Максим Карпов
Нейропереговоры. Как добиваться своего, используя науку о мозге

Серия «Психология коммуникаций»

© М. Карпов, текст, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Эта книга – не просто руководство по переговорам, а философское размышление о природе человека. Она исследует механизмы общения через призму эволюции, разума и эмоций. Раскрыта не банальная борьба интересов, а поиск смысла и согласование разных картин мира. Договоренности возникают лишь там, где рациональность дополняется рефлексией, уважением и стремлением к общей истине.

Максим Чернин, Председатель совета директоров МК «Доктор рядом», Профессор Высшей Школы Бизнеса НИУ ВШЭ

Здесь встречаются право, психология и практика конфликта. Автор точно понимает, как устроены механизмы убеждения, и создает метод, который полезен и юристу, и предпринимателю, и медиатору. Чтение обязательное.

Борис Болтянский, CEO Право. ru и CRE.ru

Зная Максима многие годы, не устаю удивляться его способности совмещать огромный опыт в бизнесе и деловом общении с умением систематизировать его через призму научных знаний в разных сферах. И его книга отличное подтверждение вышесказанному. Рекомендуется к прочтению тем, кто уже достиг значимых высот в переговорных навыках, но не хочет останавливаться на достигнутом и стремится сделать общение одной из основ своей жизненной стратегии.

Вартан Диланян, управляющий партнер Axenix (ex-Accenture)

Мне посчастливилось стать одним из первых читателей этой книги.

И еще больше повезло много лет партнерствовать и дружить с ее автором.

Первая книга Максима вобрала в себя те редкие качества, которые сочетает в себе ее создатель – юмор и легкость изложения с глубокой научной и аналитической базой.

Must read для тех, кто работает на длинной дистанции: партнерства, построение доверия, сложные переговоры.

Под одной обложкой собрано то, что позволяет не просто убеждать, а научиться управлять самой средой взаимодействия.

Алексей Новиков, управляющий партнер NF Group (ex-Knight Frank)

Я никогда не верил в приемы ведения переговоров.

Пока не понял, что всю жизнь соглашаюсь на все условия Максима Карпова!

Шутки шутками, а он с улыбкой почему-то всегда добивался своего, и я никогда не понимал, как это случается.

Но вот теперь есть способ все это узнать. Книга – жуть какая полезная и – главное – позволяет понять, что переговоры – это не какая-то магия, а конкретный набор приемов.

Михаил Хомич, главный стратег ВЭБ.РФ, к.э.н., доцент МГУ

Эта книга – настоящая находка для тех, кто хочет овладеть искусством ведения переговоров с улыбкой! Автор с изяществом сочетает научные факты и практические советы, превращая переговорный процесс в увлекательное путешествие. Чтение не только обучает, но и развлекает, ведь кто сказал, что переговоры не могут быть веселыми? Вдохновляйтесь, учитесь и повысите свои навыки – с этой книгой это легко и приятно!

Юрий Еременко, президент Холодильник. ру

В книге нет пустых рецептов – есть системы. Читателю дается инструмент для создания сред, где партнерство не декларируется, а естественно возникает. Это профессиональная литература нового уровня.

Владислав Жданов, д.э.н., профессор НИУ ВШЭ, ген. директор ППК «Роскадастр»

Введение

Этот случай произошел со мной в начале 2000-х. Я тогда сочетал собственную юридическую практику с работой внешнего эксперта Правительства Москвы. Консультировал столичных предпринимателей и чиновников по вопросам корпоративных конфликтов. Как-то меня попросили дать заключение по кейсу, где одной из сторон конфликта был крупный бизнесмен, сколотивший капитал и определенную репутацию в лихие 90-е. Я дал юридическое заключение, которое было явно не в его пользу – доказательства говорили о массе нарушений.

На следующий же день меня срочно вызвали к высокопоставленному чиновнику столичного правительства с докладом по ситуации. Стандартная практика, ничего необычного.

Но, войдя в кабинет около 22:00, я к своему удивлению обнаружил там не только представителя мэрии, но и того самого бизнесмена. Он посмотрел с вызовом и спросил:

– Ну что, расскажи. Как по-твоему, прав я или нет?

Напомню, что дело было в начале 2000-х. Оценка действий человека как бизнесмена часто была неотделима от оценки его личности. Поэтому своим вопросом он как бы подготавливал почву для агрессии в мой адрес. Хотел либо получить нужный ему ответ в духе «разумеется, вы абсолютно правы», либо перевернуть мой негативный ответ в свою пользу – обвинить меня в публичном оскорблении, ведь я осмелился при всех сказать, что он не прав. А это было равносильно вызову на дуэль. И дуэль эта была бы точно не в мою пользу, учитывая ресурсы и репутацию визави.

Но сказать неправду и поддаться давлению значило для меня войти в подчиненный фрейм – позицию послушной жертвы. А заодно разрушило бы мою репутацию компетентного и беспристрастного эксперта.

Фрейм надо было менять. К тому времени я провел немало переговоров. И уже начал понимать, что ключ к успеху в такой непростой коммуникации – не в том, как хорошо ты используешь техники влияния, а в том, как умеешь менять восприятие собеседником контекста.

Он должен увидеть во мне не просто внезапно возникшее малозначительное препятствие. Сначала, мне необходимо показать ему, что перед ним человек, которому государственная система доверила важный вопрос оценки фактов, имеющих решающее значение в деле. В этой логике – любое воздействие на меня – это воздействие на систему. С этим он не может не считаться. А потом вывести его из рамки формального общения и перевести наше взаимодействие в личное измерение, лишенное статусных масок, где мы будем опираться на общие ценности: умение отвечать за свои слова и обещания, уважение к чужой объективности и здравомыслию и на простую способность не отступать от своих принципов под серьезным давлением.

Но для начала я должен был успокоить эмоции, толкавшие меня к подчинению, избавиться от страха и сомнений. Для этого я представил себя функцией, единственная задача которой – объективный и профессиональный анализ ситуации, помноженный на уважительное, но уверенное общение. И из этой роли я спокойно и последовательно изложил свое понимание ситуации и выводы, отраженные в заключении.

Бизнесмен слушал, не перебивая, а после тихо предложил выйти поговорить наедине. Такой сценарий был для меня идеальным – наконец я могу поговорить с ним как человек с человеком и сделать рефрейминг. Оказавшись в тускло освещенном коридоре, мой собеседник сказал:

– Знаешь, здорово, что ты даешь подобные заключения и не боишься. Но по понятиям правда на моей стороне. В общем, не стоит писать в бумагах то, что ты сейчас озвучил. Я докажу, что меня обманули, и у тебя будут документы, которые это подтверждают. Откажись от своих слов.

Я взял паузу на несколько секунд и, как бы в раздумьях, без какого бы то ни было вызова, посмотрел ему в глаза и ответил максимально уверенно и уважительно:

– Единственная причина, по которой я здесь, – то, что в конфликте не встаю ни на чью сторону. Ни при каких условиях. Единственная моя задача быть честным, объективным и профессиональным перед теми людьми, кто доверил мне эту работу. Я не имею морального права их подводить. Принципами я не торгую. Уверен, что и вы бы на моем месте поступили также. Мои коллеги из мэрии неоднократно вспоминали вас как жесткого, но глубоко порядочного человека. Поэтому я буду рад, если правота вашей позиции подтвердится документально. А до тех пор, пока у меня нет подтверждения иного, я не изменю своей позиции. При этом вы можете быть уверены, что вашим оппонентам я скажу то же самое, а моя оценка будет независимой и абсолютно честной.

Выслушав мой ответ, бизнесмен, ещё пару минут назад намекавший на негативные последствия, изменил риторику:

– Хорошо. Тогда единственное, чего я прошу, – быть объективным. Документы я предоставлю.

Спойлер: эта ситуация не закончилась для меня хорошо. Она закончилась отлично. С этим человеком мы продолжили почти товарищеское общение. Я с радостью делился с ним мнением, когда ему нужен был совет по правовым вопросам, а он стал одним из моих наставников в сложных деловых ситуациях.

За 20 с лишним лет, что прошли с того случая, бизнес как явление сильно изменился. Изменились и люди, которые им занимаются. В современных условиях ориентация на долгосрочное сотрудничество приносит гораздо больше пользы, чем стремление продавить, обмануть и прийти исключительно к личной выгоде. И сейчас, как никогда, актуален подход, о котором и пойдет речь в этой книге.

За годы практики я убедился, что переговоры – это наука, в которой за каждым методом коммуникации стоят миллионы лет эволюции.

Только вдумайтесь: зная, как устроен мозг и контролируя свое состояние, вы можете влиять на состояние собеседника, управлять процессом и результатами любых переговоров. Как этого достичь? Ответ вы найдете в этой книге.

Вот уже четверть века я изучаю принципы ведения сложных, конфликтных переговоров и построения эффективных партнерств через призму разных наук. Эта деятельность имеет для меня вполне практический смысл, потому что, как предприниматель, я создаю и управляю различными сообществами. Например, ClubFirst – крупнейший на постсоветском пространстве деловой клуб, объединяющий собственников среднего и крупного бизнеса. Многие годы до этого я занимался сделками M&A, защитой от недружественных корпоративных поглощений, а в ранних 2000-х, как уже писал выше, был привлеченным экспертом Правительства Москвы. Все эти годы у меня получалось находить решение во множестве непредвиденных ситуаций, превращать конфликты в эффективные партнерства и извлекать максимум пользы даже из тупиковых отношений.

В этой книге я расскажу о подходе, который помогал мне и, уверен, поможет вам не только в моменте добиться максимального результата в любых переговорах, но и создать фундамент для долгосрочного успеха через формирование партнерских отношений с вашими оппонентами. Я назвал его «Нейрофрейминг». За этим названием кроется методология ведения переговоров, основанная на современных научных данных и передовых практиках, позволяющая эффективно противостоять манипулятивным техникам в коммуникации и формировать устойчивые партнерства.

