Борис Жалило
Идеальное конкурентное преимущество: Хакни код своего бизнеса для выживания, резильентности и доминирования

Предисловие

«Либо вы управляете изменениями, либо изменения управляют вами. Третьего не дано». – Джек Уэлч, легендарный CEO General Electric

Мир бизнеса больше не похож на шахматную партию. Это турбулентный океан, где штиль – временное затишье перед бурей. Старые стратегии, как старые карты, больше не указывают верного пути. Чтобы не потеряться в водовороте перемен, нужно не просто плыть – нужно уметь управлять течением, создавать свои волны, прорубать путь к победе.

Если вы – владелец бизнеса, руководитель или тот, кто отвечает за рост и устойчивость компании, вы наверняка не раз задавались вопросом: как стать «тем самым» выбором клиента? Как продавать дороже, оставаться нужным и сильным, когда всё вокруг нестабильно?

«Величие бизнеса не в размере компании, а в способности меняться быстрее рынка». – Брайан Солис, эксперт по цифровым стратегиям

Перед вами не теория. Это практическое оружие для стратегов нового поколения. Я покажу вам, как использовать 12 векторов конкурентоспособности, чтобы перестроить бизнес под законы новой экономики. Это путь от хаоса к ясности, от реакции к проактивности, от выживания – к доминированию. Вы получите не только инструменты, но и новые бизнес-мысли, которые останутся с вами надолго.

Самое главное – вы научитесь хакнуть внутренний код своего бизнеса: научитесь строить конкурентоспособность не на эмоциях, а на системе. На точных решениях, проверенных временем и десятками успешных кейсов.

Готовы перестать «держаться на плаву» и начать управлять течением? Тогда откройте следующую страницу – и начнём.

– Борис Жалило

бизнес-консультант, спикер, автор

Глава 1. Преобразись или проиграешь

1.1. Почему конкурентоспособность – это новая компетенция выживания

«Не самые сильные выживают и не самые умные, а те, кто лучше всех откликается на изменения». – Чарльз Дарвин

Представьте себе ледяное поле, по которому движется огромная армия бизнесов. Некоторые бегут вперёд, другие осторожно шагают, третьи уже проваливаются в трещины льда. Это и есть современная экономика. Мир, в котором изменчивость стала единственным постоянным.

Глобальная экономическая турбулентность не щадит никого: – вчерашние лидеры рынка уходят в минус; – неожиданные стартапы взрывают целые ниши за считанные месяцы;

– один правительственный указ о новых импортных пошлинах – и ваша бизнес-модель начинает трещать по швам

Инфляция?Да, мы живём в эпоху высокой инфляции как рубля, так и доллара. Это не просто макроэкономика – это сжатие покупательной способности, падение среднего чека, уменьшение частоты покупок. Добавим сюда геополитические риски, торговые войны, срыв логистических цепочек, и мы получаем рынок, на котором всё сложнее не только расти – но и выживать.

Но на этом вызовы не заканчиваются. Изменился сам клиент. Меняется культура, поведение, восприятие ценности. Усложнился путь принятия решений. Люди всё чаще выбирают не по шаблонам, а исходя из контекста, эмоций и доверия. И чтобы остаться в игре, компаниям уже недостаточно просто «хорошо делать своё дело».

Наступила новая эра: эра тотальной переосмысленной конкурентоспособности.

Что это такое?

Конкурентоспособность– это способность бизнеса привлекать и удерживать клиента. Не просто «иметь что-то хорошее», а сделать так, чтобы клиент захотел именно это, именно сейчас, и именно у вас. Это искусство быть на одну мысль, на один шаг, на один аргумент впереди всех остальных.

Причём конкурируете вы:

не только с аналогичными товарами и услугами (один автосервис против другого),

и не только с другими способами удовлетворения потребности (такси vs. каршеринг vs. велосипед),

но и с другими расходами вашего клиента (поездка в Сочи вместо замены кухни, новый смартфон вместо юридической консультации, подписка на телеканалы вместо бизнес-обучения).

Жизнеспособность бизнеса– это его способность продолжать функционировать и приносить доход в любых условиях.

Резильентность бизнеса– это умение компании адаптироваться, меняться, сохранять устойчивость при внешних шоках и при этом находить новые источники роста. В этой книге мы будем использовать термины "антихрупкость"Нассима Талеба и "резильентность"как синонимы.

Так вот: конкурентоспособность – это навык, который объединяет в себе и жизнеспособность, и резильентность, и лидерство на рынке.

Сегодня именно он становится новой ключевой компетенцией выживания. И в этой книге вы не просто узнаете, как она устроена. Вы научитесь управлять ею. Хакнуть код. Переписать алгоритмы своего бизнеса.

