Андрей Тысленко
Менеджмент. Организационные структуры управления

Предисловие

Любой менеджер, бизнесмен, просто специалист, наконец, любой человек, оказавшийся в системе отношений «руководитель – подчиненный», рано или поздно берет профильную книгу и открывает раз- дел «Организационные структуры управления»; узнает, какими они бывают, что такое «лимит коммуникаций», что все это – отражение целей и стратегии компании, и каких успехов известная компания достигла в этой области.

Следующая фаза – использование найденных знаний. Здесь выясняется, что не любая структура является организационной, и тем более – управления. То, что хорошо для «Дженерал Электрик», для ТЭЦ № 2 в Рязани – разрушительнее ядерной бомбы, что «лимит коммуникаций» – отнюдь не единственная и далеко не исчерпывающая характеристика, что на практике знаменитая матричная структура нигде не работает.

На этой стадии большинство прекращает исследования. Но наиболее упорные продолжают по крупицам, из различных источников, практики, мнений собирать понимание того фундамента любой организации, который называется «организационная структура управления».

Предлагаемая читателям работа – результат подобного «собирания». Не претендуя на исключительность и абсолютную полноту, на- стоящая книга – попытка ответа на извечные вопросы управленцев «Как и почему возникает организационная структура управления?», «Как ее оценить?», «Как и почему она меняется?», «Как уйти от проблем при ее реализации?», «Какую модель выбрать для ее отображения, исследования или работы?» и многие-многие другие.

Приводимые данные, выводы, оценки и примеры в основном сделаны на основании результатов проектно-исследовательских работ, выполненных при непосредственном участии или под руководством автора. Это более семидесяти проектов по оптимизации организации управления и более ста организационных диагностик предприятий и организаций различного профиля, численности, рыночной специализации и т. п. Использованы публикации и данные различных источников.

Настоящая книга – попытка обобщения теоретических и практи- ческих материалов с целью создания у читателя объективных предпосылок возможно полного понимания сути и сущности того, что на- зывается «Организационная структура управления». Насколько эта попытка удачна – судить только читателю.

Предлагаемая книга имеет несколько особенностей, которые необходимо учитывать при работе с ней. Определяющая особенность – от читателя потребуется приложение определенных усилий. То есть с книгой надо научиться именно работать, так как основные понятия, данные, характеристики приводятся для осознания, понимания, внутренней переработки. Только такой подход может дать возможность их эффективного применения.

Структура книги неоднородна и по сути, и по глубине, и по содержанию рассмотрения тем. Например, разделы, посвященные теоретическим основам (1.1—1.5), достаточно сухи, нудноваты, но крайне необходимы для дальнейшего понимания. Если в самом начале вы почувствовали, что они не вызывают у вас интерес, пролистайте их, при необходимости вы будете иметь возможность к ним еще неоднократно вернуться. Разделы, посвященные свойствам человека, познавательны, но не полностью рассматривают затронутую тему с точки зрения профессиональных психологов. Для обычных управленцев эти разделы интересны. Разделы, посвященные видам организационных структур, способам их моделирования, проблемам реализации и т. п. (2—5), одинаково познавательны и полезны как начинающим, так и опытным управленцам. Разделы, посвященные характеристикам самих оргструктур и их элементов (6—9), представляют особенную ценность для практикующих управленцев и исследователей. Определенный интерес представляют данные и показатели реальных компаний, приведенные в соответствующих разделах.

Мы не считаем, что более глубокого раскрытия требуют некоторые проблемы, например, проблемы, связанные с реализацией корпоративного и холдингового управления, проблемы взаимодействия собственников и менеджмента и др. Это углубление противоречит концепции книги как способа рассмотрения наиболее общих закономерностей реализации и характеристик организационных структур управления.

Язык книги довольно тяжел, используются жесткие смысловые и терминологические связки. В качестве дополнительного инструмента восприятия и понимания рекомендуется больше использовать Глоссарий основных понятий и определений, расположенный в конце книги. Особенность Глоссария – концентрация на смысле употребляемых терминов и, как минимум, непротиворечивости их другим возможным значениям.

Выражаю искреннюю надежду, что, несмотря на вышеприведенные особенности, эта работа окажется полезной, интересной и познавательной. Но уверен, что читатель не останется к ней равнодушным.

А. Г. Тысленко

Глава 1

.

Теоретические основы исследования организационных структур управления

1.1. Понятие системы

Рассмотрение понятия организационной структуры управления (76)¹ необходимо начать с условий возникновения структуры подобного вида, а также обозначить базовый понятийный аппарат, используемый при моделировании (63) и анализе подобных структур. В любом случае понятие организационной структуры неразрывно связано и определяется понятием «система». Не рассматривая природу всех возможных видов систем, далее будем рассматривать организационные системы (75).

Система (122) – это конечное множество взаимосвязанных элементов системы (162), находящихся в отношениях (80), исключающих полностью независимое влияние групп или подгрупп этих элементов друг на друга, реализующих процесс или совокупность процессов удовлетворения актуализированного (5) требования внешней среды (16). Неразрывным понятием с понятием «система» является понятие «процесс».

Процесс (111) – заданная последовательность действий (22), а в организационных системах – заданная последовательность событий (130), ведущая к преобразованию ресурсов системы в отклик на актуализированное требование внешней среды, чего-либо во что-либо (создание чего-либо на основании чего-то). Природа внешнего требования может иметь различный характер. Для бизнес-систем это может быть требование потребителя (покупателя); для технических систем – сигнал запроса или сигнал, изменяющий состояние системы, и множество других вариаций, которые можно понимать под требованием внешней среды. Природа отклика тоже может быть различна: это может быть информация (33), сигналы различного рода и различной природы, материальная реализация какого-либо вида. Характеристики (156) отклика, как правило, определяются видом системы и способом взаимодействия (13) системы с внешней средой. Вводя понятие системы, отметим единство и взаимосвязь понятий системы и процессов. Важно понимать: система возникает и существует только как способ реализации процессов, и наоборот – процессы могут быть реализованы, только когда возникает соответствующая система. Невозможно исследование системы без исследования процессов, тем более процессов – без понимания необходимости исследования системы их реализующей. Понимание этого дуализма помогает избежать элементарных ошибок. Например, при примене- нии процессного или системного подхода при исследовании организации становится вполне очевидно, что это не два различных метода (61) исследования, а два аспекта единого исследовательского процесса.

Системы возникают, существуют, функционируют и исчезают в условиях взаимодействия с внешней средой. Во многом эта способность взаимодействовать с внешней средой предопределена понятием ресурса (113) системы, его структурой и способами создания. В наиболее общем виде под ресурсом понимают способность системы изменить свое состояние ожидаемым (заданным) образом за ожидаемое (заданное) время. Выделим две основные группы систем: системы-конструкции; процесс-системы (113) (рис. 1.1). Рассмотрим определения каждой из видов систем и их принципиальные различия.

Рис. 1.1. Виды систем

Система-конструкция (125) – конечное множество взаимосвязанных элементов, которое реализует процесс формирования реакции (115) на требование внешней среды преобразованием только внутренних ресурсов в состояние, соответствующее требуемому. Такая система не обладает возможностью привлечения внешних ресурсов; она обладает ограниченным временем существования, которое определяется начальным ресурсом.

Процесс-система – конечное множество взаимосвязанных элементов – реализует процесс формирования реакции на внешнее требование преобразованием внутренних и привлеченных внешних ресурсов в состояние, соответствующее внешнему требованию.

Примеры системы-конструкции – закрытые и нетипичные формы существования систем: автономные натуральные хозяйства; пред- приятия, находящиеся на стадиях стагнации или затухания и распродающие активы; предприятия закрытого типа, имеющие ограничения по привлечению ресурсов, и т. д. Все остальные системы, а их большинство, обладают способностью взаимодействовать с внешней средой с менее ограниченным привлечением внешних ресурсов (сырья, материалов, людей, денежных потоков и т. д.). С большой долей достоверности системы-конструкции можно представлять как одно из возможных состояний, в котором может находиться система.

В зависимости от способности изменить состояние адекватно требованию внешней среды или оказать минимальную реакцию на него определяют два основных типа систем: открытого и закрытого типа (см. рис. 1.1).

Системы открытого типа характеризуются широким набором связей (121) с внешней средой и сильной зависимостью от нее: коммерческие фирмы, средства массовой информации, органы местной власти и др.

Системы закрытого типа характеризуются ориентацией на внутренние связи, например, замкнутая религиозная община, ведущая натуральное хозяйство. По изменению состояния при реакции на внешнее влияние (14) системы открытого типа можно разделить на статические и динамические. По сути, действительно статических систем не существует, однако скорость изменений для статической системы будет либо минимальна, либо несопоставима со скоростью изменений динамических систем.

Таким образом, динамичность системы можно охарактеризовать, как ее способность меняться, своевременно и качественно реагируя на требования внешней среды. По способности сохранять параметры (81) состояния между реакциями на существенные влияния внешней среды динамические системы делятся на устойчивые и неустойчивые.

Устойчивые системы (148 ) – системы, способные возобновить реализацию процессов в заданное время и с заданным качеством после спонтанного воздействия (17) внешней среды.

Можно выделить множество свойств (120) систем, в том числе такие важные свойства, как эмерджентность (163), адаптивность (3), надежность (63), сложность (128), устойчивость (147), целенаправленность (158) и др. В наиболее общем виде с учетом ограниченных целей настоящей работы акцент сделан только на выделенные свойства систем.

Предмет дальнейшего рассмотрения – динамические системы открытого типа, находящиеся в устойчивом состоянии, обладающие высокой способностью реагировать на требования внешней среды и меняться под ее воздействием. Такие системы, параметры характеристик которых максимально приближены к параметрам эффективно функционирующей организации, представляют наибольший интерес при исследовании.

1.2. Понятие организационной системы

Организационные системы – один из видов систем – особый вид систем, в качестве элементов которых выступают люди или группы людей. Очень часто при выделении организационных систем происходит акцентирование внимания на связи между ее элементами, т. е. между людьми и группами людей.

В подавляющем большинстве случаев связь между элементами системы (людьми и группами людей) организована с применением технических средств. Уровень применяемых технических средств может быть различен. Он определяется стадией научно-технического прогресса развития общества. Когда-то это могла быть дымовая связь, оптическая связь с применением зеркал, курьерско-почтовая, электрическая, электроискровая, радиосвязь, информационно-технические системы связи и т. д.

В любом случае реализация связи между людьми всегда имеет техническую составляющую. Поэтому другое название организационных систем, получившее широкое распространение в литературе, – организационно-технические системы (77).

Особенность организационно-технической системы, предопределяющая ее качества (38) и отличие от всех других видов систем, – ее реализация с определяющим элементом в виде человека (161) или групп людей, взаимодействующих между собой по средствам технических реализаций каналов связи (37).

1.3. Бизнес-системы как один из видов организационных систем

Один из видов организационных систем – бизнес-системы. Не вдаваясь в классификацию организационных систем (она будет приведена далее), выделим бизнес-системы как особый вид систем, обеспечивающий реализацию отклика на актуализированное требование внешней среды в виде товара или услуги. Бизнес-система (7)– особый вид систем, реализующий бизнес-процесс. Подавляющее большинство существующих в мире организационных систем – бизнес-системы.

Под бизнес-системой следует понимать организационную систему любого вида, которая, с одной стороны, удовлетворяет потребительские требования общества, с другой – формирует их, создавая предпосылки для одновременного формирования и удовлетворения потребительских запросов общества. Под бизнес-системой можно также понимать организационную систему, формирующую в качестве отклика на требования внешней среды материальный товар или услугу. Особенностью, присущей бизнес-системам, является направленность системы на увеличение собственного ресурса при каждом взаимодействии с внешней средой. Отрицательное изменение ресурса бизнес-системы при транзакции (133) с внешней средой делает нахождение системы в состоянии бизнес-системы бессмысленным. Примеры бизнес-систем: торговые, торгово-производственные, производственные компании или само государство.

Признаки (103) и особенности бизнес-систем:

– в качестве элементов выступают люди;

– люди взаимодействуют между собой с помощью технических средств;

– при взаимодействии происходит преобразование собственного и привлеченного ресурсов в готовый товар или услугу;

– в результате процесса формирования отклика (в виде товара или услуги) на требование внешней среды происходит изменение ре- сурса бизнес-системы.

В случае положительного изменения ресурса при каждой транзакции (инциденте (34)) с внешней средой мы говорим об эффективной бизнес-системе. В случае отрицательного изменения мы говорим о неэффективном взаимодействии с внешней средой.

Жизнеспособное состояние системы обеспечивается максимально возможным количеством требований, влекущих положительное изменение ресурса.

1.4. Понятие бизнес-процесса. Комплексная модель организационной системы в виде бизнес-системы

Процесс – заданная последовательность действий, реализуемая конечным множеством элементов. В организационных системах это заданная последовательность событий. Процесс в организационных системах – это заданная последовательность событий, ведущая к преобразованию чего-либо во что-либо (создание чего-либо одного на основании чего-либо другого), или бизнес-процесс – процесс формирования реакции на актуализированное требование внешней среды за минимально возможное время с максимально возможной пол- нотой с учетом ограничений, обусловленных состоянием системы и возможностью потребления внешних ресурсов. Бизнес-процесс – процесс удовлетворения требований внешней среды путем создания товара или услуги. Под требованием внешней среды можно понимать требования потребителей, покупателей, организаций, любого рода систем, которые могут выступать к выделенной системе в виде макросистемы и др. В обыденном понимании «актуализированным требованием внешней среды» выступает требование потребителя, на которое бизнес-система может отреагировать в рассматриваемый период времени. В качестве отклика всегда рассматривается созданный товар (услуга), качество которых отвечает требуемым потребителем значениям и который может быть представлен в то время, которое является для потребителя актуальным. Товар или услуга создается преобразованием собственных и привлеченных ресурсов за определенное время в условиях ограниченности ресурсов. Выделим два основных аспекта удовлетворения требования внешней среды (потребителя):

– информационный аспект, отражающий собственно взаимодействие с потребителем;

– продуктовый аспект, отражающий собственно создание товара или услуги.