Чтобы создать такую методику, мне пришлось погрузиться в изучение нейрофизиологии, различных отраслей психологии, теории игр, социологии, юриспруденции и поведенческой экономики. А потом собрать и систематизировать полученные знания и вывести принципы, которые позволяют видеть научные обоснования, стоящие за практическими приемами переговоров, и использовать их максимально точно и эффективно.

Прочитав эту книгу и освоив принципы «Нейрофрейминга», вы сможете:

• Понимать, что делать, если собеседник вместо попыток найти устраивающий обоих выход решит продемонстрировать власть и статус.

• Противостоять манипуляциям.

• Доносить нужную информацию до человека, который изначально не был настроен вас слушать.

• Выставлять заслонки на злоупотребление дружескими и близкими отношениями.

• Сформировывать набор навыков для эффективной коммуникации и взаимовыгодных партнерских отношений.

Хочется верить, что даже если вы давно в теме переговоров, книга удивит вас. Например, рассказом о том, как понимание переговорного фрейма позволяет безошибочно распознавать манипуляции или убеждаться в искренности действий собеседника, или как использовать когнитивный диссонанс и оперантное обусловливание для изменения его картины мира и действий. Если же вы только начинаете свой путь, она раскроет тайны человеческого мозга, его «баги» и «фичи», что позволит быстро выстраивать успешную коммуникацию и становиться «своим» практически в любых обстоятельствах.

В книге пять частей.

Часть 1 познакомит вас с основами нейрофизиологии человеческого мозга и нашей психологии. Вы узнаете, как это связано с переговорами.

В части 2 мы обсудим нормативность человеческого поведения и связанные с ней принципы взаимодействия, узнаем, что такое негласный социальный контракт и какие бывают типы переговорных фреймов, и самое главное – как формировать партнерский фрейм.

В части 3 поговорим о психологии подчинения авторитету и его источниках, о логических грехах манипуляторов, а также разберем стратегии жестких переговоров для фреймов каждого типа.

Часть 4 посвящена правилам формирования потенциала влияния в самом начале переговоров и тому, как подготовиться к неопределенности переговорного процесса.

Часть 5 уделяет внимание созданию эффективной переговорной среды и управлению конфликтом, если таковой возникнет в переговорном процессе.

Прочитав эту книгу, вы станете воспринимать переговоры как четко выстроенную стратегию с определенным набором правил. Вы избавитесь от страха перед неопределенностью или, как минимум, снизите его уровень. Сможете просчитывать ходы собеседника и управлять итогом переговоров, опираясь на современные научные знания и собственные внутренние убеждения. Каждое ваше взаимодействие будет служить определенной цели и станет вкладом в фундамент долгосрочного и успешного сотрудничества.

Часть 1
Мозг переговорщика

Зачем начинать книгу о переговорах с беседы о мозге? Неужели нельзя сразу перейти к практическим рекомендациям? Можно. Но тогда вряд ли удастся понять, почему люди способны управлять поведением друг друга, а это база, на которой строятся все коммуникативные техники. Поэтому в первой части книги заглянем в основы нейрофизиологии человеческого мозга и психологии; поговорим о том, как социальность и иерархичность, помноженные на исключительные умственные способности, вывели человечество в лидеры бесконечной эволюционной гонки. И узнаем, какую цену мы, люди, «заплатили» за свои способности.

Глава 1
Немного о человеческой рациональности

Наш мозг – сложнейшая и крайне энергозатратная структура, состоящая, по разным оценкам, из 80–100 млрд нейронов, связанных друг с другом триллионами синапсов[1]. При объеме всего 2 % от массы тела в активном состоянии мозг потребляет до трети всего кислорода, поступающего в организм.

Эволюция веками «заставляла» наших предков:

• с одной стороны, требовать от мозга создавать достоверную модель реального мира, чтобы быстро и эффективно добывать ресурсы и обеспечивать продолжение потомства. Те, кто этого не умели, много часов шли к засохшему ручью в период засухи, возвращались с охоты ни с чем или доверяли не тем, кому стоило, не различая «своих» и «чужих»;

• с другой стороны, не делать эту модель избыточно сложной, так как на обработку большого объема входящей информации требуются огромные временные, энергетические и физиологические затраты.

Парадокс, имеющий вполне рациональное объяснение.

Представьте себя адвокатом. Когда оптимально лучше, чтобы дело вашего подзащитного об условно-досрочном освобождении попало к судье: в начале, середине или конце рабочего дня? Даже профессиональному юристу такой вопрос может показаться странным. Неужели этот так важно, когда речь идет о беспристрастной правовой оценке доказательств, способной на многие годы определить судьбу человека? Но не спешите с выводами. Дело в том, что в судебной системе Израиля судьям положены два перерыва на прием пищи в течение дня, и все слушания разбиваются на три сессии, в которых последовательно рассматривается несколько дел.

Израильский социальный психолог Шай Данцигер¹ в своем исследовании как раз изучал влияние внешних факторов на вердикты судей.

Психологи сделали выборку из 1112 решений об условно-досрочном освобождении заключенных, вынесенных опытными судьями со средним стажем 22,5 года. Выяснилось, что доля положительных решений постепенно снижалась с ≈65 % до почти нулевого внутри каждой сессии и резко возвращалась к прежнему уровню после перерыва (рис. 1).

Рис. 1. График принятия решений судьями Израиля.

Теперь, думаю, вы со мной согласитесь, что правильный ответ на вопрос – в начале дня или после каждого перерыва.

Как человек, посвятивший значимую часть жизни юриспруденции, утверждаю, что система юридического образования стремится воспитать специалистов, свободных от эмоциональных и необоснованных суждений. Экспертов, максимально непредвзятых, способных абстрагироваться от внутреннего состояния и выносить рациональные, справедливые решения, основанные на всестороннем анализе фактических обстоятельств. Эти качества наиболее важны для судьи – поскольку ему общество доверяет вершить правосудие. Именно к этому они готовятся годами и во время обучения, и в последующей практике.

Но почему же тогда эти люди не способны преодолеть ограничения, связанные с необходимостью выживания, заложенные в них миллионами лет эволюции? Почему голод и усталость настолько сильно влияют на способность принимать здравые решения, что воздействуют даже на тех, кто годами тренируют эти навыки и по закону должны сохранять максимальную объективность и рациональность?

Дело в том, что с точки зрения биологии мы все еще остаемся социальными приматами, «оптимизированными» для выживания в условиях дикой природы. В среде наших предков каждая килокалория доставалась огромным трудом, а избыточная активность мозга, не связанная с решением задачи непосредственного выживания, становилась расточительной. Поэтому власть над нашим поведением в таких обстоятельствах получает не сознание, а более примитивные участки мозга, связанные с поддержанием энергии в организме.

Природа не успела генетически подготовить нас к встрече с современной цивилизацией, где вопросы вынесения правосудного решения многократно важнее, чем экономия внутренней энергии. Потому что нам, в отличие от предков, для ее восполнения достаточно выйти в магазин возле дома или заказать доставку.

Скорость биологической эволюции человека значительно ниже темпов развития прогресса. Только вдумайтесь: природе потребовались миллиарды лет, чтобы создать глаз, а человеку хватило несколько десятков лет для изобретения телескопа Хаббл[2].

Точно так же для закрепления в популяции нового, генетически наследуемого признака требуются сотни тысяч лет, тогда как для радикальной смены общественной культуры и ментальности бывает достаточно нескольких дней. Вспомните, любые значимые общественные потрясения или внезапные изменения поведенческой культуры последних веков, связанные с войнами, революциями или с влиянием интернет-мемов и сразу прочувствуете, насколько культура эволюционирует быстрее в сравнении с генами.

Люди научились «устанавливать» в свой мозг сложнейшее «программное обеспечение» – культурные и общественные знания, которые позволяют строить города, запускать космические корабли и делать микропроцессоры. Но при этом мы до сих пор делим 99 % общих генов с шимпанзе².

Создается впечатление, что «животная» природа человека осталась в прошлом, в эпохе питекантропов, когда люди не умели разговаривать и занимались охотой. Однако она по-прежнему влияет на нашу жизнь и гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. Мы унаследовали генетические «баги» и «фичи» наших предков, которые проявляются в психике до сих пор. Не верите?

Простой пример «бага»: когда обезьяна испытывает страх, у нее потеют ладони. Эта особенность помогает животному лучше цепляться за деревья, тем самым повысить шансы сбежать от хищника. И до сих пор во время сильного стресса у многих людей потеют ладони. И хотя сейчас забираться на дерево для спасения в большинстве случаев нет нужды, полезная в прошлом реакция продолжает проявляться помимо нашей воли. Объяснение этому простое: с точки зрения биологической эволюции, прошло недостаточно времени для изменения реакции.

Наследование бесполезных реакций – лишь один фактор. Существует немало других механизмов работы мозга. Некоторые из них до сих пор неизвестны, а другие плохо изучены, но остаются полезными в современном мире, что создает определенные «фичи» поведения.

Например, мозг способен за считанные секунды даже при ограниченных данных сформировать первое впечатление о незнакомце и понять, безопасен тот или нет. В зависимости от выработанного бессознательного ответа, мозг подготовит тело и психику к бегству или борьбе. Или, наоборот, к доброжелательной беседе, направленной на взаимодействие.

Рассмотрим такую особенность работы человеческого мозга, как правило Хебба.

Получается, что наш мозг воспринимает происходящее как простое совпадение и не пытается его анализировать. Из-за этого возникают «неточности» или даже серьезные ошибки в обработке информации и неверные ответы на вызовы окружающей среды. Так рождаются суеверия, складываются определенные стереотипы или происходит неправильная интерпретация сообщений от собеседника в процессе общения.

С другой стороны это правило объясняет огромное количество психических процессов, протекающих в головном мозге: от формирования внутренних убеждений, суеверий и ассоциаций до условных рефлексов.

