Данило Затта
Революция в ценообразовании. 10 стратегий прайсменеджмента для увеличения вашей прибыли

The Pricing Model Revolution: How Pricing Will Change the Way We Sell and Buy On and Offline by Danilo Zatta

Copyright © 2022 Danilo Zatta.

All Rights Reserved.

Authorised translation from the English language edition published by John Wiley & Sons Limited via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency.

Responsibility for the accuracy of the translation rests solely with EKSMO and is not the responsibility of John Wiley & Sons Limited.

No part of this book may be reproduced in any form without the written permission of the original copyright holder, John Wiley & Sons Limited.

В оформлении обложки использованы иллюстрации: oxinoxi, Popcat101 / Shutterstock / FOTODOM. Используется по лицензии от Shutterstock / FOTODOM.

© Левин Л. П., перевод на русский язык, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Предисловие

Лучше изобретать будущее, чем переживать о том, что случилось вчера.

Стив Джобс

Многие руководители компаний уже поняли, насколько важно профессиональное управление ценами. Для большинства исполнительных директоров США, Европы, Азии, Ближнего Востока и Африки ценообразование стало приоритетом при планировании операций и ведении бизнеса. Практика показывает, что у предприятий с таким подходом прибыль выше, чем у конкурентов.

С развитием технологий и data science[1], а также появлением новых экосистем и перспектив маркетинга традиционная модель получения доходов становится все менее эффективной. Ускоряется так называемая «Революция в ценообразовании». Основой становятся способы повышения рентабельности за счет более грамотного и осознанного использования ценностей, которые компании предоставляют своим покупателям.

Внедрение современных моделей ценообразования позволяет кардинально изменить ситуацию, сменить курс с «увядания» и постепенного сокращения выручки на значительный рост и повышение доходности. Инновационные технологии помогают получить конкурентное преимущество по сравнению с компаниями, которые по-прежнему применяют классические схемы формирования цен.

Цель книги – показать возможные пути успешного ведения бизнеса с использованием новейших подходов к монетизации. В главе 1 рассматриваются общие предпосылки и контекст «Революции в ценообразовании». В главах 2-11 дается подробное описание десяти методов ценообразования, сопровождаемое примером из практики, анализом контекста и выводом. Каждому из них посвящена отдельная глава. В главе 12 приведены основные шаги, следуя которым вы добьетесь успеха в применении новых моделей.

Эта книга станет источником прорывных идей или основой для мозгового штурма. В ней вы найдете описание реального опыта, не без забавных случаев. Представленные алгоритмы ценообразования помогут найти свой путь к увеличению монетизации.

– Данило Затта

Рим/Мюнхен, май 2022 года

danilo.zatta@alumni.insead.edu

Благодарность

Мне очень повезло, что я занимался инновационной и стратегически важной темой ценообразования. Я благодарен компаниям и инвесторам из разных секторов и регионов, с которыми мне довелось сотрудничать, совместно планировать и разрабатывать стратегии, которые позволяют повышать прибыльность бизнеса. Полученный опыт лег в основу книги, которую вы держите в руках.

Хочу поблагодарить всех, кто взаимодействовал со мной и помог достигнуть результатов, к которым я пришел на сегодня. Их доверие, готовность к сотрудничеству и все этапы нашей совместной деятельности способствовали росту моего мастерства и профессионализма. Также выражаю благодарность всем, кто поделился со мной своими мыслями, практическими примерами и разрешил включить их в книгу. Я рад быть знакомым со многими ведущими экспертами в области ценообразования и бизнес-процессов. И очень ценю итоги этого общения.

Я благодарен энтузиастам монетизации, тем, кто внедряет ее в деле, – исполнительным директорам, советникам и партнерам – за плодотворные дискуссии и подробное обсуждение всех аспектов ценообразования. Перечисляю их в порядке внесенного вклада: Килиан Флеч, Филип Котлер, Сильвия Цифре-Виброу, Торстен Липс, Инеке Вессендорф, Франческо Квартуччио, Габор Адам, Хаарджив Кандхари, Бенджамин Шварцер, Кай-Маркус Мюллер, Бенджамин Гретер, Матиас Маркович, Мауро Гарофало, Патриция Хэмптон, Маркус Цаудерна, Анна ван Кессель, Гельмут Ахр, Аксель Борхердинг, Ральф Гайдуль, Ули Тойшер, Джованни Баттиста Вакки, Томас Ингельфингер, Витторио Бертаццони, Кристоф Беренс фон Раутенфельд, Алессандро Пиччинини, Франк Геллер, Альф Нойгебауэр, Луиджи Колавольпе, Дитмар Фоггенрайтер, Паоло Де Анджели и Симоне Доминичи.