1.2. Раскрытие 12 секретных векторов рыночного доминирования

«Битва за клиента происходит не на витрине. Она происходит в его голове». – Сет Годин

Представьте весы. Не обычные, а ментальные – в голове вашего потенциального клиента. Он может быть генеральным директором, предпринимателем, специалистом по закупкам или просто человеком, выбирающим, где и что купить. И именно в момент выбора запускается главный процесс, от которого зависит ваш успех.

На одной чаше весов – цена. Причём не только цифра в вашем коммерческом предложении. Там и время клиента, и усилия, и риски, и сомнения, и даже "нервы", которые придётся потратить на взаимодействие с вами. Цена – это айсберг. И то, что видно на ценнике или прописано в коммерческом предложении или выставленном счете, – лишь малая его часть.

На другой чаше – ценность. То, что клиент получит. То, за что он готов платить: деньги, внимание, лояльность. Это выгода, комфорт, престиж, безопасность, радость, уверенность, возможность заработать, возможность выделиться, доверие.

Мы можем работать с левой чашей – снижать цену, упрощать, ускорять, устранять страхи. Но куда мощнее – усиливать правую. Давать больше. Глубже. Эмоциональнее. Почему?

Потому что снижение затрат всегда ограничено. Вы не можете делать быстрее бесконечно. Не можете обнулять цену или риски до нуля. А вот добавлять ценности можно бесконечно– разными способами, под разные сегменты клиентов, с учётом их мотивации и жизненной ситуации.

Вот почему в этой книге я расскажу вам о 12 векторах конкурентоспособности. Каждый из них – это реальный, практичный способ повлиять на весы в голове клиента. Где-то вы облегчите левую чашу. Где-то – щедро нагрузите правую. А где-то – сделаете и то, и другое.

Эти векторы:

помогут вам по-другому взглянуть на ваш бизнес,

диагностировать слабые места,

усилить сильные стороны,

выстроить стратегию, которая будет не просто «отличаться от конкурентов», а доминировать.

И самое главное – каждый вектор в книге будет не просто описан, а разложен на понятные действия, с примерами, рекомендациями и вопросами для анализа. Вы сможете брать и внедрять – сразу, пошагово, результативно.

1.3. Кому нужна эта книга – и почему?

«Если ты не занимаешься развитием своего бизнеса, этим займётся твой конкурент». – Тони Роббинс

Эта книга – не для всех. Она для тех, кто берёт ответственность за результаты. Кто устал ждать, когда рынок «стабилизируется». Кто не боится изменений, потому что понимает: именно в них – шанс.

Здесь нет воды. Только структурированная практика и стратегия.

Если вы – владелец бизнеса, вы найдёте:

карту оценки своего бизнеса по 12 векторной модели,

способы усилить позиции на рынке без демпинга и жертвования прибылью,

новые источники роста и ниш для развития.

Если вы – топ-менеджер или директор по развитию, вы:

научитесь выстраивать конкурентную стратегию, которую поймёт и примет вся команда,

получите готовый язык для переговоров с собственниками и инвесторами,

будете опережать рынок, а не догонять его.

Если вы – маркетолог, вы:

научитесь выстраивать предложение, которое не просто красиво звучит, а реально побеждает,

получите структуру для построения ценности бренда в голове клиента,

будете уметь оценивать и усиливать конкурентные преимущества продукта на любом этапе.

Если вы – инвестор или бизнес-ангел, вы:

получите инструменты быстрой оценки конкурентоспособности проектов,

будете понимать, на что смотреть глубже, чем «бизнес-план» и «unit-экономика».

И да, если вы – консультант, вы:

возьмёте готовую систему, которую можно использовать в работе с клиентами и для собственного продвижения,

добавите к своей методологии мощный блок по практической конкурентоспособности.

А теперь задам вам несколько прямых вопросов:

Вы уверены, что ваш бизнес действительно конкурентоспособен? Или вы просто не встречали достойных соперников?

Вы знаете, за что клиент готов переплатить именно вам? Или вы просто снижаете цену?

Вы управляете конкурентоспособностью – или надеетесь на «сарафанку»?

Если хотя бы один из этих вопросов вас зацепил – вы держите в руках нужную книгу. Откройте её. И давайте начнём перестраивать ваш бизнес так, чтобы он не просто выжил – а стал номером один.

Глава 2. Расшифровка конкурентоспособности: выйти за рамки выживания

2.1. Конкурентоспособность 2.0: как жить, а не просто выживать

«Конкуренция – неизбежна. Но выигрывает не тот, кто её боится, а тот, кто умеет с ней танцевать». – неизвестный, но явно практик

Если вы всё ещё мечтаете о голубом океане – поздравляю, вы не одиноки. Маркетологи с блестящими презентациями и стартаперы с горящими глазами любят рассказывать о «уникальном предложении, не имеющем аналогов» и о «нише без конкурентов». Звучит красиво. Только вот рынок – штука гораздо жёстче и прозаичнее.