Его действие можно отследить в эксперименте Джона Уотсона³. В начале XX века американский психолог, стоявший у истоков экспериментальной психологии, поставил нашумевший опыт «Маленький Альберт». В ходе опыта у младенца с помощью неприятного звука, сформировали устойчивую негативную ассоциацию с белой крысой. В результате малыш стал избегать вообще всего белого и пушистого.

Представляете, насколько наше восприятие действительности и, как следствие, поведение, подвержены влиянию различных, подчас незначительных, факторов? И самое неприятное: эти последствия не всегда можно осознать и изменить.

Человеческое мышление пронизано ошибками и искажениями, связанными с восприятием мира. Эти отклонения важно учитывать как при оценке собственных решений, мыслей, действий, так и при взаимодействии друг с другом.

Например, как показал эксперимент с вердиктами израильских судей, человеку сложно мыслить сугубо рационально в состоянии голода, усталости или плохого самочувствия. Он пытается перейти к упрощенным схемам мышления, позволяющим быстро и без особых умственных затрат обрабатывать поступающую информацию в ущерб качеству. Такие действия были выгодны в условиях дикой природы, но в современном мире они создают огромные сложности и системные риски. Только представьте, сколько катастроф в истории человечества произошло из-за усталости авиадиспетчеров, водителей автомобилей или капитанов кораблей.

Отсюда первая рекомендация: не ходите на важные переговоры голодными и уставшими. В таком состоянии вы рискуете стать жертвой своих же биологических реакций. Они просто не дадут сознанию всецело взять контроль не только над собственными действиями, но даже над тем, насколько системно и полно вы будете обрабатывать поступающую информацию и искать оптимальные решения. К слову, по той же причине голодными вы покупаете гораздо больше продуктов, чем изначально планировали.

Не ходите на важные переговоры голодными и уставшими.

То же самое касается и вашего собеседника, чья готовность анализировать сложную информацию и идти на уступки может быть снижена до нуля простой усталостью или чувством голода. Поэтому совместить важную встречу с приемом пищи, если позволяет уровень ваших отношений, – отличная идея.

Но не только биологические факторы влияют на способность человека рационально рассуждать и принимать решения. Как вы думаете, что лучше в рамках переговоров – выбирать из трех вариантов или обсуждать только один?

Существует популярная концепция – наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA). Ее суть: если есть достойная альтернатива имеющемуся предложению, мы можем отказаться от первого варианта и выбрать более подходящий для нас.

Допустим, вам нужен чайник. Есть два предложения: за 100 рублей и за 101 рубль. Вы хотите сторговаться купить чайник за 95 рублей. Если переговоры с продавцом, предложившим товар за 100 рублей, зашли в тупик или он повысил цену до 105 рублей, очевидно, вы обратитесь к той самой наилучшей альтернативе – купите чайник у другого продавца за 101 рубль.

Логично предположить: чем больше альтернативных предложений на переговорах, тем больше возможностей заключить более выгодную сделку. Это убеждение отражено в теоретических работах ученых из разных областей, включая экономику и психологию.

Например, согласно теории рационального выбора[3], чем больше у вас вариантов, тем лучше, поскольку так есть возможность выбрать наиболее оптимальное предложение⁴. Эта концепция, казалось бы, дает логичный и удобный инструментарий, который позволяет свести переговорный процесс к решению задачи на сложение, вычитание и поиск лучших альтернатив. И часто система работает. Однако случается, что шаблонное использование может не только оказаться бесполезным, но и существенно навредить переговорщику.

Прежде всего, переговоры никогда не сводятся только к числам – будущей прибыли, цене товара и т. д. Помимо этого, есть и качественное измерение, связанное с нематериальными, бессознательными факторами, вытекающими все из тех же эволюционных особенностей нейрофизиологии. Люди остаются людьми даже в переговорной ситуации, а не превращаются в бездушные калькуляторы.

Хороший пример, когда не работает теория рационального выбора, – исследование Майкла Шерера и его коллег⁵, в котором ученые оспаривают предположение, что наличие нескольких вариантов всегда лучше, чем один. В эксперименте испытуемым поставили задачу: продать кофемашину по максимальной цене. Участников разделили на четыре группы и попросили разместить объявление о продаже через интернет, но не указывать стоимость товара. Затем подставные покупатели писали и звонили продавцам, предлагая свою цену.

В первой группе участникам-продавцам поступило только одно предложение – покупатель предлагал забрать кофемашину за 75$. Второй, третьей и четвертой группам покупатели последовательно предлагали разные суммы:

85$, 80$, 75$;

80$, 75$, 70$;

75$, 60$, 65$.

В результате продавцы из первой группы, которой предлагали только 75$, смогли продать кофемашину в среднем за 129$, а участники остальных групп – в среднем за 92$ (рис. 2). Причем, на результат не влияло, были ли предложенные варианты выше, равны или ниже того единственного, что предлагался первой группе.

Получается, продавцы с тремя вариантами цены, демонстрировали предвзятое отношение, что привело к ухудшению показателей продаж почти на 30 %. Все это позволяет утверждать, что безусловная вера в человеческую рациональность и игнорирование бессознательных факторов, влияющих на решения, могут дорого стоить любому переговорщику.

С точки зрения механизма восприятия, один вариант часто рассматривается как нечто случайное. А три варианта воспринимаются мозгом в качестве доказательства, что справедливая рыночная цена находится в районе среднего значения предложенных трех цифр. Поэтому любое ее превышение – уже огромная удача. Такие бессознательные установки мешают сделать более высокое по цене предложение покупателю.

Рис. 2. Множественные варианты не помогают выбирать лучшее решение.

Что делать? При обсуждении цены помнить, что все предложенные варианты – это не справедливая рыночная цена, а всего лишь три достаточно плохих варианта.

Далее я расскажу о свойствах психики, которые помогут повысить эффективность любой коммуникации и поменять расстановку сил на переговорной «доске» в вашу пользу.

Но прежде чем перейти к детальному рассмотрению этих техник, предлагаю разобраться, какие особенности мозга не позволяют нам быть полностью рациональными и навсегда оставляют открытыми «порталы», через которые все продолжают влиять на всех.

Сознательное и бессознательное

С XVIII века во многом благодаря трудам основоположника классической экономики Адама Смита человека начали воспринимать (и порой воспринимают до сих пор) как рациональное существо. Считалось, что индивид принимает решения, исходя из единственной цели – преумножить личные ресурсы и активы, он рационален и не совершает импульсивных поступков. Однако вы уже убедились, что эти теории не всегда подтверждаются на практике.

Чистая рациональность противоестественна для человеческого мозга, и рассмотренные ранее примеры это подтверждают. Далеко не всегда можно заставить себя мыслить логически, даже если это выгодно. Вероятно, поэтому существуют марафоны счастья, экстрасенсы и вера в приметы. «Ах, обмануть меня не трудно!.. Я сам обманываться рад», – писал великий лирик.

Несмотря на все когнитивные способности и стремление к рациональности, мысли и поступки людей зачастую остаются неоднозначными и зависят от общего физиологического состояния, гормонов, эмоций, событий вокруг и много чего еще.

Мы принимаем бесчисленное количество решений ежедневно. Некоторые – неторопливо и обстоятельно, другие – спонтанно и мимолетно. У нас есть невероятная способность к планированию и обучению, сложный язык, оперирующий абстрактными терминами и неистощимое любопытство. И справиться со всем этим нам помогает пластичный и сложный мозг.

Нервная система живых организмов и головной мозг, эволюционировали от способности распознавать полезные и опасные сигналы на уровне эмоций до формирования сложных социальных связей, логического анализа, долгосрочного планирова-ния и т. д.

Эволюция вручила нашей нервной системе особенности строения и функционирования мозга дальних предков. Они передали нам части своих ДНК, зародившихся десятки миллионов лет назад. За это время внешний облик человека сильно изменился. Столкнувшись с пращурами, мы бы скорее приняли их за сородичей белки или недообезьян. Но нам достались их гены, пусть и сильно измененные. Именно этим «наслоением» объясняется сложность нашего поведения и зачастую его противоречивость. В нас нет ничего, предназначенного для решения дифференциальных уравнений или расчета денежного потока по бизнес-проекту. Но есть все необходимое, чтобы выжить в условиях дикой природы.

Поэтому, например, многим желающим похудеть приходится каждый раз преодолевать серьезный внутренний конфликт. Бессознательное желание съесть кусок торта подкреплено в нас стратегией естественного отбора: мгновенно поедать все, что сулит быстрые углеводы и содержит много жиров. Ведь такой пищи нет в достатке в живой природе. Поэтому на уровне подсознания организм считает, что торт поможет нам выжить. Но ему противостоит рациональное желание похудеть, связанное с культурными стандартами красоты и лучшим пониманием факторов долголетия, которые появились всего несколько десятилетий назад. И тут конфликт сознательного и бессознательного не может разрешаться одинаково: иногда побеждает торт, иногда диета.

Другой пример. Студент стремится получить высокую оценку на экзамене, но вместо штудирования учебников хочет посмотреть сериал. Отчего противоречие трудноразрешимо? Потому что во время подготовки к экзамену, особенно если предмет тяжелый и скучный, студент испытывает стресс, заставляя себя часами сидеть на одном месте. Зато просмотр сериала сулит ему быстрый дофамин и норадреналин[4], активируя центры положительного подкрепления. Поэтому учащемуся потребуется подключать дополнительные силы, договариваться с собой, чтобы удовлетворить оба своих желания.

Человеческая противоречивость подробно описывается концепцией принятия решений, которую предложили Амос Тверски[5] и Дэниел Канеман[6]. Они выделили в ней две системы.

Система 1 – быстрый, эффективный механизм реагирования на внешнюю среду, не требующий затрат энергии на использование. Он отлично подходит для решения привычных задач, но провоцирует множество разнообразных ошибок. Так, именно Система 1 диктует решение убежать с проезжей части, когда по ней несется автомобиль; отдернуть руку от горячей плиты или утюга. Но она же отвечает и за совершение импульсивных покупок.

