Олег Доброштан
Руководитель в IT-индустрии. Как управлять собой, командой и проектами

Серия «Российский компьютерный бестселлер»

В оформлении обложки использована иллюстрация:

Iryna Palmina / Shutterstock / FOTODOM

Используется по лицензии от Shutterstock / FOTODOM

© Доброштан О.В., текст, 2025

© Фазуллин Т., текст предисловия, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Предисловие

Уважаемые читатели!

Игровая индустрия уже давно перестала быть просто сектором развлечений. Это динамичная экосистема, где технологии, креативность и менеджмент сливаются в сложнейший уникальный сплав. В эпоху, когда российский геймдев переживает трансформацию, потребность в квалифицированных управленцах, способных вести команды через вызовы – к росту, становится критической. Книга Олега Доброштана – своевременный ответ на этот запрос.

Олег – редкий эксперт, чей опыт соединяет 25 лет практики в компаниях уровня Disney, 101XP, Nival с педагогической миссией. Его курс «Психология в игровой индустрии» уже прослушали тысячи специалистов, а теперь его знания систематизированы в этой книге. Что особенно ценно – автор избегает шаблонов. Его подход человекоцентричен и напоминает, что игры создают люди для людей, а не ресурсы. И что немаловажно, успех проекта зависит от умения руководителя раскрыть потенциал команды.

Для Университета Иннополис геймдев – один из стратегических приоритетов. Годом ранее мы запустили магистерскую программу «Управление разработкой компьютерных игр», а также открыли Центр разработки игр – хаб для стартапов, исследований и образовательных инициатив. Наша цель – создать экосистему, где разработчики получают не только знания, но и инструменты для роста: от акселерации проектов до масштабных коллабораций в индустрии.

Наше собственное исследование индустрии геймдева в России показало, что нехватка средств, дефицит специалистов и проблемы с продвижением – являются наиболее острыми. Всё, так или иначе, является следствием дефицита качественного менеджмента и отсутствием отлаженных бизнес-процессов.

Эти вызовы отражены и в книге. Например, разделы о системном мышлении, тайм-менеджменте в распределённых командах или финансовой грамотности руководителя – не очередные абстрактные теории. Они основаны на реалиях, с которыми сталкиваются участники и наших программ и проектов.

Особо хочу отметить главу о культурном коде команды и единомышленниках. Иннополис, расположенный рядом с Казанью в Европейской части страны, стал точкой притяжения для ИТ-сообщества благодаря сформированной экосистеме. Географическое положение играет ключевую роль: город объединяет специалистов из десятков городов-миллионников вокруг, предлагая комфортную среду для жизни и развития. Неслучайно в Иннополисе создано и активно развивается крупнейшее гейдев-сообщество Поволжья.

Мы видим, как мультикультурность становится конкурентным преимуществом. Резиденты особой экономической зоны «Иннополис» – команды из Казани, Екатеринбурга, Владивостока – доказали: грамотная интеграция разных поколений (от зумеров до опытных айтишников) и гибкие форматы работы (гибрид или удалёнка) ускоряют инновации. Олег детально разбирает эти кейсы, предлагая чёткие алгоритмы – от фасилитации конфликтов до построения доверия в диджитальной среде.

Книга ценна и для образовательного сообщества. Подобные методологии лежат в основе модулей и магистратуры. Акцент автора на менторстве и коучинге перекликается с нашим видением образовательного процесса и подхода к созданию Центра разработки игр. Мы не просто учим – мы создаём среду, где студенты работают над реальными проектами, а опытные лидеры делятся практикой.

Уверен, это издание станет настольной книгой не только для руководителей из сферы геймдева, но и для всех, кто связан с управлением креативными командами из различных смежных индустрий. Со своей стороны, мы всегда открыты к диалогу и готовы предоставить площадку для внедрения новых идей: от воркшопов в рамках Game Open Lab до исследовательских хакатонов на стыке менеджмента и поиска новых игровых технологий.

Развивайтесь, вдохновляйте команды и пусть эта книга поможет вам создавать игры, меняющие восприятие!

С уважением,

Тимур Фазуллин,

руководитель Центра разработки игр,

Университет Иннополис

Благодарности

Я хочу сказать огромное спасибо всем, кто помог мне подготовить эту книгу.

Моей жене Маше (Манечке, Маше Фэй) – за постоянную поддержку и заботу.

Маме и папе – за все и особенно за то, что научили меня читать и привили любовь к книгам.

Антону Верту (Swaggy и VertComm) – за то, что в свое время он навел меня на мысль о создании своей книги. И в целом за все.

Владимиру Обручеву («Бомбора») – за возможность написать книгу и поддержку.

Александре Захаровой («Бомбора») – за поддержку, редактуру и терпение в процессе.

Всему сообществу «Игроточка: Игровой бизнес в России» – за дружелюбие, профессионализм, ценные советы и данные по игровой индустрии.

И всем, кто помогал мне делом, словом и советом, – спасибо вам.

Вступление

Привет, будущий или уже действующий руководитель. Давай знакомиться. Меня зовут Олег Доброштан. Я – профессиональный менеджер.

У меня накопилось более 25 с лишним лет опыта создания и управления командами в разных компаниях – от небольших компаний в несколько десятков человек до крупных международных корпораций с тысячами сотрудников. В моем резюме – работа в Astrum Entertainment, Disney, 101XP, Nival, «Бука», «Новый Диск» и т. д., а также восемь с лишним лет преподавания геймдев-менеджмента в ВШБИ, МФТИ, Scream School, Институте бизнеса и дизайна, многолетний консалтинг руководителей и организаций по вопросам управления.

В этой книге изложены мой опыт, опыт моих коллег и знакомых, а также знания, которые я обобщил и скомпилировал после изучения массы материалов, посвященных созданию и развитию руководителей, работе с командой и максимальному раскрытию своего потенциала в процессе работы.

Я рекомендую эту книгу для всех, кто руководит командами и управляет проектами и хочет заниматься этим управлением более осознанно, и – что самое важное лично для меня – заниматься человечно. Годы работы в управлении командами привели меня к одной очень простой, но крайне важной истине: все мы – люди, а не машины. Мы не можем функционировать по механистическим законам, не обращая внимания на то, кто мы, откуда пришли и куда направляемся. И этот посыл я тоже очень хочу до вас донести.

Но не переживайте, экзистенциальные вопросы, как бы они ни были интересны для меня лично, я сильно затрагивать не буду. Возможно, когда-нибудь напишу книгу и об этом.

Моя основная сфера работы в последние 15 лет – это цифровые развлечения, так называемый digital entertainment. И эта книга, как мне кажется, в первую очередь будет интересна тем, кто управляет / планирует управлять командами в сфере цифровых развлечений – в игровой индустрии, в кино и сериальном производстве, в дистрибуции и музыке. Моя книга также предназначается для тех, кто работает на digital, финтех- и IT-рынках во всех сферах их проявлений, так как по опыту я могу сказать, что работа в таких областях достаточно похожа с точки зрения построения рабочих процессов, института лидерства и взаимодействия с командой.

Также эта книга будет полезна для тех, кто только планирует стать руководителем, и для людей, которые ищут лидеров, оценивают и развивают их.

Этому я посвятил отдельную главу. В ней я расскажу о вещах, которые необходимо учитывать, если вы планируете стать руководителем: что нужно сделать, с кем пообщаться, какие материалы подготовить, на что ориентироваться, в какие компании идти и почему. Также мы поговорим о том, как быть, если вы работали руководителем в другой индустрии, а теперь хотите перейти в игровую индустрию и как это сделать максимально плавно и корректно.

Основываясь на своем опыте, я с помощью практических примеров постараюсь рассказать вам, что нужно сделать для того, чтобы стать эффективным лидером при переходе с одной ступени руководства на другую и при этом не потерять человеческого облика.

Мы пройдемся по всем этапам развития лидерства и форматам руководства в разных компаниях и командах.

Поговорим про то, как создавать максимально автономную и мощно работающую команду профессионалов.

Я расскажу, что нужно сделать, если вы только планируете стать руководителем в индустрии или собираетесь перейти в нее с других рынков, уже обладая опытом руководства.

Мы обсудим грамотную подготовку и интеграцию рабочих процессов с точки зрения создания команд и их дальнейшего совершенствования.

Мы начнем с управления самим собой и постепенно доберемся до управления командами в крупной корпорации.

Для каждого этапа развития лидера я предоставлю вам книги и ссылки на материалы.

В конце каждой главы я предложу вам список вопросов, работа с которыми будет полезна как для вашего личного развития, так и для развития вашей команды и компании. Прорабатывать их необязательно, но, как мне кажется, достаточно полезно.

В целом книга задумана как набор логически связанных, но при этом достаточно автономных глав. Поэтому если вас что-то заинтересовало в оглавлении – выбирайте главу и читайте ее отдельно, не обращая внимания на другие части книги. Если в выбранной главе будут отсылки к каким-то определенным деталям из других глав, я обязательно об этом напишу.

По всем появившимся вопросам со мной всегда можно связаться по почте dobroshtan@yandex.ru или в телеграме – @OlegDobroshtan. Там же можно вступить в мою группу, посвященную управлению проектами, людьми и собой: https://t.me/manadjar.

Глава 1

• Мой опыт. О том, как я стал руководителем и развивался в этой роли

• Что значит «быть лидером». Основные задачи лидера

• Комплексное определение лидера

• Ключевые навыки лидера

• Технические навыки (hard skills) руководителя

• Задания на проработку

План первой главы у нас такой. Я немного расскажу о себе и своем развитии в качестве руководителя и лидера команд. Затем поговорим о том, что, как мне кажется, крайне важно для того, кто хочет стать или уже стал руководителем, – и комплексно, как человеку в принципе, и с точки зрения навыков руководителя, которые желательно в себе найти, осознать и прокачать при необходимости.

