Дмитрий Пермяков
Системный рекрутинг. Бизнес-процессы в нотации BPMN и EPC

Введение.

В современных условиях проблема нехватки персонала затрагивает практически все организации – от малых предприятий до крупных корпораций. На основе моего опыта могу констатировать: примерно в 40% случаев неудачи в рекрутинге связаны не с дефицитом кадров, а с системными ошибками в организации процесса поиска.

За последние 5-6 лет рынок труда претерпел существенные изменения. Если ранее доминировала модель рынка работодателя, где компания определяла условия найма, то сейчас мы наблюдаем переход к балансу сил. Сегодня работодателям приходится активно конкурировать за квалифицированных специалистов, тогда как конкуренция между самими соискателями значительно снизилась.

В условиях возросшей конкуренции закономерно усиливается роль маркетинговых подходов. Современный рекрутинг приобретает черты эффективных продаж: лидеры рынка используют целевой маркетинг, работают с социальными сетями, формируют вакансии как привлекательные коммерческие предложения. Соответственно, меняется и набор компетенций рекрутера – сегодня в него неизбежно входят элементы маркетингового мышления.

Данный справочник адресован специалистам по рекрутингу, предпринимателям и руководителям, отвечающим за подбор персонала. Хотя основные принципы излагаются на примере процессов среднего и крупного бизнеса, они сохраняют свою актуальность и для малых компаний – фундаментальные механизмы рекрутинга едины для организаций любого масштаба.

Современные инструменты автоматизации, безусловно, облегчают отдельные задачи: отслеживание вакансий, формирование описаний, первичный отбор кандидатов. Однако практика показывает: рекрутеры, ограничивающиеся только техническими решениями без глубокого понимания сути процессов, уступают тем, кто комплексно подходит к рекрутингу. В конечном счете, успех определяет не уровень автоматизации, а глубина понимания механизмов подбора.

В этом справочнике мы последовательно разберем весь цикл рекрутинга – от инициации вакансии до перехода сотрудника на стажировку. Этап стажировки сознательно вынесен за рамки данного издания, поскольку ему посвящена отдельная публикация – «Бизнес-процессы. Стажировка нового сотрудника».

Для читателей, впервые знакомящихся с темой бизнес-процессов, рекомендую предварительно изучить основы методологии в книге «Коротко о том, как читать бизнес-процессы». Дополнительные практические примеры содержатся в сборнике «О бизнесе на примерах», где значительное внимание уделено кейсам по рекрутингу.

В ходе изложения я акцентирую внимание на профессиональных тонкостях оценки и подбора персонала. При этом я сознательно опираюсь на классические методологии экспериментальной психологии, поскольку современные HR-концепции в большинстве своем базируются на этой научной основе.

Я всегда открыт к профессиональному диалогу – вы можете предложить тему для следующего издания, поделиться наблюдениями по опубликованным материалам или указать на возможные неточности.

Для связи: https://vk.com/konsalt.permiakov

Общие замечания

Рекрутинг, как и многие кросс-функциональные процессы, не имеет четко выраженного начала. Условно мы будем считать, что он стартует в одном из двух случаев: при поступлении в HR-службу официальной заявки или при выявлении системой мониторинга признаков приближающегося дефицита персонала. Разумеется, сам мониторинг предполагает существование неких критериев и механизмов оценки кадровой ситуации, которые задаются за рамками данного процесса. Мы не будем детально анализировать эту ветку, ограничившись обзорным рассмотрением. На схеме процесса мы обозначим только сигнал такой системы – «Риск возникновения нехватки персонала».

Стоит отметить ещё один важный аспект. В крупных организациях обычно существует регламент, определяющий перечень должностных лиц, имеющих право инициировать подбор персонала. Для малого бизнеса это не так актуально, но при наличии в компании хотя бы нескольких отделов такой подход уже оправдан. Например, если в штате есть главный бухгалтер и его помощник, логично предоставить главбуху право подавать заявку на подбор, оставив непосредственный поиск за HR-специалистом. Это решает две задачи. Во-первых, это вопрос эффективного делегирования – передавая право инициации вакансии, руководитель экономит своё время. Во-вторых, следуя процедуре запуска вакансии, инициатор должен обосновать её необходимость, скорректировать профиль будущего сотрудника и оценить предполагаемую нагрузку новой единицы.