Также благодарю редакторов и издателей этой книги за помощь и поддержку. Превращение любой идеи в публикацию требует командной работы, поэтому выражаю признательность за замечания и рекомендации Энни Найт, Дэбби Шиндлар, Кориссе Холленбек и Лауре Куксли за их активное участие с самого начала проекта.

Особая благодарность моей жене Бабетте и трем нашим детям – Натали, Себастьяну и Марилене. От них я получил вдохновение, стимулы и внешние условия, чтобы делать то, что мне нравится: изучать и делиться знаниями, которые помогают компаниям расти и процветать.

Глава 1. Монетизация как приоритет

Главный критерий в оценке бизнеса – потенциал ценообразования. Если можете поднять цены без риска для конкурентоспособности, то у вас очень успешный бизнес. Но если, прежде чем повысить стоимость продукта или услуги даже на 10 %, вы долго молитесь, то дела вашей компании плохи.

Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway

Ценообразование: новый источник конкурентного преимущества

Наиболее успешные компании, прибыль которых выше средних показателей, открыли для себя новый источник конкурентного преимущества – ценообразование, основанное на инновационных подходах к монетизации.

Несмотря на то что управление стоимостью продуктов – главный и сильнейший инструмент повышения доходности, многие предприятия пока только рассматривают возможность его использования. В результате они недополучают прибыль. А в худшем случае неадекватная модель ценообразования приводит к убыткам и потере клиентов.

Раньше продажи были чисто транзакционными, и бизнесмены так характеризовали процесс формирования цены: «Я всегда добавляю маржу к базовой стоимости продукта». Схема простая: вам продают продукт X, а вы взамен платите Y долларов. Такой подход считался вполне оправданным во времена, когда спрос превышал предложение, требования клиентов были несложные, конкуренты предлагали более или менее аналогичные товары, и технологии не были широко распространены в бизнесе. Однако сегодня такой принцип не работает, нужен новый.

Есть компании, которые осознают важность ценовой политики. Но из-за отсутствия структурного видения, как оптимизировать монетизацию – попросту игнорируют ценообразование. Особенно, если руководство не уделяет должного внимания этой ключевой теме и не использует рычаги, способные значительно повысить прибыльность бизнеса. Самыми успешными оказываются предприятия, для которых приоритет – приемлемые для клиентов стоимостные показатели в сочетании с инновационными подходами к монетизации.

Такие компании с самого начала уяснили для себя, что цена – главный инструмент повышения доходности.

Рассмотрим пример: продают 1 миллион единиц товара по цене 100 долларов. При этом фиксированные издержки равны 30 миллионам долларов, а переменные расходы на производство каждой единицы товара – 60 долларов. В результате прибыль составляет 10 миллионов долларов. Если улучшить каждый параметр поочередно на 1 %, и посчитать выручку от продаж за вычетом фиксированных и переменных затрат, мы получим следующие выводы: изменение цены оказывает наибольшее влияние на итоговый доход. Так, корректировка фиксированных расходов увеличивает этот показатель на 3 %, количества проданных единиц товара – на 4 %, переменных расходов – на 6 %. При этом повышение стоимости на 1 % приводит к росту прибыли на целых 10 % (см. таблицу 1.1).

Предприятия, чьи финансовые успехи выше средних, освоили этот метод уже достаточно давно. Они знают, что это не только самый мощный инструмент повышения дохода, но и самый быстрый. Для снижения расходов всего на 1 % требуются значительные инвестиции, эффект от которых будет получен далеко не сразу (например, перемещение заводов в страны, где возможны низкие производственные издержки). Повышение же цены на 1 % происходит мгновенно при нулевых вложениях (например, цифровые метки на товарах в розничных магазинах меняются за несколько секунд и никаких затрат).

