Технология интуитивных решений
Практика в бизнесе
Денис Иванович Загребиль

© Денис Иванович Загребиль, 2025

ISBN 978-5-0067-7170-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Технология интуитивных решений. Практика в бизнесе.

От автора

Когда я начинал собирать материал для этой книги, главным ориентиром для стала живая и многолетняя практика: наблюдения, работа с людьми, собственные открытия и уроки. Эта книга – результат стремления поделиться личным опытом применения технологии МС с точки зрения психологии и внутреннего развития.

Мне важно показать читателю не только теорию и механизмы, но и реальные истории, ситуации, с которыми сталкивался я сам. В книге вы не найдёте в явной форме практические советы, основанные на тех изменениях, которые лично прошёл: как справляться со стрессом, перестраивать мышление, развивать внимательность, формировать новые привычки и находить внутреннюю устойчивость.

Приглашаю вас не просто прочитать истории, а осмыслить и применить то, что вы можете применить. Для большей эффективности своей деятельности и большей устойчивости внутреннего состояния собственной жизни. Надеюсь, мой опыт и искренние наблюдения помогут вам сделать шаг к гармонии, уверенности в себе и выстраиванию более осознанных отношений с собой и окружающими. Для меня эта книга – возможность поддержать тех, кто идёт по пути саморазвития и психологического роста. Идет, пытаясь совмещать с бизнесом или предпринимательской деятельностью.

Для кого эта книга

Эта книга адресована профессионалам, которым важно видеть не только формулы успеха, но и реальные сценарии внедрения новых подходов – с ошибками, открытиями и вдумчивыми выводами. Она, надеюсь, будет полезна HR-специалистам, аналитикам, менеджерам по развитию, руководителям отделов, а также всем, кто работает с людьми и ценит честный взгляд изнутри на изменения в бизнесе.

Если вам ближе истории из жизни, чем абстрактные концепции, и вы ищете подтверждённый опыт перемен – эта книга для вас. Здесь нет попытки научить, но есть искреннее желание поделиться наблюдениями, практическим опытом и находками, способными вдохновить на собственные осмысленные и интуитивные решения.

Каждый раздел опирается на личный опыт автора, многолетнюю профессиональную практику и реальные кейсы. В книге можно найти некоторые прикладные рекомендации по повышению результативности, трансформации мышления и управлению эмоциями, учитывающие реальные вызовы и типичные ситуации из жизни специалистов и широкого круга читателей.

Книга ориентирована также на всех, кто заинтересован в повышении качества личной и профессиональной жизни и стремится глубже понять внутренние процессы и закономерности развития личности.

Как и почему появилась эта книга

Когда только начинал знакомиться с технологией интуитивных решений у меня было не так много информации о том, что это такое? Пустышка инфобизнеса, завернутая в психологическую обертку или работающий и эффективный инструмент.

Из опыта работы венчурным аналитиком я очень хорошо знал, что многие технологичные бизнесы, подходы, системы действительно работают и приносят результат. Просто они мало кому известны. По разным причинам. Может технология верных решений как раз такой случай?

В случае с Технологией верных решений (далее по тексту – молнии-стрелки/ технологии мс/мс) ситуация была немного другой. В Сети уже можно было найти материалы, дающие более-менее целостную картину. Об авторе, содержании, способе освоения. Можно было найти отзывы вне летописи, доступной только для «аттестованных» стрелочников.

Но что такое отзывы? И я сейчас говорю не об отзывах о технологии, хотя и среди них таковые есть. По большей части эмоциональные, с пылу с жару – какое классное обучение и какие суперские ведущие, и какой классный вайб.

Но что потом? Где результаты применения технологии в повседневности, в бизнесе? И не через день-два-месяц. Их не было.

Мне очень не хватало примеров из бизнеса. Я буквально выискивал их в «открытых источниках». Найденные один-два, может быть, три были очень краткими. И напоминали «фотографии» – вот так вот стало.

Уже после начала обучения я находил в сети профили «первопроходцев» и смотрел, искал «следы» применения ими технологии в бизнес-контексте. По большей части стрелочники были из мира людей «помогающих профессий». Значит ли это, что за все время присутствия технологии на рынке она не применяется бизнесменами? Конечно нет. Думаю применяется. Многими уже неосознанно – как дышать, ходить. Что им о ней писать и главное – зачем?

Также среди освоивших технологию, прошедших обучение я не нашел представителей «бизнес-структур». Кого-то, кто работал бы в найме, в компании, структурном бизнесе. Фрилансеры, консультанты, частнопрактикующие специалисты? Пожалуйста. А, например, менеджеры среднего звена какой-либо компании – не разглядеть.