Интересно наблюдать, как руководители, обосновывая вакансию, детально расписывают функциональную нагрузку нового сотрудника, наглядно демонстрируя его незаменимость, при этом не всегда учитывая текущую загрузку уже работающих сотрудников. После нескольких таких случаев и их последующего разбора наступает «неожиданный» эффект – руководители начинают более ответственно подходить к использованию кадрового ресурса. Таким образом, процедура обоснования вакансии превращается в инструмент оценки рациональности распределения рабочей нагрузки.

Этот принцип, хорошо прослеживающийся в процессе рекрутинга – способность косвенно улучшать качество управления персоналом, – характерен и для других кросс-функциональных процессов, таких как маркетинг и продажи, снабжение и складское хозяйство.

Отдельно стоит остановиться на событиях, инициирующих наш процесс. Первый вариант – заявка на рекрутинг – вполне понятен: уполномоченные руководители обращаются к HR-специалисту, и процесс запускается. Однако существует и другой сценарий, когда рекрутинг начинается по инициативе самого HR-специалиста. На этом моменте стоит задержать внимание. Данная тема не войдет в графическое представление процесса, но я считаю необходимым её обозначить и кратко обсудить.

Когда HR ищет персонал без стандартной заявки.

Такого рода системы, которые в автоматическом режиме стартуют рекрутинг, как правило, встречаются в крупном бизнесе. При этом нередко и среди небольших компаний встречаются руководители, которые совершенно интуитивно, без специальных знаний поступают в точности так же.

Вначале мы должны вспомнить, что кадровый рынок – это рынок, на котором мы так же конкурируем. И как любой другой, он нуждается в исследовании. Собственно, ради такого мониторинга и проводят, так сказать, «холостой рекрутинг». Процесс реализуется практически полностью (в некоторых случаях даже вплоть до стажировки), которая заканчивается или отказом соискателю, или заменой более слабого сотрудника вновь найденным. Удовольствие, конечно, дорогое, но при определённых масштабах бизнеса такой подход становится экономически целесообразным даже на короткой дистанции.

Другими словами, HR служба исследует рынок, периодически реализуя наш бизнес-процесс частично или полностью в отношении сложных вакансий из-за своеобразной «любви к рекрутингу».

Другой вариант «автоматического» запуска рекрутинга может происходить из-за экономических моментов. Например, мы обнаружили, что уровень заработных плат разнорабочих сильно снизился в регионе нашего присутствия. Например, из-за того, что крупная иностранная компания покинула наш рынок. Результатом этого стало падение уровня заработной платы определённой категории персонала. В этом случае рационально немного почистить штат от нерадивых сотрудников и пополнить его более эффективными. Понимаю, что это звучит не очень человечно, но реальность такова, что корпоративная практика не всегда имеет ангельскую улыбку, нередко это и волчий оскал.

Такого рода рекрутинг выполняется на основании динамики представленных на рынке резюме. В текущих условиях это редкость. Но знать о том, что такой механизм существует, на мой взгляд, очень полезно.

Другим «автоматическим» запуском рекрутинга может быть производственный план. Так, например, предприятие планирует увеличить выпуск готовой продукции, что повлечёт за собой необходимость в большей производительности. Но не всегда этого можно достичь за счёт оптимизаций и автоматизации, могут понадобится и дополнительные сотрудники. В этом случае HR служба начинает искать персонал на опережение, например, формируя кадровый резерв. Чтобы такое реализовывать, нужно быть желанным работодателем = иметь сильный HR бренд. Например, нашему Газпрому такие манёвры вполне доступны. Но «иметь сильный HR бренд» – это не только про крупную компанию. Такие трюки доступны и малому бизнесу.

Ещё один вариант «автоматического» запуска рекрутинга – он носит немного шпионский характер. Речь о контроле активности сотрудников на кадровом рынке. В этом вопросе могут быть полезны разнообразные сервисы, отслеживающие резюме и просто просмотр резюме, которые выдаёт система поиска. К этой же категории (шпионской) можно отнести и слухи, которые проверяются путём беседы с подозреваемым сотрудником. В таком же контексте неплохо работает и более «цифровой» способ, например, отслеживание опозданий, производительности, общего настроения, замотивированности сотрудников. Негативная динамика всегда указывает на повышение вероятности увольнения, а значит и скорой необходимости искать замену.