По факту, 95% бизнесов работают вовсе не в «голубом океане», а в старом добром (а чаще – неспокойном) алом океане, полном акул, пираней и торпед. Там, где конкуренция – не угроза, а естественная среда обитания. Более того, даже если вы реально придумали что-то новое – не радуйтесь слишком рано. Если нет прямого конкурента, это не значит, что конкуренции нет.

Всегда есть альтернативные способы удовлетворениятой же потребности. Вместо дорогого ресторана – доставка из любимого кафе или закупки в супермаркете продуктов, чтобы приготовить самостоятельно и поужинать дома. Вместо персонального коуча – книга. Вместо онлайн-курса – чат с коллегами.

Всегда есть конкуренты за тот же самый рубль или доллар клиента. Клиент может либо купить ваш продукт, либо поехать на выходные, либо обновить телефон, либо просто отложить на чёрный день.

Если бы конкуренции не существовало, клиенту не пришлось бы выбирать. Он просто пришёл бы и купил у вас. Без лишних вопросов. Без сравнения. Без обдумывания. Ни продавцы, ни маркетологи были бы не нужны. Ни презентации, ни офферы, ни конкурсы на внимание клиента. Вам бы хватило диспетчера и грузчика. А если вы – сервисная компания, то диспетчера и тех, кто оказывает услуги.

Поэтому давайте честно: Конкуренция – это причина, по которой в компании вообще нужны продажники, маркетологи, бренд-менеджеры и директоры по развитию. И первая их задача – не просто «поговорить» или «рассказать», а переманить клиента у конкурента и не отдать своего.

И если так – тогда "конкуренция"не может быть оправданием провала. Фраза «не получилось – слишком сильный конкурент» звучит так же нелепо, как «не выиграли матч – у них была хорошая команда». Ну так в этом и была игра, не так ли?

А теперь честно посмотрим в глаза ключевому понятию этой книги:

Что такое конкурентоспособность?

В краткосрочной перспективе– это наличие в голове клиента убедительных ответов на три вопроса:

Почему именно этот товар или услуга?

Почему именно у вас?

Почему именно сейчас?

В долгосрочной перспективе– это чтобы эти ответы:

не устарели,

не были затёртыми банальностями,

эволюционировали вместе с клиентом и рынком,

выигрывали при каждом новом сравнении с конкурентом.

Если этих ответов нет или они слабы – всё остальное бессмысленно. Новый сайт? Бесполезен. CRM? Не поможет. Крутая реклама? Деньги на ветер. Это как мазать духами дохлую лошадь – запах может быть на время замаскируете, но… она всё равно не поедет. Пора ее заменить.

Как думает клиент?

Представьте себе весыв голове клиента.

На левой чаше весов – цена. И не только ценник. Там:

💰 деньги (цена);

💰 дополнительные затраты (затраты на эксплуатацию, цена владения и т п)

⏳ время(чтобы разобраться, купить, настроить, научиться);

💪 усилия(физические, интеллектуальные, эмоциональные);

⚠️ риски(а вдруг не сработает? вдруг будет хуже, чем раньше?);

🚪 и даже «альтернативная стоимость»: то, от чего клиент отказывается, выбирая вас.

Именно эти 5 составляющих «цены решения клиента» и составляют 5 первых Векторов Конкурентоспособности.

На правой чаше весов – ценность. Что он получает:

👑 престиж, статус, признание,

💸 выгода(прямая экономия или возможность заработать),

💼 надёжность и стабильность,

🛋️🤝комфорт и позитивные эмоции, WOW! а также общение и отношения,

Эти 4 базовых ценности и составят 6-9 Векторы Конкурентоспособности.

Первый вопрос, который задаёт себе клиент (осознанно или нет): "Перевешивает ли ценность – цену?"

Второй: "Среди всех доступных мне вариантов – какой даёт лучшее соотношение?"

Причём, сравнениепроисходит не со всеми вариантами на рынке, а с 2-3, максимум 4 вариантами, которые клиенту понятны и знакомы. Всё остальное – вне поля его внимания.

Структура этих весов – не случайна

Мы опираемся на методику, которая доказала свою эффективность десятки раз – методику "Дифференцированных продаж"Бориса Жалило, успешно применявшуюся более чем 20 лет в компаниях из разных отраслей и стран. Это – проверенный шаблон для работы с ценностью и восприятием клиента.