Затем мы активно пойдем в разговор о создании и управлении командами на всех уровнях, по нарастающей – от инди-коллектива до корпорации. В последующих главах мы также детально поговорим о роли лидера на каждом этапе становления команды, о его навыках, постепенном росте руководителя и его сотрудников. Кроме того, мы подробно обсудим бизнес-процессы и тонкости их интеграции.

Теперь, когда я более-менее объяснил структуру книги, давайте начнем.

Мой опыт. О том, как я стал руководителем и развивался в этой роли

Сперва я расскажу немного о себе, чтобы вам стало более понятно мое представление сути руководителя, того, как человек им становится и развивается в этой роли.

Если рассматривать мою жизнь с точки зрения профессионального роста как менеджера, то получилось так, что я стал руководителем еще в школе, хотя никогда особо не стремился им быть.

В четвертом классе школы я стал сначала председателем совета отряда. Это была выборная должность, и меня почему-то на нее выбрали. Думаю, потому, что в целом я всегда любил организовывать разные команды – от дворовых тусовок до создания автономной велосипедной бригады – и руководить ими.

Позиция председателя совета отряда в школе подразумевала под собой оперативное управление классом и руководство всеми внутренними командами. Глобально, с точки зрения идеологии (а тогда еще была пионерия, я носил галстук и значок и очень этим гордился, кстати) нужно было делать так, чтобы пионерские лозунги воплощались в отчетную реальность.

Могу сказать, что операционная часть у меня получалась гораздо веселее, чем пионерская отчетность. Отчетностью я занимался намного меньше, чем непосредственно организационными моментами.

Карьера в этой роли закончилась через несколько месяцев. Случился бунт. Я стал инициатором отказа моих одноклассников от бесплатного сбора урожая в соседнем совхозе. Мы узнали, что за это полагаются деньги и начали забастовку, за что я и был достаточно быстро разжалован в обычные школьники. В принципе, я был этому только рад.

Затем примерно через год по каким-то неведомым мне причинам я стал членом совета дружины школы. Это была уже более идеологическая позиция, чем председатель совета отряда, такой член совета топ-менеджмента для школы. В основном мы писали лозунги, рисовали стенгазеты и всячески пытались продвигать пионерские идеалы в жизнь. Находиться в совете дружины мне было совершенно неинтересно, и поэтому я сам достаточно быстро оттуда свалил.

Как я уже сказал, параллельно и в школе, и во дворе я постоянно организовывал неформальные тусовки, причем иногда ими руководил я, а иногда – кто-то другой, а я был рядом. Я предлагал идеи и форматы взаимодействия с аудиторией, а также активно коммуницировал.

А затем я стал военным моряком. И девять лет проходил в погонах. Случилось это так.

Мой папа был военно-морским офицером и при этом – преподавателем. Мы много ездили по разным теперь странам СНГ, а тогда – по СССР. Я видел жизнь военных моряков, она казалась мне восхитительной и полной приключений. Я был в восторге. В общем, я насмотрелся фильмов о позитивной части жизни моряков во время их отпусков и увольнений, а интервью с людьми, реально знающими тему, не провел.

Реальность курсантского быта ОЧЕНЬ сильно отличалась от того, какой ее показывали в кино и какой я видел ее в парадном формате, изучая радостных морячков, которые пересекали летние проспекты и улыбались всему городу.

Поэтому вот первый вам совет – не останавливайтесь на изучении рекламных материалов о компании и разнообразных интервью, в первую очередь изучите мнение тех, кто находится внутри. И лучше всего, если это будут люди, которые до сих пор там работают, потому что компании меняются очень быстро, особенно в текущей реальности. Уже не факт, что те, кто ушел из компании даже полгода-год назад смогут дать объективную оценку ее текущей деятельности и менеджменту.

В общем, вернемся ненадолго к моему пути в военные моряки. В 15 лет я поступил в Нахимовское училище и окончил его. А затем я пять лет учился в Военно-морском командном училище. По аналогии с гражданскими учебными заведениями будем считать это вузом для менеджеров (в их первичном значении, как управленцев), только для военных.

В Военно-морском училище я сначала стал командиром отделения. Это произошло на втором курсе, я руководил ребятами-первокурсниками. Затем, между третьим и четвертым курсом, я стал старшиной роты абитуриентов, а весь четвертый курс провел в статусе заместителя командира роты по воспитательной работе. И все пять лет я одновременно был спортивным организатором роты – отвечал за наш спортзал, за участие в соревнованиях и сам, конечно же, принимал в них участие.

Только сейчас я более-менее начинаю понимать, насколько неслучайным был выбор работы после увольнения со службы. Ведь пять лет обучения фактически менеджменту, хоть и военно-морскому, не могли пройти бесследно.

После выпуска из училища я отслужил два года офицером, уехал в Калининградскую область, в город Балтийск, а затем вернулся в Санкт-Петербург. Во время службы в Балтийске получил звание старшего лейтенанта. В течение двух лет, проведенных в статусе офицера, я руководил боевыми подразделениями и все больше убеждался в том, что военная служба – вообще не мое.

В конце концов, взвесив все за и против, я глубоко вдохнул и понял, что пора двигаться во внешний мир. С некоторыми сложностями, связанными с выходом молодого специалиста из рядов ВМФ, я все-таки уволился и отправился совсем в другую жизнь. Сложности увольнения со службы заключались в основном в корректном оформлении всех необходимых документов. Чтобы это сделать, нужно было найти людей, ответственных за документы, учитывая то, что люди постоянно перемещались, а документы меняли свою сущность и количество.

Но, как выпускник командного училища, я все-таки сначала собрал свою волю в тот самый кулак, а затем прошел весь квест по поиску и подписанию документов на хард-уровне. В итоге я собрал все нужные документы в нужном месте и уволился. С момента подачи первого заявления на увольнение и самого этого события прошло примерно полгода. С тех пор мой набор умений пополнился одним важным навыком – доводить даже сложные дела с документацией до финала.

После увольнения с военной службы я начал работать в рекламе и маркетинге, плавно перемещаясь по компаниям и позициям. Я сразу пришел в рекламу, начав карьеру с позиции менеджера по рекламе.

Во время работы я верстал макеты в Corel Draw и согласовывал бюджеты восьми филиалов на позиции директора по рекламе в институте иностранных языков, разрабатывал и воплощал общероссийские маркетинговые кампании в российском офисе Disney, управлял командами в «Евросети» и в других компаниях.

Начав работу в полях, совмещая продажи и рекламу, я постепенно перешел к руководству командами в небольших компаниях и со временем вырос до руководителя подразделений в крупных международных корпорациях.

С 2006 года я работаю на рынке entertainment, в основном в игровой индустрии. Я создаю команды, руковожу ими и помогаю управлять как руководитель и консультант руководителей.

За время работы руководителем у меня постепенно накапливался опыт взаимодействия с людьми и понимание того, как создаются, развиваются и – это тоже неизбежность – распадаются компании. Уже несколько компаний, где я когда-то работал, осталось в истории, хотя еще 10–15 лет назад казалось, что их ожидает только бесконечный рост и развитие. Важная новость заключается в том, что компании так не работают. Если вы приходите в компанию, которая существует более 10–15 лет, обязательно изучите, на какой стадии развития она находится. Вполне возможно, что она уже готовится к своему плавному или быстрому уходу с рынка. В целом это не значит, что компания уже завтра заявит о закрытии, но организации, как и люди, имеют свой предел роста, развития и плавного (или быстрого) увядания, а также явные приметы всех этих этапов.

Во время моей работы происходило много разных событий – компании расширялись, сокращали сотрудников, выходили на разные рынки, выходили с рынков, диверсифицировали свою деятельность и т. д.

При этом меня нанимали, переводили в разные организации внутри компаний, награждали и увольняли. И я со своей стороны собирал команды и разбирал команды.

Я нанимал и увольнял людей (это очень болезненный этап в работе руководителя, о котором я обязательно расскажу позднее).

Мы строили бизнес-процессы в рамках нашей собственной команды и тех компаний, где я работал и работаю.

В качестве консультанта я помогал компаниям выстроить систему взаимоотношений и наладить коммуникации с компаниями разного уровня – как внутри, так и снаружи.

Также со временем желание делиться своими знаниями привело меня к тому, что я стал преподавателем. С 2015 года я готовлю обучающие курсы, провожу лекции и тренинги по менеджменту и по работе с проектами в разных вузах и компаниях. Я преподаю и преподавал менеджмент, управление командами и проектами в таких вузах, как МФТИ, ВШЭ, Scream School, Институт бизнеса и дизайна. А также я подготовил и выпустил авторский курс «Психология в игровой индустрии. Практическое применение», который посмотрели несколько тысяч человек. Кроме того, сделал и делаю множество отдельных образовательных проектов для различных компаний и курсов.

Я преподаю и создаю обучающие проекты параллельно с основной деятельностью, в общем, не отходя от реальности.

Мой жизненный и рабочий опыт – это один из вариантов рождения и роста потенциального руководителя.

И я предлагаю вам такое вот небольшое упражнение: прочитайте вопросы ниже, отложите книгу и потратьте на размышления 5–10 минут.

Отвлекитесь от всех своих устройств, присядьте и более фокусно посмотрите на свое прошлое.