Вариантов, при которых HR по умолчанию начинает искать персонал достаточно много, я перечислил базовые. Теперь мы можем перейти к нашему БП.

Рекрутинг.

Данный уровень детализации процесса целесообразно доводить до сведения всех руководителей, которые могут выступать заказчиками подбора персонала, а также до сотрудников финансовых служб, отвечающих за управленческий учёт. Этот материал следует использовать при начальном обучении рекрутёров и других сотрудников, непосредственно участвующих в процессе рекрутинга (например, в некоторых организациях к этому процессу привлекают отдел маркетинга). Кроме того, если функции рекрутинга частично или полностью переданы внешним исполнителям (кадровое агентство, рекрутер-фрилансер), данный уровень декомпозиции будет полезно предоставить и им.

Обратите внимание, что бизнес-процесс формально состоит из двух условно автономных участков, каждый из которых имеет собственный старт и завершение. Первая часть процесса включает приём вакансии в работу и её продвижение, вторая часть охватывает взаимодействие с соискателями и стажировку кандидата. Важно понимать, что продвижение и корректировка вакансии под условия рынка продолжаются до тех пор, пока не будет найден подходящий кандидат.

Рисунок 1. Рекрутинг (обобщённая графика в нотации BPMN)

Старт процесса.

Мы уже несколько раз затронули вопрос того, как стартует наш бизнес-процесс. Так что тут пишу в большей степени, чтобы соблюсти традиции.

БП может быть запущен или на основании сигнала о возможной нехватке персонала, или на основании заявки, поданной руководителем, которому предоставлено такое право (обычно такого рода информация – список уполномоченных – хранится в специальном реестре).

Оценка и конкретизация заявки на рекрутинг [A]

Описание:

Конкретизация заявки может производится как первичная (при первоначальной обработке заявки), так и при необходимости уточнения особенностей вакансии или с целью её пересмотра, в связи с негативными результатами продвижения вакансии (этап [B]).

Первоначально проверяем достаточность базовых сведений о вакансии: Перечень обязанностей; Оценка интенсивности труда; Требования к квалификации; График работы; Условия найма; Порядок оформления и т.д. (см. детализацию данного подпроцесса);

Уточняется психологический и профессиональный профиль соискателя (личностные и социальные особенности, предпочитаемый опыт, недопустимый опыт и т.д.).

Кроме того, предоставляется причина открытия вакансии (если процесс инициирован заявкой).

Если вакансия открывается впервые, то составляется профиль вакансии. Если же вакансия открывается не в первый раз, то проводится проверка актуальности существующего профиля.

Проводится проверка целостности информации, а так же сопоставление предоставленных сведений с кадровым рынком (в отношении условий найма, обязанностей, порядка оформления и т.д.).

На этом же этапе формируется набор инструментов отсева (предварительные задания, критерии однозначной несходимости и т.д.) и средства оценки (краткий обзор опроса, системы тестирования и т.д.)

ЕСЛИ заявка соответствует рынку и внутренним правилам рекрутинга, то она принимается в работу, далее переходим к «Продвижение вакансии в медиа источниках [B]». При этом устанавливается срок исполнения заявки.

ЕСЛИ информация неполная и вызывает сомнения (см. детализацию подпроцесса), то процесс оценки и конкретизации заявки выполняется повторно.

ЕСЛИ вакансия не соответствует рынку или открытие вакансии нерационально, то заявка на рекрутинг отклоняется.

Ответственный:

HR-служба (или отдел, или отдельно взятый специалист, или фрилансер, или кадровое агентство)

Комментарии:

Важно учитывать, что данный подпроцесс может быть запущен на основании 4-х причин (заявка, сигнал, необходимость уточнения вакансии и необходимость её пересмотра). Независимо от причин его запуска, на этом этапе вакансия может быть отклонена. В рамках детализации мы подробнее разберём причины.