Система 2 – неповоротливый, взвешенный, энергоемкий и точный механизм принятия решений. Он позволяет планировать, игнорируя эмоции, и мыслить абстрактно. Например, Система 2 помогает выполнять сложные вычисления, планировать расписание поездки в отпуск, выбирать автомобиль или компьютер, опираясь на сравнение разных характеристик.

Обе системы работают вместе, но не всегда сообща. Каждую секунду они борются за контроль над нашими мыслями, решениями и действиями. В результате их взаимодействия и конкуренции человеческое поведение порой превращается в смесь невероятной рассудительности и взбалмошности. Этот эффект отлично показан в сериалах «Триггер» или «Психологини»: психотерапевт помогает людям решать проблемы или выстраивать здоровые отношения, в то время как сам несчастен.

В Системе 1 расположена миндалина – крупная структура, которая отвечает за агрессию и сексуальное влечение, страх и тревожность, эмоциональный интеллект и социальное поведение.

Когда вы видите впервые нечто страшное и отвратительное, теряете деньги или совершаете серьезную ошибку, миндалина реагирует, и вы испытаете гамму неприятных эмоций. Кроме того, она подчеркивает события, которые стоит запомнить, связываясь с нашим чертогом памяти – гиппокампом. Вот почему хороший способ учиться – пробовать и ошибаться. Миндалина поможет запомнить горечь негативного опыта. Именно поэтому с ранних лет, а потом и во взрослой жизни, ничто так не обогащает нас опытом и новыми знаниями, как работа над ошибками.

Примером «игры с миндалиной» в переговорах может служить техника «дверь в лицо». Сначала клиенту предлагают товар по немыслимой стоимости, и он испытывает целую палитру негативных эмоций. Но тут же цену сбрасывают: «только до 5 марта скидка 50 %». Человек успокаивается и становится более податливым к уговорам.

На уровне мозга это выглядит так: сначала активность миндалины резко увеличивается, а после предложения значимой скидки, снижается, увеличивая тем самым вероятность продажи. С точки зрения Системы 1, благодаря второму предложению мозг преодолевает сложную неприятную ситуацию, а значит, нужно срочно запомнить этот опыт и подкрепить его положительными эмоциями: согласиться на сделку. Но если первоначальные требования чрезмерно высоки, миндалина подаст слишком сильный сигнал и «хлопнут дверью» уже перед носом продавца.

В Системе 1 рождаются зависимости от азартных игр: расположенный в этом месте участок мозга хочет всего и сразу, прямо сейчас, а потом – хоть потоп. Именно здесь формируется соблазн: «Ну, давай, еще одну серию любимого сериала – и точно спать». И собственно этот соблазн всеми силами сдерживает Система 2.

С одной стороны, Система 1 способна отправить нас в долговую кабалу и ввергнуть в зависимости, с другой – дает силы идти к мечте и чувствовать любовь к близким.

Система 2 отвечает за способность к взвешиванию альтернатив, помогает сравнивать и оценивать исходы, вносить поправки в ожидания, если ситуация меняется, участвует в построении моральных суждений, рассматривает как абстрактные выгоды (деньги), так и прямые – вроде пищи или ласки.

Поэтому когда Система 1 подкидывает идею повеселиться всю ночь с друзьями на вечеринке вместо сна, Система 2 настойчиво твердит: «Завтра встреча со сложным клиентом, если не отдохнешь, не сможешь нормально провести переговоры, и сделка сорвется».

Эта система не позволяет соглашаться на невыгодное предложение, предупреждает не лезть в драку и даже заставляет чистить зубы по утрам и вечерам. Можно сказать, она как опытный шахматист: не спешит и рассчитывает действия на много ходов вперед. Но как только ее контроль над нашим поведением из-за усталости, голода или стресса⁶ ослабевает, в дело вступают бессознательные автоматизмы, щедро предоставляемые Системой 1. Как раз они определяют наше поведение в изменившихся условиях.

Система 2 помогает отладить поведение, отреагировать на смену ситуации и приспособиться к ней. Она обрабатывает результаты действий и вносит поправки: когда вы несколько раз по пути на работу проходите мимо ямки на тротуаре, запоминаете, где она расположена, поэтому даже если будете идти в темноте, по памяти обойдете это место.

Прямо сейчас предлагаю сделать первый шаг к построению фундамента переговорного влияния – двум суперсилам, с помощью которых можно добиваться невероятных результатов.

Две суперсилы социального взаимодействия

Итак, вы уже убедились, что люди часто принимают иррациональные решения. Но если они такие нелогичные, как человечеству удалось дойти до нынешней стадии прогресса? Несмотря на несовершенства работы мозга, в нас заложено большое преимущество – способность кооперироваться с другими и договариваться ради достижения общей цели.

Человек – сверхсоциальный примат. Природа и естественный отбор сделали из него гения кооперации. Он смог вырваться на вершину эволюции благодаря умению сотрудничать с другими представителями своего вида. Даже привычные нам вещи, такие как банан на полке магазина или денежный перевод через смартфон, требуют постоянной координации усилий миллионов людей по всему миру. Чтобы этого достичь множество поколений передавали друг другу ресурсы, знания и прочие плоды своих трудов.

Люди научились летать по небу и дышать под водой, освоили все континенты и сейчас думают о покорении других планет. Мы не только ведем конкурентную борьбу с бактериями и вирусами, изобретая антибиотики и вакцины, но превратили в союзников некоторых из них: научились обращать свойства бактерий во благо в различных областях от пищевой промышленности до генной инженерии. И все эти достижения – плод групповых усилий. При этом социальность ни в коей мере не умаляет значимость личности.

Через механизмы индивидуального и группового отборов природа сделала людей взаимозависимыми, добилась, чтобы мы принимали правила эффективного группового поведения как на уровне культуры, так и на уровне нейрофизиологии.

Кроме того, природа наделила нас одной из крайне важных «фич» мозга – умением разделять сородичей по логике «свой – чужой».

Суперсила симпатии и измерение «свой – чужой»

На уровне нейрофизиологии в нас заложена автоматическая система распознавания «свой – чужой». Именно она управляет нашим поведением. Помимо рациональных факторов и зашитых в мозг автоматизмов, наши решения зависят от эмоциональных реакций. То есть уровень и глубина отношений между людьми влияют на уступчивость человека.

Программы уступчивости встроены в гены. Эволюция сделала нас готовыми идти на бессознательные уступки даже во вред личным интересам, если о них просит авторитет или значимый человек.

Поэтому мы готовы бесплатно отдать почти новый шоссейный велосипед хорошему другу, который, как и мы когда-то, готовится к своим первым соревнованиям по триатлону, но пока не может позволить себе купить собственный. Хотя еще час назад мы договорились о продаже велосипеда незнакомцу, позвонившему по объявлению. Нам проще отказаться от хорошей сделки, чем жить с осознанием, что мы могли, но не захотели помочь близкому человеку.

И наоборот, я был свидетелем, как крупная сделка по продаже доли в бизнесе сорвалась из-за незнания чужих футбольных пристрастий. В процессе общения покупатель начал крайне иронично высказываться о спортивных успехах любимой команды своего будущего партнера, превознося при этом другой клуб, фанатом которого он был. И в мгновение ока эмоции заслонили всю потенциальную выгоду от сотрудничества и перечеркнули не только готовность идти на уступки, но и в принципе договариваться.

Мы готовы проявлять уступчивость не только в отношении ближайших родственников: иногда нам достаточно весьма отдаленного сходства или простой демонстрации открытости и доброжелательности со стороны собеседника, дабы считать его «своим» и пойти навстречу.

Пример подобного отношения описывает работа профессоров Кима Клаэса и Балагопала Виссы⁷. Исследование показало, что индийские венчурные инвесторы[7] оценивали стартапы, основанные выходцами из своего региона, на 195 тыс. долларов дороже остальных проектов. Это на 4,7 % выше среднерыночной оценки аналогичных проектов. И дело не в особенном менталитете индийских коммерсантов, аналогичные исследования со схожими результатами есть и по другим странам⁸.

Казалось бы, что такое 4,7 %? Но когда эти «небольшие» проценты превращаются в сотни тысяч долларов прибыли, которые можно получить просто из-за случайного фактора (сходства с собеседником), маленькие цифры обретают большую значимость

Думаю, вы уже догадались, почему бессознательные механизмы уступчивости срабатывают с профессионалами, которые точно умеют считать деньги. Снова причина в нейрофизиологии.

Как я говорил ранее, предки, передавшие нам гены, решали прежде всего задачу выживания. И поскольку выживать в одиночку почти никому не удавалось, они начали объединяться. Но тогда возникла еще одна задача – коллективного выживания. Достичь этого можно было приумножением потомства и заботой о его будущем.

Так сформировался «партнерский» мозг, который и сейчас требует, чтобы мы поддерживали «своих» и не тратили ценные ресурсы на «чужих». Поэтому у нас всегда одни правила для близких и другие – для остальных. «Друзьям – все, остальным – закон», – как говорили в XX веке.

К «своим» обычно мы хорошо относимся, помогаем им и поддерживаем, порой готовы поделиться частью собственных ресурсов или сокровенными тайнами. Для «своих» ничего не жалко. Тогда как с «чужими» мы держимся настороженно, поскольку раньше мозг воспринимал их как врагов, с которыми «свои» боролись за ресурсы и выживание. В результате отношение к «чужим», как, впрочем, и «своим», не совсем объективно.

На те же суперсилы «свой – чужой» опирается концепция общинных и обменных отношений[8]. В обменных отношениях, с «чужими», доминирует эгоизм. Участники приносят пользу друг другу по принципу – ты мне, я тебе. А в общинных отношениях, со «своими», в основе лежат уступчивость и забота о благополучии другого.

Разделение людей на «свой – чужой» работает в нашей голове через симпатию и антипатию и весь спектр эмоций между ними – от обожания до отвращения.