Вспомните, где и кем вы были/есть в разных социальных структурах – среди своих одноклассников, в вузе, даже в онлайн-играх, если вы в них играете. Чем вы занимаетесь сейчас? Собираете коллег по курсу учебы / формируете кланы в играх / создаете структуры / предлагаете, пишете и обсуждаете правила – вспоминайте, наверняка увидите что-то общее во всем, что с вами происходило.

Может случиться так, что ряд позиций, занимаемых вами в социуме в разные жизненные моменты, пояснит вам вашу потенциальную лидерскую траекторию.

Даже то, что вы читаете эту книгу, уже говорит о вашем интересе к дороге лидера.

Что значит «быть лидером». Основные задачи лидера

Теперь, когда вы чуть лучше познакомились со мной, я бы хотел поговорить о том, кто такой лидер в целом – по моему мнению и по мнению некоторых уважаемых практиков и теоретиков бизнеса и менеджмента.

Сначала определимся с тем, кто такой лидер, какие навыки лидера стоит в себе искать и в дальнейшем активно их прокачивать. После этого я перечислю технические навыки руководителя, которые обычно требуются от руководителя в процессе работы. Когда вы прочитаете список навыков и поймете, что вам еще много чего нужно прокачивать и развивать, – не переживайте.

Любой руководитель и менеджер проходит этот путь. Наращивайте веса и объемы постепенно, плавно снижая и повышая нагрузку – первое правило в спорте, жизни и менеджменте.

Со временем управленческие навыки руководителя подрастают, поэтому не стоит переживать, что прямо сейчас вам есть над чем работать.

Главное – понимать, что именно и для чего вы хотите прорабатывать. Я также очень рекомендую найти себе пару менторов и работать с ними.

Кстати, про менторинг и про то, что это такое, также поговорим в описанных ниже навыках.

Еще один совет вам как лидеру: оцените свою рабочую емкость – это когда ваша нагрузка не превышает ваших возможностей без насилия над собой. В следующих главах я обязательно буду возвращаться к навыкам руководителя при описании работы с каждым типом компании и команды.

Обязательно поговорим о них более предметно.

Комплексное определение лидера

Давайте сформулируем комплексное определение лидерства и основные функции лидера. Есть много разных интерпретаций, но в целом все они имеют общие черты.

• Лидер – вне зависимости от того, как называется его позиция на текущем этапе жизни и работы – это человек, который четко видит свою цель и умеет объяснить, в первую очередь для себя, зачем ему нужно ее достичь. И самое главное заключается в том, что он может достичь этой цели с учетом динамически меняющихся обстоятельств.

• При этом лидер понимает, что заранее поставленные цели, даже глобальные, с течением времени и по мере понимания рынка/продукта/проекта/возможностей команды могут значительно меняться.

• Лидер понимает и принимает эти изменения, даже если они могут сильно корректировать первично поставленную цель, и умеет быстро адаптироваться с учетом реальности под достижение меняющихся целей.

• Лидер – стратег с пониманием тактики. Он знает, чего, почему и когда хочет достичь и может поделиться этим знанием со всеми, кто привлечен к процессу достижения поставленной цели. При этом он понимает, как ставить цели команде и лишний раз не влезать в ее операционную работу.

• Лидер умеет собрать команду, которой интересно достигать этих же целей.

• Лидер понимает, как мотивировать людей в своей команде в течение достаточно долгого периода для достижения этой цели.

• Лидер обладает комплексным и системным видением того, что происходит с рынком, командой, компанией и может оперативно вносить поправки в стратегию движения к цели.

• Лидер постоянно учится и много читает.

• А еще – лидер понимает и любит людей. Это не означает, что он никого не увольняет. Но человека можно уволить по-разному. В том числе и таким способом, что тот в итоге будет рекомендовать саму компанию и руководителя, который его уволил.

• Для того чтобы понимать и любить людей, лидер должен, по моему мнению, изучать не только рынок, продукты и системы, но в первую очередь самих людей. Знание основ психологии человека и организаций, социологии и этапов развития социума сильно помогут ему понять свою команду и коллег по рынку.

• Также лидер умеет понимать и принимать то, что многому нужно учиться – и делать это всегда, не останавливаясь на текущем уровне знаний, опыта и навыков.

Это глобальные, базовые (в хорошем смысле) навыки руководителя.

Давайте теперь более детально обсудим, какие навыки будущему или действующему лидеру важно распознать в себе и прокачать при необходимости.

Ключевые навыки лидера

Давайте я начну с того, что мне в целом видится самым важным для любого руководителя или лидера. Для меня термины «лидер» и «руководитель» равнозначны, имейте это, пожалуйста, в виду. Если я пишу лидер, подразумеваю руководителя. И наоборот.

К ключевым навыкам лидера относятся следующие навыки, которые я раскрою ниже.

• Понимание себя как личности.

• Принятие себя как динамической и многогранной личности со всем набором ваших личных свойств.

• Работа с психологом.

• Умение понимать и принимать людей не как машин, выполняющих полезные функции, а как реальных людей.

• Системное мышление.

• Стратегическое мышление.

• Критическое мышление.

• Понимание своего культурного кода и его трансляция внутри команды.

• Менторинг и коучинг.

Теперь давайте раскроем эти навыки более детально.

Понимание себя как личности. Итак, самое важное в целом для любого человека, но для руководителя особенно – понимать и принимать себя как человека. Что это означает? В первую очередь – знать, что именно в работе и в делах вас вдохновляет и увлекает в течение долгого времени. Если вы любитель операционных деталей и вам нравится закапываться в каждый узел и каждую точку рабочего процесса, то навряд ли вас вдохновят долгие стратегические сессии «ни о чем и обо всем сразу». Не стоит переживать из-за того, что некоторые лидерские параметры вас вдохновляют и увлекают, а какие-то вообще не интересны. Важно в базе заниматься тем, что вас вдохновляет больше всего. Если вы обожаете детализацию, бизнес-процессы, тактику взаимодействия команд и т. д., а стратегии и визионерские проекты вызывают у вас скуку – найдите себе человека, увлеченного созданием видения, миссий и стратегических партнерств, а сами сосредоточьтесь на операционной работе. Или наоборот.

Принятие себя как динамической и многогранной личности со всем набором ваших личных свойств. Это следующий важный момент для лидера. Вам стоит понять и принять себя как несовершенного и неидеального человека, живущего в несовершенном и неидеальном мире. Это не эзотерика, ребята.

Среди нас нет роботов, как ошибочно иногда могут считать некоторые руководители. Мы все люди, у каждого из нас свои психологические, физиологические и социальные паттерны и возможности. Каждый из нас живет в своем ритме и обладает уникальным характером и особенностями.

Умение взвешенно относиться к постоянно меняющейся динамичной среде в первую очередь начинается с принятия себя со всеми своими уникальными умениями, навыками и опытом, своей психологии, физиологии и динамики, свойственной вам как человеку.

Работа с психологом. Да, да, нужно ходить на терапию. Лучший совет, который я могу дать по поводу работы с собой, – посещайте психолога. Насколько я знаю, некоторые из моих коллег из игровой индустрии давно активно работают с психологом и в основном то, что я слышу по этому поводу: «Почему я не начал делать это раньше?»

Сам я тоже уже много лет хожу на терапию и работаю с психологом, это очень помогает детально разобраться со своими задачами, установками и приоритетами, а также снизить внутреннее напряжение, неизбежно накапливающееся при работе с людьми.

Умение понимать и принимать людей не как машин, выполняющих полезные функции, а как реальных людей. Это умение проистекает из предыдущего пункта – работы с психологом.

Также очень хорошо помогают разобраться в рабочих моментах, неизменно переплетающихся с другими делами, специальные клубы руководителей, которые сейчас активно появляются в медиаполе. Обычно их создают различные эксперты рынка и/или фаундеры бизнесов, которые умеют и хотят помогать другим руководителям. В том числе и я иногда делаю такие проекты. Это достаточно давняя практика на мировом рынке, в России она активно развивается в течение последних нескольких лет. Такие клубы в России не слишком афишируют свою работу, но при желании попасть в них можно. А в целом при некотором опыте создания сообществ такой проект можно собрать и своими силами.

Например, можно объединить единомышленников из индустрии или коллег на аналогичных позициях в другой индустрии, продумывать вместе с ними стратегии своего развития на будущее, а также обсуждать ваши рабочие и жизненные вопросы и получать поддержку в их решении.

Для создания и ведения такой группы важно либо самому научиться и в дальнейшем быть опытным модератором, либо в дальнейшем найти модератора-профессионала.

Системное мышление. Для чего оно необходимо руководителю? Конечно же, для того, чтобы видеть, как выстроена, как работает, куда и для чего движется его команда, вся компания, индустрия и мировые рынки в целом.

Само системное мышление – это комплексное понятие, включающее в себя умение агрегировать и оценивать факты, обладать навыками логики, выстраивать логические цепочки на основе собранных фактов с учетом постоянного расширения своего кругозора. Системно мыслящий человек видит и понимает, что скорее всего случится по итогам принятых решений, как работает вся цепочка взаимодействия по принятию и воплощению решений целиком, понимает возможности и сложности практически любого момента. Умение создавать сложные, но реалистичные стратегические цели и продумывать различные варианты их достижения строится на базе системного мышления.

При этом системное мышление необходимо не только топ-менеджерам и владельцам бизнеса. Само умение мыслить системно полезно даже при планировании как своих выходных, так и жизни в целом.

Системность высоко ценится среди всех руководителей. Классическая история операционного менеджера, назначенного руководителем, – закапываться в десятках операционных задач, которые требуют быстрых решений, терять видение своего пути в компании, видение работы своей команды и активно выгорать. Важно уметь видеть работу системы целиком.