Соответственно, наиболее наглядной иллюстрацией бизнес-про- цесса являются кибернетические и продуктовые модели (64). Например, учитывая необходимость формирования требований к процессу реализации спроса с целью достижения состояния максимально полного соответствия удовлетворенного спроса требуемому, это можно проиллюстрировать на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Кибернетическая модель бизнес-системы:

А – блок реализации процесса удовлетворения требования внешней среды; Б – блок формирования управляющих воздействий на элементы, реализующие процесс удовлетворения спроса

В общем случае контур обратной связи считается отображенным во взаимодействии системы управления (141) и исполнительной системы (36), поэтому обычно модель имеет вид, представленный на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Преобразованная кибернетическая модель бизнес-системы:

СУ – система управления; ИС – исполнительная систем

Удовлетворение запроса внешней среды имеет всегда двоякий характер – информационный и материальный. Информационное отражение реализации внешнего запроса отражается чаше всего кибернетическими моделями, а материальное – продуктовыми. Продуктовый аспект начал рассматриваться раньше информационного, и даже в позднейшее время многие исследователи рассматривали цель (160) существования организационной системы в рамках создания ценности (продукта или услуги).

Под созданием продукта (услуги) понимается преобразование сырья, материалов и других видов ресурсов в особый вид ресурса, параметры характеристик которого соответствуют требуемым параметрам спроса внешней среды и который в реальных бизнес-системах представлен в виде готового товара или услуги. В самом общем виде продуктовая модель представлена на рис. 1.4, а более подробно – на рис. 1.5.

Рис. 1.4. Продуктовая модель организационной системы

Рис. 1.5. Продуктовая модель организационной системы с процессной декомпозицией:

ОП₁, ОП₂, …, ОПi+1 – операции процесса, реализуемые элементами организационной системы для преобразования внешнего запроса в товар (услугу)

Все аспекты, связанные с реализацией бизнес-системой бизнес-процессов, отражаются в комплексной модели организационной системы.

Организационная система – система, элементами (подсистемами

(85)) которой являются люди и(или) группы людей. Основная цель организационной системы (73) – это реализация процесса удовлетворения запроса внешней среды за требуемое или минимально возможное время с допустимой или максимальной полнотой (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Модель взаимодействия организационной системы и внешней среды

Организационная система реализует процесс удовлетворения требования внешней среды преобразованием собственных и привлеченных ресурсов в требуемый вид ресурса. Параметры процесса удовлетворения требований внешней среды и элементов системы должны соответствовать таким состояниям процессов и состояниям групп людей, реализующих эти процессы, чтобы время реализации процесса было минимальным или ожидаемым, а изменение совокупного ресурса после удовлетворения требования – максимально возможным. Модель организационной системы представлена на рис. 1.7. При выделении указанных подсистем в организационной системе нужно понимать, что приведенная модель, как и любая другая, – некая принятая условность, направленная на понимание и изучение объекта (73). Применительно к организационным системам мы должны под каждой выделенной подсистемой понимать условно выделенную группу людей, реализующую некие участки процессов, реализуемых подсистемой и объединенных по принципу общности содержательной и информационной сути операций (74), выполняемых при реализации процессов и общностью требований, предъявляемых к людям и группам людей при выполнении операций. Говоря о каждой из этих систем, будем понимать группу людей, которая выполняет определенные операции в одном или совокупности процессов, реализуемых системой. Выделяя каждую указанную группу, более правильно и корректно при выделении обозначать их как «подсистемы», т. е. часть исследуемой системы. Но для простоты понимания в дальнейшем каждую из обозначаемых подсистем будем рассматривать в качестве относительно самостоятельного блока (блока нескольких элементов системы) и будем выделять эти блоки как самостоятельные системы, понимая, что это некоторая степень упрощения. На самом деле каждая выделенная система – часть рассматриваемой системы, т. е. подсистема.

Рис. 1.7. Комплексная модель бизнес-системы:

СУ – система управления; ИС – исполнительная система; ВС – вспомогательная система

1.4.1. Система управления

Система управления (124) – условно выделенная совокупность людей и групп людей, реализующих процесс управления (процессами, интенсивностью их реализации, состояниями людей, всех видов ресурсов и т. д.). Отличием системы управления может быть ее идентификация в виде групп людей, реализующих (в рамках рассматриваемой системы в целом) базовые функции управления (6) (планирование (84)/прогнозирование (107), учет, контроль (42), координация (47)) к таким объектам управления, как процессы, реализуемые системой, интенсивность, состояние людей, совокупный ресурс либо специально выделенные виды ресурсов, которыми обладает система. Система управления в бизнес-системах – специально выделенная группа людей, которая формирует и оценивает исполнение требований (ограничений), с учетом которых все элементы системы должны обеспечивать реализацию совокупности процессов бизнес-системы (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Система управления в бизнес-системах:

СУ – система управления; ИС – исполнительная система; ВС – вспомогательная система

К системе управления обычно относят подразделения финансовых, планово-экономических служб, аналитические подразделения и т.п. К примеру, основные функции (155) бухгалтерии – учет движения материальных и денежных средств (25), планового отдела – прогнозирование и анализ и т.д.

1.4.2. Исполнительная система

Исполнительная система – условно выделенная группа людей, реализующих процесс удовлетворения требования внешней среды путем создания нового вида ресурса. В силу этого наиболее удобно ее представлять в виде двух равнозначных блоков, а именно блока исполнения требования (10) (БИТ) и блока создания товара и услуги (11) (БСТУ). На приведенном ниже рисунке (рис. 1.9) блок исполнения требования (БИТ) – часть исполнительной системы, отражающая информационный аспект удовлетворения требования внешней среды, а блок создания товара или услуги отражает материальный аспект удовлетворения требования внешней среды.

Рис. 1.9. Исполнительная система бизнес-системы:

ИС – исполнительная система; СУ – система управления; БИТ ИС – блок исполнения требований исполнительной системы; БСТУ ИС – блок создания товара или услуги исполнительной системы; ВС – вспомогательная система

Под исполнительной системой (ИС) можно понимать специально выделенные группы людей, одна часть которых (ИС БИТ) обеспечивает взаимодействие с потребителем (реализуют информационный аспект), и вторая часть людей (ИС БСТУ), которые обычно идентифицируются как «производственный блок» и непосредственно участвуют в создании необходимого товара (услуги) и обеспечивают его физическое предоставление конечному потребителю (покупателю).

К БИТ ИС, например, относятся сотрудники отделов и подразделений компании, непосредственно участвующие в реализации товара: отдел продаж, экспедиторы; к БСТУ ИС – подразделения компании, осуществляющие производственный цикл (линия производства, сборочный цех и т. п.).

1.4.3. Вспомогательная система

Вспомогательная система (13) – часть бизнес-системы, реализующая процессы привлечения внешних и внутренних ресурсов для реализации процесса удовлетворения внешнего требования (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Вспомогательная система бизнес-системы:

ИС – исполнительная система; СУ – система управления; БИТ ИС – блок исполне- ния требований исполнительной системы; БСТУ ИС – блок создания товара или услуги исполнительной системы; ВС – вспомогательная система

В указанном виде модель бизнес-системы (при отображении связей и назначения вспомогательной подсистемы) не полностью отражает суть вспомогательной системы. Здесь принято некоторое упрощение: вспомогательная система реализует процесс обеспечения ресурсами не только для реализации процесса удовлетворения внешнего требования, но и для жизнеобеспечения элементов, реализующих эти процессы.

Вспомогательная система – специально выделенная группа людей; к этой группе относятся, например, отдел снабжения, отдел закупок, IT-отдел, отдел кадров; в производственной компании – служба главного энергетика, служба эксплуатации.

1.4.4. Система реализации коммуникатирования

Важное условие существования бизнес-системы – ее способность воспринимать актуальные для системы внешние требования. При реализации возможностей системы использовать ресурсы внешней среды – способность предъявлять и реализовывать требования к внешней среде, в первую очередь – к ближней внешней среде (8).

Примером такой подсистемы в бизнес-системе является система реализации коммуникатирования (СРК) (123). До некоторого време- ни считалось, что специально выделять ее отдельно при моделирова- нии бизнес-систем не актуально, хотя объективно процессы коммуникации (40) и коммуникатирования (33) существуют и имеют определяющее значение для существования бизнес-системы. Можно утверждать, что отсутствие или недостаточный уровень коммуникаций системы и среды указывают или на отказ системы в целом, или говорят о стагнации реализуемых ею процессов, либо о том, что эти процессы находятся на стадии зарождения.

Рассматривая систему реализации коммуникатирования как некоторую условно выделенную группу людей, а актуализированные внешние требования как спрос, который бизнес-система может удовлетворить в необходимые сроки, модель бизнес-системы с учетом системы реализации коммуникатирования представима в виде рис. 1.11.

Рис. 1.11. Система реализации коммуникатирования (СРК)

СУ – система управления; СРК – система реализации коммуникатирования; ИС – блок исполнения требования исполнительной системы; БСТУ ИС – блок создания товара или услуги исполнительной системы; ВС – вспомогательная система

К системе реализации коммуникатирования в реально действующих бизнес-системах относятся все подразделения маркетинговых служб, рекламных и PR-подразделений. Наилучшая иллюстрация понимания сущности системы реализации коммуникатирования – предмета рассмотрения различных исследователей – ее представление в виде резиновой пленки. Через ее контуры внешний мир видит организацию, и наоборот. Если пленка достаточно гибкая и тонкая, по профилю лица, выступающего из пленки, можно определить и пол, и возраст, и даже настроение его обладателя. Через толстую пленку можно увидеть только некоторый бугор. Также и компании на рынке. Хорошо поставленный маркетинг может достаточно точно определить параметры требований рынка, донести образ и предложение собственной компании до участников рынка. К сожалению, на практике существует недостаточно серьезная оценка важности этого блока; недопонимание простого факта. Для возникновения взаимодействие надо, чтобы потенциальные участники его хотя бы элементарно знали о существовании друг друга; чем больше информации о потенциальных участниках есть (маркетинг и реклама), тем выше вероятность и соответственно количество взаимодействий (продаж).

1.4.5. Система обеспечения качества

Важное условие выполнения системой процесса удовлетворения требования внешней среды – соответствие параметров характерис- тик продукта или услуги требуемым. Примером подсистемы, обеспечивающей качество продуктов и услуг, создаваемых системой при реализации процесса удовлетворения спроса и требований внешней среды и качества предоставляемых внешней средой ресурсов, является система обеспечения качества. Под этой системой следует понимать специально выделенную группу людей, которая осуществляет контроль процесса производства товара или услуги и процесса привлечения внешних ресурсов. Модель такой бизнес-системы представлена на рис. 1.12.

Рис. 1.12. Система обеспечения качества в бизнес-системе

СУ – система управления; СРК – система реализации коммуникатирования; БИТ ИС – блок исполнения требования исполнительной системы; БСТУ ИС – блок создания товара или услуги исполнительной системы; ВС – вспомогательная система; СОК – система обеспечения качества

Обычно к системе обеспечения качества в бизнес-системе можно отнести ОТК, службы входного и выходного контроля и некоторые другие подразделения. Их наличие может быть обусловлено принятыми международными, либо государственными, либо иными стандартами. Например, стандартами типа ISO.

При идентификации подразделений как системы обеспечения качества необходимо четко разделять подразделения и сотрудников, осуществляющих внутренний межоперационный контроль качества всех видов и, собственно, входной контроль качества всех видов сырья и материалов и контроль качества готовой продукции. Внутренний контроль не рекомендуется идентифицировать как систему обеспечения качества. Например, к системе обеспечения качества, безусловно, могут быть отнесены службы ОТК, осуществляющие входной контроль и контроль качества готовой продукции, но ни в коем случае непроизводственных контролеров межоперационного контроля.

1.4.6. Блок интегрального мониторинга системы

При моделировании бизнес-системы также необходимо учитывать вероятностную природу:

– самого возникновения внешнего требования, его параметров;

– процессов, реализуемых системой;

– взаимодействий элементов системы при реализации процессов;

– состояний элементов системы при реализации процессов.

Как следствие совокупности этих неопределенностей всегда в том или ином виде возникают элементы (группы). Они устанавливают определенные отношения с другими элементами, реализуют процесс мониторинга возникающих отклонений и проявляющихся неопреде- ленностей. В общем случае эти специально выделенные группы лю- дей идентифицируются как система процессного и системного контроллинга (41) или как блок интегрального мониторинга состояния системы (БИМС) (3). Таким образом, концептуальную модель бизнес-системы можно дополнить системой, реализующей процессный контроллинг и мониторинг, – блоком интегрального мо- ниторинга состояния системы (рис. 1.13).

Рис. 1.13. Блок интегрального мониторинга состояния системы

СУ – система управления; БИМС – блок интегрального мониторинга системы; СРК – система реализации коммуникатирования; БИТ ИС – блок исполнения требо- вания исполнительной системы; БСТУ ИС – блок создания товара или услуги испол- нительной системы; ВС – вспомогательная система; СОК – система обеспечения качества

Особенность подразделений комплексного мониторинга – необходимость комплексного мониторинга состояния системы в целом, а именно: состояния организационной структуры управления; системы комплексного управления ресурсами (бюджетирования); системы экономического стимулирования; системы управления человеческим ресурсом; системы оперативного планирования и координации текущей деятельности. Необходимость такого мониторинга обусловливается тем, что проблемное состояние одного из элементов системы управления должно рассматриваться не отдельно, а в сочетании с другими элементами управления. Нарушение этого принципа приводит к сбою в работе компании, что отражается в первую очередь на ее финансовых результатах. Констатация негативного финансового результата происходит всегда после системного сбоя по всем элементам управления. Для предупреждения подобного сбоя, для проведения постоянного мониторинга в качестве «датчика» неадекватных изменений элементов управления выступает блок интегрального мониторинга системы.