Таблица 1.1. Влияние на прибыль улучшения каждого из параметров ценообразования на 1 %[2]

Как только компании осознают весь потенциал управления стоимостью, они начинают задаваться вопросом: какие инструменты выбрать для улучшения своих возможностей монетизации? На самом деле таких рычагов несколько. Как показано на схеме «Структура ценообразования» (рисунок 1.1), их можно разделить на четыре категории.

Рисунок 1.1. Структура ценообразования: от стратегии ценообразования к управлению ценами[3]

Первая категория – Стратегия ценообразования, которая включает в себя такие направления, как модель валового дохода, позиционирование и дифференцирование. Более того, выбор приоритетных подходов к монетизации также относится к этой группе, где ключевой фактор – готовность либо нежелание компании пожертвовать долей рынка ради увеличения прибыли. В автомобильной промышленности еще несколько лет назад ответ на этот вопрос был однозначным: нет. На первом месте стояли объем продаж и доля рынка. Однако сейчас и в этой индустрии взгляды кардинально изменились.

Вторая категория – Назначение цен. Ее основные составляющие – логика цен, ценообразование портфеля компании, ценообразование продуктов и сервисов. В качестве примера, рассмотрим «логику цен». Здесь возможен один из нескольких подходов к формированию стоимости товара: от «себестоимость плюс» до конкурентных цен и параметров, рассчитанных на основе ценности продукта. Выбор варианта зависит от степени зрелости компании в этом вопросе (см. рисунок 1.4).

В процессе продаж стоимость может меняться. Итоговая сумма сделки не всегда соответствует первоначально указанной в прайс-листе. В этом суть третьего этапа – Применения цен. В него включены положения и условия, которые компания предоставляет для своих продавцов и дистрибьюторов, исполнение и согласование цен. Если предприятие торгует напрямую или без прайс-листа (например, в проектном бизнесе с очень индивидуальными продуктами и сервисами), то такие продажи также относятся к третьей категории.

Наконец, компаниям необходимо контролировать и обеспечивать достижение целевой прибыльности к концу года. В этом помогают средства Управления ценами — четвертая категория. К ней относятся такие инструменты, как контроль цен, анализ цен и отчетность по ценам.

Существует дополнительный уровень поддержки – ценовые активаторы, которые помогают должным образом интегрировать схемы формирования стоимости в структуру компании. К ним относятся: четко выстроенная система ценообразования, определенные процессы (например, ежегодная коррекция и повышение цен), IТ-системы и навыки.

На рисунке 1.2 представлены разные инструменты, которые могут задействовать компании. Для каждого элемента в примере указано типичное влияние на прибыль. Эти параметры и их значимость в части доходности могут различаться для разных индустрий. Тем не менее одно существенное знание справедливо в любой сфере экономики: для увеличения прибыли необходимо задействовать сразу несколько элементов. Комплексный подход суммарно генерирует значительное повышение рентабельности.

Рисунок 1.2. Структура ценообразования: ключевые элементы и влияние на прибыль[4]

Ключевые факторы революции ценообразования

В последние годы компании меняют свой подход к монетизации. Те из них, кто смог понять, что именно клиенты ценят в их продуктах и сервисах, добились наибольшей прибыльности и устойчивого конкурентного преимущества.

Пандемия 2020–2022 годов дала новый импульс инновациям и цифровизации. Барьеры в ценообразовании, которые раньше казались непреодолимыми, были устранены.

В основе этих революционных преобразований – в способах монетизации ценностей, которые предприятия предоставляют своим клиентам, – существуют определенные элементы. Так называемые ускорители, или ключевые факторы революции ценообразования (рисунок 1.3). Они меняют и все больше будут менять методы, которыми компании извлекают прибыль из рынка.

Рисунок 1.3. Четыре ключевых фактора революции ценообразования

Первый ключевой фактор последних лет – Технологические инновации, которые заложили фундамент развития и подняли принципы ценообразования на новый уровень: цифровизация, облачные вычисления, интернет вещей (IoT), автономные системы, роботизированная автоматизация процессов (robotic process automation, RPA) и дополненная реальность. Облачные приложения или цифровое ценообразование часто являются предпосылками целостного подхода к управлению ценами, ориентированного на большой массив данных.