При первом контакте с человеком бессознательно и почти мгновенно формируются определенные эмоции и убеждения. Именно они определяют дальнейшее взаимодействие в зависимости от того, воспримет наш мозг этого человека как друга или как врага.

Если для предков взаимодействие в парадигме «свой – чужой» было одним из ключевых вопросов выживания, то сегодня этот вопрос, хоть и не затрагивает наше физическое существование, до сих пор напрямую влияет на экономическое благополучие и успех в переговорах. Ведь во многом именно от того, как много успешных людей доверяют нам, сколько из них готовы обмениваться своими идеями и ресурсами или хотят стать нашими деловыми партнерами, зависит решение масштабных задач, требующих кооперации многих людей, обладающих уникальными, но взаимодополняющими навыками.

Общение со «своими» рождает чувство доверия

Да, доверие – тоже изобретение эволюции, связанное со снижением активности центров критического мышления. И для группового выживания оно имеет огромное функциональное значение.

В условиях дикой природы смысл взаимного доверия сводился к быстрой передаче вербальной и невербальной информации между членами одного племени. Это позволяло без промедления реагировать на сообщение о событии от близкого человека, как если бы мы сами были его свидетелями. Благодаря чему группа могла мгновенно собираться для борьбы с непрошенными гостями или, наоборот, спасаться бегством при поступлении сигнала тревоги, или выдвигаться на охоту за добычей, которую приметил соплеменник за километры от поселения и т. д.

Вместе с тем доверие не утратило актуальности и в современном мире. Например, оно помогает снижать трансакционные издержки[9], которые ухудшают качество обмена информацией и ресурсами.

Чтобы понять, как трансакционные издержки влияют на реальную жизнь, представьте, что у вас есть партнер, с которым вы 10 лет ведете успешный бизнес. У вас общие активы, вы дружите семьями и, конечно, доверяете друг другу. Поэтому вы можете запускать совместные проекты, не утруждая себя избыточным документооборотом. Ведь слово партнера для вас значит больше, чем любой подписанный документ. Результат такого взаимодействия: переход от идеи к реализации занимает дни, а иногда часы.

Но вот вы решили заключить крупный контракт с незнакомым человеком. С какой вероятностью, прежде чем подписывать договор и даже вступить в обсуждение условий, вы захотите навести о нем справки? А насколько детализированным, продуманным и сложным будет договор, чтобы гарантировать ваши интересы? И сколько в итоге временных и материальных ресурсов вы потратите на такую сделку?

Как показало исследование экономистов Пьера Кауха и Яна Албера, проведенное в 2013 году[10], уровень доверия в обществе – один из важнейших факторов современного экономического роста. Так, если бы уровень общественного доверия в России был таким же, как в Швеции или Норвегии, наш ВВП был бы выше на 69 %! Почему? Потому что снизились бы те самые трансакционные издержки, которые мешают эффективному сотрудничеству, в том числе обмену опытом, ресурсами и просто эмоциональной поддержкой.

Но у симпатии и связанного с ней доверия есть и темная сторона: они делают человека уязвимым и зависимым. Проблема защиты от злоупотребления доверием настолько значима, что находит отражение в уголовном кодексе, например ст. 159 УК РФ предусматривает лишение свободы до 10 лет за хищение чужого имущества путем обмана или злоупотребления доверием.

Приведу кейс, ярко иллюстрирующий силу измерения «свой – чужой»[11].

Я несколько недель вел переговоры с главой крупной компании по совместным инвестициям в проект в сфере стрессовых активов. Обсуждение условий шло тяжело и казалось, будто у потенциальных партнеров не было реального интереса к нашему предложению, несмотря на очевидную выгоду, которую он сулил.

Все изменилось, когда я решил обсудить эту проблему с хорошим товарищем, с которым мы познакомились в одном бизнес-клубе.

– Так что ж ты раньше не сказал? Владелец этой компании мой старый друг, мы учились с ним в универе. Давай я вас познакомлю?

Я, конечно же, согласился, и уже через два дня мы встречались вчетвером: на моей стороне был товарищ-одноклубник, а напротив нас сидели генеральный директор компании и сам владелец бизнеса – назовем его Николай. Атмосфера больше напоминала встречу хороших приятелей, нежели деловые переговоры. Николай в шутливой форме упрекнул меня, что я не рассказал про общего знакомого и не вышел на него напрямую. Оказалось, что в их компании менеджмент не принимает такие решения и они не заходят в партнерства, если лично не знакомы с человеком, либо если у них нет общих друзей. И общались со мной до этого лишь из любопытства и уважения.

Уже на той встрече мы договорились о ключевых условиях партнерства и ударили по рукам. Первые деньги в совместный проект пошли спустя всего несколько дней после знаменательной встречи, тогда как документы, подтверждающие наши устные договоренности, готовились юристами еще несколько месяцев. И до момента их подписания, единственной гарантией договоренностей были наши слова, репутация и общий знакомый, отрекомендовавший нас друг другу.

Это отличный кейс не только с финансовой точки зрения – он позволил выстроить фундамент отношений с новым партнером для запуска будущих проектов уже без траты времени на формальные переговоры и определение наших позиций. Мы открыто озвучивали свои интересы и искали точки пересечения, при которых вместе нам выгоднее, чем по отдельности.

Суперсила авторитета и измерение «лидер – подчиненный»

Впрочем, измерение «свой – чужой» не единственная «фича» нашего мозга. Есть еще один важный феномен для успешного ведения переговоров. Это измерение «лидер – подчиненный». В его основе лежит иерархичность социальной структуры и склонность подчиняться силе авторитета. Как это работает?

Начнем с проверки вашей интуиции.

В больничном шкафу хранится неизвестный медсестре препарат, на его упаковке крупным шрифтом отмечена предельно допустимая доза. На сестринский пост поступил звонок незнакомого человека, который представился доктором и сказал дать пациенту госпиталя этот препарат в дозировке, вдвое превышающей допустимую. Как считаете, сколько медсестер ответили отрицательно на вопрос: «Вы бы дали в такой ситуации препарат пациенту?»

«Почти все» или «Большинство» – кажутся самыми разумными вариантами ответа. И это вполне объяснимо. Кто в здравом уме будет нарушать должностные инструкции и подвергать жизнь другого человека опасности?

Вот только в реальности все происходило с точностью до наоборот: 95 % медсестер, которым звонил незнакомец и назывался доктором, давали пациенту препарат в запрещенной дозировке.

Если вы думаете, что это выдуманный пример, вынужден огорчить. Таковы результаты эксперимента, который провел в условиях реальной клиники в 1966 году американский психолог Чарльз Хофлинг⁹. Почему же медсестры так поступили?

Во-первых, как вы помните, человек лишь отчасти рационален. И решения, которые в спокойных условиях подсказывает разум, или Система 2, далеко не всегда будут воплощены при стрессе, когда к регулированию поведения подключится Система 1, отвечающая за бессознательную часть нашего мозга и автоматические реакции. И тут всплывает вторая причина парадоксальных результатов этого эксперимента.

Одна из типовых автоматических реакций нашего мозга – подчинение воле авторитета, человека, по мнению нашего мозга, наделенного незримой властью принимать решения за других в конкретной ситуации. Эта свойственная людям автоматическая реакция отключила у медсестер критическое восприятие и выдала вымышленному «доктору» власть над их поведением. Для бездумного выполнения чужих, опасных для жизни пациентов требований оказалось достаточно трех факторов:

1) незнакомец назвал себя доктором;

2) он знал место, где лежат медицинские препараты в отделении;

3) ранее доктора также пользовались своим статусом и в нарушение установленных регламентов давали указания медсестрам по телефону.

Но для чего природа создала такую коварную уязвимость в нашем мозгу?

В дикой природе у социальных существ неизбежна внутригрупповая конкуренция, которая связана с риском насилия по отношению друг к другу. И чтобы избежать войны «всех против всех», в дело снова вмешалась эволюция и «придумала» иерархию. Она позволяет сильным без насилия зафиксировать привилегированное положение по отношению к более слабым членам группы. В обмен на обуздание агрессивных позывов лидер получает право на бо́льшую часть добычи. Однако любое неподчинение воле сильнейшего рассматривается как грубое нарушение негласного социального контракта. Поэтому разрешает сильнейшему, чьи права нарушены, защитить их всеми доступными средствами. Так появилось разделение участников группы в парадигме «лидер – подчиненный» – второй главной силы влияния в переговорах.

Современная европейская цивилизация провозглашает равенство всех людей, однако такой подход лишь отчасти соответствует нашей биологии. Люди – социальные животные. Наше общество и эгалитарно[12], и иерархично. И хотя мы порядком заплутали в горизонтальных и вертикальных связях, на подсознательном уровне мы быстро понимаем, кто перед нами – равный или нет. Только вот место наверху социальной иерархии достается уже не только самому физически сильному.

В современном обществе вершину социальной пирамиды занимают либо те, кто может привести социальную группу к успеху и пользуется поддержкой большинства ее членов, либо те, кто способен, объединив вокруг себя самых опасных представителей своей группы, создать такой потенциал насилия, который будет держать в страхе и повиновении остальных. И, конечно, умение балансировать между двумя этими высшими точками дает большие преимущества претенденту на роль лидера.

Успешная работа в группе возможна благодаря, во-первых, способности людей определять того, в чьих силах привести их к результату, во-вторых, готовности остальных следовать за лидером.

Как и в случае со «свой – чужой», основы в системе «лидер – подчиненный» заложены в бессознательной части разума – Системе 1. Но осознание этого происходит через Систему 2, отвечающую за восприятие контекста. Поэтому при встрече с человеком, которого вы считаете «главным» в конкретном контексте, в мозге происходят определенные процессы. Активируется миндалина как при столкновении с опасностью, усиливая активность зон, отвечающих за усвоение информации. При этом снижается работа участков, связанных с критическим мышлением – так возникает эффект доверия, как если бы этот человек был «своим».

Когда собеседник выше по социальному положению и владеет большими ресурсами, в организме происходят процессы, которые заложены генетически.