Хочется использовать другую модель? Ради бога. Но начните хотя бы с этой – внедрите, попробуйте, получите результат. Тогда уже можно будет дорабатывать и экспериментировать.

Почему 12 векторов?

В этой книге вы узнаете о 12 векторах конкурентоспособности.

Первые 9 – это векторы, формирующие конкурентоспособность товара или услуги.

А последние 3 – векторы выживания самого бизнеса: 10. Активность в привлечении клиентов 11. Качество коммуникации и интерфейса с клиентом

12. Динамическая конкурентоспособность и резильентность

Для устойчивости и роста важно развивать все векторы, особенно по ключевым продуктам. Ведь каждый продукт – это маленький бизнесв большом бизнесе.

Иногда бывает достаточно одного яркого вектора, чтобы взорвать рынок. Но чаще клиент переключается от одного поставщика к другому потому, что:

либо его что-то не устраивает(вектор слаб),

либо его кто-то заманил(вектор у другого сильнее).

И чаще всего клиент уходит не к кому-то, а от кого-то.

Готовы взглянуть на конкурентоспособность как на управляемый, измеряемый и масштабируемый механизм? Тогда добро пожаловать в новую бизнес-реальность.

2.2. Ценность против цены: как выйти из ловушки демпинга

«Сделать дешевле – умеют многие. Сделать ценнее – умеют единицы. Именно их и выбирают клиенты». – Борис Жалило

Итак, вернёмся к весам. Левая чаша – цена, затраты клиента на покупку (решение). Правая – ценность этого решения и его последствий для клиента.Выбор происходит именно здесь, именно сейчас. И от того, что на этих чашах – зависит, будет ли клиент вашим.

Многие компании и продавцы, не задумываясь, стремятся облегчить левую чашу. Это «логично». Если дорого – не купит. Если подешевле – может согласиться. Но это мышление – в корне ошибочно. Потому что снижение цены – самое слабое из всех возможных конкурентных действий. Оно не требует ни ума, ни стратегии, ни инноваций. Только минус в марже. И тем выше шанс, что завтра появится кто-то ещё дешевле. И всё повторится. Чем больше вы снижаете цену – тем меньше у вас ресурсов на развитие ценности. Чем ниже вы опускаетесь – тем слабее становится ваша позиция на переговорах.

Когда бизнес фокусируется только на цене, он всё время играет на чужом поле. Потому что цена – это параметр, который легче всего сравнить. Она – на ценнике. Её можно написать маркером на витрине. Именно цену ищут фильтром на маркетплейсах и сайтах-агрегаторах.

Цена всегда внизу страницы. Цена всегда в фокусе внимания, если больше ничего не сказано. И если вы не успели донести ценность – сравнивать будут только цену. А значит – вы проигрываете.

Конкуренция по цене – это гонка вниз по спирали. Кто быстрее уронит маржу до нуля – тот "выиграл".

Почему это ловушка?

Потому что всегда найдётся кто-то, кто может позволить себе продать дешевле. Даже в убыток. Просто потому что у него цель – сжечь рынок.

Потому что, снижая цену, вы обесцениваетесвою работу. В глазах клиента, если это стоит дёшево – значит, не так уж и нужно.

Потому что игра на левой чаше ограничена. У каждой компании есть дно. А вот у ценности дна нет.

Что даёт работа с правой чашей – с ценностью?

Во-первых, ценность – это бесконечная плоскость роста. Её можно усиливать, расширять, делать ярче, понятнее, персонализированнее. Ценность – это:

– эффект, который получает клиент,

– эмоции, которые он испытывает,

– признание, которое он получает от других,

– уверенность в завтрашнем дне,

– возможность заработать больше, упростить себе жизнь, вдохновиться и расти.

Во-вторых, ценность труднее сравнивать напрямую. А значит, при прочих равных, клиенту проще остаться с вами, чем прыгать от поставщика к поставщику.

В-третьих – и это ключевое – ценность ощущается эмоционально, а цена – рационально. А решение о покупке принимается больше сердцем, чем калькулятором.

«Люди покупают эмоциями, а оправдывают покупку логикой». – Зиг Зиглар

Пример №1. Консалтинг vs. Фриланс

Вы продаёте консалтинг за 250 000 руб. Клиент говорит: «А мне предложили то же самое за 50 000». Вы смотрите – и действительно, похоже. Тоже "консалтинг". Тоже 4 встречи. Тоже анализ.

Но только вы:

готовитесь по 10 часов к каждой встрече,

на связи между сессиями,

предлагаете шаблоны, инструменты, доступ к своей экспертизе,

даёте гарантию результата.

А другой просто поговорит по Zoom.

Если клиент не понимает в чём именно разница – значит, он не видит ценности. А значит – цена имеет значение. Большое.