Второй ключевой фактор – Развитие data science. Современные объемы качественной доступной информации создают совершенно новые возможности ценообразования. А в сочетании с искусственным интеллектом обеспечивают гибкость ценовой политики в режиме реального времени, что позволяет устанавливать оптимальные скидки. Еще несколько лет назад подобные возможности data science в генерации знаний в области управления стоимостью продуктов казались научной фантастикой.

Аналогичная ситуация с третьим ключевым фактором – Новые экосистемы. Подход, основанный на совместном или повторном использовании товаров, без владения ими. Для этого типа экосистем требуются новые модели ценообразования, которых не было раньше в эпоху классических сделок купли-продажи.

Маркетинг будущего, или Маркетинг 5.0, завершает серию из четырех ключевых факторов. Одна из составляющих Маркетинга будущего – гиперперсонализация, которая началась с осторожного внедрения системы управления валовым доходом в сфере услуг. Затем этот подход получил более широкое распространение благодаря удачному сочетанию технологической инновации и развитию data science. Аналогично активное развитие маркетинга происходит с использованием наук о поведении и методов гибкого планирования.

Эти четыре ключевых фактора – основа «Революции в ценообразовании».

Революция в ценообразовании

Традиционная модель фактического ценообразования, основанная на владении продуктом, уходит в прошлое и во многих случаях работает плохо.

Намного эффективнее новые подходы, ориентированные на монетизацию использования продукта, либо результатов этого использования. Введение современных моделей формирования стоимости позволило компаниям, оказавшимся в кризисной ситуации, переосмыслить свою экономическую политику, снизить потери от нежелания клиентов приобретать продукты и поощрять их готовность платить. Как же меняется управление факторами, приводящими к росту прибыли?

На рисунке 1.4 показано, как развивалось ценообразование. У компаний, использующих базовые подходы, самые низкие показатели доходности. У них отсутствует последовательная логика формирования стоимости, цены не меняются в течение длительного времени. При расчете по принципу «себестоимость плюс» итоговая стоимость товара определяется исходя из только внутренних соображений: к себестоимости добавляется желаемая маржа. Такой способ удобен, если структура затрат постоянная. Но опять-таки здесь учитываются внутренние ожидания компании, а конкурентов и клиентов в расчет не берут. Конкурентное ценообразование идет дальше, но игнорирует потребности покупателей. Все эти нюансы учтены в ценообразовании на основе ценности продукта. До настоящего времени эта линия развития – наиболее комплексная и перспективная.

Рисунок 1.4. Эволюция ценообразования: от базового ценообразования до Революции в ценообразовании[5]

По мере того, как компании эволюционируют в подходах к ценообразованию, они увеличивают рентабельность продаж, в среднем – от 2 до 8 %, в зависимости от степени зрелости.

«Революция в ценообразовании» – вершина мастерства в управлении стоимостью продуктов.

Основываясь на ценности продукта, данная система развивается и становится более утонченной благодаря инновациям в монетизации, создает твердое конкурентное преимущество для компаний.

В этой книге мы выделили 10 основных методов «революционного» ценообразования:

1. Оплата за использование;

2. Подписка;

3. Ценообразование на основе результата;

4. Психологическое ценообразование;

5. Динамическое ценообразование;

6. Ценообразование на основе искусственного интеллекта;

7. Фримиум;

8. Ценообразование на основе симпатий;

9. Ценообразование на основе участия;

10. Нейроценообразование.

Эти подходы к монетизации не ограничиваются только отдельными отраслями или географическими регионами. Они постоянно развиваются и все больше меняют правила торговли, создают прозрачность в отношении потребностей покупателей, использования продуктов и готовности заплатить. Такая открытость ранее была недоступна. Продукты трансформируются в сервисы, а их ценность теперь можно количественно определить.

«Революция в ценообразовании» устанавливает стратегический императив: новый способ ценообразования, который постоянным источником конкурентного преимущества.

Выводы

Из всех факторов, влияющих на прибыль, – объема, цены и себестоимости – цена не только самый сильный, но и позволяет повысить доходность быстрее и эффективнее, чем остальные параметры.

Чтобы увеличить прибыльность за счет ценообразования, компании могут использовать множество рычагов. Можно сгруппировать ключевые элементы по следующим категориям: стратегия ценообразования, назначение цен, применение цен и управление ценами.

В дополнение ценовые активаторы помогают грамотно интегрировать современные подходы к монетизации в хозяйственную деятельность предприятий.