На это у руководителя всегда должно находиться время, особенно если вам кажется, что времени нет. Причем время на системный взгляд на все, что происходит в рабочем поле, нужно находить постоянно. Если так не происходит, значит, вам обязательно нужно взять паузу, отойти в сторону и подумать над вариантами изменения той операционной схемы, которая заставляет вас слишком оперативно в нее включаться.

Системность, как и любой навык, это абсолютно прокачиваемая история. Есть учебники по системному мышлению, курсы и системные люди. Читайте, учитесь, ищите таких людей, общайтесь с ними – все это очень полезно. При этом необходимо помнить и понимать, что ваша операционная работа, при всей ее важности, должна периодически оцениваться и дорабатываться с учетом ваших собственных целей, целей вашей команды и компании. Иначе может оказаться, что вы героически создаете великую игру, которая уже давно не интересна рынку, вливая в нее всю свою экспертизу, все силы, опыт и умения команды, деньги и время. Системный подход позволяет вовремя остановиться, пересмотреть текущую ситуацию и, возможно, понять, что ваши всегда лимитированные ресурсы полезнее использовать в другом направлении – как при разработке проекта, так и в жизни.

Для старта прокачки навыков системного мышления я очень рекомендую почитать книгу Иана Макдермотта и Джейн О’Коннор «Искусство системного мышления».

Стратегическое мышление. Теперь немного (пока что) поговорим об этом навыке лидера. Системное мышление является ключевым базисом для того, что называют стратегическим мышлением.

Наверное, вы иногда слышали про кого-то «он грамотный/отличный/неплохой стратег». Чаще всего это означает, что человек умеет видеть ситуацию целиком в динамике и прогнозировать развитие событий на достаточно длительный срок с учетом текущих данных.

Навык стратегического мышления важен для руководителя любого уровня. Мыслить стратегически означает понимать свою команду, компанию и рынки с точки зрения систем, социальных, экономических и инженерных.

И самое главное для навыка стратегического мышления – умение принимать комплексные решения для продвижения бизнеса, проектов, продуктов и т. д. и запускать их в работу. Умение мыслить стратегически обычно нарастает со временем, и тут важно не только читать книги, но и найти человека, которому бы вы могли доверить создание стратегии своей собственной жизни и компании. Этот человек необязательно должен находиться в вашем близком окружении, он вполне может стать вашим маяком, показывающим, как и почему нужно мыслить масштабно. Это может быть реально действующий руководитель IT или игровой компании, чье мнение и чьи действия по созданию и развитию компаний вам действительно интересны. Подпишитесь на него в соцсетях, изучайте его выступления, и постарайтесь с ним познакомиться. Хотя бы виртуально. Напишите ему или, если получится, подойдите к нему на каком-то мероприятии и расскажите, насколько его мысли помогают вам строить ваше собственное дело. Обычно люди такого уровня и формата очень отзывчивы на подобные запросы, с учетом их занятости, конечно.

Что прочитать для прокачки стратегического мышления. Одна из базовых книг – Ким Чан и Рене Моборн «Стратегия голубого океана», а также Ричард Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия».

Критическое мышление. Этот базовый навык важен для многих людей, но для руководителей особенно. Критическое мышление – это умение принимать решения на базе объективности, реальности, фактов и их критической оценки.

Человек, овладевший навыком критического мышления, скорее всего, будет достаточно активно задавать вопросы себе и окружающим для того, чтобы докопаться до реальной сути задачи, вопроса, ситуации. Обладание критическим мышлением позволяет не принимать на веру домыслы и слухи, а главное – использовать всю имеющуюся информацию, чтобы собрать максимально реалистичную картину текущей ситуации.

Например, вас вызывают к себе в кабинет и требуют уволить человека. Срочно. Прямо сейчас. У меня так было. По мнению моих руководителей, он повел себя некорректно в случае предоставления ряда материалов в прессу.

Что желательно сделать человеку с критическим мышлением? Я предложил поставить ситуацию на паузу и разобраться с деталями вместо того, чтобы действовать в излишне эмоциональном ключе.

Вполне может оказаться (так и было на самом деле), что сотрудник не поделился с прессой той информацией, о которой он даже не знал. Мы все обсудили, спокойно договорились о том, что к следующей публикации он будет запрашивать обратную связь напрямую от менеджеров, ответственных за проект, и только потом давать материал в работу. Или, по мнению сотрудников, один из коллег повел себя некорректно. Коллеги прибегают, начинают шуметь и качать аудиторию эмоциями.

В такие моменты крайне важно остановиться самому, остановить других, не дать происходящему перерасти в поток взаимных обвинений, собрать реальность с помощью ее обсуждения со всеми участниками процесса и только затем принимать решение.

Уметь собрать информацию и принять максимально взвешенное решение, не привязываясь к первичному шуму, но учитывая все мнения, – это требует прокачанности навыка критического мышления.

Что почитать по прокачке навыка критического мышления:

1. «Критическое мышление», Том Чатфилд;

2. «Анатомия заблуждений», Никита Непряхин. У Никиты Непряхина есть «Школа критического мышления», в которой проводятся неплохие тренинги по этой теме, рекомендую к посещению.

Понимание своего культурного кода и его трансляция внутри команды. Также необходимо понимать, на какой стадии развития находится компания, что чаще всего можно оценить с помощью транслируемого ей культурного кода.

Руководителю важно знать, что организация состоит из людей, достаточно разных по уровню и формату образования, по умению коммуницировать и по способам взаимодействия с другими членами команды.

Именно поэтому крайне важно понимать, в какой команде/компании вы работаете и какую команду/компанию создаете сами, с точки зрения работающих в ней людей.

Соответствуют ли ваши жизненные и рабочие принципы запросу вашей команды и всей компании в целом? Насколько корректно вы передаете суть вашей организации своей команде? Насколько корректно ваша организация транслирует свой культурный код вам? Совпадаете ли вы в понимании текущего состояния компании и ее дальнейшего развития? И совпадает ли видение руководителей (и ваше в том числе) с видением вашей команды? Хороший ответ – «да», или хотя бы «мы работаем над этим».

Для того чтобы изучить степени состояния компании, на которых она находится, и понять, соответствуете ли вы этим степеням, я рекомендую две книги.

1. «Жизненный цикл организации», Ицхак Адизес. О том, как организация рождается, растет, развивается, стагнирует и умирает.

2. «Лидер и племя», Дэйв Логан. Книга рассказывает о том, какие иерархические связи существуют в компаниях разного уровня, о том, что нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень вашей организации и о том, как можно поднять свой собственный уровень.

Менторинг и коучинг. Эти базовые навыки в чем-то схожи.

Хороший руководитель активно растит своих сотрудников и помогает им развиваться личностно и профессионально.

Коучинг – это умение развивать человека недирективно. То есть не терзать его слабо проясненными требованиями и не заставлять заниматься достижением целей, понятных одному тебе. Коучинг позволяет дать человеку возможность отрефлексировать текущий набор задач и понять, каким способом – максимально эффективным, с его точки зрения, – он может эти задачи решить.

Навык коучинга поможет наладить близкую связь с коллегами, особенно если одна из твоих обязанностей – развивать их как профессионалов. А развитие своих коллег как профессионалов – одна из важнейших задач руководителя.

Если вы уже умеете построить разговор с человеком так, что в процессе общения с вами он начинает понимать, куда и зачем ему развиваться и как максимально интересно и с радостью выполнять свою работу, – поздравляю, вы обладаете основными навыками коучинга, даже не проходя обучение.

Одна из базовых тем в коучинге – недирективный метод взаимодействия. Проще говоря, это умение узнавать текущие реальные потребности людей в контексте их жизни и работы, а затем с помощью этого знания помогать им самим прийти к наиболее оптимальному решению по поставленной задаче.

Люди, владеющие таким методом, вполне могут достичь серьезных высот как в сложных переговорах, так и в повседневной деятельности команды.

Недирективный метод не отменяет того, что в процессе общения вы можете декларировать свои цели, но эта декларация будет максимально соответствовать реальным потребностям и запросам другой стороны.

В целом я очень рекомендую пройти курсы коучинга, особенно для руководителей. Я обучался в питерском Институте коучинга и, насколько знаю, они до сих пор учат коучингу лидеров и всех, кому интересно прокачать этот навык.

Менторская функция руководителя – это в целом функция наставничества, умение делиться с сотрудниками экспертизой и наработанным опытом. Обычно менторами становятся те руководители, которые достаточное количество лет проработали в определенном направлении и умеют бережно и аккуратно передавать свой опыт другим сотрудникам.

Важный момент – ментором обычно становится непрямой руководитель. В некоторых компаниях институт менторинга активно развит. Также часто случается, что опция «стать ментором» неплохо мотивирует очень опытных коллег. Например, издатель и разработчик игр 101XP, где я работал, в свое время запустил институт менторинга – на добровольной основе, конечно же. У нас в команде было около 10 опытных менторов, которые делились опытом издательства и разработки игр, а также управленческим опытом. Отзывы были исключительно позитивные.

Формат менторинга в той компании, где вы работаете, может появиться и развиться с вашей помощью. Это очень полезная опция для молодых сотрудников, которым важно и нужно развиваться профессионально. И как мотивация для экспертного сообщества внутри компании – достаточное количество людей готовы делиться наработанным опытом.

В чем разница коучинга и менторинга? Чаще всего коучинг – это работа по конкретной задаче, для которой нужно найти решение недирективным методом. Менторинг – умение передавать опыт и навыки, накопленные за определенный период. То есть коучинг с точки зрения временных затрат – более краткосрочная, тактическая история, а менторинг – процесс взаимодействия на достаточно долгом отрезке времени.