В наиболее общем случае речь идет именно о мониторинге в постоянном режиме. Особенность этого блока в том, что этот «механизм» должен быть встроен в организационную структуру управления и находиться на ключевых точках внутри компании в режиме реального времени. Блок интегрального мониторинга системы встраивается как индикатор неадекватных отклонений внутрь компании. При этом его функции могут совмещаться с некоторыми неопределяющими функциями реального управления (в рамках этого блока может реализовываться функция контроля и исполнения приказов и распоряжений, графиков, событийно-сроковых планов, протоколов и т. д.). Это позволяет правильно оценивать полноту реализации функционала (152) персонала; оценивать сочетание этих функционалов при выборе исполнителей поручений, а также в случае отклонений оценивать эффективность (165) мотивационной системы (67); а в случае серьезных отклонений оценивать, как это может сказаться на бюджете компании в целом. Функция блока интегрального мониторинга системы может быть реализована в виде постоянного участия в ценовом комитете, бюджетном комитете, комитете развития, комитете по подведению итогов и т. п.; контролировать полноту и своевременность проведения образований, выступать индикатором проявления комплексных отклонений системы.

Положение блока интегрального мониторинга системы позволяет:

– получать информацию о реальном состоянии компании, ее основных элементов управления;

– своевременно выявлять и реагировать на внутренние проблемы, обусловленные субъективизмом взаимных оценок между подразделениями и их руководителями;

– реагировать на естественную деградацию определяющих специалистов и менеджеров;

– вырабатывать мероприятия в качестве защитной реакции от проявлений патернализма и других негативных проявлений.

Существует множество мнений о реальной необходимости подразделений комплексного мониторинга. Многие считают, что это прямая функция первого руководителя, другие – что достаточно методов финансового контроля. И та, и другая аргументация достаточно слаба. В реальности ни один из руководителей в рамках функций первого руководителя просто не в состоянии осуществлять подобного рода мониторинг. Первый руководитель – сам участник всех процессов, поэтому автоматически теряется объективность его оценки; результаты мониторинга становятся ничтожными. Относительного финансового контроля, бухгалтерских проверок, ревизий и т. п. отметим, что все, что констатируется по их результатам, всегда отражает то, что уже произошло. Это произошедшее и есть результат сбоя работы систем бюджетирования, мотивации и др., на идентификацию и возможность профилактики которых и направлен интегральный мониторинг состояния системы.

В широком понимании предмет мониторинга подразделения комплексного мониторинга – постоянный мониторинг состояния системы в части:

– оценки и актуализации состояния организации структуры управления в соответствии с необходимыми требованиями фазы развития компании;

– состояния системы экономической мотивации;

– состояния системы бюджетирования;

– состояния системы планирования и контроля;

– интегральной оценки взаимодействия всех видов системы между собой;

– выработки рекомендаций по коррекции необходимых аспектов управления;

– проведения коррекций в реальном управлении.

1.4.7. Комплексная модель бизнес-системы

С учетом выделенных выше блоков комплексная модель бизнес- системы представлена на рис. 1.14.

Рис. 1.14. Комплексная модель бизнес-системы

СУ – система управления; БИМС – блок интегрального мониторинга системы; СРК – система реализации коммуникатирования; БИТ ИС – блок исполнения требования исполнительной системы; БСТУ ИС – блок создания товара или услуги исполнительной системы; ВС – вспомогательная система; СОК – система обеспечения качества

При рассмотрении комплексной модели бизнес-системы как абстрактной сущности этого принятого способа ее представления, тем не менее необходимо помнить: под каждой абстрактной системой понимается конкретная группа людей, выполняющая (с различными интерпретациями, различной глубиной, различной степенью формализации и пр.) более или менее повторяющийся набор работ (функционал).

1.5. Жизненный цикл существования бизнес-системы

Жизненный цикл любой бизнес-системы – определяющая характеристика как собственно для бизнес-системы, так и для системы любого рода. В зависимости от стадии ее развития меняются количество и качество элементов системы, связи между элементами, способы реализации совокупных процессов системы, способы взаимодействия с внешней средой и т. п. Поэтому определение и понимание стадии развития бизнес-системы – наиболее значимый фактор (151) при рассмотрении любых характеристик бизнес-системы. Основная проблема при определении стадии развития бизнес-системы – параметры характеристик бизнес-системы. Они могут быть идентификаторами характеристик системы, соответствуя определенной стадии ее развития. Характерный показатель (87) такого рода – ресурс системы. Изменение ресурса системы во времени может быть комплексной характеристикой развития бизнес-системы в целом. В наиболее общем виде развитие любой системы (и бизнес-системы, в том числе) можно представить в виде графика жизненного цикла системы (рис. 1.15).

Рис. 1.15. Жизненный цикл бизнес-системы

Выделяют пять областей жизненного цикла, наиболее характер- ных для существования бизнес-систем:

А – инициация процесса;

АВ – область возникновения бизнес-системы;

ВС – область развития бизнес-системы;

СD – область стагнации бизнес-системы;

DЕ – область затухания бизнес-системы.

Бизнес-системы реализуют процесс, результат которого – созда- ние товара или услуги. Стадии развития товара или услуги можно выделить следующим образом: система тратит ресурс на создание товара в течение определенного времени, т. е. происходит отрицательное изменение ресурса системы; реализация произведенного товара или услуги с положительным изменением ресурса системы; стабилизация процесса реализации товара или услуги; возникновение влияния конкурентной среды и снижение актуальности товара, стагнация и упадок (затухание).

Условие существования бизнес-систем – постоянное наличие положительного ресурса, если при этом под ресурсом понимается возможность системы изменить свое состояние заданным образом в заданное время. Условие эффективного существования – положительное изменение ресурса относительно предыдущего значения. То есть бизнес-система в любом случае постоянно должна иметь товар и (или) услугу, реализация которого (которых) положительно влияет на изменение ресурса бизнес-системы. В течение некоторого времени, когда возникает стадия развития или стагнации одного товара, должен возникать другой товар или услуга, и суммарный ресурс системы должен продолжать свой рост. Так возникает необходимость систематического и постоянного регулирования (116) положительной динамики прироста ресурса за счет ввода новых товаров или услуг (возможность удовлетворения новых актуализированных требований). Это достигается полной заменой предоставляемых товаров или услуг или изменением параметров их характеристик.

В характеристиках, подобных жизненному циклу бизнес-системы, применяется допустимая степень упрощения. Приведенный график изменения ресурса (см. рис. 1.15) наиболее характерен для системы, которая реализует устойчиво повторяющийся один и тот же процесс удовлетворения внешнего требования. В реальной среде существование бизнес-системы всегда обусловлено одновременной реализацией отклика (в виде товара или услуги) на несколько запросов потребителей из внешней среды, которые могут быть актуализированы одновременно либо со сдвигом по времени. В случае временного сдвига возникновение последующих процессов (т. е. нахождении их в стадии инициации, возникновения и развития), как правило, сопровождается нахождением предыдущих процессов в области стагнации или спада. Указанную тенденцию наиболее полно удобно представить в виде рисунка (рис. 1.16), где указано несколько различных процессов, возникающих в разное время. Их наличие позволяет поддерживать и увеличивать рост совокупного ресурса системы в целом.

Рис. 1.16. Жизненный цикл существования бизнес5системы для нескольких типов продуктов

Каждый из процессов, реализуемых системой, существует время TN = [Tn₀; Tn], тогда период существования системы в целом составит T = [0; Tn].

Эффективная бизнес-система характеризуется положительным изменением совокупного ресурса при реализации совокупности процессов. Если выделить показатель совокупного ресурса системы, то можно сказать, что на участке [T2₀; T3₀] система была в целом эффективна, как и на участке [T1; T2].

Изменение ресурса системы отображает изменение целого комплекса частных показателей ее состояния. Применительно к бизнес-системам рост ресурса отражает рост численности работающих, и увеличение доли рынка, изменение количества акционеров, и другие показатели. В зависимости от стадии развития бизнес-системы (точнее, применительно к ней) можно определить необходимость формирования подразделений или потребность в специалистах той или иной подсистемы. Например, на начальной стадии развития компании при минимальной численности и локальном рынке сбыта абсолютно неочевидна необходимость выделения блока маркетинга. Эта функция может быть совмещена с блоком продаж, который еще может исполнять и закупки. То есть возникает смешение работ (подсистем), которое на данном этапе развития, возможно, и оправдано. Но это же смешение становится недопустимым при росте численности свыше ста человек, сопровождающемся выходом на новый уровень рынка сбыта. Как минимум, уже требуется выделение и развитие блока маркетинга. Примерные требования к выделению подразделений соответствующих подсистем представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Примерные требования к выделению подразделений соответствующих подсистем

Примечание. СРК – система реализации коммуникатирования; БСТУ – блок созда- ния товара или услуги; БИТ – блок исполнения требований; ВС – вспомогательная система; СУ – система управления; СОК – система обеспечения качества; БИМС – блок интегрального мониторинга системы.

1.6. Человек – основной и определяющий элемент бизнес-системы. Свойства человека

Отличительная особенность бизнес-системы – использование человека в качестве основного элемента. Исследований, посвященных людям и их отличиям от основных видов живой природы, бесконечное множество. Человек – биологическое существо, принадлежащее к классу млекопитающих вида Homo sapiens. Или человек – органическое, противоречивое единство природного и общественного, имеющее социальную сущность. Как существо биологическое, он подчиняется биологическим и физиологическим законам, как существо социальное – он часть социума и продукт общественного развития. Человек – сверхсложная организация (система). Одновременно человек есть элемент общества, представляющего более сложную систему. И тем более он – основной элемент более утилитарных систем

(143) класса организационных. Достоинства и недостатки человека как психобиологического элемента бизнес-системы одновременно являются и слабостью, и показателем ненадежности, и показателем неустойчивости и всех других возможных негативных состояний системы. В то же время именно человек как кульминация развития живой природы, – определяющее условие и уникальный ресурс, определяющий жизнеспособность и развитие бизнес-систем. Рассмотрим отдельно взятые свойства человека, имеющие определяющее значе- ние для характеристик бизнес-системы.

1.6.1. Низкая и относительная надежность человека при реализации функциональных задач

Низкая и относительная надежность человека при реализации функциональных задач определяется подверженностью человека во внешней среде множеству влияний, параметры характеристик которых не всегда можно определить или предугадать. Это могут быть биологические, психологические, психические, эмоциональные, религиозные и тому подобные влияния. Они могут привести человека в состояние, отличное от требуемого системой. Причем фактически определить период перехода в это состояние весьма затруднительно. Изменение состояния человека может произойти из-за его внутренних факторов: настроение, физическое и эмоциональное состояние, неадекватное или гипертрофированное восприятие аспектов внешней среды. Все это приводит к тому, что человек находится в системе в относительно или низко надежном состоянии. Следовательно, необходимы меры влияния, способы воздействия, поддерживающие человека в течение ограниченного, но оцениваемого периода времени, в состоянии, необходимом системе, элементом которой он является.

1.6.2. Ограниченная возможность применения человека как элемента в бизнес-системе

Ограниченная возможность применения людей в любой организационной системе – свойство, вытекающее из ограниченности применения свойств людей в зависимости от их возраста, психобиологических возможностей и др. Например, импульсные нагрузки лучше переносят мужчины; монотонные и повторяющиеся – женщины. Монотонные нагрузки, требующие повышенного внимания, лучше переносят молодые женщины и т. д. Кроме того, есть ограничения, обусловленные физиологией человека. Например, повышенная активность потовых желез недопустима при работе лекальщиком; пониженное цветоощущение является ограничением при работе термистом; ограниченная способность при работе с числовыми рядами и низкая память – естественное ограничение при работе бухгалтером и для других видов работ, связанных с обработкой информации, и т. д.

В системе должны использоваться люди, находящиеся в определенном состоянии. Речь идет о том, что на определенных участках реализуемой системой совокупности процессов должны использоваться люди, параметры характеристик которых должны совпадать с требуемым диапазоном значений. Речь ни в коем случае не идет о дискриминации. Дело в том, что ограниченность применения людей обусловливается требованиями эффективного состояния системы в целом. С этой точки зрения становится понятно и обоснованно применение так называемых профессиональных требований, требований образовательного уровня, организационных, психологических, мотивационных профилей при подборе людей на тот или иной вид работы в бизнес-системе.

1.6.3. Способность человека изменять свой ресурс

Способность изменять свой ресурс – принципиальное отличие человека от всех остальных представителей животного мира – выражается в его способности самостоятельно изменить свое состояние в соответствии с теми требованиями, которые он признает для себя актуальными. Иллюстрация этого – способность человека изменять параметры своего физического состояния (занятия спортом, бодибилдингом), психологического состояния (развитие навыков выдержки, инициативы, лидерства и т. п.); повышать интеллектуальные характеристики (получение дополнительного образования или дополнительных специальных навыков, повышение культурного уровня). До какой-то степени эта способность изменить свои возможности – ответная реакция человека на его ограниченность применения, особенно в условиях угрозы отторжения человека из системы, в которой он находится в качестве элемента. Эти способности – естественный результат реакции человека на требования внешней среды. Бизнес-система, элементом которой является человек, только одна из многих систем, в которых человек находится одновременно. Например, человек работает и является элементом системы. В то же время он: элемент бизнес-системы другого рода, являясь жителем определенного города или региона; элемент-гражданин какого-либо государства; элемент социальной системы (семьи). Такая способность человека определяет следующее его свойство – одновременное его существование в нескольких средах или системах.

1.6.4. Одновременное существование человека в нескольких средах или системах

Свойство человека, заключающееся в одновременности его существования в нескольких средах, важно для человека как элемента отдельно выделенной системы. Именно через него, как собственно основного элемента, система может и постоянно подвергается влиянию всех остальных систем, на которые отреагировать должным образом и объективно учесть параметры других характеристик она не может. Все эти влияния могут привести к неожиданному отказу (полному или параметрическому) основного элемента системы – человека. Например, пониженная работоспособность, отказ от работы или неэффективное взаимодействие с другими людьми в процессе выполнения совместных задач могут быть обусловлены неблагополучными отношениями в семье, задержками социальных выплат, низким качеством работы коммунальных служб города, принятием закона или подзаконного акта со стороны государства и т. д. Самое неприятное для отдельно выделенной бизнес-системы – это то, что человек (как основной элемент бизнес-системы) в любой момент может сделать выбор в пользу использования собственного ресурса в другой системе (например, в семье). Личная оценка актуальности этой другой системы в отдельно выделенный период для человека будет определяющей. Иными словами, человек может пренебречь интересами бизнес-системы в пользу других интересов на основании своих субъективных заключений и, безусловно, ухудшить состояние бизнес-системы в целом.