Существует целый комплекс рычагов управления ценой. Их суммарный эффект обычно значительно повышает доходность: рентабельность продаж в среднем возрастает от 2 до 8 %.

Наиболее прибыльные компании уже начали внедрять инновационные подходы к монетизации, создавать этим устойчивое конкурентное преимущество, которое ведет к революции в ценообразовании.

Есть четыре ускорителя, или ключевых фактора, «Революции в ценообразовании»:

– технологические инновации;

– развитие data science;

– новые экосистемы;

– маркетинг будущего.

10 методов, которые можно отнести к «революционным» и которые во многих случаях служат столпами конкурентного преимущества компании:

1. Оплата за использование;

2. Подписка;

3. Ценообразование на основе результата;

4. Психологическое ценообразование;

5. Динамическое ценообразование;

6. Ценообразование на основе искусственного интеллекта;

7. Фримиум;

8. Ценообразование на основе симпатий;

9. Ценообразование на основе участия;

10. Нейроценообразование.

Глава 2. Оплата за использование

Для начала нужно понять главное… Ложки не существует. Знаешь, это не ложка гнется. Все обман. Дело в тебе.

Фильм «Матрица»[6]

Случай из практики

Городская улица.

Солдат прислонился к окну прачечной.

В прачечную входит молодой парень, снимает темные очки. В то время, как из-за огромной стиральной машины высовывается голова ребенка, парень снимает футболку и джинсы, кладет их в машину и остается в одних трусах. Две красотки хихикают, пожилая женщина смотрит на парня в изумлении. Тот садится и начинает читать газету. Сидящий рядом с ним мужчина средних лет остается невозмутим. На экране триумф юности над каждодневной рутиной.

Это реклама джинсов Levi’s 1980-х с фоновой музыкой Heard It Through the Grapevine в исполнении Creedence Clearwater Revival. В роли парня – молодой Ник Кеймен – рано ушедший от нас певец, который произвел такое впечатление на Мадонну (и половину мира), что она выпустила его первую пластинку.

Транспортные компании производят эффект благодаря настроению, которое удается создать вокруг продукта. Точно так же достаточно изменить привычный порядок вещей, как в этой короткой истории – рекламный ролик джинсов Levi’s, который шел чуть больше полминуты, – и применить к динамике ценообразования. В частности, насколько важен был конкретный сюжет для демонстрации перемен. Необязательно раздеваться до трусов, чтобы поменять существующие правила. Но даже что-то совершенно простое, как стирка одежды, может привлечь внимание потребителей, если поместить это в непривычный контекст, как в упомянутом выше сюжете. Далее мы сами решаем, с какой позиции интерпретировать перемены: с позиции парня, ребенка, девушек или мужчины, рядом с которым уселся парень.

Представьте, что вы исполнительный директор компании (CEO), выпускающей бытовую технику премиум-класса. Ваша компания – лидер нишевого рынка с премиальными ценами. На самом деле, предприятие продает товары крупным корпоративным клиентам – например, сети отелей и ресторанов – работающим по модели B2B[7] и которые могут позволить себе приобретение дорогого оборудования.

Сначала благодаря стратегическому позиционированию продукции бизнес значительно растет. Но затем потребуется выход на новые рынки. Компания начнет рассматривать небольшие бары и рестораны как новый сегмент, который может увеличить ее доходы. Однако премиальные цены уже «насыщены», и нет возможности повышать их еще больше.

С точки зрения «оплаты за использование» это концептуальное ограничение. В фильме «Матрица» мальчик говорит герою Нео: «Не пытайся согнуть ложку. Это невозможно. Для начала нужно понять главное… Ложки не существует. Знаешь, это не ложка гнется. Все обман. Дело в тебе». Так же и с моделью «оплата за использование»: невозможно «согнуть» рынок. Лучше изменить маркетинговую политику, чтобы она больше подходила для торговых площадок. Тогда вы осознаете простой факт: текущая модель ценообразования мешает росту. Вы поймете, что нужно отказаться от логики традиционного формирования стоимости продукта, которая построена на владении, и найти инновационные способы привлечения новых клиентов.

Рассмотрим для примера опыт немецкой компании Winterhalter, лидера мирового рынка в секторе профессиональных посудомоечных машин – модель «оплата за мойку».