Для тех, кто хочет стать ментором и/или настроить процесс менторинга в компании, рекомендую книгу Александры Прицкер «Менторинг: инструкция по применению. Искусство развивать себя, сотрудников, компании».

Физиология и психология. Также руководителю очень желательно знать и понимать физиологические особенности человека – хотя бы базовые. Считаю, что без понимания того, как устроен и функционирует человеческий организм в целом довольно сложно понять работу как свою собственную, так и других людей в вашей команде/компании.

Например, человек может сфокусированно работать лишь в течение определенного количества времени (достаточно небольшого). Не стоит удивляться, если ваша команда выгорает, делая максимально нагруженные смыслом технические проекты. Умение выстроить сбалансированную нагрузку – свою и командную – одна из ключевых задач руководителя. Даже машина имеет свой предел нагрузки и лучше на ней не ехать, если стерлись подшипники. Что говорить о таком сложном существе, как человек. Мало того, что каждый из нас – существо физиологически и психически зависящее от массы факторов, постоянно влияющих на нас, так мы в целом устаем и выдыхаемся в течение дня.

Крайне важно об этом помнить, особенно если, например, вы горите какой-то великой идеей и готовы положить на нее все силы и время. Помните: другие люди, даже если они декларируют вам, что вместе с вами готовы положить все на алтарь проекта, могут в любой момент изменить свое мнение. Или просто сильно заболеть от перегрузок, к сожалению. Знайте себя, знайте людей, их физиологические и психологические особенности и бережно относитесь как к себе, так и к другим. Кранчи в игровой индустрии, к сожалению, периодически случаются, но не стоит возводить их в культ. Особенно если вы хотите, чтобы ваша команда работала долго и продуктивно. По опыту скажу: собрать команду профессионалов, а тем более сделать так, чтобы они сработались, занимает несколько лет. От двух до пяти. И только по прошествии этого времени она начинает на постоянной основе выдавать качественные проекты.

Важно помнить, что у каждого из нас свой порог и формат восприятия новой информации. Поэтому, перед тем как ставить задачи, крайне желательно понимать физические способности и потенциальную когнитивную емкость человека, а также его способ погружения в новые задачи, варианты инструктирования по работе и другие моменты коммуникаций.

Для этого я советую постепенно изучать, как мы устроены с точки зрения психологии, физиологии и социума.

Что почитать, начиная знакомиться с этим направлением? Я рекомендую стартовать с произведений Роберта Сапольски. Первым делом – изучить его книгу «Биология добра и зла. Как наука объясняет наши поступки».

Книга достаточно понятно поясняет базис работы человека с точки зрения его функционирования и сообщества, в котором он живет и работает.

Технические навыки (hard skills) руководителя

Теперь давайте обсудим основные технические навыки руководителя (они же hardskills).

На мой взгляд, технические навыки руководителя включают в себя следующее.

• Работа с информацией и любовь к чтению.

• Data-driven-подход. Различная аналитика и работа с ней.

• Тайм-менеджмент. Собственный и командный.

• Проектный менеджмент и умение делегировать.

• Навык ведения переговоров.

• Работа с бюджетом (финансирование, бухгалтерия).

• Юридическая грамотность.

• Взаимодействие с сотрудниками. Навык фасилитации.

• Умение упаковывать и презентовать идеи (свои и команды) на публичных мероприятиях.

• Умение отдыхать для восстановления своего ресурса.

Теперь давайте подробно разберем/обсудим эти навыки.

Работа с информацией и любовь к чтению. В целом навык работы с информацией полезен для любого человека, работающего в IT. А тем более – в игровой индустрии. Уметь собирать информацию и постоянно находиться в поиске новых тем – это важно. Еще важнее – уметь не погружаться в поток «желтых» новостей и не очень рациональных обсуждений какой-то свежей темы.

Поэтому стоит сразу учиться и собирать информацию, и отделять нужные каналы от тех, которые передают информационный шум.

Что для этого требуется? Во-первых, как это ни банально звучит, но лучшая информация все еще находится в книгах.

Поэтому рекомендую постоянно держать под рукой список книг, необходимых для прокачки руководителя, и периодически их читать. У меня такой список есть, я постоянно им делюсь. И по каждой прочитанной книге желательно давать краткие комментарии. Будет неплохо, если вы проговорите в процессе чтения или после его окончания свои мысли – что вам дала книга? Хотя бы одну базовую идею. В идеале было бы записывать эти идеи в какой-то отдельный документ или начитывать на диктофон свое мнение о прочитанном.

Электронные книжные сервисы типа «Яндекс Книги» или «Литрес» позволяют выделять наиболее важные цитаты из книг в процессе чтения, это очень удобно. И к выделенным цитатам можно вернуться практически в любой момент, даже если книги по ряду причин временно нет в библиотеке (так бывает, например, если у вас подписная модель, как на «Яндекс Книги»).

Также рекомендую подписаться на вдохновляющих вас людей в том же телеграме. На кого именно – выбирать вам. Я, например, обычно подписываюсь на любые интересные каналы, затем уже по ходу чтения решаю для себя, насколько они мне подходят.

Конечно же, нужно быть в курсе того, что происходит в нашей индустрии. То есть крайне желательна подписка на уже работающих в индустрии людей, которые понимают и обладают знаниями в продюсировании, проектировании, аналитике проектов и т. д.

Также желательно подписаться на группы, в которых активно обсуждается индустрия и все, что с ней происходит. Список групп достаточно большой, поэтому, если он вам нужен, постучитесь ко мне в телеграм (@OlegDobroshtan), и я вам все выдам.

Чтение как инструмент сбора глобальных данных и их неторопливого анализа в целом работает безотказно. Выделяйте на него хотя бы 20 минут, но каждый день. В неделю уже получится примерно 70–100 страниц текста. То есть 1–2 книги в среднем в месяц. Это почти 30 книг в год. Конечно, все зависит от контента – к сожалению, сейчас достаточно много книг, почти до краев наполненных водой. Как выбрать действительно нужные книги? Повторюсь, списки, интересные люди, опросы – все должно быть под рукой.

Чтение – это вообще одно из моих любимых занятий. К сожалению, сейчас у меня не так много времени, но я стараюсь выделять для чтения хотя бы по полчаса в день. Для меня лучше всего читать утром, поэтому я обычно держу под рукой телефон или планшет и загруженную в них электронную книгу. Я с детства очень много читал, но сначала довольно бессистемно. В первую очередь это была фантастика, приключения, классика и детективы. Интернета тогда еще не было, до сих пор не понимаю, как мы без него жили. Зато под рукой была Большая советская энциклопедия и множество библиотек. Отдельное спасибо маме и папе, помимо всего остального, что собрали дома мощную библиотеку и не мешали мне выбирать книги по своему вкусу. Это сильно помогло мне научиться читать и полюбить это дело. Ближе к 30 годам я начал читать нон-фикшен. Сначала про маркетинг. К тому времени уже активно издавались книги от зарубежных и российских авторов. Поскольку я – практик, то узнавать о теоретическом маркетинге я начал уже после нескольких лет практической работы в нем. Так тоже бывает, ребята, так что не переживайте, если вам кажется, что вы ничего пока не знаете – в процессе работы можно подтянуть любые знания. Верю, что у вас, как и у меня, уже есть базовый опыт управления и врожденная любознательность, и вам, как и мне, удастся получить знания в первую очередь из практики. Параллельно вы будете добирать теорию из книг, телеграм-каналов и других ресурсов.

До того как попасть в геймдев, работая в других индустриях, я уже активно играл и одновременно изучал много журналов и ресурсов, связанных с играми.

Именно это помогло мне попасть в игровую индустрию. У меня уже был опыт маркетинга, и я любил игры. Поэтому, когда я пришел на собеседование в игровое издательство «Бука» в 2006 году, я говорил о том, что действительно любил. И как мне сказали позже, когда я уже работал директором по маркетингу «Буки», меня взяли именно потому, что я явно интересовался индустрией и даже разбирался в кое-каких темах.

Когда я работал маркетинг-директором в компании «Новый Диск», которая на тот момент издавала игры, кто-то из коллег дал мне прочитать книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Честно скажу, книга меня просто потрясла и при этом подтвердила часть моих взглядов на менеджмент. С тех пор я очень рекомендую эту книгу всем, кто спрашивает меня о том, с чего начать свое знакомство с искусством управления.

Data-driven-подход. Он включает в себя умение собирать различную аналитику и работать с ней. Прокачанные аналитические навыки крайне ценны для руководителя. Способность разбираться в массивах данных и принимать решения на базе этих материалов важна, особенно в наше сверхдинамичное время.

Если мы говорим про индустрию цифровых развлечений, включающую в себя рынок игр, то в первую очередь руководителям необходимо изучать портрет аудитории, тренды рынка, жанры и их динамику с точки зрения прибыльности. Помимо этого, нужно уметь разбираться во внутренних показателях проектов хотя бы на поверхностном уровне, то есть во всем, что связано с поведением пользователей в игре и их покупками (если мы говорим про free-to-play-рынок).

Также, чтобы не закапываться в своих оперативных делах, очень полезно изучать глобальные аналитические обзоры рынка. В них включены не все страны, но общие тенденции все равно можно проследить и понять, даже если вашей страны нет в рамках отчета. Например, к сожалению, в общепринятом к изучению отчете по игровой индустрии от Newzoo с 2022 года не учитывается рынок России, однако это не мешает российским издателям и разработчикам изучать отчеты Newzoo и делать выводы с поправкой на географию и игровые привычки нашей аудитории. По состоянию на начало 2025 года исследования игровой индустрии России проводятся довольно точечно, без детального участия в них крупнейших игроков рынка. Возможно, в будущем ситуация изменится.