1.6.5. Существование человека в информационной среде

Понимая под информацией неконечное множество сигналов любой природы, которое может изменить состояние того, кто их принимает, можно утверждать: человек может существовать вообще и эффективно в бизнес-системе только в информационной среде. Фактически все живое существует в информационной среде. Можно выделить отличительную особенность человека: применительно к информации это то, что (в отличие от всех остальных элементов живой природы) человек может фиксировать информацию, придавая ей особое свойство отлаженности действия. То свойство, которое иллюстрирует способность информации изменить состояние объекта, ее принимающего, в условиях, когда собственно источник информации перестал существовать. Свойство человека существовать в информационном пространстве применительно к бизнес-системам выражается в его способности:

– реагировать на незафиксированную информацию;

– фиксировать информацию абстрактным образом и реагировать на зафиксированную информацию;

– создавать информационную среду преобразованием зафиксированной и незафиксированной информации в новые типы информации и существовать в этой среде.

1.6.6. Автономность человека

Под автономностью (1) понимается способность человека самостоятельно организовывать информационный обмен произвольным образом и вследствие этого менять заданный порядок взаимодействия между элементами бизнес-системы на основании его личных, субъективных оценок. Например, существует множество требований, связанных с общим распорядком деятельности, с регламентацией взаимоотношений между подразделениями, выполнением отдельных видов работ, связанных с взаимодействием между людьми при реализации всего вышеприведенного. Ровно настолько, насколько существуют эти ограничения, существуют и отклонения от этих правил, обусловленные мнением человека об их необходимости, важности, объективности и др., которые приводят к их частичному или полному невыполнению, что несет за собой нарушения в реализации процессов, снижение качества информационного обмена, ухудшение совокупного состояния системы и пр.

В электрической схеме все виды коммуникатирования транзистора жестко заданы технической реализацией схемы. Проведя аналогию между человеком и транзистором, можно утверждать, что рано или поздно в силу эмоционального и физического состояния человека (транзистора) у него возникнет необходимость самостоятельно

«перепаяться» для более полного, эффективного или просто интересного, с его субъективной точки зрения, взаимодействия с другими элементами схемы. Кроме вышеприведенных свойств, определяющих при реализации общесистемных требований, и которые, безусловно, негативны при реализации бизнес-систем, человек обладает рядом других свойств, компенсирующих вышеприведенные недостатки, например, такими, как:

– творчество;

– синергия;

– способность мобилизации в критический период;

– интеллект и др.

И положительные, и негативные свойства человека определяют как слабые, так и сильные стороны бизнес-системы. Ее развитие уровень ее взаимодействия с внешней средой, способность эффективной актуализации внешних требований, адаптивность будут предопределять специфику таких блоков, как подразделения маркетинга, развития, продвижения, разработки, конструирования и пр. В то же время такие негативные свойства человека, как ненадежность, ограниченность применения и пр., обусловливают наличие в бизнес-системах элементов, направленных на компенсацию этого негатива. Элементы, направленные на нивелирование негативных проявлений человеческих свойств, присущи только бизнес-системам. Такие элементы: блок интегрального мониторинга состояния системы; подразделение по работе с персоналом; система экономической и психологической мотивации персонала; организационная структура управления.

1.7. Свойства человека, определяющие необходимость организационной структуры управления в бизнес-системах

Из всех свойств, присущих человеку, при взаимодействии его с бизнес-системой необходимо выделить свойство автономности. Организационная система, тем более в виде бизнес-системы, является способом реализации процессов, а вернее – совокупности процессов, реализуемой всеми элементами системы. С учетом жизненного цикла существования системы можно уточнить, что основное условие существования бизнес-системы – непрерывная совокупная реализация возникающих процессов, развивающих процессов, затухающих процессов, каждый из которых существует определенное время. То есть условие существования бизнес-системы – безусловная необходимость заданного периодически повторяющегося взаимодействия людей при реализации всех видов этих процессов. Поэтому (с учетом свойств людей менять заданные параметры взаимодействия с другими людьми) непредсказуемым образом возникает необходимость поддержания их в заданных рамках взаимодействия с другими людьми, которые обеспечивают именно тот вид взаимодействия, который требуется системой.

В силу низкой и относительной надежности людей второе условие существования бизнес-системы – поддержание людей в требуемом состоянии при реализации заданных параметров процессного взаимодействия. Кроме того, реализация процессов должна сопровождаться определенной интенсивностью выполнения работ. В силу этого третье условие существования системы – необходимость поддержания людей в требуемом для бизнес-системы состоянии, обеспечивающем заданные параметры процессного взаимодействия с необходимым уровнем интенсивности выполнения работ.

Перечень условий существования системы можно продолжить (фактически они будут определяться необходимостью реализации функционала каждого элемента или блока принципиальной схемы организационной системы управления (106)). Общее для всех этих условий – необходимость совершенно новой и отличной от всех остальных группы элементов, призванных осуществлять определенного вида воздействия на элементы, реализующие функционал системы, с целью их соответствия требованиям системы в целом. Таким образом, возникает необходимость реализации управления функциональными элементами системы, что выражается в безусловности влияния элементов, реализующих управление, по отношению к функциональным элементам. В данном случае речь идет о возникновении дополнительного и свойственного только организационным системам управления элемента – об организационной структуре управления.

1.8. Понятие организационной структуры управления. Идеальная организационная структура управления. Принципиальная схема организационной структуры управления. Основные элементы принципиальной схемы организационной структуры управления.

1.8.1. Структура системы

Организационная структура управления – вынужденная мера для обеспечения поддержания элементов системы в требуемом состоянии. Это модель (схема), отражающая безусловное право элементов более высокого уровня изменить состояние элементов более низкого уровня.

Структура системы (136) – совокупность элементов или групп элементов, сведенных в группы или блоки по признаку общности задач, выполняемых элементами группы при реализации процессов системы, и связей, объединяющих их. Элементами структуры системы могут быть руководители и исполнители (35) подразделений системы управления, вспомогательной системы, исполнительной системы, системы реализации коммуникатирования, системы обеспечения качества, блока интегрального мониторинга системы и других подразделений.

Устойчивые группы элементов, обеспечивающие реализацию устойчиво существующих процессов системы, как правило, относящиеся к тем группам, которые существуют постоянно, пока существует процесс, реализуемый системой, относятся к постоянным группам (35). Пример постоянных групп элементов – производственные подразделения, отделы продаж, отделы снабжения и т. д.

Группы элементов, возникающие для решения постоянных задач, необходимых для реализации существующих процессов, но существуют ограниченное периодически повторяющееся время, называются периодическими группами (83). Пример периодических групп элементов – ценовой комитет, бюджетный комитет, комитет развития.

Группы элементов, потребность в которых обусловлена необходимостью реализации возникающих процессов либо разовых задач, которые могут привести к возникновению процессов, относятся к группе элементов, ограниченных во времени своего существования и называются временными (18). К временным группам элементов можно отнести любые проектные группы, создаваемые на определенный срок для решения определенной задачи.

Эта классификация представлена на рис. 1.17.

Рис. 1.17. Классификация элементов по типам выполняемых процессов

Если не брать во внимание свойства человека (как положительные так и отрицательные), проявляющиеся при работе в группах и во взаимодействии между группами людей, в целом работу бизнес-системы можно представить как согласованное взаимодействие в рамках реализации бизнес-процесса групп людей. Каждая из них – некоторый набор исполнителей, сгруппированных по принципу общности функционала. В идеальном случае работа бизнес-системы будет представлена взаимодействием исполнителей всех подсистем (рис. 1.18).

Рис. 1.18. Комплексная модель бизнес-системы (с учетом исполнителей)

С учетом негативных свойств людей появляется необходимость создания особой группы людей, реализующих постоянное управление выделенными функциональными группами при реализации совокупности работ системы. Комплексная модель бизнес-системы с учетом линейных руководителей приведена на рис. 1.19.

Рис. 1.19. Комплексная модель бизнес-системы (с учетом линейных руководителей)

В идеальном случае количество вновь введенных элементов в виде реализующего управления человека должно ограничиться одним. В любом случае появляется необходимость в людях, выполняющих совершенно новый функционал – поддержания людей в требуемом состоянии и имеющих на это право. В этот момент и возникает организационная структура управления – вынужденная мера для обеспечения поддержания элементов в требуемом состоянии; условная схема взаимодействия, отражающая право элементов более высокого уровня, безусловно, изменить состояние элементов более низкого уровня, т. е. реализовать относительно них управление их состоянием. Взаимоотношение между элементом, осуществляющим управление, и элементами, подвергающимися управлению, – схема идеальной структуры управления.

1.8.2. Идеальная схема организационной структуры управления

Идеальная организационная структура управления представлена на рис. 1.20.

Рис. 1.20. Идеальная схема организационной структуры управления:

ЛПР – лицо, принимающее решения (первый руководитель); СУ – система управления; СРК – система реализации коммуникатирования; ИС – исполнительная система; ВС – вспомогательная система; СОК – система обеспечения качества; БИМС – блок интегрального мониторинга системы

Существует множество факторов, снижающих вероятность существования идеальной бизнес-системы. Это лимиты коммуникаций (55) и свойства людей как элементов системы: их относительная ненадежность, автономность и их существование в информационном пространстве. Поэтому возникает необходимость в вынужденной прослойке дополнительных руководителей. Как минимум, появляется первый руководитель компании, обычно выделяемый и обозначаемый как лицо, принимающее решение (53).

Если бы возможности первого руководителя организации были бы безграничны и он бы мог одновременно эффективно взаимодействовать с каждым исполнителем, необходимости в существовании других руководителей, кроме него, объективно бы не существовало, и схема организационной структуры управления продолжала бы оставаться идеальной. Но первый руководитель, так же как и любой человек, обладает ограниченными возможностями по взаимодействию с группой людей и управлению определенным количеством людей. Поэтому возникает необходимость в возникновении вышеуказанной прослойки в виде дополнительных руководителей. Им фактически делегируется часть полномочий первого руководителя (по управлению людьми, реализующими процессное взаимодействие (рис. 1.21).

Рис. 1.21. Идеальная схема организационной структуры управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); ГР1—ГР6 – группы исполнителей

Если количество непосредственных подчиненных вновь введенного уровня руководителей будет превышать допустимо возможное значение, которым каждый руководитель может эффективно управлять, возникает необходимость дробления управляемых исполнителей на группы, что приводит к возникновению следующего уровня руководителей (рис. 1.22).

Рис. 1.22. Трансформация идеальной схемы организационной структуры управления с учетом менеджмента среднего звена:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); ГР1—ГР6 – группы исполнителей

Таким образом возникает схема, отражающая право первого руководителя безусловно воздействовать на элементы структурного управления уровнем, подчиненным ему, и право изменить состояние элементов уровнем ниже. Можно говорить о возникновении системы иерархических взаимоотношений (31). Она отражает право элемента более высокого уровня иерархии (143) (приближенного к лицу, принимающему решение) изменить состояние элемента уровнем ниже, т. е. непосредственно подчиняющегося ему. В наиболее общем виде схема, отражающая этот вид отношений, и получила наименование организационной структуры управления (см. рис. 1.23).

Рис. 1.23. Уровни организационной структуры управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель)

Обычно принятое обозначение элемента на высшем уровне иерархии – лицо, принимающее решения. В схеме организационной структуры управления отражаются именно связи по управлению, в рамках которых реализуется управление лицами, участвующими в процессных реализациях. Связи при процессных реализациях не надо путать со связями по управлению. Организационная структура управления – совокупность условно выделенных групп элементов, которые постоянно, периодически или временно существуют для реализации управления относительно элементов или групп элементов бизнес-системы, реализующих всю совокупность ее процессов. Смешение и нечеткое выделение различных классифицированных групп приводит к их взаимодействию случайным образом, что сводится либо к саморегулированию, либо к возникновению некоего элемента либо групп элементов, реализующих интегральную компенсацию неопределенности взаимных состояний. Таким элементом в организационных структурах управления выступает лицо, принимающее решение, т. е. интегральный компенсатор неопределенности состояний элементов или групп элементов при реализации совокупности процессов системы. Управляющее воздействие первого руководителя транслируется через других руководителей более низкого уровня на все остальные уровни и является компенсацией неопределенности любого рода. Поэтому наиболее правильным представляется использование термина «интегральный компенсатор неопределенности». Фактически весь функционал руководителя любого рода заключается в быстрой и точной реакции, направленной на устранение отклонений, обусловленных отличием от заданного состояния. Суть функционала руководителя любого уровня – своевременная и качественная компенсация отклонений в состоянии управляемых элементов. С этой точки зрения термин «интегральный компенсатор неопределенности» – наиболее полный.

Существует различная степень детализации раскрытия отноше- ний по управлению. Выделенные руководители могут быть показаны отдельно, по всем уровням иерархии, не показаны вообще (учитываться в целом в группе людей). В зависимости от этого могут применяться различные способы отражения организационной структуры управления. Все модели, указанные выше, могут использоваться равновероятно. Если говорить о модели на рис 1.22, то она тоже может использоваться (в блоках Гр₁, Гр₂, …, Грi скрыта соответствующая схема организационных отношений по управлению).

Вся деятельность надстройки в виде организационной структуры управления должна быть направлена на то, чтобы все элементы бизнес-системы взаимодействовали между собой требуемым образом. Если бы все эти элементы взаимодействовали между собой эффективно, синхронно, синфазно, с требуемыми форматами и т. д., то организационная структура управления была бы не нужна как таковая вообще. Но это невозможно, потому что все отклонения при взаимодействии людей при их существовании в бизнес-системе всегда носят вероятностный характер, обусловленный природой основного элемента бизнес-системы – человеком и всеми недостатками, присущими ему. Возвращаясь к более упрощенной модели схемы организационной структуры управления, необходимо отметить, что в принятом отображении (см. рис. 1.20) организационная структура управления отражает управление элементами в виде групп людей, реализующих сформировавшиеся процессы бизнес-систем на стадиях развития, стагнации или затухания. Но существуют еще и возникающие процессы, не пришедшие к стадии развития или стагнации, и периодически существующие (процессы, имеющие ограниченное время существования, и периодически повторяющиеся). Соответственно, в организационной структуре управления люди или группы людей, реализующие эти виды процессов (возникающие и периодически существующие), отражаются в виде надпроцессных (70) и внепроцессных (15) образований. В наиболее общем виде набор частей системы в виде групп исполнителей, находящихся под управлением первого руководителя, можно представить принципиальной схемой организационной структуры управления.