Короче говоря, мой исследовательский интерес не был в полной мере удовлетворен. И тем не менее. Результат поисков внес свою лепту в решение пройти обучение. Ответ на вопрос «вступительной» анкеты:

Кто и что повлияло на Ваше решение стать курсантом Уникальности?

был таким:

«Отзывы о результатах, особенно те, которые касаются бизнесовых «аспектов». Новизна, простота и методика «для каждого». Неудовлетворенность результатами других… практик. Последовательность и преемственность методики, масштаб замысла.

Конечно же скорость ответа и реакции методиста, Виктории и Константина. На решение стать курсантом, начать уже сейчас, без откладывания, в значительной мере повлиял Константин Бодырев».

Я прошел обучение. Если сейчас в твоей, читатель, голове появляются ассоциации с каким-либо известным тебе по прошлому опыту обучением – на курсе переподготовки, повышения квалификации или «вебинаре», марафоне – оставь их. Неет, обучение больше напоминает индивидуальную работу, наставничество.

Самое начало практики, более 3-х лет назад пришлось на период, когда я работал менеджером по продажам. Может быть, когда-то появится «приквел» с рассказом о том периоде применения технологии. А пока следуем дальше.

Предшествующие написанию этих строк 2—3 года я в основном действовал в роли рекрутера. Наблюдения, записки, заметки, размышления, накопившиеся за время практики, применения технологии интуитивных решений в течение этого периода собраны в мини-книгу. В основу книги легли примеры из личного опыта в контексте бизнес. Немного размышлений на тему и совсем немного об ограничениях в продвижении технологии «на рынок» технологии.

Первый пост на тему «интуиция в бизнесе», на примере деятельности «одного рекрутера» появился почти два года назад – в 20-х числа августа 2023 в ТГ- канале. Канал я не продвигал. Изредка давал фрагменты в одной социальной сети и ненавязчиво спрашивал об интересе к теме. Расчёт был на любопытных, активных, заинтересованных, своих, близких по духу. Кто захочет спросит или найдет.

Сегодня, 2025 г. в чате канала 20 человек и в половину меньше подписчиков. Часть я знаю лично, со многими не знаком. Кто-то из них – прошедший обучение, кто-то все еще интересующийся. А кто-то – а что такого, я и так уже по интуиции действую. Константин Болдырев, автор, разработчик технологии называет таких неосознанными стрелочниками. Я добавлю – несознательными.

В течение двух лет делился в канале историями о применении технологии молнии-стрелки в своей бизнесовой деятельности. Какие-то представляли собой зарисовки в моменте, но большая часть – протяженные во времени. Делал это сознательно, чтобы оценить эффект и результат действий по стрелке в протяженной перспективе. А не только в моменте – вау, здорово, легко.

Единственное, ну может не единственное, окей, что останавливало от более полного проявления в Сети меня в теме мс – это следование принципам NDA¹.

Я действовал в роли рекрутера, у которого в NDA включено все. Вот т. е. буквально – все. Не видел, не слышал, не говорил, не читал, ничего не знаешь. По этой же причине не вошли в книгу почти два десятка заметок о плане найма. Конечно, я бы не раскрыл цифры, показатели, не называл бы кандидатов поименно. Но даже и без фактуры занавеска на кухню оказалась бы приоткрытой. И стали бы доступны детали «технологического» процесса.

Приходится также следить, чтобы линии не «перекрещивались». Понятно, что где-то, кто-то, как-то увидит. Все не предусмотреть и не учесть. Да уже сейчас, среди подписчиков в сети, где появлялись фрагменты есть и экс-кандидаты и действующие нанятые. Т. е. как минимум, понимающие на какой «базе» появлялись посты.

Как в таком случае рассказывать о рабочих ситуациях? Максимально обезличено, от первого лица. Опуская конкретику и детали. Что я и попытался сделать, собрав заметки в книгу. Материал для них – в том числе и рабочие ситуации, результаты. О чем писать было крайне сложно. Без риска сказать что-то лишнее. Но мне кажется удалось.

И со временем появилась потребность собрать это все «в кучку», отсечь лишнее, добавить необходимое. Подвести своеобразный промежуточный итог практики. Надеюсь, описанные примеры послужат ориентиром для тех, кто пойдет следом, рядом или может впереди. Вдохновят на то, чтобы действовать из своей правды, чувства уверенности в последствиях и результатах действий. Какими бы они нелогичными ни казались.

И прежде, чем вы двинетесь дальше по страницам этой мини-книги обратите внимание на два важных момента.

Технология интуитивных решений «молнии-стрелки» больше инструмент индивидуального пользования.

Это значит, что вы не можете применить ее к действиям других людей. Ваши действия – ваша правда и ваши результаты. Впрочем, вполне возможно что влияние ваших действий, предпринятых по стрелке, на других участников ситуаций или событий зависит от вашего же масштаба. Тем не менее, как мне сейчас представляется, подход к мс-технологии как к инструменту «масштабирования бизнеса» не является действенным.