Исполнительный директор производства Winterhalter Ральф Винтерхальтер так описывает новую концепцию ценообразования: «Вы платите за посудомоечную машину, только когда используете ее»[8]. Это особенно важно для предприятий с сезонным бизнесом, например, горных курортов или пляжных баров, где не нужно мыть посуду круглый год. Ральф Винтерхальтер задался вопросом, адресуя его также своим покупателям: «Стоит ли инвестировать во владение посудомоечной машиной, которую вы будете использовать несколько месяцев в году?»

И компания запустила предложение Next Level Solutions, которое с помощью новейших цифровых технологий делает доступным профессиональное оборудование новому сегменту – службам кейтеринга. Ведь они обычно не могут позволить себе такой дорогой продукт.

Проект произвел двойной эффект, благодаря ставке на эксклюзивность. Клиент не только может получить удовлетворение от того, что платит меньше. Сам процесс объективно стал более результативным и устойчивым. А с психологической точки зрения – возможность использовать продукт высшего класса.

Цель новой модели ценообразования Winterhalter заключалась в предоставлении посудомоечных машин премиум-класса клиентам с разным бюджетом. С внедрением этой концепции покупатели получили важные преимущества: им больше не требуются первоначальные инвестиции, а работа ведется с нулевым риском.

Счет за использование посудомоечных машин выставляется на основе циклов работы оборудования. В стоимость одного цикла уже включены моющие средства и другие сопутствующие продукты, а также сервисное обслуживание и ремонт.

Более того, потребитель в любое время может отменить контракт с производителем без каких-либо обязательств, что дает максимум гибкости.

Проект Winterhalter показывает, что значит модель «оплата за использование». Клиенты пользуются продуктом, когда у них есть необходимость, без бремени владения этими товарами и платы за периоды, когда эти дорогие активы простаивают. Более того, они могут динамически адаптировать режим эксплуатации, увеличивая или уменьшая объем использования. Это помогает регулировать затраты с учетом разных непредсказуемых обстоятельств: спроса, финансовой ситуации, внешних условий и других обстоятельств той экосистемы, в которой они работают.

Также высвобождается больше времени и ресурсов на эффективное применение продуктов, так как не требуется монтаж, обслуживание и обновление. Каналы дистрибуции становятся цифровыми и работают все быстрее, поэтому пользоваться оборудованием можно начинать практически сразу с момента заказа.

Анализ контекста

Основа «оплаты за использование» – принцип привязки цены продукта к его фактической эксплуатации. Успех такого подхода заключается в возможности обойти ограничения, связанные с покупкой активов, и расширить рыночный потенциал за счет инновации существующей модели.

После внедрения «оплаты за использование» у предприятия формируется четкое представление о том, каким образом клиенты используют его продукты или сервисы. Благодаря этому компания, например, может понять, как обеспечить лучшее предложение по стоимости, чтобы расширить клиентскую базу и создать платформу для дальнейшего роста.

Все это позволяет делать более точные прогнозы, формировать цены и в некоторых случаях модифицировать разработку продукта для эффективного удовлетворения спроса.

Сама концепция ценообразования, основанная на использовании, не нова. Многие производители из разных секторов уже применяют ее (см. таблицу 2.1). Но до недавнего времени затраты на технологическое оборудование для настройки «оплаты за использование» были непомерно высоки по сравнению с приращением выгоды от ее использования.

С распространением цифровизации, появлением способов обработки больших объемов данных и искусственного интеллекта стала осуществимой возможность «завоевания» клиентов, которые готовы сотрудничать на основе потребностей.

Технологический прогресс в виде высокоскоростного интернета, удешевление микропроцессоров и расширение потенциала облачных вычислений сделали предложения компаний, использующих данную модель ценообразования, экономически устойчивыми. Также усовершенствовался процесс мониторинга и выставления счетов, как для бизнеса по модели B2C[9], так и B2B.

Таблица 2.1. Некоторые компании, которые уже внедрили оплату за использование

Во всех этих проектах ключевым фактором для внедрения моделей оплаты за использование стала способность удовлетворить скрытый спрос за счет снижения первоначальных затрат. Клиенты, которым эти активы не нужны, постоянно экономили на приобретении физических активов.

Это запустило процесс расширения рынка: новые потребители, которые при традиционной модели ценообразования были не способны купить дорогое оборудование, теперь получили возможность пользоваться им.