Продвижение вакансии в медиа источниках [B]

Описание:

Анализируется текущий фон конкурирующих объявлений по запускаемой вакансии, сопоставляются условия, характер текстов, позиционирование. Оценивается соотношение резюме/вакансий. Если в организации ведётся «банк резюме», делается рассылка по нему. Выставляются метрики (кликабельность, просмотры, отклики).

Эта работа выполняется для всех выбранных площадок размещения. Оценивается интенсивность и качество трафика. Неэффективные площадки исключаются из продвижения.

ЕСЛИ вакансия собирает мало просмотров → концепция продвижения пересматривается, процесс повторяется

ЕСЛИ поступает достаточно откликов, но вакансия не закрыта → процесс продолжается

ЕСЛИ достаточные просмотры и отклики, но соискатели не подходят или отказываются → возврат к «Оценка и конкретизация заявки на рекрутинг [A]»

ЕСЛИ вакансия закрыта → продвижение прекращается

Данный подпроцесс происходит до тех пор, пока вакансия не будет отменена или закрыта (положительный сценарий).

Ответственный:

HR-служба (отдел, специалист, фрилансер, кадровое агентство), в данном случае с вакансией может работать и маркетинг.

Комментарий:

Правильное позиционирование вакансии критически важно. На практике даже небольшие ошибки в выборе площадок могут привести к нецелевому трафику. Например, при подборе разнорабочих объявления, размещённые около пивных точек, привлекли преимущественно соискателей с алкогольной зависимостью. Это показывает, насколько важно контролировать не только содержание объявления, но и места его размещения – каждый канал продвижения формирует свой тип аудитории.

Оценка соискателя [С]

Этот подпроцесс немного неоднозначный, так как в текущих условиях мы не можем сказать, в какой момент начинается наше взаимодействие с соискателем. Отклик, который мы получаем, может быть автоматическим, как со стороны соискателя, так и со стороны работодателя. Чтобы внести ясность, мы будем считать взаимодействием ситуацию, когда коммуникация происходит между человеком и человеком, а во всех остальных случаях будем рассматривать этот процесс как отсев.

Соответственно, данный подпроцесс можно чётко разделить на 3 этапа (детальнее мы их рассмотрим при декомпозиции): Отсев; Налаживание контакта; и, собственно, Оценка.

У данного подпроцесса есть и ещё одна особенность. Инструментарий, при помощи которого мы выполняем отсев и оценку соискателей, вырабатывается на этапе «Оценка и конкретизация заявки на рекрутинг [A]».

Этот момент можно считать одним из элементов обратной связи. На этапе формирования вакансии, создавая тест для оценки соискателя, вырабатывая предварительные задания, мы конкретизируем требования к нашему будущему сотруднику. Если по факту мы получаем такую ситуацию, что ни один соискатель не смог полностью ответить на тест (в некоторых случаях соискатели могут просто отказываться от прохождения предварительного тестирования, без живого общения). Может быть и наоборот, так что даже самый некомпетентный соискатель с лёгкостью заполняет тест.

В таких случаях мы «возвращаемся» на этап «Оценка и конкретизация заявки на рекрутинг [A]» и вносим коррективы и в отношении продвижения вакансии, и в отношении процедур, входящих в подпроцесс «Оценка соискателя [С]».

Описание:

По факту начала взаимодействия с соискателем (в автоматическом или в режиме человек / человек -интеракций), производится отсев тех, кто не сходим с вакансией, согласно установленным требованиям. При этом контролируется % соискателей, которые не подходят. Если это значение слишком высокое или слишком низкое, осуществляется корректировка вакансии или средств отсева.

На практике для этого иногда нужно пообщаться с соискателем который не прошёл отсев лично. Причём выбрать худшего и лучшего, основываясь на резюме.

Далее проводится серия собеседований. Первоначально с соискателем общается HR-специалист. В зависимости от сложности вакансии (деятельности, для которой подбирается сотрудник), может быть до 3-х самостоятельных собеседований HR-специалиста, и только после этого подключается «заказчик», при участии которого проводится заключительное собеседование. Если впечатление от соискателя не однозначное, то может быть повторное собеседование при участии «заказчика».