И второе. Действия по мс в контексте «бизнес» не всегда влекут результаты, могущие быть выраженные в цифрах, метриках, деньгах, лидах² и т. д. Всегда происходят качественные изменения состояния, ситуации, отношений, проектов, задач.

И измерить их результаты в цифрах не всегда возможно. Невозможно сравнить результаты, например, рекрутера, действующего по стрелке с результатами обычного рекрутера. Даже если каждый из них будет руководствоваться одними и теми же правилами и метриками, действовать они будут в разной «среде».

Благодарности

Посты в ТГ канале своим периодическим появлением обязаны Константину Болдыреву. Его живой интерес, вовлеченное размышление и комментирование помогали продолжать. Цитаты классиков и мысли old-school психолога, современника-новатора оставались на подумать.

В некоторые моменты раскрывали аспекты «практики» с трудом осознаваемые мною лично.

Отдельные слова благодарности Ирине Казаковой. Во время, когда казалось, что посты это только «дневник наблюдений». И в голову приходили мысли – а это кому-нибудь нужно? Ее:

«Денис, спасибо огромное, что пишешь. Читаю тебя и понимаю, что твой путь очень схож. Мне он ощущается очень близким, органичным, честным… И, вот, через это удалось осознать чётче своë пройденное. Путь МС конечно же для сознания не быстр» подлили топлива в мой бензобак.

Спасибо безмолвному читателю здесь и активному писателю в другой в другой социальной сети Анатолию Клепову. Его интереснейшие публикации на тему интуиция, шоколад, примеры интуиции как малоизвестной стороны жизни известных персон, в том числе и наших современников, были своеобразными маячками. Вот, тема звучит.

Заметки кончились бы, и книга не появилась бы не скажи Анна Уттэ на мое робкое:

«Есть крохотный канальчик с чатиком на 16 человек, там, в основном, рекрутерские истории с использованием интуиции, технологии определённой. Большую часть я не публиковал в чате и не знаю, опубликую ли. Наверное, когда-нибудь, может быть, опубликую. В общем, если хотите заглянуть, прислать ссылку.»

«Денис, да, конечно, очень интересно. С удовольствием буду читать. Присылайте. Почитаю, поделюсь своими впечатлениями. Я вообще прям обожаю такие вещи».

Гугло-кратная благодарность Н. Если она когда-нибудь прочтет ей и без дополнительных слов будет понятно – за что.

1. Введение. Что такое технология МС?

Технология МС – технология молнии-стрелки. Используемое мной словочетания для краткости и в качестве синонима для «технологии интуитивных решений».

Почему -молния-стрелка? Молния – как краткий, интуитивный ответ на вопрос сделать или не сделать, что сделать. Ответ, овеществленный в слове или словосочетании. Стрелка – сигнал, ощущение в теле. Ясно калибруемое на да – сделать, нет – не сделать. Отсутствие ощущения «да» – все равно как нет.

Технология верных решений как продукт давно присутствует на рынке. Автор – Константин Болдырев.

Суть технологии

Молния – это внезапная идея, озарение, инсайт, приходящий как ментальный сигнал, интуитивная подсказка, которая указывает на верное решение или следующий шаг.

Молния – это акт сокращения сознания до слова-инварианта, словосочетания – приказа, который откликается в теле стрелкой.

Стрелка – это телесное ощущение, внутренний индикатор, который позволяет почувствовать правильность или неправильность выбранного пути. Это может быть тепло, покалывание, напряжение или расслабление в определённой части тела. У каждого по-разному.

Принцип работы: человек учится распознавать и интерпретировать эти сигналы, чередуя интуитивные озарения («молнии») и телесные реакции («стрелки»). После получения подсказки важно сразу же совершить действие, не рационализируя и не сомневаясь, чтобы не потерять импульс.

Практика: регулярное использование метода позволяет принимать решения в условиях неполной информации, отличать истинную интуицию от эмоций и мыслей, а также освобождаться от неактуальных обязательств и болезней.

В Сети вы можете также найти первоисточник по МВА Интуитивности, Самоучитель по уникальности, Проект «Уникальность», «Интуиция как инстинкт», «Тренинг верных решений» и др.

Какое решение считать верным, а какое нет? Критерий субъективный. Не всегда рационально возможно объяснить почему такое-то решение верное. Особенно, если в моменте логически «вычисляемые» последствия не кажутся благоприятными. Только по прошествии достаточно продолжительного времени возможно сказать: «а вот если бы тогда сделал так, то все было бы по-другому».

Почему я использую слово «технология». Понимание как технологии сформировалось на базе личного опыта обучения, общения и практики. Именно технология, т.к. универсальна, применима для любых ситуаций.