Во-первых, возникает естественное чувство страха: мозг считает, что противопоставление себя лидеру равносильно конфронтации со всей группой, а условное изгнание из группы тождественно смерти. Во-вторых, стоит пользоваться каждым моментом, чтобы учиться у лидера. Так как у того, кто повторяет, повышаются шансы достигнуть аналогичных результатов. На эмоциональном уровне такая потребность сопровождается чувством восхищения и благоговения перед авторитетом во всех возможных вариациях.

И даже если не задумываться о причинах страха и готовности беспрекословно слушать чужие указания, Система 1 активирует протоколы общения с лидерами, заложенные миллионами лет эволюции, а Система 2 с трудом может влиять на это.

Иерархия – неотъемлемая часть жизни, и мозг постоянно оценивает, какое место человек занимает в обществе, на социальной лестнице.

Большой начальник, уважаемый человек, лидер – эти статусы показывают желанное положение в системе, социальной иерархии, которая определяет, как нас воспринимают другие.

Статус дает доступ к управлению групповым поведением и к добытым ресурсам. В то же время эти блага действуют ровно до момента, пока человек занимает соответствующее место в иерархии.

Социальный статус оценивается по многочисленным признакам, начиная с военных знаков отличия и заканчивая маркой часов. Когда вы понимаете, что статус собеседника выше вашего, становитесь уступчивее, даже если причины высокого статуса малозначимы.

Но высокий социальный статус не будет влиять на поведение группы без еще одного важного элемента – текущего контекста. Именно он активирует групповые нормы, которые устанавливают права высокостатусных лиц и других участников. Сам по себе статус не дает прав на управление чужим поведением. Для этого требуются сигналы, улавливаемые членами группы из контекста, именно они незримо узаконивают права авторитета.

Разберем на примере.

Представьте, к вам посреди оживленной улицы подошел человек в белом халате и потребовал раздеться по пояс. С какой вероятностью вы повинуетесь этому требованию? Вероятно, нулевой. Если только требование не будет подкреплено угрозой, например пистолетом. А теперь вообразите, что слышите эту же просьбу от человека, который сидит в кабинете в поликлинике, а вы пришли к нему на прием. И уже в новом контексте сопротивляться требованию будет равносильно безумию. Так человек благодаря совпадению восприятия формального статуса и реального контекста стал в ваших глазах законным авторитетом.

Авторитет способен сбивать с толку, обескураживать и подчинять чужой воле куда эффективнее симпатии, и поэтому использование статусного поведения и обоснование права диктовать условия через формирование чувства вины – излюбленная техника большинства манипуляторов.

Далее в книге мы детально разберем техники влияния, основанные на силах симпатии и авторитета. Сейчас же вкратце коснемся базовых принципов, объясняющих, как и почему именно от этих сил зависят результаты переговоров.

Взаимосвязь двух суперсил

Два измерения группового взаимодействия – «свой – чужой», «лидер – подчиненный» – объясняют вопросы формирования социальных связей. В любых переговорах собеседник бессознательно решает два ключевых вопроса: взаимодействует он со «своим» или «чужаком», с «лидером» или с «подчиненным». И выбор здесь проявляется через соответствующие эмоции: от доброжелательности до неприязни, от трепета до снисхождения.

Человек, желающий влиять на окружающих, умеет пробуждать, в зависимости от контекста, любовь или страх и формировать чужое подчинение через комбинацию этих эмоций.

Какие исторические личности остаются в народной памяти как подлинные лидеры? Те, кто сумел соединить две важные роли – быть одновременно «своим» и «властителем». Их образы часто уподобляются главе большого семейства: строгому, но справедливому, волевому, но заботливому.

Эта модель настолько прочно укоренилась в сознании, что даже реальные титулы правителей отражали подобное восприятие. В 1721 году Синод и Сенат обратились к Петру I с просьбой принять звание Отца Отечества. В 1767 году Уложенная комиссия присвоила Екатерине II титул Матери Отечества. А в 1936 году газета «Правда» назвала Сталина Отцом Народов.

Официальные наименования перекликаются с фольклорными образами – «царь-батюшка», «государыня-матушка», знакомыми нам по сказкам и классической литературе. Они показывают, как коллективная память мифологизирует власть, наделяя ее чертами идеального родителя: сильного, мудрого, иногда сурового, но в конечном счете – справедливого.

Эти личности вошли в историю в том числе и благодаря тому, что умели, осознанно или нет, балансировать между чувствами страха, вызываемого авторитетом, и любви, рождаемой от ощущения схожести и получаемой родительской заботы.

В современном мире ничего радикально не изменилось. Политики продолжают фотографироваться с маленькими детьми и милыми животными, делать коллективные фото с простыми людьми на посадке деревьев или на пробежке в парке и т. д. При этом в другой своей ипостаси они поддерживают ореол недоступности и почитания окружающих, ведут себя сдержанно, но уверенно и авторитетно.

Идея сочетания власти авторитета и симпатии – далеко не отечественное изобретение. Впервые формулу влияния, основанную на двух силах – любви и страха, – сформулировал почти 500 лет назад флорентийский дипломат, мыслитель и философ Никколо Макиавелли. В своем труде «Государь» он писал: «Что лучше: чтобы государя любили или чтобы его боялись? Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно, однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх».

Вот только с тех времен и наука, и практика доказали: сочетание любви и страха собеседника – золотой стандарт социального влияния. По отдельности они не дадут такой степени влияния. Вспомните легендарную фразу, которую приписывают Аль Капоне: «Добрым словом и пистолетом вы сможете добиться куда большего, чем просто добрым словом».

К слову, научиться управлять этим влиянием не так уж и сложно. Главное, ответить на вопрос «зачем»?

Единственное правильное и эффективное использование суперсил в переговорах – облегчение формирования партнерской модели поведения у собеседника, о которой более подробно мы будем говорить в главах, посвященных переговорным фреймам. Только она позволит перейти к поиску выгодного для всех решения, позволяющего приумножить положительный результат для каждой из сторон.

Итак, давайте суммируем. Все принципы социального влияния основываются на двух базовых источниках, к которым так восприимчив наш мозг:

1) на силе симпатии, «социальном клее» для объединения нас в группы;

2) на силе авторитета, связанной с необходимостью распределения ролей в любом социуме и эффективной координации его деятельности.

Природа не создала единственно правильных подходов к управлению групповым поведением, в ней есть только работающие и неработающие решения. В зависимости от текущего контекста победителями в конкретной исторической эпохе оказывались те, кто лучше адаптировался к условиям окружающей среды, в том числе экономическим и политическим.

На вершине групповой иерархии не обязательно оказывался самый сильный и агрессивный, скорее тот, кто может обеспечить эффективную и результативную координацию в группе за счет баланса влияния через симпатию и авторитет. Это повышает эффективность действий в сравнении с конкурирующими сообществами.

Все, что касается группового поведения человека, непосредственно влияет на переговоры. Ведь это процесс, и, прежде чем договориться, мы вступаем в групповые отношения с собеседником. В большинстве случаев бессознательно, но при этом совместно мы решаем, какие правила взаимодействия установим: будем ли относиться друг к другу как к «своим» или как к «чужакам», станем ли воспринимать друг друга как равных или один получит статус авторитета, а другому придется подчиниться.

Вот почему все, что помогает стать лидером в группе, помогает и в переговорах. Все, что помогает вызывать симпатию, также работает в вашу пользу.

Таинственные «зеркальные нейроны»

Представьте, что вы в отличной компании приятелей играете в веселую игру или обсуждаете совместный поход в картинг-центр. В этот момент в помещение входит ваша подруга в явно расстроенных чувствах: поникшие плечи, слезы на глазах, выражение скорби на лице. Что случится с вашим настроением? Вы все также будете вести беззаботную беседу или ваше эмоциональное состояние поменяется? Ответ очевиден. Место былого веселья займут тревога и стресс, а также желание узнать причину печали подруги.

Но почему чужое состояние может влиять на нас? Почему мы без слов ловим эмоции собеседника? Причина все в той же нейрофизиологии, сосредоточенной на эффективном групповом взаимодействии. Эволюция снабдила нас встроенным «инструментарием», который подобно магниту невидимой силой притягивает нас друг к другу, позволяет чувствовать чужие эмоции, заставляет зависеть от окружающих, обучаться на чужом примере и эффективно взаимодействовать.

Все это работа системы зеркальных нейронов, которая существует в мозге всех социальных млекопитающих и в наибольшей степени – в человеческом. Они активируются не только когда мы сами выполняем определенное действие, но и во время наблюдения за другими.

Биологический смысл этого явления прост и гениален: зеркальные нейроны «считывают» движения и эмоции другого человека, активируя у наблюдателя те же самые мозговые центры, как если бы это делал или испытывал он сам.

Именно благодаря работе зеркальных нейронов мы сопереживаем героям фильма, похожим на нас; не можем спокойно усидеть на месте, болея за любимую футбольную команду; жертвуем на благотворительность и т. д.

При этом для Системы 1 нет принципиального отличия, что спровоцировало активацию зеркальных нейронов – прочитанная информация, расстройство близкого человека или размышления на неприятную тему. Именно поэтому общение с позитивными людьми и тренировка позитивного мышления – вполне оправданная стратегия при желании улучшить эмоциональный фон.

Система зеркальных нейронов позволяет быстро определить «своего» или «чужого». Она вводит Систему 1 в состояние, при котором мы становимся чувствительными к переживаниям «своих», как если бы сами переживали соответствующий опыт. Поэтому, помогая «своим», мы помогаем себе.

Симпатия и авторитет, две ключевые силы социального влияния, запускают еще один психологический феномен, существующий благодаря «зеркальным» способностям нашего мозга, – эмпатию. Эмпатия – это способность чувствовать и понимать эмоции других людей, и возникает она непроизвольно. При этом важно понимать, что эмпатия не то же самое, что симпатия.