Много индустриальной аналитики можно найти в телеграм-каналах, посвященных геймдеву. Также я рекомендую не останавливаться только на изучении аналитики геймдева, а подключаться к чтению аналитики других медиа – кино, сериалов и комиксов.

Помимо изучения внешней аналитики, полезно интересоваться тем, каким образом собирается внутренняя аналитика по проектам той компании, где вы работаете, и какие инструменты для ее сбора и изучения используются.

Часто случается так, что в компании есть подписка на аналитический сервис типа App Annie, App magic или Sensor tower – для понимания того, как ведут себя ваши приложения в мобильных сторах. С помощью этих сервисов можно отследить, какие цифры показывают приложения коллег по рынку. И помимо этого есть еще внутренняя аналитика, которая работает на очень разных платформах и собирается в очень разных форматах. В целом я рекомендую обратиться к вашей команде аналитики, если она у вас есть, с вопросами, чем они пользуются и какого уровня/формата создают отчеты. По своему опыту скажу, эти ребята умеют и любят рассказывать об аналитике и о том, что можно сделать с ее помощью.

По аналитике есть интереснейшая и суперполезная книга Василия Сабирова «Игра в цифры». Если вы начинаете работу с аналитикой с нуля, то вам точно стоит ее прочитать. А если уже давно работаете – тем более.

Тайм-менеджмент. Управление временем, причем не только рабочим, но и личным. Как собственный тайм-менеджмент, так и командный. Я называю это внутренним счетчиком руководителя, который постоянно тикает.

Но тут также важно понимать, что умение работать с тиканьем счетчика и иногда отключать его – тоже важная опция. Постоянно находиться в излишнем напряжении относительно всех существующих задач – дорога к неврозу, а нам с вами туда не нужно.

Тайм-менеджмент является темой множества обсуждений, о нем написано достаточное количество книг. Я лично считаю, что только вам решать, как управлять своими задачами и проектами и какие правила при этом использовать. Самое важное в тайм-менеджменте – понимать, как вы измеряете свое время и как это делают ваши коллеги. Это поможет синхронизировать ваши временные циклы и рамки. И еще – отличный совет, который окупился у всех, кто принял такое решение: наймите себе ассистента, как только появится возможность, и делегируйте оперативный тайм-менеджмент ему.

В остальном важно помнить, что каждый человек, особенно это относится к творческим людям, ведет учет времени по-своему, и с этим нужно считаться. Нарушение циклов и ритмов каждого человека приводит к снижению его продуктивности и эффективности, и вашей в первую очередь.

По этой теме я посоветовал бы почитать книгу Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса». Она достаточно простая, но при этом системно рассказывает о том, как наладить управление своим распорядком дня с учетом ваших особенностей.

Проектный менеджмент и умение делегировать. Без умелого оперирования этим навыком руководитель так и останется высокооплачиваемым соло-сотрудником, который чаще всего делает все сам. Даже если у него в подчинении десятки человек. В таком случае эти десятки ждут, когда их руководитель примет финальное решение, и не делают ничего без его согласования.

Не нужно так. Не превращайте себя в человека, пытающегося контролировать все, что только возможно. Работа и бизнес – это в первую очередь про делегирование важных задач опытным людям и контроль только в реально важных точках. Конечно, в процессе формирования команды, пока вы будете делить зоны ответственности и делегирования, напряжения будет много. Но тут важно понимать, что это конечный процесс.

В идеале вы как проектный менеджер – вне зависимости от вашего уровня ответственности внутри компании – должны наблюдать за отлично сработавшимся механизмом и помогать процессам взаимодействия улучшаться. И это возможно, если вся компания, в которой вы трудитесь, нацелена на такой формат работы. А особенно если вы готовы делегировать важные задачи и распределять ответственность.

Умение понимать этапы проекта, принимать их и делегировать задачи команде в процессе работы очень важно. Тренируйте, берегите своих ребят и себя, не замыкайте все задачи на себе.

Обычно умение делегировать приходит с опытом, но без него невозможно двигаться к действительно высокому уровню руководящей работы. Если вы попытаетесь взять на себя выполнение всех мелких задач, то это приведет к неизбежному коллапсу.

Всем, кто хочет научиться делегировать задачи и искать так называемые «бутылочные горлышки» (узкие места, останавливающие или сильно тормозящие работу), я рекомендую две книги.

1. «Цель» Элияху Голдратта.

2. «Deadline. Роман об управлении проектами» Тома Демарко.

Обе книги написаны в формате производственного романа, поэтому читаются достаточно легко и помогают осознать, что именно необходимо руководителю в проектном управлении.

Навык ведения переговоров. Умение вести переговоры для руководителя – то, без чего сложно представить себе возможность расти и развиваться в рамках команды, компании и в целом на рынке. Умение разбираться в ситуации и принимать решения на базе взаимодействия с другими людьми – это даже не желательное, а обязательное умение для любого руководителя.

Опытный переговорщик может серьезно повлиять на все, что важно для него, его команды и компании в целом. Такие рабочие моменты, как изменение сроков, бюджетов, сложности взаимодействия между командами, решение спорных ситуаций, в которые вовлечены несколько людей или подразделений, – переговорщик в идеале сможет договориться о многом, если не обо всем.

Умение вести переговоры иногда зачем-то ставят на один уровень с тем странным опытом, который предлагают приобрести некоторые тренеры на своих курсах. Я говорю про агрессивно-манипулятивный подход к взаимодействию с командой и партнерами.

Но, как человек, который провел несколько сотен, если не тысяч, переговоров, могу точно сказать, что умение громко кричать и жестко отвечать не равно умению грамотно договариваться, пожалуйста, имейте это в виду. Я бы очень не советовал ходить на курсы, которые продвигают именно такой формат ведения переговоров. Опытный переговорщик умеет найти максимально подходящий компромисс для всех сторон, не нанося никому ментальных повреждений. Крики и агрессия обычно не входят в его инструментарий. Так что учитесь договариваться таким образом, чтобы все ушли с переговоров как минимум услышанными. В идеале – крайне довольными полученным опытом и итогами общения.

Сразу хорошим переговорщиком стать невозможно, но быть внимательным к себе и окружающим можно с первых своих переговоров. Мы с коллегами обычно до старта переговоров собирали материалы про других участников нашей будущей встречи, обсуждали уровень нашей позиции относительно другой стороны, варианты наших предложений и тренировались в проведении переговоров до их реального старта. Такая тренировка очень полезна, советую всем, кто планирует переговоры: если они должны состояться завтра, соберитесь и обсудите детали сегодня.

Есть чудесная книга о ведении переговоров – одна из лучших, по моему мнению, – Гэвин Кеннеди, «Договориться можно обо всем». В ней описывается масса примеров и дается много тренировочных заданий. В целом, прочитав ее и проработав все примеры, вы сможете считать себя довольно опытным переговорщиком. Вам останется только применить полученные умения в реальности.

Работа с бюджетом. Некоторые руководители считают, что вопросы финансов и бюджета их не особо касаются. Но, как показывает опыт, необходимость подготовки и сдачи бюджетных файлов настигает таких руководителей очень неожиданно. Поэтому предлагаю обращать активное внимание на то, как работает ваша финансовая команда, и максимально погружаться в бюджетную документацию в деталях. Лучше делать это сразу, как только начнете увлекательный путь управления командой.

Даже если в вашей компании немного людей, то как минимум у вас есть бухгалтер. А если нет, то я очень рекомендую задуматься, стоит ли вам работать в такой компании.

Если компания не ведет нормальный учет финансов и реального движения денег, то путь у нее один – к закрытию. Или к найму людей, ответственных за эти задачи.

В любом случае постоянно повышайте свой навык финансовой грамотности.

Помню, когда я работал в игровом издательстве «Бука» директором по маркетингу, наш финансовый директор разослала всем одностраничный файл, где нормальным человеческим языком пояснила, что обозначают ключевые финансовые термины. Она написала, из чего собирается бюджет компании, какие расходные и доходные части необходимо учитывать в процессе подготовки бюджетных файлов и в процессе оценки финансового состояния компании. До сих пор вспоминаю эту рассылку с глубокой менеджерской благодарностью.

Иногда финансистам может казаться, что остальные руководители так же хорошо разбираются в тонкостях начисления налогов, в понимании маржинальной и операционной прибыли, как и они. Но при верстке различных бюджетных форматов оказывается, что это совершенно не так.

Поэтому лучше начинайте разбираться в общих основах бюджетирования и финансирования уже сейчас, периодически приходите к финансистам и задавайте странные для них вопросы. Многим людям, включая финансистов, очень нравится, когда им задают вопросы про то, чем они занимаются. Не стесняйтесь, спрашивайте и уточняйте.

Это удивительно, но я часто вижу, что CEO[1] считает, будто вся его команда также легко понимает все детали бюджетных файлов, как и он. Уважаемые CEO, если вы зачем-то читаете эту книгу, знайте – чаще всего это не так. Обычно сотрудники компании, слушая отчет финансового директора, стараются сделать вид, что все поняли. На самом деле порой эти люди вообще не понимают, о каких аббревиатурах идет речь и каким образом они работают.

А дальше уже все зависит от того, у кого на что хватает сил для изучения деталей финансирования. Опять же – сил хватает далеко не у всех.

Поэтому, уважаемые CEO, пожалуйста, целенаправленно тренируйте свою команду и обучайте ее навыкам финансовой грамотности, даже если вам кажется, что людям все предельно ясно. Возможно, ясно не всем, но на собрании, посвященном финансам, они дружно подтверждают, что все абсолютно прозрачно и просто.