Мое знакомство с Константином Болдыревым и МС (технологией молнии стрелки – далее по тексту всей мини-книги – #мс, МС) началось более 5 лет назад, на vc ru., в интернет-издании о бизнесе, стартапах, инновациях, маркетинге и технологиях.

В комментарии Константина под одной из публикаций о везении и удаче взгляд зацепился за «даже создать тренировочную методику».

Вот этот комментарий

«Интересно, что феномен удачи – это такое переживание, которое происходит «после», а не «до». Нельзя заранее сказать, будет ли какое-либо действие, решение, поступок удачным или нет. А вот «после» вполне можно. Мы часто слышим «это было удачное решение, или удачное стечение обстоятельств». Главное – «было». Т. е., как бы, подчеркивается, что удачный результат не был предрешён, в нем нет влияния человеческой воли. В любом случае такое влияние случайно.

При этом мы провели длительный эксперимент (на данный момент это 8 лет), и на большом массиве данных удалось пронаблюдать, что «удачливому результату» предшествует некоторый стандартный набор (и последовательность) событий. И удалось описать, воспроизвести такой набор событий. И даже создать тренировочную методику!

Так что теперь это может по собственной воле повторить любой желающий – как оказалось, это вполне тренируемый набор навыков, что подтверждается свидетельствами многих людей.»

Что? Методика? Любой желающий, тренируемый набор навыков? Так это ж технология, «оплаченная» 8 годами эксперимента. Конечно, я не мог пройти мимо. Скажи мне вот есть технология того-то и того-то, и все, я начну думать, как бы ее протестировать, проверить, начать использовать. Конечно, я попадаюсь на уловки маркетологов. Которые беззастенчиво используют желание публики получить волшебную таблетку, универсальную методику. Вжух и готово. По щучьему велению, по моему хотению. И вот это вот все.

Трансерфинг реальности, творческая визуализация, марафон желаний и множество подобных – не более чем убедительные концепции. Умозрительные конструкции, действенность которых подтверждена малочисленными счастливчиками. Попробовал и получилось.

Узнав о технологии #мс я загорелся попробовать. А точно это технология? Мой аналитический ум требовал заняться исследованием и экспериментированием. И вот к каким выводам тогда я пришел. Почему все же технология?

Универсальность. Любой может воспроизвести действия с требуемым качеством и в определенной последовательности и получить результат, для которого предназначена технологий. В маркетинговых материалах проекта не было оговорок, ограничений или требований к желающим пройти «МВА интуитивности». МВА Интуитивности одно из коммерческих названий методики.

Объективность результатов. Отзывы учеников, пользователей не просто «ой, нам все понравилось, так здорово, что просто вау». А – да, делали то-то и то-то, ситуация сложилась так-то, результат оказался таким-то.

Результатов было много. Аж на целую летопись. Летопись методики. Прямая речь, цитаты, не просто восторженные отзывы. Другое дело, что доступ к летописи платный, интегрирован в курс обучения. Но, разве это могло меня остановить? Человека, умеющего искать в открытых источниках. Даже если они закрыты.

Найденного материала было достаточно, чтобы убедиться – да, технология.

Длительность разработки, тестирования, использования. Несколько десятков лет, без преувеличения. Кто-то может сказать почему так долго?

Во-первых, старая школа, научный подход, большой и разноплановый профессиональный опыт разработчиков.

Во-вторых, автор, разработчик, Константин Болдырев сам следовал и следует методике. Для стороннего наблюдателя, исследователя, как, например, автор этой книги – подтверждение «верности решений» – долгий линейный путь. Для разработчика – короткий и нелинейный.

2. Обработка информации

Книга, которую вы сейчас читаете – продукт обработки информации, полученной из различных источников. Практика автора, осмысление и осознания, добытые в ходе приобретения опыта.

Зачем и почему в этой книге глава об информации? Я долгое время работал аналитиком. Мне приходилось иметь дело с разными данными. И структурированными, и не структурированными. И цифрами и буквами. Конкурентная разведка, маркетинговая и венчурная аналитика, немного финансовой аналитики, бизнес-анализ – вот далеко не полный перечень моих ролей и объектов анализа.

Добавьте к этому личную особенность автора – стремление к осознанности, и склонность к анализу. Вечному поиску ответов на вопросы как, почему, что еще можно сделать.

В одной компании, где я работал аналитиком Департамента стратегических проектов мне даже подарили кружку с тэгом #анализирую все.

Оставим в стороне подробный разговор об определении и содержании понятий – данные, сведения, информация. В конкурентной разведке, да и в целом в аналитической работе их следует отличать. Или хотя бы понимать с чем мы имеем дело в каждом случае. Оставим в стороне, но базу все-таки дам.