И это еще не все.

Данный феномен в сочетании с укороченным жизненным циклом продукта генерирует дополнительный спрос на гибкие и масштабируемые опции с более низкими рисками по сравнению с «традиционной» концепцией владения.

Ценообразование, основанное на координации стоимости товаров и их использования, может радикально изменить производственные структуры и стратегии компаний по выводу на рынок новых предложений.

И существующие, и потенциальные клиенты пересматривают возможности: как, где и когда можно использовать продукт. Как только предложение окажется способным удовлетворить запрос – получение даже небольшой выгоды и отсутствие необходимости значительных первоначальных вложений – круг потенциальных покупателей расширится.

Для выявления скрытого спроса на рынках, предприятия по всему миру внедряют различные опции модели «оплаты за использование». Оплата за одно мытье / одну поездку / один очищенный квадратный метр / одно упражнение / одну единицу используемой мощности / одну милю – это только начало того, как ценообразование на основе потребностей может реализоваться.

Рассмотрим подробнее некоторые из запросов подобного типа мотивации.

Оплата по «очищенным» квадратным метрам

Компании, занимающиеся обслуживанием зданий, особенно клининговые сервисы, обычно работают по фиксированным ценам.

Они могут, например, предлагать конкретную стоимость за объект. За эту сумму производится регулярная уборка с оговоренной периодичностью.

Но и в этом секторе начинают внедрять новые модели ценообразования. Например, некоторые компании предлагают услуги клининга с оплатой за «очищенный» квадратный метр.

Таким способом меняется модель доходов. Новые технологии усовершенствуют управление зданиями, существенно повышая эффективность процессов эксплуатации. Зачем нужна очистка пустующего офиса? С помощью сенсоров можно узнать, какие пространства в здании используются, а какие нет, и производить уборку лишь в нужных помещениях, оплачивая только за фактически «очищенные» метры. В цене за обслуживание квадратного метра можно напрямую учесть стоимость применяемого оборудования и моющих средств, что упростит работу сотрудников клининговой компании. Все это ускоряет и оптимизирует сервис.

Немецкая семейная компания Kärcher, крупнейший в мире производитель техники для уборки и очистки с сетью 100 дочерних компаний в 60 странах, также внедрила инновационную модель ценообразования. Они назвали этот тренд «клининг по требованию»[10].

Оплата за каждое упражнение

Каждый раз, когда мы покупаем абонемент в фитнес-клуб на месяц, то говорим себе одну и ту же фразу: «Ну, теперь-то я буду ходить на фитнес каждый день!» И, как обычно, мы переоцениваем свои возможности. За неделю до начала занятий мы идем в спортивный магазин и покупаем для фитнеса весь набор олимпийца, включая, разумеется, белые штаны, которые нам всегда нравились, профессиональную форму и даже эластичные тейпы, чтобы не растянуть мышцы. Однако затем что-то происходит, например, важная деловая встреча или событие. И мы говорим себе: «Хорошо, сегодня я пропущу, а завтра обязательно схожу». Но на следующий день какая-то другая причина мешает пойти в зал. И так проходит весь месяц, на который мы купили абонемент.

Срок действия предложения заканчивается, а вместе с ним и наши надежды привести себя в спортивную форму. В этой ситуации лучше подойдет «оплата за упражнение» или «оплата за посещение зала»[11], когда мы рассчитываемся за фактическое количество визитов или тренировок вместо ежемесячного абонемента[12].

Благодаря техническому прогрессу эта модель ценообразования стала широко применяться на практике. Вот как она работает.

Технология беспроводной связи Near-field communication (NFC)[13] дает возможность обмениваться данными двум электронным устройствам, например смартфону посетителя и тренажеру в зале. С помощью NFC клиент может самостоятельно включить аппарат, на котором он хочет позаниматься. Счет выставляется с учетом времени фактического использования оборудования. При этом не надо платить за абонемент или членство в фитнес-клубе. Все, кто зарегистрированы в системе, могут приходить на тренировку в любое время по своему выбору.

На сегодня все большее количество тренажеров для фитнес-клубов оборудованы системами коммуникации, такими как NFC. Это позволяет посетителям составлять собственный график занятий. Пришло время, когда формируется запрос на такой тип ценообразования.