Пример №2. Кофе

Почему кто-то покупает кофе за 69 руб. в автомате, а кто-то – за 390 руб. в Starbucks? Вкус? Возможно. Объём? Иногда. Но в основном – это:

атмосфера,

отношение,

стиль,

самоуважение,

ритуал,

принадлежность.

Starbucks продаёт не кофе. Он продаёт ценность ощущения себя.

«Цена-деньги» – это только часть левой чаши весов.

Важно понимать: цена в рублях или долларах – не единственный элемент левой чаши. Туда входят:

⏳ время клиента (на поиск, согласование, доставку, установку, обучение),

💪 усилия (нужно ли самому разбираться, ездить, сравнивать, оформлять),

⚠️ риски (а если не сработает? а если не вернут деньги? а если навредим себе или бизнесу?),

🤯 стресс и эмоциональные затраты (некомпетентные менеджеры, ожидание, непонятные условия),

🚪 альтернативная стоимость – то, от чего клиент отказывается, выбирая вас (другие покупки, удобства, выгоды, личное время, ресурсы).

И вот тут появляется тонкий, но мощный ход:

Даже если вы хотите усилить левую чашу (уменьшить затраты клиента), работайте не с ценой, а с остальными составляющими.

Упростите путь клиента. Сократите его временные издержки. Снизьте риски. Уберите сложные интерфейсы и непонятные документы. Эти действия тоже влияют на восприятие «дороговизны» – но при этом не убивают вашу прибыль.

Почему работа с ценностью (правая чаша) – выигрышнее?

Потому что ценность можно усиливать бесконечно, а цену снижать – только до нуля. И даже при нулевой цене (например, бесплатный семплинг или пробный период), остаются другие, «неденежные» составляющие левой «затратной» чаши весов – время, усилия, риски, отказ от чего-то другого.

Ценность для клиента:

даёт выгоду,

снижает усилия,

добавляет удобство и комфорт,

формирует чувство уверенности и защищённости,

создаёт эмоции, которые хочется повторить,

усиливает статус и даёт ощущение правильного выбора.

Ценность – это то, ради чего покупают. Цена – это то, что нужно преодолеть, чтобы купить.

«Если ценность очевидна, цена становится справедливой. Если ценность неочевидна, цена кажется завышенной – даже если она минимальна».

Почему клиенты чувствительны к цене?

Потому что не увидели ценности. Потому что не понимают, за что платить. Потому что мозг – рациональный только в оправданиях. А вот решение принимает – эмоционально.

Если клиенту хочется ваш продукт – он найдёт деньги.

Если не хочется – даже даром будет сомневаться.

Поэтому задача продавца, маркетолога, собственника – не снизить цену, а усилить желание. Именно этим мы занимаемся, усиливая правую чашу весов.

Примеры:

Клиент покупает курс за 150 000 руб. и говорит, что это дёшево – потому что понимает, что за три месяца поднимет оборот в Х раз (или на Х%).

Женщина покупает сумку за 90 000 руб., потому что с ней чувствует себя достойнее, увереннее, желаннее.

Компания покупает более дорогого подрядчика не потому, что у него ценник «лучше», а потому что с ним спокойнее, надёжнее и предсказуемее.

А как же ценовые войны?

Ценовые войны выигрывает не тот, кто дешевле. А тот, у кого ценность выше, чем ожидания клиента от цены. И в итоге, кто умеет упаковать, донести и отстоять ценность, тот и выигрывает рынок.

Каждый вектор в этой книге будет работать именно на это. Давать вам инструменты: как снизить ненужные затраты, как увеличить ценность, как балансировать весы клиента и перевесить в вашу пользу.

1.3. Транзакционные, консультационные и стратегические продажи: как адаптировать код под ваш бизнес

«Если вы предлагаете одно и то же всем, вы не попадаете ни в кого». – Джек Траут

Чтобы бизнес был конкурентоспособным – мало просто знать 12 векторов. Важно понимать контекст, в котором вы их применяете. Один из важнейших элементов этого контекста – поведение клиента в момент покупки. А оно бывает кардинально разным в зависимости от типа покупки.

Именно разные поведенческие модели клиента и формируют три принципиально разных типа продаж:

– транзакционные,

– консультационные,

– стратегические.

Каждый из этих типов требует своей логики работы с весами в голове клиента, своего акцента на векторах, своего подхода к коммуникации.

Тип 1: Транзакционные продажи

Это самый простой и наиболее частый тип покупки. Клиент уже определился с продуктом, и выбирает только поставщика. Клиент знает, что хочет купить и просто привычно покупает в привычном месте или выбирает где купить.