Сведения, данные и информация – базовые понятия в аналитической работе, которые часто используются как синонимы, но имеют различия по смыслу и уровню обработки.

Сведения – это любые отдельные факты, сообщения или наблюдения о событиях, объектах, процессах, которые еще не структурированы и не обработаны для дальнейшего анализа. Сведения – это «сырой материал», может быть превращён в данные или информацию в зависимости от степени их формализации и обработки.

Источниками сведений для книги послужили, как упоминалось в начале, заметки в телеграмм канале и зарисовки из «дневника стрелочника», комментарии некоторых участников, отзывы и др.

Данные – структурированные или неструктурированные записи, которые могут принимать различные формы: числа, текст, изображения, таблицы, базы данных, результаты опросов. Данные сами по себе не несут смысла, пока не будут интерпретированы в определённом контексте.

Можно считать данными – «структурированные» посты в телеграмм-канале

Информация – интерпретированные, осмысленные и значимые данные, которые имеют ценность для пользователя в конкретном контексте и могут влиять на принятие решений. Информация возникает тогда, когда к данным добавляется смысл, контекст и цель, что позволяет использовать её для анализа, прогнозирования, принятия решений и построения стратегий.

А информация в книге – по сути сведения плюс данные осмысленные, обработанные и упакованные в книгу.

Надеюсь, информация, содержащаяся в этой книги окажется вам полезной.

Есть еще один нюанс, о котором стоит сказать. Сегодня Интернет – среда и общения, и получения информации, обмена, развлечения. Все же слышали упоминание в бизнес-контексте «офлайн» бизнес, «онлайн» бизнес? Но разница может быть и не очень большой. И тот и другой используют «информационно-коммуникационные технологии».

А вот для общения разница может быть колоссальной. При офлайн общении участники не просто содержательно обмениваются сведениями и данными. Происходит множество, в т.ч. и энергетических процессов. Слово «энергетических» использовано здесь только чтобы подчеркнуть характер процессов, не наблюдаемых и пока еще не могущих быть смоделированными в интернет-среде.

Точно так же и при работе с информацией можно заметить отличия. Одно дело вы работаете с текстом, другое дело расспрашиваете человека за чашкой чая. Разный объем внимания, разные объекты внимания. Двухмерность при работе через экран монитора, в сети. Объемность при встрече в кафе. И как следствие – разная информация, получаемая в онлайн и офлайн общении.

Хочу сказать еще об одной особенности, влияющей на использование технологии. Чем более человек сфокусирован на работе с цифровыми инструментами, тем меньше обращает внимания на тело и его сигналы. В этом была одна из сложностей в начале практики. В моей работе было много «цифровых технологий».

В моменте, когда внимание на мониторе тело, как будто исчезает из объема восприятия. И требуется делать специальные паузы, регулярно выныривать из процесса. Не просматривать непрерывно резюме кандидатов и тут же им писать. Теряя ощущение времени. А делать либо поэтапно, либо короткими «импульсами» – стараясь осознавать и опуская глаз в тело.

Чем дольше ты в мониторе, тем быстрее внимание становится туннельным, мозг увлекается решением задач и все, ты уже не здесь… перед компьютером. А где-то там – по ту сторону экрана.

Поэтому первое время было очень сложно перестроиться на другой режим. Использовать для обработки информации не только мозг, а и сигналы тела.

Как было – вошел в процесс и пока не сделал, не вышел. Обзвонить 30 кандидатов. Неет, не идет, отвлекают, но я же поставил план, у меня же есть задача. Потому что если я не обзвоню 30 кандидатов, то не будет результата. Вакансия останется незаполненной дольше, чем хотелось бы.

Поэтому, ты сначала обзвони, а потом уже иди вейпом дыми – говорил мне кто-то внутри. Так было раньше. А сейчас? В моменты, когда отвлекли или когда абонент-не абонент мне удается опустить глаз в тело и спросить: продолжаю? пауза?

«Опустить глаз в тело» – непонятно как это? И что значит? Это широко используемое в методике, технологии образное выражение. И у прошедших обучение стрелочников не вызовет вопросов. Да-да, рекомендую пройти хотя бы мини-тренинг. И не по книге, а с живым сопровождением.

В общем, вывод короткий:

Чем более вы сосредоточены на «умственной задаче» и потреблении, обработке «бумажной» информации, тем меньше у вас остается интуиции.

В языке мс-методики есть такое понятие – «информационное событие». Относительно которого и применяется технология: либо сон, либо вы побыли на вебинаре, либо прочли какую-то книгу, либо вы с кем-то поговорили – это всё информационные события.