1.8.3. Основные элементы принципиальной схемы организационной структуры управления

Принципиальная схема организационной структуры управления – некая модель отношений по управлению между первым руководителем, исполнителями и руководителями блоков системы реализации коммуникатирования, исполнительной системы, системы управления, вспомогательной системы, блока интегрального мониторинга системы, системы обеспечения качества и пр., а также исполнителями и руководителями над- и внепроцессных образований (рис. 1.24). Наиболее часто блоки системы реализации коммуникатирования, исполнительной системы, системы управления, вспомогательной системы, блока интегрального мониторинга системы и системы обеспечения качества выделяются как процессные образования (112). В них сгруппированы исполнители и руководители, непосредственно реализующие всю совокупность процессов реализации отклика на требования внешней среды в условиях естественных ресурсных ограничений.

Рис. 1.24. Принципиальная схема организационной структуры управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); ВПО – внепроцессные образования; НПО – надпроцессные образования; СУ – система управления; СРК – система реализации коммуникатирования; ИС – исполнительная система; ВС – вспо- могательная система; СОК – система обеспечения качества; БИМС – блок интеграль- ного мониторинга системы

Кроме того, могут выделяться специальные образования (132)

и специально выделенные элементы (рис. 1.25).

Рис. 1.25. Организационная структура управления.

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель)

Наименование, смысл и примеры реализации процессных образований в виде соответствующих подразделений были приведены прирассмотрении комплексной модели бизнес-системы (см. п. 1.4). Для наиболее полного рассмотрения принципиальной схемы ОСУ необходимо рассмотреть состав и назначение надпроцессных, внепроцессных, специальных образований и специально выделенных элементов ОСУ (131).

1.8.4. Назначение надпроцессных образований организационной структуры управления

Надпроцессные образования организационной структуры управления – способ решения проблем управления бизнес-системой, решение которых не входит в функционал ни одного из постоянных образований организационной структуры управления, т. е. для решения проблем, которые не могут быть решены в компетенции отдельно взятого процессного образования. Это «площадки» для высказывания мнений, коллегиальные органы объективной оценки. Важно отметить требуемую последовательность создания в реально действующей бизнес-системе таких образований (рис. 1.26).

Среди надпроцессных образований выделим: плановую комиссию (орган, отвечающий за оценку результатов работы всех подразделений за выбранный плановый период); ценовой комитет (объективно принимающий параметры ценообразования); бюджетный комитет (отвечающий за фиксацию параметров исполнения консолидированного бюджета).

Совокупность надпроцессных образований в организационной структуре предприятия всегда должна создавать целостную и связную систему. Это не означает, что все надпроцессные образования должны создаваться одномоментно. В последовательности их организации существуют свои закономерности и правила.

Рис. 1.26. Надпроцессные образования организационной структуры управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель)

Основные функции, решаемые надпроцессными образованиями, могут быть такими:

– бюджетный комитет (надпроцессное образование; осуществляет процесс фиксации выполнения бюджетов и инструментов выполнения бюджетов);

– ценовой комитет (надпроцессное образование; осуществляет процесс фиксации цены на производимые и закупаемые товары и услуги, номенклатуры товаров и услуг, рассматривая предложения о корректировке цен);

– плановая комиссия (надпроцессное образование; осуществляет процесс фиксации результатов исполнения планов подразделений согласно регламенту событийно-срокового планирования и контроля);

– комитет развития (надпроцессное образование; осуществляет стратегическое планирование деятельности компании; фиксирует и утверждает планы развития предприятия на длительный период, оценивает результаты их выполнения за отчетный период).

Пример реализации надпроцессных образований – создание ценового комитета. Необходимость его создания обусловлена неоднозначностью факторов, влияющих на стоимость и условия реализации услуги или товара. Например с одной стороны, есть тенденции, которые может зафиксировать маркетинговое подразделение (они могут иметь либо наиболее общий вид, либо определяющую тенденцию); с другой стороны, могут быть показатели рынка, предоставленные сбытовым подразделением, но они могут быть неполными, очевидно тенденциозными и субъективными, особенно учитывая действующую систему экономической мотивации сотрудников отдела продаж. Структура затрат может быть такова, что продажная цена может быть ниже себестоимости. Желательные условия продажи (консигнация) не могут быть обеспечены состоянием оборотных средств предприятия. Ценовой комитет – площадка, на которой с учетом представленных альтернативных точек зрения должно быть выработано общее решение, обязательное для всех подразделений компании на обусловленный период.

Следующий характерный пример надпроцессных образований – комитет развития – «площадка», на которой рассматриваются аспекты и проблемы планов или действий, имеющие для компании большое значение – либо в затратной части, либо в стратегическом позиционировании (86). Это некоторый аналог, с одной стороны, традиционно существующего технического совета, а с другой – элемент внутреннего комплексного аудита. Предметы обсуждения на комитете развития в крупных компаниях: стратегия развития компании; перспективные технологические решения; программы комплексного технического перевооружения; программы регионального позиционирования и пр. носящие глобальный характер вопросы. Для более мелких компаний предметом рассмотрения может быть любая программа, реализация которой для компании может иметь существенное значение.

Характерный пример для комитета развития малого и среднего бизнеса – обсуждение выбора базового программного обеспечения. Особенность этого вопроса – естественная и профессиональная за- интересованность IT-подразделений приобрести достаточно мощное и перспективное программное обеспечение (ПО). При этом их мало интересует затратная и сервисная часть, себестоимость разработки в рамках этого ПО. С другой стороны, применить требования и обсудить функциональность ПО компетентно не может ни одно из подразделений компании: каждый видит свой аспект проблемы. В результате достаточно типичная ситуация (127) (по крайней мере, для российских предприятий) – приобретение Oracle, Navision или Axapta, SAP R/3 для предприятия численностью 200—250 человек с функционалом, укладывающимся в рамках программного обеспе- чения «1С: Предприятие». При всей очевидности и необходимости внедрения надпроцессных образований отметим глубокую степень недопонимания эффективности их применения. С одной стороны, необходимость их применения обусловливается низкой управленческой квалификацией менеджеров высшего звена; с другой стороны, прямым антогонизмом интересов подразделений участвующих в принятии комплексных решений.

Наличие тех или иных видов надпроцессных образований – функция многих аргументов. Например, для микропредприятий численностью до 20 человек с собственником в оперативном управлении наличие плановой комиссии, комитета развития не обязательно. Бюджетный комитет, как правило, возникает при необходимости эффективной реализации формирования и исполнения бюджетов, что тоже требует определенной стадии развития компании и определенного позиционирования на рынке.

Тем не менее отметим безусловную эффективность реализации надпроцессных образований для компаний численностью от 100— 300 человек и более, присутствующих на местном или региональном рынке, находящихся в стадии развития или стагнации. Введение в аналогичных компаниях ценового комитета повышает эффективность продаж на 13—18%, снижает затраты на приобретение опреде- ляющих материалов или услуг до 23—25%.

1.8.5. Назначение внепроцессных образований

Под внепроцессными образованиями понимается формирование временно существующих групп людей для решения целевых задач (рис. 1.27). Они могут подразделяться на задачи создания нового то- вара или услуги и решения проблем, имеющих принципиальную важность для компании (бизнес-системы). Определяющая проблема подобного типа – эффективность взаимодействия с потребителями и поставщиками во внешней среде. Группы, решающие первое множество задач, называются проектами (108); решающие второй блок задач – потребительскими конференциями (36).

Рис. 1.27. Внепроцессные образования:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель)

1.8.5.1. Проекты

Проекты – временно создаваемая группа людей из числа внутренних или внешних сотрудников для решения определенной задачи с жестко заданными сроками и с ограниченными возможностями использования ресурсов. Задача, решаемая в рамках проекта, как правило, – нетипичная для деятельности организации либо имеет сверхважное значение для существования организации в целом. Примеры подобных задач: создание нового товара (услуги), крупное капитальное строительство, разработка и внедрение принципиально-новой технологической схемы и т. п.

Проекты – структурный элемент бизнес-системы. Необходимость этого направления обусловлена:

– созданием нового товара или услуги;

– созданием нового производства или чего-то подобного;

– созданием производства, организации и т. п., повторяющего уже существующее, но на другой территории.

Проекты возникают, когда необходимо решить вновь возникшую задачу, решение которой не является типичным для существующих элементов процессных образований (рис. 1.28). Например, создание филиальной сети у торговой компании, в которой раньше филиалов не было. Просто расширение сети как количественное увеличение состава процессных образований не будет внепроцессным образованием. Иногда проекты могут создаваться для нетипичных разовых задач. Создание проектов происходит формированием специализированной группы исполнителей во главе с руководителем проекта, нацеленной только на выполнение задачи проекта (см. рис. 1.28). Это обусловлено необходимостью сконцентрировать решение этой задачи в одних руках. Например, обосновать приобретение или отказ от приобретения непрофильного актива.

Рис. 1.28. Возникновение проекта:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); СУ – система управления; СРК – система реализации коммуникатирования; ИС – исполнительная система; ВС – вспомогательная система; СОК – система обеспечения качества; БИМС – блок интегрального мониторинга системы

После выполнения задачи проект может быть расформирован (рис. 1.29). Проектная группа расформировывается, если актуальность проекта перестала быть значимой для компании.

Рис. 1.29. Расформирование проекта:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); СУ – система управления; СРК – система реализации коммуникатирования; ИС – исполнительная система; ВС – вспомогательная система; СОК – система обеспечения качества; БИМС – блок интегрального мониторинга системы

Когда задача решена и становится устойчиво-повторяющейся, ее решение передается из проектов в процессные образования организационной структуры (как в ранее существовавшие, так и в специально созданные) (рис. 1.30).

Рис. 1.30. Перевод проекта в состав процессных образований:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); СУ – система управления; СРК – система реализации коммуникатирования; ИС – исполнительная система; ВС – вспомогательная система; СОК – система обеспечения качества; БИМС – блок интегрального мониторинга системы

Типичные ошибки при реализации проектов:

– попытка решить новую задачу путем использования действующих сотрудников с сохранением их функционала. В абсолютном большинстве случаев это сопровождается и сохранением перед ними ранее поставленных задач, и системы подчиненности. В этом случае происходит вынужденная – со стороны исполнителя – имитация решения вновь поставленной задачи и спекуляция по ранее поставлен- ным задачам;

– попытка решить задачу использованием действующих сотрудников и системы подчиненности, но с введением дополнительной подчиненности в виде выделенного руководителя проекта. В таком случае исполнитель в штатном режиме работает над выполнением задач линейного руководителя, но в то же время участвует в проекте и выполняет распоряжения руководителя проекта. При таком формате подчиненности объективно создается ситуация, когда исполнитель может выбирать, чью команду выполнять и какую задачу решать. То есть возникает ситуация внутренней манипуляции и фактического перехвата управления на уровне исполнителя. Поэтому «проектные структуры (110)» и их расширенная модификация в виде матричных организационных структур управления (60) на практике не нашли широкого применения;

– попытка сохранить проектную группу после окончания или закрытия проекта.

На практике наибольшую эффективность показала следующая модель ведения проектов:

– определяется перспективная задача, требующая либо изучения, либо проектного решения;

– назначается руководитель проекта; он должен быть опытным специалистом достаточно широкого профиля и с опытом организатора;

– руководитель проекта производит декомпозицию (24) задачи на подзадачи, которые могут быть решены собственными и внешними специалистами. Первые задачи ставятся перед менеджерами-руководителями и первым руководителем по предложению руководителя проекта. Вторые задачи решаются привлечением в проект внешних специалистов на условиях аутсорсинга, штатной работы и др.;

– руководитель проекта анализирует и координирует работу привлеченных специалистов, дает рекомендации по изменению требований (при необходимости) к сотрудникам штатных подразделений организации (процессных образований). Во втором случае – он действует только через первого руководителя. Кроме того, может сложиться ситуация, когда один руководитель проекта ведет несколько проектов, находящихся на различных стадиях реализации. Или могут реализовываться несколько проектов, управляемые несколькими руководителями проектов. Часть проектов может заканчиваться, другая часть может возникать, третья часть может быть на стадии возникновения. Возникает ситуация, когда при переменном составе проектов может возникнуть группа постоянных участников в виде руководителей проектов. В этом случае появляются нетипичные образования в виде отделов, бюро, групп «ведущих специалистов», как правило, реализуемых в виде штабных элементов организационной структуры управления.

Эти подразделения начинают решать три задачи:

– обслуживание проектов;

– выполнение разовых целевых поручений руководства компании, в том числе специализированные проверки, специализированные анализы, поддержание коммуникаций, разработка целевых планов, другие поручения;

– временное исполнение обязанностей руководителей в острой или критической ситуации.

Специалисты этих подразделений могут выступать и в качестве

«шеф-мастеров», наставников и т. п. При появлении подразделения ведущих специалистов говорят о возникновении штабных элементов организационной структуры управления.

1.8.5.2. Потребительские конференции

Суть потребительских конференций – создание системы мониторинга по определяющим взаимоотношениям с внешней средой (по поставщикам, партнерам, и т. д.); это орган компании, ответственный за регулярно организуемые и проводимые встречи с потребителями и поставщиками. Их цель – выяснение проблем взаимодействия. Под поставщиками понимаются продавцы выделенного вида сырья и материалов, поставщики определяющего вида ресурса, которыми могут быть люди, энергия и т. п.

Под определяющими покупателями или поставщиками следует понимать партнеров, качество взаимодействия с которыми в рассматриваемом периоде времени выступает фактором, обуславливающим качество состояния организации в целом.