Для погружения в тему рекомендую книгу Роберта Кука «Финансы для нефинансовых менеджеров». Как вы понимаете из названия, это полезная книга для всех, кто не погружен в финансовые детали, но хочет хоть как-то в них разбираться. А для более продвинутых в финансовых делах рекомендую также книгу Дениса Дубовцева «Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски».

Юридическая грамотность. Руководителю крайне важна как минимум базовая юридическая грамотность. Конечно, вникнуть в детали кодексов и сводов законов вряд ли получится, но в целом понять, как устроено юридическое обоснование вашего бизнеса, необходимо. Особенно это касается вопросов, связанных с налогообложением, авторским правом, схемами оформления и распределения прибыли между владельцами бизнеса.

В наше время обязательно иметь на расстоянии одного звонка (а лучше нанять) как минимум одного юриста, понимающего рынок видеоигр и знакомого с авторским правом и лицензионными договорами.

При этом необходимо учитывать, что базовые вещи, касающиеся вашего бизнеса, вы должны объяснить ему сами. Если же вы руководитель, а не владелец бизнеса, то вам также важно понимать, как в целом работает система согласования документов и какие сроки обычно учитываются при согласовании разных типов документов.

А если у вас есть команда, то юристы смогут объяснить вам тонкости найма и работы с сотрудниками. Конечно, этим чаще и больше всего занимается руководитель кадровой службы, он же HR-директор и его команда. При этом он обычно работает с юристами в плотной связке.

Я уже не говорю о договорах любых типов и форматов. В компании общей численностью 50–100 человек в течение месяца обсуждаются и разрабатываются десятки договоров разного типа и формата. В зависимости от типа и масштаба договора он может разрабатываться, дорабатываться, правиться, изменяться и согласовываться от одного месяца до нескольких лет – имейте это в виду.

Если у вас под рукой нет юриста, а у вас и вашей команды – хотя бы ключевых юридических навыков, срочно исправляйте ситуацию. Нанимайте юриста и учитесь сами.

Для того чтобы найти классного юриста, понимающего в игровой индустрии, и задать вопрос сообществу профессионалов, я рекомендую вступить в телеграм-сообщество «Геймдев: правовые вопросы».

Взаимодействие с сотрудниками. Это пока еще не самый часто упоминаемый в обсуждениях навык руководителя, хотя и один из важнейших.

Казалось бы, давно ушло то время, когда руководитель собирал команду, говорил, что ей делать, и возвращался за результатом. За результатом, который часто отличался от представлений такого руководителя.

И из своего опыта, из опыта коллег, да и в целом из того, что пишут эксперты в открытых источниках и в закрытых обсуждениях, могу сказать: такая схема уже давно не работает. Особенно в креативных индустриях, к которым геймдев относится самым естественным образом.

Людям важно ваше внимание, они хотят быть услышанными, и они хотят знать ответы на большинство их вопросов. Их интересуют тенденции рынка, собственные перспективы и перспективы компании.

Люди учатся и сами, и с помощью компании, они стремятся к дальнейшему развитию и изменениям. Ваша команда давно уже является сообществом креативных и нешаблонно мыслящих коллег, у каждого из которых есть свое особое видение мира, понимание рабочего процесса и мотивация работать в вашей компании.

Ядро любой разрабатываемой игры – команда, которая ее создает. Элементы культурного кода, идей, сотни и тысячи часов, потраченных на создание проекта, – все это опыт людей, которым они насыщают проект. И вклад руководителя в формальное и неформальное развитие команды сложно переоценить.

Конечно, в любой организации, насчитывающей 15–20 человек, желательно иметь отдельного менеджера, который будет заниматься формальными кадровыми вопросами – документооборотом, отчетами и т. д. Но это не значит, что все вопросы по работе с ребятами из вашей команды нужно делегировать ему.

Если вы становитесь или хотите стать руководителем, то вам придется много общаться, особенно с теми, кто работает рядом с вами, непосредственно в вашей команде и в параллельных потоках рабочего взаимодействия. Все мы люди, как известно, и у всех у нас разные уровни энергии, мотивации, опыта, восприятия реальности. Честно говоря, я считаю, именно поэтому руководитель обязан знать, что происходит с его командой в целом и с каждым сотрудником отдельно. В связке с кадровым менеджером (или, возможно, у вас сразу появится HR-директор) он должен решать вопросы, касающиеся того, как сделать работу команды максимально комфортной с учетом текущей нагрузки и максимально интересной в перспективе.

А вот организацию корпоративных и развлекательно-познавательных мероприятий можете смело делегировать команде HR. Лучше всего – отдельному менеджеру внутри команды, особенно если вы работаете удаленно. Удаленная работа сильно реформатирует работу компании, поэтому необходимо обязательно устраивать ей поводы для общения. Про работу компании на удаленке мы еще поговорим детальнее.

Вам как руководителю обязательно нужно проводить командные сессии по сверке вашей стратегии и тактики, неважно, руководите вы отделом или всей компанией.

Можно подключить к этому специально нанятого опытного ведущего таких сессий – фасилитатора, но я очень рекомендую изучить этот навык самому. Фасилитация – это набор инструментов и практик, которые позволяют максимально качественно организовать групповое обсуждение. Фасилитатор модерирует дискуссии и постоянно выводит их участников в заранее заявленное поле обсуждения для того, чтобы люди вместо обсуждения рабочих моментов плавно не перешли к обсуждению новостей – часто такое случается, когда в команде нет фасилитатора. А если мы посчитаем, сколько стоит время участия собранных вместе сотрудников, которые должны о чем-то договориться – и это помимо, собственно, сложности по их сбору, – то становится понятно, насколько для таких встреч желательно привлекать опытного фасилитатора.

Обучиться навыкам фасилитации можно на разных курсах. Я учился на курсе mini MBA факультета корпоративных коммуникаций Елены Литвиновой. Для тех, кто читает книгу в электронном формате, привожу ссылку – https://f-cc.org/facil.

Умение упаковывать и презентовать свои идеи. Часто встречающийся формат в бизнесе, особенно в геймдеве, – подготовить рассказ о проекте, выйти, рассказать и показать то, чем занимается твоя команда/компания в рамках разрабатываемого/издаваемого проекта или в целом в рамках компании. Это происходит как на крупных формальных встречах, так и на различных собраниях с разными командами. В целом, если вы кем-то или чем-то управляете, вам придется выступать практически в 100% случаев, поверьте мне. Как я уже говорил, выступление – это необязательно рассказ с презентацией перед аудиторией в 500 человек. Даже еженедельное собрание команды – это ваша маленькая презентация, имейте в виду.

По опыту, довольно распространенным форматом становится привлечение руководителей, особенно из креативной индустрии, к различным мероприятиям для очень разных аудиторий. Конкретно про игровую индустрию могу сказать, что спикеров практически разрывают на части количеством запросов от различных конференций, мероприятий, круглых столов и т. д. Студенты, журналисты, другие креативные индустрии, IT-конференции и т. д. – везде нас ждут и зовут. Поэтому руководителю, много общающемуся с другими командами, как в рамках компании, так и во внешних мероприятиях, необходимо прорабатывать навык презентации.

Как показывает мой опыт, у идеи или материала, поданных спикером уверенно, четко и обоснованно, с поддержкой дизайнерски выверенной презентации, сильно возрастает шанс получить позитивную обратную связь. Для любого выступающего человека я рекомендую пройти курсы ораторского мастерства. Их достаточное количество, выбирайте любые, если хотите, спросите у меня, я подскажу.

Также хочу отдельно поговорить про самопрезентацию – проще говоря, про то, как вы выглядите и подаете себя другим людям. Выступающего перед любым составом руководителя неизбежно оценивают по позе, жестам, громкости голоса, уверенности в подаче информации. Часто люди оценивают ваше выступление неосознанно, но при этом впечатление остается, и этим впечатлением они вполне могут поделиться с теми, кто захочет вас позвать на следующую работу. Или на следующее мероприятие. Или предложить вам партнерский проект.

Помните, что хорошая импровизация – заранее подготовленная импровизация. У меня была история: я должен был открывать отчетное собрание нашей команды с итогами года и планами на будущий год, и мне нужно было сказать буквально пару вступительных фраз. Я репетировал и записывал свое выступление примерно 20 раз. Затем я выступил. Мне сказали: отличная импровизация, Олег, спасибо.

Это, конечно, не значит, что все тексты нужно заучивать и механически отрабатывать при выступлении. Но иметь под рукой подготовленные тезисы и заранее проработанные факты по вашей теме очень полезно. А также идеально будет сделать 1–2 прогона вашего выступления перед кем-то, кто готов вас слушать.

Помните, цифровой след по вашим внешним выступлениям, скорее всего, останется в онлайне. А это означает, что ваши будущие работодатели/инвесторы/кандидаты в вашу команду смогут вас найти и посмотреть на то, как вы себя ведете и позиционируете. И в зависимости от этого они будут принимать решения по взаимодействию с вами.

Выступайте от души, но не забывайте про подготовку и тренировку.

Умение отдыхать для восстановления своего ресурса. Это последний навык в моем списке, хотя, наверное, один из самых важных. Он включает в себя знание своих особенностей, как физиологических, так и психологических.

Вы должны понимать, что на самом деле помогает вам расслабиться и восстановиться. Чем больше времени на первом этапе вашего развития в должности руководителя вы потратите на то, чтобы понять, как вам лучше всего отдыхать и в каком формате, тем эффективнее сможете работать. По моему опыту, чаще всего руководителям бывает очень сложно понять, что для них важно и нужно уметь отдыхать. И далеко не все понимают, что отдых – это такая же часть работы, как и все остальное.