Когда актуальное что-то происходит, когда какая-то информационная ситуация. Но надо сказать, что для того, чтобы была возможность полноценно использовать всю #мс механику, нужно понимать, что внутри нас есть тоже информация, есть содержание, которые тоже должны быть подвергнуты пересмотру с использованием механизма Молнии/Стрелки. А когда вы заняты «работой на компьютере» то меньше вашего внимания на теле. Ваши информационные события ограничены поступлением новой информации и только. И тем сложнее «услышать» сигналы тела. Поэтому важно делать паузы и переключать внимание. Первое время я включал таймер на 40—45 минут. По мере наработки навыка стал делать паузы и перерывы по внутренним ощущениям.

И еще один важный момент про информацию. Приводя примеры использования #мс в практике одного рекрутера, я старался учитывать, что часть контекста не может быть описана. Без риска сообщить читателю детали, которые другие участники предпочли бы сохранить в конфиденциальности:

Стороны обязуются не раскрывать какую-либо информацию или данные, полученные в ходе выполнения настоящего Договора, каким-либо третьим сторонам в течение срока действия настоящего Договора и после окончания срока действия настоящего Договора. (типовое положение договора о неразглашении).

Поэтому цифры, там, где речь идет про эффективность даны обобщенно или только с личного уровня исполнителя.

Истории о применении молнии-стрелке в деятельности рекрутера относятся к нескольким проектам.

3. Решения в бизнесе: конфликт логики и интуиции

Каждый день люди принимают решения разной сложности, которые во многом зависят от их индивидуальных логических умозаключений, операций или интуитивных озарений, импульсов. Этот процесс занимает центральное место в деятельности человека. Принятие решений играет очень важную роль в современном мире. И в условиях повышенной неопределенности, быстрой изменчивости обстоятельств, событий.

В бизнесе очень много рационального, основанного на цифрах и логике, заданных регламентах, требованиях к исполнителям (делай так, а так не делай). Интуитивные решения допустимы при некоторой степени самостоятельности, ответственности и/или высокой квалификации.

Чем ты больше исполнитель, тем меньше у тебя возможностей действовать по интиуции. Меньше, чем, например у руководителя. Который как минимум не обязан объяснять свои решения подчиненным. А как максимум отвечает перед вышестоящими только за результат.

Возможность исполнителя действовать по #мс, или не совершать какие-либо действия только потому, что у него нет молнии-стрелки неизбежно рождает конфликт. Поведение такого подотчетного исполнителя в глазах вышестоящих руководителей может казаться нелогичным, безответственным и даже недобросовестным.

Невозможно объяснить бездействие словами «я не в ресурсе» или «интуиция мне подсказывает, что». Для того, чтобы обосновать свои действия по интуиции, кажущиеся коллегам или руководителям необоснованными или странными приходится находить понятные аргументы. Иногда это возможно, но не всегда. Может возникнуть вопрос – зачем что-то объяснять? Я просто знаю – так хорошо и правильно. И мое знание основано на моей же твердой уверенности. Подкрепленной сигналами тела. И этого достаточно. Нет, недостаточно.

Поэтому появляются или могут появиться конфликты. Что понимать под конфликтом? Невозможность найти вариант решения, одинаково устраивающий обе стороны. В отношениях начальник-подчиненный или заказчик-исполнитель какие могут быть конфликты? Один говорит, платит, другой делает. Один требует больше, платит столько же, другой делает больше и ожидает изменения оплаты. И вот уже и почва для выяснения отношений в будущем.

В моем опыте больше всего конфликтов на тему «как делать» и «для чего делать». Не припомню, чтобы с кем-то спорил о «что делать». Что делать – это про задачи или функционал, как говорят hr, и о том, какой результат ожидается. Рекрутер помогает нанимать, выполняя набор действий. Результат, например, кандидат, прошедший испытательный срок. Что тут может быть непонятного или вызывать сопротивление? Да ничего. Кроме способа «как делать» и «для чего».

Более подробно об этом будет далее.

Пока же в качестве наглядного примера возьмем пример с согласованием договора.

Пример

Внезапно получаю предложение подписать договор на новых не очень, мягко говоря, приемлемых условиях. Т.е. вместо действующего договора контрагент предлагает подписать новый.

Условия нового договора фактически представляют собой откат на исходные. На те условия, что были предложены в начале отношений, год назад и позднее в ходе не быстрых согласований были изменены.

Конечно, получив договор с новой редакцией части пунктов я предлагаю соответствующие дополнения и изменения к новому. Контрагент тотально молчит 4 дня, показывая тем самым, что к диалогу не готов.

Не присылает ни подтверждения – «окей, подумаем, свяжемся». Вообще ничего – тишина. Через четыре дня предлагает подписать соглашение о расторжении старого. Оставив за рамками диалога новое. Странно, вы не находите? Причем это соглашение о расторжении я получаю уже за подписью компании и задним числом. Я молчу, меня больше интересуют условия нового. Т. к. ни прерывать отношения, ни прекращать работу я не хочу.