Их всегда немного. Примерное количество или соотношение по всем покупателям или поставщикам грубо можно определить или оценить по принципу Парето (105). Наиболее объективно выделить и оценить их могут подразделения маркетинга и планово-экономические службы. Подразделения сбыта, продажи, непосредственно продающие или предоставляющие товар или услугу, как правило, наименее объективны.

Потребительские конференции – это временно существующие площадки информационного обмена между первыми руководителями организации и непосредственными представителями определяющих поставщиков или покупателей. Необходимость в реальной оценке взаимодействия с определяющими покупателями и поставщиками для первого руководителя обусловливается реализацией потребительских конференций. Они различаются по типам отношений с партнерами:

– конференции с определяющими поставщиками;

– конференции с определяющими покупателями;

– конференции по определяющим партнерам.

Рекомендуемая периодичность проведения конференций – не реже чем один раз в полгода. Особенность проведения конференций – необходимость в их тщательной подготовке и создании обстановки взаимного доверия, ориентированной на углубление и продолжение сотрудничества.

Подготовка к проведению должна выражаться:

– в анализе параметров взаимоотношений с партнерами, выявлении их негативных тенденций, подготовке позитивных предложений;

– в анализе причин возможных потерь партнера в предыдущем периоде;

– в формировании ожидаемых параметров от устоявшегося партнерства;

Важнейший элемент подготовки – наличие или создание описания, оценки ожиданий от партнеров для дальнейшей проверки этих ожиданий при проведении конференции. Само проведение конференции направлено на решение следующих проблем:

– сравнение ожиданий с видением реального взаимодействия на основании информации партнеров;

– уточнение позиции партнеров для определения параметров взаимодействия, включая перспективное партнерство;

– реальная оценка эффективности деятельности соответствующих подразделений организации.

Ввиду необходимости максимальной достоверности получаемой информации участниками потребительской конференции со стороны организации обычно могут выступать:

– первое лицо компании;

– любой представитель интересов собственников компании. Определяющее условие проведения конференции – доверительность, непосредственность общения, философия конструктивного развития сотрудничества. Наиболее эффективным является представление со стороны поставщика или заказчика не руководителей блока продаж/закупок, а менеджеров, осуществляющих взаимодействие с компанией.

Форма проведения конференций может быть официальной, полуофициальной или неформальной. Наиболее эффективны по результатам неформальные и полуформальные встречи. Рекомендованный формат – официальный или полуофициальный, но с возможностью дальнейшего неформального общения. Длительность проведения – обычно один день. Более длительное проведение снижает эффективность мероприятия.

Существует серьезная недооценка эффективности проведения потребительских конференций либо некоторый формализм в их проведении. В любом случае проведение потребительской конференции заполняет информационный вакуум, в котором на самом деле работают руководители или собственники организаций (особенно крупных). Возникает ситуация, когда проведение потребительских конференций может выявлять скрытые резервы либо создавать новое направление в развитие компании или ее позиционировании на рынке.

Проведение потребительских конференций наиболее эффективно, в случае если они проводятся первым руководителем либо его доверенным делегированным лицом (помощником, штабным подразделением, либо их аналогом), либо органом (лицом), представляющим интересы собственника. Чем точнее соблюдается этот принцип делегирования полномочий применительно к организации потребительских конференций, тем выше эффективность и достоверность результатов их проведения.

Пример эффективности применения потребительских конференций – ситуация, сложившаяся у одного из региональных оптовых дилеров товаров бытовой химии. При проведении потребительской конференции генеральным директором выяснилось, что один из поставщиков (отечественный производитель гигиенических салфеток) фактически прекратил сотрудничество с компанией, так как по разным причинам сотрудничество саботировалось сотрудниками компании, руководитель которой проводил конференцию. Выяснив эту ситуацию, руководитель обратился к своим менеджерам по закупкам. Он получил от них информацию, что, с их точки зрения, поставщик сам осознанно саботирует условия сотрудничества и является инициатором прекращения отношений. В дальнейшем выяснилось: премия продавцов в компании напрямую зависела от стоимости проданной продукции; они фактически получали процент от стоимости закупленного товара. Стоимость гигиенических салфеток отечественного производства была существенно ниже зарубежных аналогов, и менеджеры по собственной инициативе производили замену поставщика дешевого отечественного товара на поставщиков более дорогих зарубежных аналогов. Аналогичных примеров можно привести множество, но все они говорят только об одном: введение потребительских конференций поможет избежать ошибки, носящей системный характер для компании в целом.

1.8.6. Назначение специальных образований организационной структуры управления

Специальные образования реализуются в бизнес-системах для решения постоянных задач, которые не могут входить в компетенцию процессных, надпроцессных и внепроцессных образований (рис. 1.31). Требования к объективности информационного отражения таких задач являются важными для системы в целом. Такими подразделениями могут быть подразделения, осуществляющие комплексный мониторинг состояния бизнес-системы, управление персоналом, подразделение службы безопасности и другие аналогичные им. При этом необходима максимальная объективность при реализации функционала этих подразделений, особый статус исполнителя (руководителя этих подразделений) и возможность своевременного и качественного донесения информации до собственника компании.

Рис. 1.31. Специальные образования, реализуемые в бизнес-системах для решения постоянных задач, могущих не входить в компетенцию процессных, надпроцессных и внепроцессных образований:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель)

Достичь этого можно созданием специализированных групп в рамках организационной структуры управления с особым статусом и особым положением. А именно:

– назначение, увольнение и демотивация сотрудников этих групп всегда определяется особым образом;

– существуют особенности оперативного управления этими подразделениями.

Особенность статуса и особое положение заключается в их регламентации любым органом или лицом, представляющим интересы собственника бизнес-системы. Особенность положения определяется тем, что в оперативном режиме управление этими группами – прерогатива первого руководителя компании, но статус оперативного управления меняется, если возникает деструктивное действие генерального либо любого из менеджеров компании. До тех пор пока команда менеджеров действует в соответствии с требованиями владельца, эти группы работают как составная часть системы, обеспечивая процессный, структурный, событийно-сроковый, мотивационный мониторинг и специальные мониторинги деятельности предприятия, находясь при этом в оперативном подчинении верхнего управленческого звена. Однако в случае устойчиво повторяющихся ошибок менеджмента, отсутствия эффективных и своевременных действий информация об этом немедленно доводится до владельца. Как следствие группы выходят из оперативного подчинения менеджмента высшего звена. Членами групп специальных образований должны быть профессионально подготовленные управленцы и специалисты соответствующего профиля. Это управленцы не просто широкого профиля, чьи знания ограничены лишь фрагментами отдельных областей. Сотрудники данных групп должны владеть навыками процессного, структурного, мотивационного анализов, навыками общения с людьми и группами людей, уметь целостно, связно и многоаспектно анализировать деятельность компании. Так или иначе, создание подобных групп необходимо начиная с этапа численности компании 200—300 человек, на фазе развития компании и перехода из компании местного значения на региональный уровень. Примеры специальных образований организационной структуры управления: руководители и (или) подразделения блока интегрального мониторинга системы, управления персоналом и службы безопасности.

1.8.7. Назначение специально выделенных элементов организационной структуры управления

Под специально выделенными элементами понимаются специалисты либо подразделения организационной структуры управления, реализующие функционал нескольких подсистем одновременно, либо функционал, потребитель результатов которого – несколько подсистем (рис. 1.32). Специально выделенные элементы – только элементы или подразделения исполнительной и вспомогательной систем. В качестве специально выделенных элементов не рассматриваются подразделения системы управления.

Рис. 1.32. Специально выделенные элементы организационной структуры управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель)

Финансовый отдел обслуживает все подразделения компании, но он не является специально выделенным элементом. Складские, транспортные и логистические службы участвуют одновременно в реализации процессов исполнительной и вспомогательной систем определяющим образом. При реализации процессов этими элементами возникает состязательная задача удовлетворения запросов равноценных, но разных подразделений компании. Исполнение этой состязательной задачи и напрямую влияет на создание товара или услуги. Например, очевидно состязательными задачами является предоставление транспортных услуг одновременно отделу продаж и отделу закупок.

В силу низкого уровня регламентации приоритетов обслуживания требований подразделений указанные элементы (склад, логистика и т. п.), с одной стороны, источник развивающейся энтропии (164); с другой – предмет разногласий и дисфункции при взаимоотношениях соответствующих подразделений. Структурная особенность – их включение в специально выделенные элементы и максимально прямое их подчинение первому руководителю. Как правило, эти объекты с достаточно высокой степенью специализации – не самый удобный и комфортный для менеджеров объект управления. Потому практически всегда присутствует желание менеджеров высшего звена передать управление такими элементами на средний уровень, что резко снижает качество управления в целом. Кроме того, специально выделенные элементы – это сосредоточение основных нерешенных проблем управления другими подразделениями и, самое важное, проблем взаимодействия между ними, что сводит управления специально выделенными элементами на средний уровень и часто является индикатором низкой профессиональной подготовки менеджеров высшего звена и их желания уйти от решения системных проблем.

Другая важная особенность специально выделенных элементов – изменение систем планирования, контроля и учета (150) в целом по организации в зависимости от подчиненности и организации работы этих элементов. Например, в случае выделения из логистического комплекса ядер складов готовой продукции, основного сырья и материалов и подчинения персонала этих объектов главному бухгалтеру возникает ситуация, когда выполнение плана закупок можно оценивать по данным склада сырья и материалов; выполнение плана продаж – по данным склада готовой продукции, по отпуску на отгрузку или комплектование; выполнение производственного плана – по данным о приеме продукции на склад. Подобного рода структурные решения упрощают систему отчетности и снижают волюнтаризм при подведении итогов работы соответствующих подразделений и их руководителей. Кроме того, те или иные структурные решения могут определять и тип планирования или регулирования. Например: выделение ядер складов (т. е. отделение собственно зоны хранения от зоны входного контроля, зоны комплектования и зоны отгрузки) при всех прочих равных условиях создает наибольшие предпосылки для управления неснижаемыми остатками, для введения систем динамического изменения номенклатуры продаж с учетом факторов продаж, остатков на складе и динамики потребления.

Глава 2. Основные виды организационных структур

Суть необходимости организационной структуры управления заключается:

– в реализации влияния субъекта (138) более высокого уровня на субъект более низкого уровня с целью поддержания его в заданном состоянии. Поэтому синоним понятия организационной структуры управления – это «право» на реализацию этого влияния;

– в праве одного субъекта изменить состояние другого субъекта. Способ реализации этого права – вертикальная схема подчиненности. Именно поэтому, какая бы структура ни реализовывалась, она базируется на реализации этого права. Схема, отражающая реализацию этого типа отношений, называется линейной организационной структурой управления (56);

– в ответственности субъекта более высокого уровня за результаты действий управляемого объекта.

Схема, отражающая реализацию этого типа отношений, называется линейной организационной структурой управления. Субъект, имеющий право изменить состояние другого, – субъект организационной структуры управления более высокого уровня. Субъект, на которого оказывается воздействие и который обязан изменить свое состояние, называется субъектом организационной структуры управления более низкого уровня. Субъект более низкого уровня по отношению к другим субъектам может выступать субъектом более высокого уровня. Есть уровень исполнителей, есть уровень, влияющий на этих исполнителей, и есть уровень, влияющий на уровень руководителей, и т. д.

Таким образом, речь идет об элементах иерархической структуры управления – линейной организационной структуре управления; ее элементы – основа для построения всех известных типов организационной структуры управления. Под уровнем иерархии понимают совокупность уровней классификационной системы, одинаково отстоящих от корня классификационного дерева. На одном уровне иерархии могут находиться один или несколько субъектов организационной структуры управления. Уровень иерархии может быть: в рамках организационной структуры управления; в рамках проекта; в рамках отдельной задачи и т. д. Под уровнем иерархии можно также понимать совокупность элементов организационной системы, одинаково отстоящих от самого верхнего элемента иерархического дерева в виде организационной структуры управления, т. е. первого руководителя.

При рассмотрении линейных отношений важно понимание аксиомы линейного управления: право влияния элементов более высокого уровня управления на элементы более низкого уровня неотделимо от его ответственности за действия и результат управляемого. В реальности наблюдается противоположная тенденция, особенно на уровне менеджмента среднего звена – стремление к максимальной концентрации полномочий с отнюдь неадекватной реализацией ответственности.

Проявление этой тенденции минимально на уровне линейного менеджмента и непрерывно растет с ростом уровня иерархии управленцев. Наличие подобного рода явлений обусловлено сущностью человеческой природы и, безусловно, должно компенсироваться системными методами: введением подразделения блока интегрального мониторинга системы в организационной структуре управления, системы экономического стимулирования бизнес-системы с наличием мотивационных линеек (65) и мотивационных фильтров (66), а также множества других методов.

2.1. Известные типы организационной структуры управления. Достоинства. Недостатки.

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ в. Наиболее полно эти принципы были сформулированы в концепции (44) рациональной бюрократии:

– бюрократичная организация рассматривается как вертикальная конструкция, функционирующая как единое целое (предполагается, что объем полномочий и соответствий, делегированных каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего);

– принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

– принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

– принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

– принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

– принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Исторически сложилось выделение нескольких видов организа- ционных структур управления. В любом случае абсолютный приоритет при формировании того или иного типа структуры – линейная организационная структура управления. Она строится на отражении права элемента такой структуры изменить состояние элемента более низкого уровня иерархии. Любой рассматриваемый далее вид структуры управления построен на реализации этого права; типовые ошибки и недостатки всех организационных структур управления построены на непонимании основы линейности при создании организационных структур управления.

Изменение состояния элемента может выражаться не только в прямом воздействии субъекта более высокого уровня на субъект более низкого уровня организационной структуры управления. Причиной изменения состояния элемента организационной структуры управления может быть наличие дополнительных ограничений, требований, принятых в бизнес-системе, с учетом которых субъект более низкого уровня должен взаимодействовать с другими субъектами, изменяя свое состояние. В этом случае можно вести речь о методическом, методологическом, параметрическом или функциональном воздействии.