Обычно речь идёт:

– о повторной покупке (уже знакомого товара или услуги),

– о привычных товарах и услугах,

– о малоценной, недорогой покупке (которая занимает микроскопическую долю в бюджете),

– либо о малозначительном решении, которое не требует обдумывания.

Примеры в B2C:

– Покупка молока в магазине;

– Заказ кофе навынос;

– Поездка на такси;

– Продление подписки на ТВ;

– Очередная стрижка у своего мастера;

– Обед в привычном кафе рядом с местом работы;

Примеры в B2B:

– Закупка бумаги и картриджей в офис;

– Регулярный вывоз мусора;

– Ежемесячная отчётность в бухгалтерском аутсорсинге;

– Продление аренды сервера или лицензионного ПО;

– Закупка регулярно используемого в производстве стандартного сырья.

При транзакционной покупке/продаже клиент:

– не нуждается в объяснении сути продукта,

– не сравнивает особенности товара,

– выбирает продавца, который дешевле, ближе, привычнее.

Ключевые векторы в таких продажах:

💰 Вектор 1 – цена (заказывая в привычном приложении такси, клиент выберет более дешевый вариант; запрашивая стандартное сырье у трёх основных поставщиков, клиент закупит у того, что выставит наименьшую цену за партию);

⏳ Вектор 3 – время клиента и 💪 Вектор 4 – усилия клиента (клиент обычно покупает яйца в большом гипермаркете, куда ездит раз в неделю. Забыв купить/если закончились, клиент не поедет в гипермаркет, а купит в магазине у дома; когда HRу нужно заказать рекрутинг или обычное обучение навыковое обучение, HR закажет услуги у обычного поставщика, с которым давно подписан рамочный договор – не нужно выбирать, не нужно проходить процедуру проверки поставщика и согласования договора);

🛒 Вектор 10 – доступность, простота выбора, автоматизация (клиент заказывает такси в привычном приложении в телефоне, ремонт и запчасти по указанному на оборудовании контактному номеру, заходит в магазин ближе к дому или месту работы. При возникновении потребности в пересылке груза, вспоминает, что ему вчера приходила рассылка от одного из перевозчиков);

❤️ Вектор 9 – импульс: «понравилось», «захотелось», «почему бы и нет» (в обеденный перерыв зашел вместо обычного кафе в открывшуюся рядом пиццерию – понравилась, случайно увидел пост или рилз незнакомого тренера, понравилось, подписался на его рассылку).

Важно: роль продавца и маркетолога здесь минимальна, если только они не построили воронку, которая делает вас максимально удобным и заметным вариантом до момента выбора.

Тип 2: Консультационные продажи

При консультационном типе покупки/продажи, клиент:

– осознаёт свою потребность (проблему, возможность),

– хочет ее удовлетворить (решить проблему или реализовать возможность),

– но пока не знает точно, каким должно быть решение или какой вариант выбрать.

Таким образом, клиент при этом типе покупки/продажи выбирает и товар/услугу и поставщика. Варианты, из которых он выбирает, не одинаковы – имеют разные характеристики, и клиент их сравнивает по обычным для себя критериям, или вырабатывает критерии и выбирает, или выбирает эмоционально – не осознавая критериев выбора.

Примеры:

Руководитель понимает, что нужен CRM, но не знает какой.

Собственник хочет повысить продажи, но не знает, нужна ли ему автоматизация, найм или обучение команды. Не знает, у кого заказать обучение;

Родители выбирают школу для своего ребенка;

Молодая пара выбирает, куда пойти в пятницу вечером в конце рабочей недели: выбирает фильм в ближайшем кинотеатре, параллельно заходит на сайт нового боулинга, и вспоминают, какие кафе и рестораны им рекомендовали посетить знакомые;

Маркетолог ищет подрядчика для продвижения нового сайта, но выбирает между SEO, контекстом или SMM;

Руководство компании-производителя принимает решение о закупке нового термопластавтомата (оборудования);

Это классические ситуации консультационной продажи. При таком типе покупки/продажи могут быть важны все 5 векторов цены и 4 вектора ценности – клиент «взвешивает» их в разных комбинациях;

вектор 11 – умение компании-продавца сфокусировать клиента на тех векторах, в которых продавец силен;

вектор 12 – адаптация и гибкость;

вектор 10 – регулярное касание, пока клиент выбирает. Поскольку его внимание легко может в процессе быть отвлечено конкурентом.

Особенность: у клиента может быть 2–3 приоритетных вектора, на которые он обращает внимание. А может – просто выбирать по тем, что бросились в глаза или были умело донесены продавцом или маркетологом (вектор 11).