По всем бизнес-«канонам» мне бы надо проявлять активность и настойчивость:

– Чего молчите, согласны, с чем не согласны, давайте обсудим и т. д.

Но… Внутри «приказ» – молчи. (Приказ – термин из технологии #мс). Я и молчу. А между тем, у компании на согласовании некоторые документы, без утверждения которых я не могу продолжить работу. И тоже – 4-дневное молчание на эту тему.

Жду и молчу, немного в напряжении, конечно. Дни идут. Я что-то делаю по текущим задачам. Но скорее в поддерживающем режиме, по инерции.

Положения нового договора, полученного для подписания, были старыми. Как если бы и не было всех предыдущих изменений и согласований условий. Как так, почему?

Я продолжал молчать. Отвечая и действуя по #мс. Возможно, это покажется странным. Такое нелинейное действие. Особенно, если учесть, что сам факт неопределенности с договором сильно сказывался на финансовом состоянии. Тем не менее процесс согласования шел. Опустим детали. Согласовали мы финальную редакцию только через три недели. Согласование закончилось максимально благоприятно.

Как в том непростом процессе помогала #мс? Сейчас разложу по полочкам. Очень кратко. Для понимания всего процесса, особенностей и «механики» опять-таки рекомендую пройти курс обучения технологии и только потом читать про теорию. Да, сначала обучение на практике, а не самообучение по книгам.

В каждый момент времени в процессе согласования договора было несколько вариантов решений. И каждый выбор сокращал последующее количество возможных вариантов действий. Важно было в начале разделить на «да-нет» и соответственно двигаться дальше.

Другая сторона реагировала со скоростью черепахи и ее медлительность создавала напряжение ожидания. Ждать или торопить, да-нет – также разделял по стрелке. Ждать было сложно. Сейчас, когда пишу эти строки, удивляюсь как это тогда так классно получилось. Фактически удалось и не торопиться, и не медлить.

Итого. Следование стрелке делает возможным выбор из множества вариантов, предлагаемых умом. А уж поверьте мне, ум нагенерировать вариантов действий может много. Как минимум три. Делать-не делать – ждать. Шучу, конечно. Но точно, не один и не два.

И второе, в чем помогает #мс – следовать течению событий без спешки и торможения. Я говорю сейчас про конкретный пример – согласование как бы нового договора.

Брать паузу, избегать лобового столкновения и разглядывать «победу» – мой привычный способ действий. Другое дело, что раньше было больше от ума, логики в выборе решений. Сейчас же еще и «по интуиции». Говорю «еще и», потому что до «сначала только по интуиции» остается какая-то часть пути.

Мог бы действовать привычным для себя способом – настойчиво и активно, постоянно напоминая и спрашивая. Предлагая, проявляя инициативу, получил бы я благоприятный для себя результат? Думаю да. Но сил и энергии потратил бы кратно больше за тот же период времени. Интенсивность и напряжение были бы больше. Результат такой же.

По прошествии нескольких месяцев ситуация повторилась. Уже не с договором, а с дополнительными приложениями к нему. Согласование заняло еще больше времени, чем непосредственно договор. Действовал я так же, как описал выше.

Разницу в продолжительности периода согласования усматриваю еще и в изменениях среды. Под средой понимается, говоря бизнес-языком, изменение макроэкономической ситуации и появлением новых циклов, новых процессов в компании.

Как если бы ваш корабль вышел в море и где-то за горизонтом погодная обстановка изменилась. Экипаж и пассажиры не могут повлиять на ветра, волны, дожди и смерчи и все что остается – действовать соответственно складывающейся обстановке.

Действуя по стрелке, я уклонился от обострения отношений, уменьшил вероятность конфликта. Да, решение ситуации заняло больший промежуток времени, чем если я бы действовал более активно. Но мне представляется, что решение было более экологичным. В итоге, устроившем обе стороны. И не ставшее причиной прекращения деловых отношений.

Стоило ли оно того? Глядя через цифры сказать сложно. Однозначно можно утверждать, что ситуация разрешилась сообразно имеющимся тогда возможностям и к удовлетворению участников.

4. МС против планов: когда результат – не главное

Заголовок, конечно, немного провокационный. Как так – результат не главное, когда мы говорим про бизнес?

Цель бизнеса – получение прибыли. Конечно, есть примеры работающего бизнеса с убытками. И достаточно долго работающего. Вы без труда найдете множество примеров и российских и международных компаний. На чем и когда такой бизнес начинает генерировать прибыль отдельный вопрос. Ответ, на который выходит далеко за рамки и замысел настоящей книги.