Рано или поздно при реализации линейного управления возникают субъекты структуры, формирующие ограничения такого порядка (не имея права безусловного влияния на элементы нижних уровней). Например, при формировании соответствующих ограничений возможны ситуации возникновения линейно-функциональных организационных структур управления (57). При возникновении параметрических ограничений со стороны нескольких субъектов возникают проектные (матричные) организационные структуры управления (103).

2.1.1. Линейная организационная структура управления

Линейная организационная структура управления – наиболее распространенный тип многоуровневой иерархической структуры управления (рис. 2.1). Принцип линейной организационной структуры управления лежит в основе всех видов организационных структур управления и базируется на основополагающем принципе любого управления, возможности воздействовать на объект с целью изменения его состояния в соответствии с заданными или ожидаемыми параметрами. Многоуровневая иерархическая структура управления – система, в которой вышестоящий руководитель имеет безусловное право изменить состояние субъекта нижестоящего уровня (т. е. отдать приказ, распоряжение), а нижестоящий субъект подчиняется только вышестоящему субъекту, т. е. своему непосредственному руководителю. Такой подход в управлении называется принципом единоначалия. Вышестоящий руководитель не только имеет право изменять состояние нижестоящего субъекта, но и несет ответственность за управляемый субъект. По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа. Чем меньше в линейной организационной структуре управления уровней иерархии, чем стабильнее рынок, на котором работает организация; чем конкретнее специфика работ предприятия, тем устойчивее выглядит организация и тем выше экономическая выгода (20), достигаемая предприятием. Такой принцип построения организационной структуры управления присутствует на малых, средних и больших предприятиях, работающих в любых рыночных условиях.

Рис. 2.1. Линейная организационная структура управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель компании); Р – руково- дитель; И – исполнитель; – право приказа; – ответственность за управляемый объект

Достоинства линейной организационной структуры управления:

– единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

– четкая система взаимных связей функций и подразделений;

– полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

– быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

– оперативность в принятии решений;

– согласованность действий исполнителей.

– получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатки этого вида структуры управления:

– превышение допустимого количества подчиненных руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

– усложнение и удлинение процессов взаимодействия между подразделениями, не связанными единым руководителем;

– тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

– тенденция к чрезмерной формализации взаимодействий между субъектами организационной структуры управления.

Считается, что линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период становления. В современных условиях недостатки линейной структуры управления перевешивают ее достоинства. Такая структура управления плохо совместима с современной философией качества. Все эти утверждения (при их внимательном рассмотрении) не представляются достаточно аргументированными. Какая бы реализация организационной структуры управления ни имела бы место быть, она всегда реализует линейные отношения, следовательно, и линейную организационную структуру. Более того, при реализации любого вида организационной структуры управления речь всегда идет только о различных вариациях реализации линейной организационной структуры управления, которые выражаются во введении дополнительных субъектов структуры или дополнительном виде организационных отношений, обусловленных необходимостью решения специальных задач.

2.1.2. Функциональная организационная структура управления

Функциональная организационная структура управления (153) (рис. 2.2) – следующий этап развития процесса управления. Главной особенностью функциональной организационной структуры управления является то, что на исполнителя может влиять не только его непосредственный руководитель, но и любой другой субъект в рамках жесткого функционального взаимодействия. Под таким взаимодействием подразумевается ряд функциональных ограничений. В рамках этих ограничений на исполнителя может влиять не только его непосредственный руководитель в рамках линейного управления, но и другие субъекты организационной структуры управления, реализующие создание и контроль выполнения этих ограничений.

Рис. 2.2. Функциональная организационная структура управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); Р – руководитель; И – исполнитель; – право приказа; – ответственность за выполнение функциональных требований; – ответственность за управляемый объект

Внутри организации по некоторым вопросам формируются специальные подразделения, в состав которых входят сотрудники, по тем или иным причинам реализующие специальный функционал, необходимый для работы различных подразделений компании. Таким образом, получается, что один исполнитель может подчиняться сразу двум или более руководителям. Одному – на основе линейного подчинения, остальным – на основе функционального взаимодействия. В данной ситуации принцип единоначалия нарушается. Вследствие этого получается, что на сотруднике лежит ответственность перед своим непосредственным линейным руководителем и ответственность перед функциональным руководителем в рамках их функционального взаимодействия.

Достоинства функциональной структуры управления:

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций (участков процесса);

– специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

– высвобождение линейных менеджеров (58) от части задач, решаемых функциональными руководителями;

– выполнение задач управления отдельными службами.

Недостатки этого вида организационной структуры управления:

– отсутствие полноправного распорядительства;

– запутанность связей между подразделениями;

– несогласованность и дублирование (23) указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;

– неразбериха в ответственности исполнителя за выполняемую работу из-за получения заданий от нескольких руководителей.

На практике за исключением очень специфических и крайне ограниченных исследовательских организаций функциональная организационная структура управления не применяется и интересна скорее в теоретическом плане.

2.1.3. Линейно-штабная структура управления

При расширении предприятия и появлении дополнительного функционала руководителю в линейной организационной структуре управления становится все сложнее принимать своевременные адекватные решения. Он не может быть специалистом сразу в нескольких областях. Выход из положения – создание штаба руководителя (рис. 2.3), в который входят специалисты по основным профилям предприятия. Как только возникает проблема, требующая взвешенного решения, руководитель передает ее в штаб, который квалифицированно и своевременно готовит проекты решений, которые затем утверждаются, при необходимости корректируются. Штабные службы не имеют права принятия решения. Штабы: помогают линейным руководителям осуществлять общие функции управления (72); готовят варианты решений; анализируют возникающие проблемы; осуществляют накопление положительного опыта решения тех или иных сложных ситуаций.

Рис. 2.3. Линейно-штабная структура управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); ШР – штаб руководи- теля; Р – руководитель; – право приказа; – линейно-штабное взаимодействие; – ответственность за управляемый объект

Линейный руководитель координирует действия штабов и подразделений и направляет их в русло общих интересов организации. Принимает решения и отдает распоряжения только линейный руководитель.

Появление штабных элементов возможно и оправдано не только на высшем уровне, но и при определенных условиях на средних уровнях управления.

Достоинства линейно-штабной организационной структуры управления:

– повышение качества принятия решений в сложных ситуациях;

– линейные руководители не тратят время на разработку решения в узкоспециализированных вопросах;

– возможность привлечения специалистов и экспертов в различ- ных областях к принятию управленческих рений;

– повышение компетентности руководителя.

Недостатки линейно-штабной организационной структуры уп- равления:

– рост накладных расходов;

– возможность переложить ответственность за ошибочное решение на штабные службы;

– эксперт из штаба руководителя не участвует в реализации принятого решения, из-за чего отсутствует четкая ответственность за результаты;

– увеличение штата сотрудников.

Линейно-штабная модель организационной структуры управления наиболее эффективна в организациях, имеющих жесткие организационно-технологические системы производства, с высоким уровнем риска, большой ролью в жизнеобеспечении региона, страны, сложностью структуры и организации.

2.1.4. Линейно-функциональная структура управления

В основе линейно-функциональной структуры управления лежит принцип линейного управления подразделениями и объединения этих подразделений по их функциональному признаку – в функциональные подсистемы (маркетинг, производство, финансы, персонал и др.) (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Линейно-функциональная структура управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); Р – руководитель; И – исполнитель; Р (И) – руководитель или исполнитель соответственно; – право приказа; – ответственность за выполнение функциональных требований; – ответственность за управляемый объект; – функциональные ограничения

В каждой из функциональных подсистем формируется иерархия служб сверху донизу. В этой системе руководители подразделений более высокого уровня имеют право отдавать распоряжения подразделениям более низкого иерархического уровня по ряду вопросов, но не по всем, а только по тем, что ограничены их функциональной специализацией. В этом случае руководитель предприятия должен четко определять права и обязанности функциональных руководителей. При такой организационной структуре управления все подразделения подчиняются друг другу по линейному принципу. Однако, кроме этого, они все подчиняются и главному руководителю, стоящему на верхней ступени иерархической лестницы и возглавляющему всю функциональную подсистему. В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении первого руководителя и проводят свои решения в жизнь либо через первого руководителя, либо в пределах своих функциональных полномочий. Такой вид управления наиболее эффективен там, где подразделения выполняют рутинные, часто повторяющиеся функции и задачи. Это позволяет: разгрузить высшее руководство организации от решения каждодневных задач; сконцентрировать больше внимания на стратегических вопросах управления.

Применение линейно-функциональных организационных структур управления на практике получило широкое распространение. Но эффективность применения линейно-функциональных организационных структур управления в первую очередь определяется тем, насколько правильно руководитель каждого подразделения учитывает в своей работе возможность функциональных, методологических и прочих видов ограничений, которые формируются профильными подразделениями системы управления. Категорически недопустима ситуация, когда руководитель либо профильный специалист функционального подразделения пытается дать напрямую команду непосредственному подчиненному и руководителю подразделения. В этой ситуации непосредственный руководитель подразделения должен сам определять очередность выполнения собственных и поступивших из внешней среды требований, соответственно, нести ответственность за действия своего подчиненного, находящегося в этих условиях.

При возникновении таких ситуаций возникает необходимость в уточнении функционала специальных подразделений, обеспечивающих выработку функциональных ограничений, в рамках которых должны действовать все подразделения предприятия. В силу этих функциональных ограничений ответственность за выполнение и соблюдение всех описанных требований возлагается на непосредственных руководителей подразделений.

Достоинства линейно-функциональных структур управления:

– четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

– ускорение процессов в тех местах, где оговорены вопросы функционального взаимодействия между подразделениями;

– принцип единоначалия управления;

– руководитель, ответственный за выполнение определенной задачи, не скован ожиданием и согласованием определенных вопросов с руководителями других подразделений;

– четкая линия ответственности руководителя от начала выполнения поручения и до его конца;

– быстрота отклика подразделениями на запросы от вышестоя- щих структурных подразделений;

Недостатки линейно-функциональных структур управления:

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями;

– в работе руководителей оперативные задачи («текучка») доминируют над стратегическими;

– постоянные претензии между отделами по формированию запросов и перекладывание друг на друга выполнения того или иного задания без четкого контроля со стороны руководителя;

– критерии (54) эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, часто взаимоисключающие.

Для условий эффективного функционирования (154) организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативы и регламенты, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей. Тем не менее линейно-функциональная организационная структура управления – наиболее эффективный, отработанный и широко применяемый вид управления.

2.1.5. Организационная структура управления процессного типа

Организационная структура управления процессного типа (рис. 2.5) присутствует на предприятиях, чья деятельность строго регламентирована жесткой определенностью действий. Деятельность в таких организациях имеет поточный, устойчиво повторяющийся набор работ, выполняемый исполнителем или группой исполнителей (функционал). Значимость каждого выделенного потока работ для предприятия является важной и определяющей и требует отдельного (выделенного) управления. В этом случае для каждого потока работ назначается свой руководитель (хозяин процесса), осуществляющий контроль за своевременностью и точностью исполнения всех операций процесса. Все операции выполняются в определенном, строго регламентированном порядке. В нем могут участвовать сотрудники, относящиеся к совершенно разным функциональным подсистемам, но объединенные выполнением общего для них процесса. На каждом этапе выполнения процесса сотрудник, ответственный за работу на этом этапе, несет личную ответственность за качество и своевременность выполняемых им работ. Руководитель (хозяин процесса) несет общую ответственность за выполнение всего процесса в целом. Сотрудник, задействованный в процессе, является одновременно и потребителем результата работ предыдущего сотрудника, и контролером. Таким образом, осуществляется дополнительный контроль за качеством выполняемых работ.

Рис. 2.5. Организационная структура управления процессного типа:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); Р – руководитель про- екта (a, b, c); И – исполнитель; – право приказа; – ответственность за выполнение функциональных требований; – ответственность за управляемый объект

Преимущества организационных структур управления процессного типа:

– самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач, как следствие – высокая отдача;

– выстроенная система взаимодействия внутри процессов;

– четкая линия ответственности за выполнение бизнес-процесса;

– принцип единоначалия;

– четкое понимание эффективности работы сотрудников – выполнено/не выполнено;

Недостатки организационных структур управления процессного типа:

– большая зависимость от деловых и профессиональных качеств отдельно взятых сотрудников, а именно руководителей процессов;

– трудности в управлении смешанными группами сотрудников из разных функциональных подсистем;

– каждый так называемый владелец процесса вместе с процессной командой безусловно формируют центры внутренней манипуляции по управлению, что резко снижает и управление, и управляемость организации в целом.

В силу последнего и, по сути, определяющего недостатка организационные структуры управления процессного типа на практике не нашли широкого применения. Даже в компаниях, которые реально попытались внедрить процессное управление, все закончилось либо полным провалом, либо имитацией практического применения.

2.1.6. Дивизиональная организационная структура управления

Первая дивизиональная организационная структура управления

(28) появилась в 1820-х гг. Но более широкое применение такие структуры нашли значительно позже. Резкий рост бизнеса, как следствие – увеличение уровней иерархии в линейных структурах управления, как правило, приводят к увеличению времени для принятия управленческих решений, к падению экономической эффективности бизнес-системы пропорционально ее увеличению. Крупные компании в этой ситуации постепенно превращаются в огромных неповоротливых монстров. Появлению дивизиональных организационных структур управления способствовала и диверсификация (26) бизнеса, направленная на различные продукты, группы потребителей и имеющая различное территориальное расположение.

Выходом из ситуации стал дивизиональный принцип организационной структуры управления (рис. 2.6). Дивизиональные (отделенческие) структуры управления – это наиболее совершенные разновидности организационных структур управления иерархического типа. В ряде случаев эти типы организационной структуры управления в литературе можно встретить под названием «дробные структуры». Под отделением (дивизионом (27)) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.