Тип 3: Стратегические продажи

Это – самая сложная, но и самая перспективная модель. Клиент не осознаёт своей потребности, пока вы (продавец) не помогаете ему её сформулировать, или показываете ему новый взгляд на проблему или возможность.

Примеры:

Вы показываете производственному директору, сколько он теряет на простоях оборудования, которое часто ломается, и требует длительных поставок запчастей из-за рубежа. И предлагаете заменить на новый станок от вашей компании, чтобы исключить простои и потери. Как за счет того, что станок не ломается, так и за счет того, что у Вашей компании собственный сервисный центр, работающий 24/7, а также поддерживаетя склад запчастей.

HR и руководитель осознают проблему текучки после демонстрации вами финансовых потерь на подбор, обучение, адаптацию, увольнения. И соглашаются на предлагаемый консалтинг.

Руководитель отдела закупок впервые задумывается о надёжности цепочки поставок после срыва сроков по очередной партии и анализа рисков повторения этого. И соглашается на старт работы с еще одним, резервным, поставщиком, отдавая ему 10% поставок.

При стратегической покупке у клиента произошел инсайт, в большинстве случаев благодаря продавцу. А главная задача продавца – не механическая продажа, не аргументация преимуществ вашего товара или услуги или вас как поставщика. Задача – показать клиенту, что у него есть потребность, вскрыть проблему или возможность, о которых клиент ранее не думал, или которые для него не были актуальны. Прежде чем продать, продавец консультирует, обучает, раскрывает, создаёт понимание.

Клиент проходит путь:

«Я думал, что всё в порядке» →

«Хм, интересная точка зрения» →

«Мне нужно это решить» →

«И именно вы можете мне в этом помочь».

Важнейшие векторы в стратегических продажах:

Вектор 11 – умение сформулировать и донести ценность;

Вектор 10 – системная активность, работа с целевой аудиторией, стратегия точек касания.

Комбинации в одном бизнесе

Часто в одном и том же бизнесе сочетаются все три типа:

Стратегический вход → консультационная продажа → транзакционные повторные покупки.

Пример: Человек впервые слышит о необходимости финансового планирования (стратегическая покупка/продажа). Он изучает разные подходы и выбирает формат обучения, покупает первый модуль курса (консультационная покупка/продажа).

Дальше он покупает каждый новый модуль курса по мере прохождения (транзакционная покупка/продажа).

Пример из B2B: Руководитель компании, производящей пластиковые изделия под заказ понял, что теряет заказы от клиентов из-за высокой себестоимости литья. Высокая себестоимость вызвана тем, что старые машины являются энергосберегающими (затраты на электроэнергию в энергоемком литьевом производстве могут составлять до 5% от себестоимости изделия), а также из-за низкой скорости и производительности (все постоянные затраты смены распределяются на меньшее количество изделий). И соглашается на покупку нового термопластавтомата (более скоростного и энергосберегающего), чтобы сохранить конкурентоспособность и заказчиков.

Почему важно определить тип своей продажи?

Потому что каждый тип продажи требует:

своего наборного веса на чашах весов,

своего набора векторов для усиления,

своей логики коммуникации и стратегии.

Если ваш продавец в консультационной продаже ведет себя так же как и в транзакционной, он не подаст. Обратное также верно: продавая транзакционному клиенту, аргументируя преимущества, мы также рискуем его потерять. И уж точно, если клиент еще не осознал свою потребность, ему можно продавать только посредством модели стратегической продажи, остальные усилия не будут результативными.

Для повышения цены можно (и нужно) переключать клиента из транзакционной продажи в консультационную, а из консультационной в стратегическую. А для повышения доли повторных продаж при стратегических продажах, повторную покупку желательно делать консультационной, а консультационную стараться превратить в транзакционную.

1.4. Конкурентоспособность в разных бизнес-моделях: от B2C до P2P

«Конкуренция – это не только про то, кто рядом с вами на рынке. Это про то, кто в голове у вашего клиента в момент выбора». – Борис Жалило

Всё, о чём мы говорим в этой книге – работает. Возникает закономерный вопрос: а для каких бизнесов это подходит? Ответ короткий: для всех, в которых есть выбор и клиент. Ответ подробный – в этой подглаве

B2C: Когда ваш клиент – человек

Если вы работаете с конечным потребителем, с частным лицом – вы в B2C. Но не спешите упрощать.

Да, кто-то покупает быстро и самостоятельно – бутылку воды, подписку на онлайн-сервис, новые кроссовки. Но кто-то решает долго, вместе с семьёй:

– какую машину купить,

– куда поехать отдыхать,

– в какую школу или университет отдать ребёнка,

– стоит ли делать операцию именно в этой клинике.