Симпатия – это эмоция, которая помогает распределить «своих» и «чужих», распространяя на них позитивное или негативное отношение, а вместе с ними и правила внутригруппового поведения. Эмпатия – это психологическая и физиологическая способность к сопереживанию.

Благодаря эмпатии мы способны по неуловимым изменениям голоса, выражению лица и жестам определять, как ощущает себя человек и, самое главное, как он реагирует на наши действия. Это интуитивное чувство, отточенное эволюцией, и ему стоит доверять. Человек может говорить правильные слова и подтверждать наши надежды, но его интонация и мимика выдадут фальшь. И не просто выдадут. Мы почувствуем неискренность, ведь система зеркальных нейронов воспроизведет ровно те же противоречивые сигналы в нашем мозгу. Вы наверняка вспомните не одну ситуацию, когда по выражению лица догадывались, что малыш нашкодил, выпускник не сдал экзамен, а знакомый всячески старался не показывать, что случилась неприятность. Все это ощущается на физиологическом уровне.

Симпатия идет рука об руку с эмпатией. Как только наш мозг начинает воспринимать человека как «своего», причем иногда по косвенным признакам, он усиливает работу зеркальных нейронов, а следовательно, и степень эмпатии. Это создает новый цикл взаимного влияния, когда понимание чувств другого человека и сопереживание ему открывают дверь симпатии.

Контролируемая на рациональном уровне эмпатия помогает понять, как воспринимаются ваши слова, сонастроить поведение, изменить негативное отношение собеседника и постепенно вызвать его симпатию, а вместе с ней и доверие.

Но роль зеркальных нейронов не заканчивается переносом в нашу психику чужих эмоциональных состояний и действий. Они помогают перенимать чужое восприятие мира, тех людей, кого мы считаем авторитетами. Именно поэтому во всех культурах существуют свои ролевые модели, лидеры мнений, с которых берет пример подрастающее поколение.

Интенсивность синхронизации зеркальных нейронов с другими людьми зависит от степени вашего восприятия их близости, а также их авторитета. Чем ближе и авторитетнее человек, тем больше его эмоциональный статус и мышление влияют на нас.

И в этой закономерности кроются как возможности, так и риски. Наверняка вы помните пословицу: скажи мне, кто твои друзья, и я скажу, кто ты. В современных реалиях эта пословица наполняется дополнительным смыслом, который побуждает бережно относиться к формированию своего окружения. Ведь оно тоже определяет наше восприятие. От близких и людей, которыми мы восхищаемся, в огромной степени зависит наш уровень жизненной энергии, наша готовность браться за новое дело, способность воспринимать неудачи как важные этапы на пути к успеху или, напротив, бессознательно стремиться избегать любых, даже малейших жизненных вызовов, чтобы защититься от разочарования, постепенно замыкаясь в себе.

Природа сделала нас взаимозависимыми, побуждая сотрудничать и общаться и наказывая за нежелание или неумение это делать. Позитивные люди, которые с уважением относятся к окружающим, думают о чужой выгоде не меньше, чем о своей, умеют играть в долгую и, естественно, объединяют похожих на себя.

И это, в свою очередь, не только создает фундамент их жизненного успеха, но и способствует долголетию, делая людей более счастливыми. В этом нет никакого мистицизма – чистая наука, подтвержденная реальной практикой.

Возможно, вы скажете: «Хорошо, я все понял про эти самые зеркальные нейроны. Но какое отношение они имеют к переговорам?» Самое прямое! Благодаря им мы можем управлять своим состоянием и тем самым влиять на собеседника, посылая невербальные и невидимые для сознания сигналы, позволяющие стать «своим» или «главным». Вот почему умение активировать чужую эмпатию, держать свои эмоциональные проявления под контролем и оставаться открытым к рациональному восприятию чужих аргументов и невербальных сигналов – важнейший фактор успеха в переговорах.

Вы можете кратно усиливать симпатию к себе, уважение к своим словам и авторитету, тем самым увеличивая силу своего влияния, если научитесь управлять собственными ментальными установками и формировать внутреннее состояние, основанное, с одной стороны, на искреннем сопереживании собеседнику, а с другой – на строгом рациональном контроле его интенсивности. И тогда ваши слова и невербальное поведение будут сильно влиять на собеседника как на уровне его Системы 2, так и Системы 1, привлекая его сознательную и бессознательную части мозга на вашу сторону. Как именно это делать, начнем разбирать уже в следующей главе.

Глава 2
Магия раппорта

Эмоции, в том числе личные симпатии и антипатии, влияют на наши решения не меньше, чем рациональные аргументы. Рассмотрим это явление на примере «Зоны возможного соглашения» (Zone of possible agreement, ZOPA), или зоны торга, термина, который часто используют в зарубежной литературе по переговорному процессу. Зона возможного соглашения – абстрактная область в переговорном процессе, в которой у сторон есть общие интересы, а также шанс на заключение соглашения, удовлетворяющее требования обеих сторон.

Например, вы хотите продать свой автомобиль не дешевле 275 тыс. рублей, а лучше – за 325 тыс. рублей. Но покупатель надеется купить вашу машину за 250 тыс. рублей, максимум – за 300 тыс. рублей. Значит, зона возможного соглашения лежит в диапазоне 275–300 тыс. рублей(рис. 3).

Умение стать «своим» и вызвать симпатию без ненужных прений и торга способно расширить эту зону в пользу того, кто обладает этими навыками. На бессознательном уровне у человека всегда есть лояльные правила для своих и более строгие для чужих. Просто представьте, как изменилась бы зона торга, если вместо незнакомца за столом переговоров о сделке с машиной оказался близкий вам человек: брат или сестра, друг или близкий коллега, одногруппник по университету или участник делового клуба, где вы состоите.

Как показывают практика и многочисленные исследования, шанс получить скидку при покупке или продать дороже, значительно повышается, если партнер считает вас «своим». Вспомните исследование, которое выявило иррациональную «щедрость» индийских венчурных инвесторов в отношении «своих» предпринимателей.

Рис. 3. Зона возможного соглашения.

Возможно ли сформулировать четкий алгоритм, который позволит быстро расположить к себе человека, чтобы он охотнее шел нам на уступки? Давайте разбираться вместе. Вы уже знаете, что мозг признает «своего» по определенным критериям. И чем большему количеству критериев человек соответствует, тем более близкими и доверительными будут его отношения с потенциальным партнером. Но прежде чем перейти к конкретным техникам формирования симпатии, нужно понять, как уровень близости, симпатии и доверия влияют на структуру общения между людьми.

Стадии развития отношений отразили в теории социального проникновения американские психологи Ирвин Альтман и Делмас Тейлор. Они предположили, что любые значимые отношения проходят через четыре стадии, которые характеризуются все возрастающей шириной и глубиной раскрываемой о себе информации, то есть процессом самораскрытия¹⁰.

На стадии ориентации собеседники знакомятся, формируя первое впечатление. Это первый контакт и непринужденная беседа на отвлеченные темы, small talk, на нейтральные и общие темы, такие как погода, дорожное движение, последние события, обсуждаемые в СМИ и прочее. Если при первом контакте складывается негативное впечатление, то на следующих стадиях становление чувства «своего» затрудняется.

На исследовательско-эмоциональной стадии собеседники узнают друг о друге личную, но не слишком интимную информацию, создавая осознанный портрет человека. Здесь в ход идут вопросы: как собеседник провел отпуск, что он посоветовал бы посмотреть в другом городе и т. д. Отношения на этом этапе становятся более глубокими. Исходя из сформированного портрета, каждый определяет «своих» и «чужих». На этой стадии пока не возникает готовности сразу помогать и проявлять альтруизм в отношении «своего», но желание развивать доверительные партнерские отношения уже присутствует.

На эмоциональной стадии собеседники понимают друг друга, делятся более значимыми вещами и, прежде всего, личными проблемами. Такое взаимодействие способствует развитию отношений – большей эмпатии и симпатии.

На этой стадии люди становятся полноценно «своими». Их отношения углубляются, увеличивается уровень взаимного доверия, и теперь они могут спокойно рассказывать друг другу о своих необычных хобби, о победах и неудачах в профессиональной и личной жизни. С этого момента они готовы помогать и совершать альтруистические поступки в отношении друг друга, то есть «своего».

На стабильной стадии отношения характеризуются глубиной, высокой степенью взаимной эмпатии, которой соответствует столь же высокий уровень взаимопомощи. На этом этапе нет запретных тем. Здесь вырабатывается свой уникальный язык общения и кодекс поведения, часто непонятный окружающим. Для достижения данной стадии требуется длительное время.

Цель в любом переговорном процессе – эмоциональная стадия. Мы не сможем подняться выше быстро, но это и не нужно. Достаточно, что возникшие на этом уровне эмпатия и симпатия будут упрощать обмен информацией, повышать вероятность альтруистического поведения у собеседника, а значит, проведение переговоров пойдет легче.

Поэтому при переходе на эмоциональную стадию важно начать обсуждать эмоционально значимые для собеседника вопросы и убрать социальные маски в его поведении, связанные со статусом и социальными ролями. Остальное сделает когнитивный диссонанс.

Значение когнитивного диссонанса

Когнитивный диссонанс – это чувство дискомфорта, часто неосознаваемое и возникающее в результате противоречий между установками человека и его поведением, а также в случаях нарушения социальных норм.

Представьте, что вы идете зимой по обледенелому тротуару, поскальзываетесь и больно ударяетесь о лед. Схожие болевые ощущения, пусть и менее интенсивные, испытывает мозг, когда случается нечто, противоречащее или не соответствующее нашим внутренним установкам или усвоенным правилам (социальным нормам). Мозг воспринимает когнитивный диссонанс как боль в прямом смысле: в этот момент активируется часть, которая связана с восприятием и обработкой болевых ощущений¹¹. И это не гипербола, а подтвержденный наукой факт.

В 2012 году нейрофизиологи из Университета Британской Колумбии Стивен Хейне и Дэйниэл Рэндлс доказали, что две таблетки обезболивающего снимают воздействие когнитивного диссонанса на процесс мышления и связанные с этим решения¹².