До какого-то этапа получение прибыли является первоочередной задачей бизнеса. Планы по выходу на прибыль строятся на основании либо уже достигнутых результатов, либо на оценках перспектив. В обоих случаях с опорой на цифры. Юнит-экономика, цикл сделки, конверсия, емкость рынка и т. д.

Для этого регламентируются и оцифровываются внутренние процессы – какая производительность сотрудников, кто чемпион в продажах и почему. Как создать команду истинных и высокоэффективных профессионалов, снизить издержки и себестоимость процессов. Оцифровывается и считается многое. На уровень непосредственных исполнителей спускаются метрики и показатели эффективности. Выполняешь – молодец, будет результат и у тебя, и у отдела. И у компании. Заработают все.

Планы декомпозируются настолько детально, насколько возможно. С развитием удаленного формата работы и поворотом к профессионализму сотрудников некоторые компании отходят от жесткого и строгого контроля их повседневной деятельности. Оставляя контроль по результату. Крутись, вертись как хочешь, но вот такие задачи должен выполнять в таком-то объеме. Задают ограничения и требования к ведению процесса и качеству результата:

Быть на связи в рабочее время, в состоянии предоставить отчет о результатах и планах. Выполнять правила компании такие-то.

Сотрудник, выполняющий в компании HR-функцию, будь это рекрутер или менеджер по подбору персонала, директор по персоналу или даже современный HRBP (human resources business partner) – важный элемент обеспечения успешного и эффективного бизнеса.

Естественно, что и его результат также оценивают по определенным показателям. И устанавливают задачи выполнение которых может быть измерено.

Например:

1. Оценивают скорость найма

2. Количество закрываемых вакансий

3. Измеряют качество подбора – сколько кандидатов прошли испытательный срок

4. Построение предсказуемой воронка подбора – количество нанятых к количеству откликов, конверсия кандидатов из этапа в этап, процент выполнения тестовых заданий кандидатами и др.

5. Выполнение плана найма – найм определенного количества в определенные сроки.

В своей работе я и сам считал такие метрики. Потому что помимо собственно результата: закрыл вакансию в срок/не закрыл мне было важно и понимание своей эффективности.

Стремясь к результату, я отслеживал количество, качество и эффективность повседневных действий, направленных на его достижение. Считал и анализировал многое. Почему было важно оценить эффективность? Производительность и продуктивность любого исполнителя имеет ограничения. Время. В сутках 24 часа, а в месяце 176. Даже если приплюсовать сверхурочное время, потраченное на анализ, получится не так и много часов.

А зачастую так и было. Аналитика шла фоном, такова моя особенность. На то, чтобы более внимательно посмотреть на происходящие процессы, требовалось переключение из режима «менеджер» в режим «аналитик». Это два разных состояния и два разных вида деятельности. Исключения типа – интерим-менеджер³, роп-шеринг и подобные с «консалтинговой» составляющей не в счет. Где такое переключение подразумевается самим характером деятельности как уже сформированный навык.

Главный результат, на который я нацеливался и от которого зависел мой доход – определенное количество закрытых позиций в отчетный период. Другими словами – план найма. Я знал, что надо делать. Но у меня поначалу не было ни малейшего представления насколько много, как быстро и в какой последовательности. Все позиции, с одной стороны, были равноценными, 1—2 назывались приоритетными, первоочередными. Но для меня все они были равноценными с точки зрения вклада в общий результат.

Работать приходилось одновременно над несколькими. Одновременно, конечно, фигура речи. В реальности эта одновременность проявлялась как быстрое переключение от кандидата к кандидату. От вакансии к вакансии. От одного действия, к другому. Быстрое переключение и мгновенное погружение в новый контекст.

По мере набора опыта, за несколько месяцев появились цифры. Я уже примерно представлял состояние рынка кандидата, сколько интервью и собеседований я успеваю проводить, и какая конверсия из первого контакта в «вышел на работу». Еще раз повторю. Был план, были действия, повторяемые для его достижения, и постоянная аналитика, рефлексия. Где недорабатываю, что можно сделать лучше, быстрее, по-другому. И так далее.

Достаточно быстро я пришел к тому, чтобы начать делить дела на срочные и не срочные. И на регулярные и внеочередные. Рабочее время было разделено на слоты. С..до… я делаю то-то, а с… до… я делаю то-то. Составил «распорядок дня» так, чтобы кроме времени для рабочих задач оставалось время для всего остального – личные дела, отдых, прогулки и др.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

NDA- non-dsclosure agreement, соглашение о неразглашении. Подразумевает под собой договоренности участников о неразглашении коммерчески значимой или конфиденциальной информации, ставшей известной в процессе взаимодействия.

Вернуться

2

Лид – заявка, обращение потенциального клиента

Вернуться

3

interim manager – временный управленец – опытный руководитель, которого нанимают на ограниченный срок для решения конкретных задач или кризисных проблем.

Вернуться