Рис. 2.6. Дивизиональная организационная структура управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); П – подразделение; РД – руководитель дивизиона; ДП – дивизиональное подразделение;; – право приказа; – ответственность за управляемый объект

В дивизиональной организационной структуре управления большую часть оперативных решений принимает руководитель дивизиона, а стратегическим управлением занимаются специалисты центрального офиса. Подобная децентрализация дает руководителям дивизионов экономическую и функциональную самостоятельность в вопросах производства и реализации продукции. Это повышает скорость принятия необходимых оперативных решений, дает возможность быстро реагировать на изменения внешней среды, значительно повышает качество принятых решений. Руководитель на месте видит все изменения лучше и глубже разбирается в проблемах как внутри дивизиона, так и в проблемах стоящих перед ним. При этом на руководителя возлагается вся ответственность за принятые решения, что обязывает его осуществлять контроль за дивизионом. Предоставляя дивизионам некую свободу, центральное руководство оставляет за собой функции контроля, разработки стратегии развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок, кадровой политики и т. д. Центральное управление оставляет за собой и финансовое регулирование внутри организации. Перераспределением финансовых ресурсов занимается только финансовый блок верхнего иерархического уровня, он же отслеживает своевременность поступления денежных средств и правильность их расходования. Все принятые решения верхнего уровня центровального управления обязательны к исполнению в дивизионах.

Дивизиональная организационная структура управления может проявляться на предприятиях различной численности, но наиболее очевидно она начинает проявляться при численности сотрудников 500—700 человек и уже совершенно необходима при численности свыше 1100—1200 человек. В этом случае главными действующими лицами в организации становятся руководители дивизионов. Их работа и работа их подчиненных на местах приносит прибыль компании. При этом происходит снижение управляемости такими подразделениями, так как они замыкаются на своих внутренних и внешних проблемах. Сами дивизионы могут иметь различные организационные структуры управления. При общедивизиональной структуре управления внутри дивизионов могут быть реализованы линейная, линейно-штабная, матричная организационные структуры управления и т. д. По сути, дивизион можно рассматривать как предприятие в предприятии.

Дивизиональные подразделения могут строиться по:

– по выпускаемой продукции или услугам;

– по ориентации на потребителя;

– по региональной принадлежности.

Преимущества дивизиональных структур управления:

– повышение оперативности в принятии решений дивизиональных менеджеров;

– разгрузка высшего руководства от рутинной работы и предоставление возможности стратегического управления;

– обеспечение единой инновационной политики во всех дивизионах;

– обеспечивают более эффективную реакцию предприятия на то или иное требование окружающей среды;

– перенесение ответственности за получение прибыли на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;

– более благоприятные условия для роста фирмы;

– более тесная связь с потребителем;

– высокая адаптивность структуры управления к изменяющимся факторам внешней окружающей среды.

Недостатки дивизиональных структур управления:

– при увеличении компании как следствие – рост управляющей верхушки и появление все новых уровней иерархии;

– опасность потери управления дивизионами, потенциальная возможность возникновения непонимания специфики работы исполнителей в дивизионах;

– опасность (при положительном развитии) стремления дивизионов к выходу из компании (при запаздывании в развитии), превращения дивизиона в непрерывного потребителя ресурсов основной компании;

– возникновение конфликтов между подразделениями;

– дублирование работ разными подразделениями;

– проблемы приема-передачи информации между подразделениями;

– крайне затрудненные контроль выполнения задач и поиск ответственных;

– несинхронность и несинфазность развития дивизионов и центрального офиса, как следствие – это проблемы управления компанией в целом;

– необходимость тщательного подбора руководителей подразделений.

2.1.6.1. Дивизионально–продуктовая организационная структура управления

Дивизионально-продуктовая организационная структура управления ориентирована на предприятия с большим ассортиментом производимых продуктов. При реализации дивизионально-продуктовой организационной структуры управления создаются дивизионы, управляющие определенными видами продуктов. Руководители таких продуктовых дивизионов осуществляют производство, продажу, контроль поступления денежных средств от продажи этих товаров и т. д. Такие дивизиональные структуры управления являются одними из первых и наиболее распространенных во всем мире. Основная особенность такого типа организационных структур управления – возможность предприятия сконцентрироваться на производстве, сбыте, повышении качества продукта и т. д. Этот подход позволяет каждому дивизиону сконцентрироваться на своем продукте настолько досконально, насколько это могла бы осуществить компания, занимающаяся только этим продуктом. Вследствие этого происходит:

– уменьшение времени на принятие оперативных решений по конкретному типу продукта;

– увеличение качества отклика на требования окружающей среды;

– уменьшение затрат на производство;

– увеличение прибыли.

При дивизионально-продуктовой организационной структуре управления организация определяет круг наиболее интересных для нее потребителей и создает дивизионы, специально ориентированные на удовлетворение любых потребностей именно этой группы клиентов. Такими клиентами выступают целые рынки, крупные компании или государственные министерства и учреждения. Цель такого дивизиона – удовлетворить своей продукцией сразу несколько групп клиентов и сделать это максимально эффективно и быстро, реагируя на все изменения окружающей среды. Сложность в работе такого дивизиона – в том, что, производя один и тот же продукт, необходимо удовлетворять требования похожих групп клиентов, но находящихся в разных регионах или обладающих разными возможностями.

2.1.6.2. Дивизионально–региональная организационная структура управления

В случаях когда предприятие работает в разных регионах, находящихся на большом удалении друг от друга, чаще всего используется дивизионально-региональная организационная структура управления. Такой тип организационной структуры управления наилучшим образом зарекомендовал себя в компаниях с быстрым ростом и работой в регионах с большой удаленностью друг от друга и разным уровнем достатка населения. Дивизионально-региональная организационная структура управления позволяет быстрее реагировать на изменения спроса, цен, быстро и эффективно преодолевать любые трудности, связанные с законодательством, и популяризировать торговую мар- ку компании в разных уголках мира.

Еще одно преимущество подобной организационной структуры управления – возможность относительно быстрого перемещения производства в другой регион. В случае изменения во внешней среде, отрицательно влияющей на прибыль компании, организация может перенести свой дивизион в другой регион или область. Такой подход позволяет расценивать региональные дивизионы как некие центры прибыли, которые можно передвигать из одного региона в другой без потери для общей доходности всей организации в целом.

2.1.6.3. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) организационная структура управления

Кроме описанных выше дивизиональных организационных структур управления можно выделить глобально ориентированную продуктовую (товарную) организационную структуру управления. Она базируется на дивизионально-продуктовой организационной структуре управления. Такую организационную структуру управления используют предприятия с разноплановым большим ассортиментом продукции, продаваемой в разных регионах мира. Этот тип организационной структуры управления позволяет: лучше реагировать на требования внешней окружающей среды, организовывать производство товара прямо в том месте, где работает региональный дивизион; сэкономить не только на транспортировке товара, но и на заработной плате сотрудникам компании и налогах. Однако при использовании такой структуры управления в значительной мере по- вышается уровень дублирования работ внутри организации.

2.1.6.4. Глобально ориентированная региональная организационная структура управления

Еще одна разновидность дивизиональной организационной структуры управления – глобально ориентированная региональная организационная структура управления. Она основывается на географическом принципе с учетом национальных особенностей стран, в которых расположена бизнес-система. Положительная особенность такой организационной структуры управления – быстрая реакция бизнес-системы на требования внешней среды в различных районах. Основной недостаток – высокая степень дублирования одной и той же работы разными дивизионами.

2.1.6.5. Организационные структуры управления распределенных офисов поддержки

Появление организационной структуры управления в виде организационных структур управления распределенных офисов поддержки обусловлено недостатками дивизиональной организационной структуры управления при реализации в торговых и торгово-производственных компаниях. Эти недостатки отражали, с одной стороны, необходимость представительства в регионе; с другой стороны – необходимость инфраструктурной поддержки этого представительства.

При трансформации регионального представительства в дивизион, дивизиона в самостоятельный филиал и далее филиала в дочернее предприятие основная задача представительства в той или иной форме не меняется. Просто усложняется вынужденно обслуживание достижения этой задачи в юридическом, логистическом, бухгалтерском и других аспектах. Но именно на этих этапах происходит подмена значимости обслуживания за счет снижения значимости представительства (его основной первоначальной функции). При этом происходит и неадекватное перераспределение и перенацеливание кадров, усложняются отношения с центральным офисом. Например, торговая компания с целью расширения рынка сбыта выделила опытного торгового представителя в регион. По мере роста продажи сформировались склады, бухгалтерия, транспортное звено. Возник дивизион, затем филиал или дочернее предприятие. Бывший торговый представитель стал исполнять функции руководителя, сформировался штат менеджеров по продажам, маркетологов и т. п. Учитывая, что основное назначение филиала – продажи, руководитель службы продаж центрального офиса начинает напрямую работать с отделом продаж, маркетолог центрального офиса – с маркетологом филиала. Ответственность же за деятельность филиала в целом по-прежнему, несет руководитель филиала в целом – бывший торговый представитель. Что происходит при реализации подобной ситуации? Во-первых, потеря мобильности региональных продаж. Во-вторых, возникает конфликт между профильными руководителями центрального офиса и специалистами дивизиона. В-третьих, снижается эффективность использования кадров; далеко не всегда хороший торговый представитель, продажник может быть руководителем филиала. Это всегда влечет за собой снижение эффективности продаж. Для устранения всех этих проблем и реализуется организационная структура управления в виде структуры управления распределенных офисов поддержки.

Схематично последняя представлена на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Организационная структура управления в виде структур управления распределенных офисов поддержки:

ГД – генеральный директор головной компании; ИД – исполнительный директор го- ловной компании; РСП – руководитель службы продаж головной компании; ГМ – главный маркетолог головной компании; РФ – руководитель филиала; ОП – отдел продаж, обслуживаемый филиалом; М – маркетолог филиала

При реализации подобной организационной структуры управления отделы продаж и маркетологи не подчиняются руководителю филиала и он не несет ответственность за результаты их работы. Управление и ответственность лежат на профильных руководителях головной компании. В данном случае – руководителе службы продаж головной компании и главном маркетологе головной компании. Руководитель филиала отвечает за обслуживание деятельности отдела продаж и маркетолога головной компании, т. е. за деятельность логистов, бухгалтерии, IT и др. – специалистов филиала, нацеленных на обслуживание продаж и других профильных задач головной компании. Набор задач специалистов, которые обслуживаются филиалом, но подчиняются головной компании, может быть достаточно разным и определяется типом и стадией развития головной компании. Но это всегда подразделения продаж, реже – маркетинга и закупок, крайне редко – бухгалтерии и т. п.

Структуры управления распределенных офисов продаж являются перспективным и эффективным видом возможной реализации организационной структуры управления. В период с конца 1990-х гг. по настоящее время в связи с высокими темпами развития и внедрения интернет-технологий, средств хранения и обработки информации наметилась четкая тенденция к трансформации дивизиональных, филиальных, некоторых видов холдинговых организационных структур управления в структуры типа распределенных офисов продаж.

2.1.7. Органический или адаптивный тип организационных структур управления

В условиях быстро меняющихся требований внешней среды возникла необходимость в дальнейшем развитии организационных структур управления, которая выразилась в возникновении адаптивных организационных структур управления. Главным отличительным свойством адаптивных типов организационных структур управления стало быстрое реагирование на все требования внешней среды. Изменения в спросе на товары могут стать отправной точкой для необходимых изменений. Чем организационная структура управления менее адаптивна, тем опаснее для нее подобные изменения во внешней среде.

Адаптивные организационные структуры управления обладают небольшим количеством иерархических уровней, децентрализацией принимаемых решений и персональной ответственностью исполнителей за общие результаты деятельности.

Таким структурам управления свойственна гибкость: они легко меняют свою форму, способны быстро изменяться и внедрять самые передовые технологии.

Типы адаптивных организационные структур управления:

– проектная организационная структура управления;

– матричная организационная структура управления;

– бригадная (кросс-функциональная) организационная структура управления (12).

2.1.7.1. Проектные организационные структуры управления

Проектная организационная структура управления относится к адаптивным организационным структурам управления (рис. 2.8). Ее отличительное свойство – она формируется для реализации отклика на требования внешней среды, под которым понимается создание нового продукта или услуги, модернизация производства, строительство и т. д. Для решения определенной задачи в рамках существующей организации создается проектная команда на временной основе. В ее состав входят наиболее компетентный руководитель и лучшие специалисты из различных подразделений для работы в той функциональной области, из какого подразделения они взяты. Для каждого проекта составляется план, определяющий дату начала и завершения работ. В плане работ указываются технические, финансовые, трудовые и иные ресурсы, необходимые для выполнения работ. Во время проектных работ все трудовые и материальные ресурсы подчинены руководителю проекта. Он несет полную ответственность за принимаемые решения и результаты работ. В этом случае от руководителя требуется высокая компетенция в управлении проектными работами, умение грамотно распределять работу между членами команды и эффективно решать возникающие проблемы. Руководителю выдается право на материальное поощрение членов проектной группы. К каждому проекту выставляются жесткие требования по качеству работ, финансовым затратам и срокам выполнения каждого из этапов проекта.

Рис. 2.8. Проектная структура управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); Р – руководитель; РП – руководитель проекта; П – подразделение; ПГ – проектная группа; – право приказа; – ответственность за управляемый субъект

Один из главных недостатков проектной организационной структуры управления – руководитель подразделения разрывается между множеством ежедневно повторяющихся задач и не может уделять достаточного внимания задачам, ставящимся ему непосредственно высшим руководством. В этом отношении у руководителя проекта есть неоспоримое преимущество, так как он занимается решением только одной задачи, пусть и довольно глобальной. Однако при наличии нескольких проектов организации приходится распределять между проектами специалистов, финансовые и другие виды ресурсов, что может негативно сказаться на управлении ресурсами предприятия в целом. По завершении работ и оформлению всех связанных с проектом документов проектная команда распускается. Специалисты, задействованные в работах, возвращаются на свою по- стоянную должность в свои подразделения, а привлеченные специалисты увольняются или перенаправляются на другие проекты, если в этом имеется необходимость.

Среди проектных организационных структур управления выделяют чистые и смешанные проектные организационные структуры управления. Под чистой проектной организационной структурой управления понимается структура, сформированная для осуществления долгосрочных проектов. Как правило, это крупномасштабные проекты длительной продолжительности. Для таких проектов подбираются лучшие специалисты в своих областях и наиболее компетентные руководители. Смешанная проектная организационная структура управления формируется, если организация последовательно реализует целый ряд небольших проектов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.