С одной стороны, опция с оплатой за посещение/упражнение предоставляет привлекательную возможность тем, кто не может часто приходить в спортзал, – это экономит деньги. А с другой стороны, компания может привлечь легких на подъем клиентов, которым не так важны относительно высокие цены.

Таким образом, фитнес-клубы могут управлять спросом на определенные тренажеры. Их можно сделать постоянно доступными по повышенной стоимости для тех, кто не может ждать и готов заплатить больше, чтобы вне очереди получить необходимое тренировочное оборудование в свое распоряжение.

Такая модель ценообразования открывает новые горизонты руководству фитнес-клубов для регулирования режимов эксплуатации: они могут уменьшать цены в периоды, когда меньше посетителей, чтобы выровнять посещаемость в течение недели и предотвратить перегруженность зала. Более того, менеджеры могут иметь актуальные данные о том, какие тренажеры более интенсивно используются. Это позволяет адаптировать набор оборудования, например, приобретая наиболее «популярные» машины. И даже проводить целевые маркетинговые компании на основе данных о предпочтениях посетителей.

Некоторые фитнес-клубы могут опасаться, что применение схемы оплаты за использование резко сократит их доходы от абонементов с фиксированным сроком действия. Однако в больших городах очень высокая конкуренция между спортзалами, и тот клуб, который будет предлагать альтернативу помесячной оплате, может иметь сильное конкурентное преимущество.

Оплата за использование вычислительных мощностей

Корректировка цен на продукты и/или сервисы в соответствии с их использованием позволяет удовлетворять определенные потребности покупателей в различных условиях рынка.

Например, рост цен или другие непредвиденные обстоятельства, которые требуют гибкости и адаптации ценовой политики. Так, например, во время пандемии COVID-19 многие фитнес-клубы и бассейны, а также другие компании не работали больше года.

С началом финансового кризиса, который возник в 2007 году в США из-за проблем ипотечного кредитования, стало очень сложно управлять негативными рисками и иными непредсказуемыми факторами, которые часто возникают в сфере экономики. Особенно для клиентов, которые для обеспечения необходимых потребностей сталкиваются с крупными индивидуальными покупками различных инфраструктур.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Data Science (наука о данных) – междисциплинарная область, которая использует научные методы, процессы, алгоритмы и системы для извлечения знаний данных, сочетает в себе математику, статистику, программирование и анализ. – Прим. ред.

Вернуться

2

Источник: Zatta Danilo et al. Price Management. – Franco Angeli, 2013. – P. 15.

Вернуться

3

Horváth (2022). https://www.horvath-partners.com/en/?hcc=en-us.

Вернуться

4

Horváth (2022). https://www.horvath-partners.com/en/?hcc=en-us.

Вернуться

5

Horváth (2022). https://www.horvath-partners.com/en/?hcc=en-us.

Вернуться

6

Матрица (The Matrix), реж. Лоуренс и Эндрю Вачовски, США, Warner Bros., 1999. – Прим. ред.

Вернуться

7

Business-to-business (B2B) «бизнес для бизнеса» – модель торговых взаимоотношений, где покупателями компаний являются другие компании. – Прим. науч. ред.

Вернуться

8

Оплата за стирку от Winterhalter (2022). https://www.pay-per-wash.biz/uk_en/.

Вернуться

9

Вusiness-to-customer (B2C) «бизнес для клиента» – модель торговых взаимоотношений, где покупателями компаний являются розничные клиенты. – Прим. науч. ред.

Вернуться

10

https://www.kaercher.com/de/professional/digitale-loesungen.html.

Вернуться

11

Constine, J (2017). Gym-as-you-go. https://techcrunch.com/2017/12/03/gym-as-you-go/.

Вернуться

12

O’Malley, K. (2020) 16 of the best pay-as-you-go gyms, perfect for exercise commitment-phobes. – Elle, September 30. https://www.elle.com/uk/life-and-culture/culture/a31007/best-pay-as-you-go-gym/.

Вернуться

13

Near Field Communication (NFC) – система беспроводных технологий малого радиуса действия. Позволяет передавать небольшой объем данных между оборудованием с тегом NFC и индивидуальным электронным устройством или между двумя индивидуальными электронными устройствами. – Прим. науч. ред.

Вернуться