А значит, даже в B2C часто решение принимает не один человек,

участвуют эмоции, доверие, мнение близких, важны не только цена и наличие, но и ценности: статус, безопасность, надёжность, комфорт.

И если вы работаете не с простой транзакцией, а с осознанной покупкой – вам нужны все 12 векторов. Причём и на ценовой, и на ценностной чаше.

B2B: Когда клиент – целая группа лиц

B2B продажи сложнее. Потому что вы продаёте не компании – вы продаёте людям внутри компании. И не одному, а целой группе участников процесса:

Руководителю(он одобряет, но часто не вникает),

Финансисту(он выделяет бюджет),

Экспертуили техническому специалисту (он «разбирается» в сути),

Будущему Пользователю(он будет с этим работать ежедневно),

Исполнителю– сотруднику, который просто «закупает».

У каждого – свои цели, страхи, мотивация и приоритеты. И если вы хотите, чтобы решение о покупке состоялось, ответы на вопросы конкурентоспособности должны быть в голове каждого. А значит:

для кого-то важен вектор 1 – цена;

для кого-то – вектор 5 – риски;

для кого-то – вектор 6 – статус;

а для кого-то – вектор 9 – просто чтобы «было красиво и удобно».

Важно: вся модель 12 векторов остаётся актуальной. Просто усложняется архитектура ответов и решений. И да, вам придётся персонализировать аргументацию под каждого участника процесса.

B2B2C и длинные цепочки

У вас бизнес по модели B2B2C? То есть Вы производитель, продающий дистрибутору или сети, а она – конечному покупателю? Или даже B2B2B2C, где цепочка выглядит как «производитель → оптовик → розница → потребитель»? Вы попали в самый сложный, но и интересный сегмент.

В таком случае на каждом уровне нужны свои 12 векторов конкурентоспособности:

Для дистрибьютора (оптовика) – это одна модель.

Для розницы – вторая.

Для конечного клиента – третья.

Также Вы можете:

Проталкивать товар по схеме “push”: убеждать верхнее звено – и надеяться, что оно продаст дальше. В таком случае основные конкурентные преимущества у вас должны быть проработаны на этом уровне.

Или создавать “pull-эффект”: проработать ценность на уровне конечного клиента так сильно, что:

потребитель будет просить товар у розницы,

розница – у дистрибьютора,

дистрибьютор – у вас.

А можете вообще отказаться от всей цепочки – и продавать напрямую. Современные технологии позволяют это сделать почти в любом товаре. Вопрос – захотите ли вы взять на себя ответственность за все этапы.

А как насчёт B2G?

B2G – это отдельная вселенная. Продажа государству, бюджетным учреждениям, системам, где всё решается по регламенту и тендерам. Мы не будем подробно разбирать эту модель в книге, но внимательный читатель заметит, что 90% инструментов, которые мы описываем для B2B – прекрасно применимы и в B2G. Потому что даже в тендерах работают люди.

А значит, всё те же весы. Всё те же эмоции. Всё та же потребность быть уверенным в выборе.

P2P: Прямая продажа от человека к человеку

Вы удивитесь, но модель 12 векторов применима даже здесь.

Хотите убедить инвестора вложиться в ваш проект?

Хотите получить работу в компании мечты?

Хотите, чтобы ваш начальник согласился на внедрение новой идеи или на повышение зарплаты?

Хотите построить отношения?

Хотите предложить что-то обществу?

Хотите выиграть выборы?

Добро пожаловать в мир персональной конкурентоспособности!

Проверьте, что у вас для клиентов на ценовой и на ценностной чашах весов:

– Какой от вас будет результат?

– Насколько вы удобны в работе?

– Можно ли вам доверять?

– Будет ли с вами интересно, выгодно, комфортно, надёжно?

– Как вы выглядите на фоне альтернатив?

И да – та же самая модель работает и здесь.Все эти вопросы – весы в голове другого человека.

И даже шире

Вы можете оценивать конкурентоспособность:

– города (в глазах туриста, жителя, инвестора),

– региона,

– страны (в глазах мигранта, экспата, венчурного фонда).

Принцип везде одинаков:

– есть предлагаемый результат-решение,

– есть выбор,

– есть сравнение цены и ценности решения,

– есть эмоциональные и рациональные аргументы для снижения цены и донесения ценности,

Вывод: модель конкурентоспособности применима в любой бизнес-модели и вне её. Главное – понимать и помнить, что ваш рынок – не абстрактное маркетинговое понятие, а совокупность конкретных людей, принимающих решения. А Ваши конкурентные преимущества – это то, что в голове клиента в момент выбора.

Глава 3: Аудит конкурентоспособности: найди свои реальные точки силы

3.1. Аудит конкурентоспособности: как узнать, где вы действительно сильны

«Е

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.