Теперь, когда я в общем перечислил все те навыки, которые в той или иной мере руководителю стоит в себе найти, изучить и прокачать, можем двигаться дальше.

В следующих главах мы углубимся в детали работы внутри игровой индустрии. Начнем с обзора индустрии, поговорим о том, что в ней происходит и как нам с этим работать. Обсудим, какие виды компаний в индустрии существуют в целом. Также немного затронем тему удаленной работы и изменения, которые она внесла в процессы взаимодействия внутри команд. Затем мы поговорим о том, как и что нужно делать, для того чтобы стать руководителем в геймдеве, если вы только начинаете свой путь в роли лидера.

Также поговорим о том, как человеку, имеющему опыт руководства в других индустриях, перейти в геймдев и что для этого потребуется. Затем обсудим работу руководителей в разных форматах компаний, начиная с инди-команды и заканчивая крупными корпорациями. И после этого обсудим отличия работы в каждом из форматов существования игровых компаний – от инди до корпорации. Поговорим о том, что руководитель должен сделать для себя и для команды в процессе перехода от одного формата к другому и при работе внутри каждого из видов компаний.

А сейчас я предлагаю вам выполнить несколько упражнений для закрепления материала первой главы.

Задания на проработку

Все прорабатываемые вопросы рекомендую сохранять в одном файле. Когда вы закончите чтение всей книги и ответите на вопросы для проработки, у вас под рукой будет достаточное количество информации, чтобы развивать себя как руководителя и растить свою команду.

1. Оценка своего руководящего опыта

Вспомните свой путь с момента, когда вам по каким-то причинам поручили чем-то или кем-то поруководить. Даже если это произошло в детском саду. Проследите весь путь – почему это случилось, кем был человек, поручивший вам такую задачу, почему он поручил эту задачу вам, какие были причины, как все закончилось. Чем полнее опишете, тем лучше. В идеале расписать все этапы вашего лидерского пути.

Если же такого опыта нет, опишите, кем вы были в командах/компаниях с точки зрения управления. Какие задачи вам поручали и почему. Кто вами руководил и каким образом.

2. Что вы делаете хорошо как руководитель/сотрудник

Поговорите со своими коллегами/подчиненными и попросите их заполнить опросник про то, каким они вас видят с точки зрения работы с командой и с другими сотрудниками. Что самое вдохновляющее и интересное – с их точки зрения – вы приносите в команду. Не нужно спрашивать про слабые стороны, пожалуйста, только о том, что вы делаете хорошо. Если вы уже руководитель, то попросите коллег описать наиболее сильные ваши черты как руководителя и то, в чем они заключаются.

3. Самооценка и внешняя оценка ваших компетенций

Выпишите перечисленные в первой главе технические навыки руководителя. Оцените их наличие у себя по 5-балльной шкале: от 1 – «совсем не владею» до 5 – «отлично владею».

Высший пилотаж упражнения – попросить оценить эти же навыки ваших коллег. Если сделаете опрос анонимным – сработает еще лучше. При этом знайте: что бы вам ни показала ваша оценка и оценка ваших коллег, все это достаточно субъективно, и в целом является всего лишь поводом для того, чтобы подумать, что и в каком формате/объеме вам, как руководителю, стоит подкачать. Возможно, вам придется нанять сотрудника с набором тех навыков, которые вам сложнее всего освоить. Наверняка в чем-то вы окажетесь большим молодцом.

Про себя скажу, например, что могу глубоко нырнуть в операционную работу, совершенно не обращая внимания на важность стратегических целей, и хорошо, если рядом будет человек, который поможет синхронизировать цели по их реальной важности.

4. Список лидеров, на которых хочется равняться

Составьте список из 3–5 лидеров, необязательно всемирно известных, это может быть ваш коллега, который вдохновляет и восхищает вас какой-то своей особенно ярко проявляющейся лидерской чертой. И подумайте над тем, что это за черта, насколько она выражена у вас. Возможно, вам стоит подойти к нему и узнать, как он это делает.

Люди любят делиться опытом, особенно когда им говорят, в чем они явно неплохи.

Глава 2

• Игровая индустрия

• Что происходит с игровой индустрией в мире

• Что происходит с российской игровой индустрией

• Что происходит в России с менеджментом игровых компаний

• Задания на проработку

В этой главе мы поговорим с вами о том, как в целом устроен рынок игровой индустрии. Как геймдев чувствует себя, куда движется, что видит в будущем.

Обязательно поговорим о российском геймдеве и видении того, куда и как он планирует развиваться.

Начнем с того, что собой в целом сейчас представляет мировая игровая индустрия.

Игровая индустрия

Про историю индустрии и основных ее представителей уже написано много книг, а про будни команды игровой разработки и создание потенциального хита даже сняли сериал, пусть и комедийный. Я говорю про сериал «Мифический квест». Кто не видел, обязательно посмотрите. Конечно, это в первую очередь придуманная история, но она отражает реальные будни команд, делающих игры.

Сейчас выходит много фильмов и сериалов по играм и игровым сериям, например, Fallout, The Last of Us и т. д.

По прогнозам некоторых аналитиков, к концу 2026 года число игроков достигнет 3,79 млрд.

Игры уже давно и повсеместно стали частью массовой культуры. Возрастные границы игрока расширяются.

Во-первых, в игры все так же играют те, кто когда-то рубился в сетевые режимы по модему, апгрейдил комп до одного гигабайта оперативки и покупал игры на восьми дисках. Теперь это взрослые мужчины. И женщины тоже. По различной статистике, процент женской аудитории в зависимости от жанра и платформы порой значительно превышает процент мужской аудитории игры.

Во-вторых, в игровую культуру постепенно вовлекаются дети и более взрослая аудитория – 50+ и выше.

В-третьих, профессиональная разработка игр активно включается в рамки образовательных программ по всему миру, в том числе и в России. Родители больше не стесняются отдавать ребенка на обучение в непонятную индустрию.

Я сам, как преподаватель и автор курсов, видел родителей со своими детьми на днях открытых дверей в различных вузах. Родители приходят и задают массу вопросов по курсу, посвященному игровым профессиям, и по его содержанию. Геймдев перестает быть закрытой тусовкой с максимально непонятными для непосвященных внутренними правилами.

Также игры сейчас в целом являются частью медиа, и, как я уже сказал, на их базе создаются фильмы, сериалы, книги, комиксы.

Активно подрастают такие направления, как стриминг и киберспорт.

Но моя задача – в первую очередь поговорить с вами про управление собой и командой в волшебном мире геймдева, поэтому давайте сосредоточимся на цифрах. Но ненадолго, чтобы не слишком перенапрячься.

Помню, когда-то мы приглашали детей, занимающихся программированием, на экскурсию в офис компании, где я работал. Они с радостью ходили и рассматривали плакаты и игрушки, которыми были увешаны и уставлены места наших коллег. Дети долго изучали экраны ноутбуков сотрудников, на которых в основном были открыты разные программы, от Excel до программ 3D-анимации, и в итоге один из ребят удивленно спросил: «А где же игры?»

Не стоит удивляться, игры, а также сериалы/кино – это процесс многокомпонентный, как креативный, так и менеджерский. И в этой книге мы с вами в первую очередь говорим про менеджмент в креативной индустрии, вы же помните?

Поэтому предлагаю перейти к цифрам.

Самые главные цифры на рынке – это, конечно, его доходы. И не менее важный показатель – динамика этих доходов. Как там они – растут, стагнируют, снижаются? Давайте посмотрим на доходы общемирового рынка игровой индустрии. К сожалению, российский геймдев с 2022 года не включают в общемировую статистику.

Так что давайте иметь в виду, что общемировая статистика, возможно, показана с минусом наших доходов.

В основном лидерство по оценке мировых тенденций геймдева с точки зрения аналитики прочно занимает компания Newzoo, на отчеты которой часто ссылаются представители игровых компаний. В 2024 году данные от этой компании были включены в общий консолидированный отчет от команды GamesIndustry.biz. Давайте посмотрим основные цифры из этого отчета.

Доходность игрового рынка составила в 2024 году 184,3 млрд долларов, что на 0,2% выше, чем в 2023-м.

Подрос мобильный сегмент рынка – на 2,8%. Он все еще является лидером среди всех платформ – его доля в общем доходе игрового рынка составляет 50%.

Консоли всех видов и типов занимают второе место по прибылям. Это довольно немаленькие 27% рынка. Рост направления при этом снизился на 4%.

Третья по доходности часть рынка – платформа ПК – тоже немного снизила доходность: на 0,2% с 21% в общем распределении дохода.

Исходя из отчета Newzoo о состоянии рынка по итогам 2023 года, самым прибыльным регионом геймдева с точки зрения доходности является Азиатско-Тихоокеанский регион. Это в первую очередь Китай, Южная Корея и другие страны. На этот регион приходится 46% общемирового дохода игрового рынка, причем уже не первый год.

За Азией следует Северная Америка – у нее 27% дохода, в том числе и в связи с немалым количеством любителей игровых консолей. Активный рост доходности начинают показывать Ближний Восток и Африка (4,7%). Подрастает Латинская Америка (3,8%).

На прибыли в этих регионах повлияли в первую очередь мобильные игры – интернет стал быстрее, подешевел мобильный интернет, выросло количество игр и самих смартфонов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Chief Executive Officer – высшая управленческая должность в компании, являющаяся аналогом генерального директора в России. – Прим. ред.

Вернуться