На первом этапе эксперимента исследователи предлагали испытуемым написать сочинение о собственной смерти или посмотреть бессмысленный сюрреалистичный фильм. Такие действия запускали когнитивный диссонанс. На втором этапе испытуемым давали таблетки с плацебо, а затем просили представить себя в роли судьи. Они должны были либо назначить наказания правонарушителям, выбрав для них тюремное заключение или штраф, либо освободить их от наказания. Контрольная группа испытуемых, которая писала сочинение на отвлеченную тему или смотрела мультипликационный сериал, не испытывала когнитивного диссонанса. Им также дали плацебо перед принятием решения в роли судьи.

В результате исследований те, кто испытывал когнитивный диссонанс, выносили более суровые вердикты, нежели участники контрольной группы.

Далее экспериментаторы решили проверить на практике тезис, что когнитивный диссонанс причиняет боль, а значит, строгость испытуемых может быть связана с ней. Они предположили, что прием обезболивающего уберет боль и стресс, связанные с когнитивным диссонансом, снизив «кровожадность» вердиктов участников эксперимента.

Наверняка вы уже догадались, что произошло с новой группой испытуемых. Их вердикты действительно утратили былую суровость и приблизились к показателям контрольной группы, не испытывавшей воздействия психологического феномена.

Когнитивный же диссонанс, возникающий из-за противоречия собственных действий базовым социальным нормам, требует разрешения через самооправдание. Вот почему преступники часто считают себя исповедниками нравственных норм. Яркий пример – история о Робин Гуде: воровал у богатых или преступников, считая, что это поможет восстановить справедливость.

Именно поэтому чем больше человек сообщает другому эмоционально значимой для него информации, тем чаще совершает в отношении него альтруистические поступки, в том числе идет на уступки или помогает, тем больше у человека симпатии к собеседнику. Ведь его мозг должен оправдать такое поведение, «подогнать решение под ответ», чтобы разрешить когнитивный диссонанс¹³.

У всех нас есть установка: помогать только «своим» и доверительно общаться только со «своими». Значит, если мы реализуем альтруистическое поведение или делимся личной информацией – человек «свой». Это универсальный механизм, который работает в обе стороны.

Поэтому в переговорах крайне важно контролировать уровень своей симпатии к собеседнику. Иначе легко потерять контроль над процессом общения и получить непредсказуемые результаты.

Когнитивный диссонанс часто почти незаметен. Мозг правит картину мира на ходу, постоянно стараясь сделать ее целостной и непротиворечивой. Поэтому наше отношение к людям или событиям может незаметно смещаться. Тем более важно понимать, какие действия и сочетания факторов заставляют нас рефлексировать, в какой момент мы рационально поменяли мнение, когда стараемся избежать психологического дискомфорта. Такой навык позволит лучше понимать мотивацию других людей, равно как и осознавать причины своих поступков, что в целом поможет легче выстраивать социальное взаимодействие.

Разум не любит когнитивный диссонанс и противоречия между установками и реальной картиной мира. Он до последнего старается избежать вполне реальной для него боли и сделать все, чтобы не замечать расхождений.

И помогают ему все те же автоматические мысли. Если же информация значимая и «не замечать» ее не получается, мозг формирует когнитивные искажения, стремясь «защититься» от когнитивного диссонанса. Он постарается дискредитировать источник информации, изменить ее содержание или значимость, лишь бы не менять внутренние убеждения.

Что общего у мошенников, психотерапевтов и следователей?

Почему иногда даже умные и опытные люди становятся жертвами мошенников и добровольно отдают им целое состояние? Почему после разговора со следователем преступник, годами ускользавший от правосудия, сознается в злодеяниях, хотя мог бы до последнего отрицать вину? Почему профессиональные психотерапевты в рамках когнитивно-поведенческой терапии[13] способны избавлять людей от разрушительных мыслей, которые беспокоили их годами? Как им удается помогать клиентам иначе взглянуть на свою жизнь и избавиться от неэффективных для них установок?

Остановлюсь на нескольких примерах.

Вряд ли вы слышали эту историю, но она поистине поражает. «Граф» Виктор Люстиг – примечательный мошенник XIX века. Люстиг родился в 1890 году на территории современной Чехии в семье из высшего слоя буржуазии. Получил великолепное образование, свободно владел пятью языками. Отличался дерзким и смелым характером. В студенческие годы в Сорбонне увлекался азартными играми, нажив первые деньги с помощью шулерских приемов. Однако заработанного ему было мало.

Однажды Виктор пришел к Аль Капоне, одному из самых страшных преступников того периода, и попросил 50 тыс. долларов, пообещав через два месяца удвоить сумму. Гангстер согласился.

Люстиг же положил взятые в долг деньги на банковский счет под проценты, а через пару месяцев пришел в банк и попросил выдать ему наличные мелкими, потрепанными купюрами. При этом Люстиг оставил себе проценты, а Аль Капоне вернул только основную сумму, поведав гангстеру историю о том, что дело, в которое он вложил деньги провалилось и ему пришлось продать все свое имущество, чтобы вернуть долг глубокоуважаемому человеку. Такое благородство поразило Аль Капоне, он ответил, что еще никогда не встречал столь честного человека. В знак своего восхищения гангстер оставил Люстингу из переданной суммы 5000 долларов – огромная сумма по тем временам.

А в 1925 году в Париже Виктор Люстиг, выдавая себя за правительственного чиновника, привел пятерых бизнесменов смотреть Эйфелеву башню. Он «продал» ее одному из них как 7,3 тонн металлолома за 250 тыс. франков (примерно 1 млн долларов в сегодняшних деньгах). Обманутый бизнесмен не стал заявлять в полицию, чтобы вся Франция не посчитала его полным идиотом, что позволило Люстигу повторить аферу.

В 1936 году мошенник сформулировал список из десяти заповедей для желающих заняться этой сомнительной деятельностью.

1. Будьте терпеливым слушателем (именно это, а не умение болтать, приведет к успеху).

2. Никогда не показывайте, что вам скучно.

3. Подождите, пока собеседник выскажет свои политические взгляды, и согласитесь с ним.

4. Когда собеседник продемонстрирует религиозные убеждения, пусть у вас они окажутся точно такими же.

5. Чуть подпустите в разговоре намек на игривые темы, но не углубляйтесь, если собеседник не покажет явного интереса.

6. Не обсуждайте болезни, кроме случаев, когда это особо заботит собеседника.

7. Не расспрашивайте о личных обстоятельствах (рано или поздно он расскажет все сам).

8. Не хвастайтесь. Ваше солидное положение должно быть очевидно.

9. Никогда не позволяйте себе неопрятности.

10. Никогда не напивайтесь допьяна.

О чем говорит Люстиг, если перефразировать его слова через призму этой книги? Демонстративное проявление уважения, в том числе через активное слушание, выявление сходства, создание игрового пространства, активное использование убеждений собеседника, побуждение его к самораскрытию, поддержание позитивной атмосферы, демонстрация статусных сигналов на невербальном уровне и сохранение когнитивного контроля над происходящим – вот ключ к увеличению силы влияния. О некоторых из этих техник уже шла речь в этой книге, о других расскажу немного позже. И если вы думаете, что подобный «джентельменский набор» актуален только для мошенников, вы ошибаетесь. Умение быстро наладить доверительные отношения, основанные на симпатии, важно в большинстве сфер жизни.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Синапс – структура, которая передает импульс от нейрона к другому нейрону или иной клетке.

Вернуться

2

«Хаббл» (Hubble Space Telescope, HST) – космическая обсерватория (орбитальный телескоп) на орбите Земли. Это совместный проект NASA и Европейского космического агентства.

Вернуться

3

Теория рационального выбора объясняет рациональное поведение человека и его выбор, когда он реализовывает доступные ему в обществе возможности. Человек ранжирует эти возможности в зависимости от своих целей и ожидаемой полезности каждой из них.

Вернуться

4

Дофамин и норадреналин – гормоны-нейромедиаторы, отвечающие за предвкушение, удовольствие, бодрствование. Нейромедиаторы – химические вещества, через которые передается электрохимический импульс между нейронами и другими типами клеток мозга. По сути, это сигналы, с помощью которых общаются клетки нашего мозга.

Вернуться

5

Амос Тверски – израильский психолог, пионер когнитивной науки.

Вернуться

6

Даниэль Канеман – израильско-американский психолог. Один из основоположников поведенческой экономики, автор книги «Думай медленно… Решай быстро», М.: АСТ, 2019.

Вернуться

7

Венчурные инвесторы – люди или организации, которые финансируют новые компании, а также растущие или борющиеся за место на рынке предприятия.

Вернуться

8

Концепцию сформулировали в конце 70-х годов прошлого века американские психологи Маргарет Кларк и Джадсон Миллс.

Вернуться

9

Трансакционные издержки – это затраты, связанные с заключением и сопровождением сделок, включают время и ресурсы на сбор и обработку информации, проведение переговоров и принятие решений, контроль и правовую защиту своих прав в процессе исполнения контракта. Впервые эту проблему сформулировал в 1937 году английский экономист Рональд Коуз, впоследствии ставший нобелевским лауреатом.

Вернуться

10

. Немецкие экономисты Пьер Каух и Ян Албер из Института экономики труда Боннского университета утверждают, что «готовность к сотрудничеству и доверие к людям за пределами семьи являются ключевыми составляющими для развития экономики».

Вернуться

11

Несмотря на реальность всех историй, которыми делюсь в книге, имена героев и некоторые второстепенные факты, не касающиеся меня лично, изменены в этических целях.

Вернуться

12

Уравнительно, стремится к социальному равенству.

Вернуться

13

Когнитивно-поведенческая терапия опирается на предположение, что изменение своих неэффективных и ошибочных установок и автоматических мыслей с помощью перевода их на уровень сознания способно помочь преодолеть патологические состояния и формы поведения.

Вернуться