По итогам серии собеседований выделяется порядка 2-3 подходящих соискателей, с которыми проводятся переговоры о размере ЗП и условиях найма. Выставляется оффер.

ЕСЛИ соискатель подтвердил готовность приступить к стажировке, то переходим к «Адаптация сотрудника, контроль стажировки [D]». Это учитывается на этапе «Продвижение вакансии в медиа источниках [B]» (подробнее об этом в декомпозиции подпроцесса).

ЕСЛИ соискатель не подходит, то информируем его об отказе в рассмотрении его кандидатуры.

Ответственный:

HR-служба (или отдел, или отдельно взятый специалист или фрилансер или кадровое агентство), в данном случае, с вакансией может работать и маркетинг

Комментарии:

Мы начинаем оценивать соискателей, как только нашли походящее резюме и продолжаем до тех пор, пока не закончится стажировка. По сути, этот подпроцесс идёт параллельно с «Продвижение вакансии в медиа источниках [B]»; «Адаптация сотрудника, контроль стажировки [D]». Оценку соискателей мы завершаем тогда, когда соискатель успешно прошёл стажировку.

Адаптация сотрудника, контроль стажировки [D]

Рисунок 2. Стажировка нового сотрудника (обобщённая графика в нотации BPMN)

Описание:

После принятия соискателем оффера проводится начальное знакомство с будущим стажёром: оформление документов, первичный инструктаж, предоставление необходимых ресурсов. Затем стажёр передаётся непосредственному руководителю («заказчику»). Формируется план стажировки с контрольными точками – сроками промежуточного и финального контроля результатов.

ЕСЛИ стажёр не успешно прошёл стажировку → поток соискателей продолжает поддерживаться

ЕСЛИ стажёр успешно прошёл стажировку → отправляется сообщение о прекращении продвижения вакансии и фиксируется время окончания работ по её закрытию

Процесс запускается сразу после найма подходящего соискателя. Параллельно продолжается продвижение вакансии (с различной интенсивностью) и отбор новых кандидатов.

Ответственный:

HR-служба (отдел, специалист, фрилансер, кадровое агентство), возможно участие маркетинга

Комментарий:

Хотя данный подпроцесс детально рассмотрен в отдельном справочнике, отмечу ключевые моменты. Наибольшая вовлечённость «заказчика» наблюдается на этапе организации стажировки (рис. 2). В контексте рекрутинга важно понимать, что этап стажировки фактически стартует одновременно с поступлением заявки на поиск сотрудника (рис. 3). Подготовительный этап здесь так же важен, как и в рекрутинге – именно от него зависит успешность адаптации нового сотрудника.

Рисунок 3. Стажировка нового сотрудника, важный момент.

Декомпозиция подпроцессов рекрутинга.

Прежде чем перейти к детальному рассмотрению алгоритмов рекрутинга, отмечу несколько важных моментов.

Современный рекрутинг представляет собой синтез психологии, маркетинга и менеджмента.

Неэффективное позиционирование компании на рынке труда приводит к слабому потоку соискателей и ограничивает выбор кандидатов.

Непроработанный процесс адаптации новых сотрудников ведет к потере до 70% персонала на этапе стажировки и значительно увеличивает сроки полноценного включения в работу.

Ошибки в психологической оценке соискателей приводят либо к найму неподходящих кандидатов, либо к завышению требований, что делает рекрутинг длительным и дорогостоящим.

Каждый из этих компонентов критически важен для успеха.

Предлагаемая логика процесса апробирована в различных условиях: в работе кадрового агентства, при предоставлении временного персонала (аутстаффинг) и в традиционном бизнесе.

На практике предприниматели часто начинают серьезно задумываться о системном рекрутинге, лишь столкнувшись с критическими ситуациями – когда собственник вынужден самостоятельно разгружать фуры или главный бухгалтер работает ночами.

При работе с такими клиентами нередко требуются серьезные дискуссии, чтобы убедить их в необходимости инвестировать в маркетинг на кадровом рынке и выстраивать процессы адаптации новых сотрудников.

Надеюсь, что читатель этой книги уже преодолел стадию отрицания и готов системно подойти к решению кадровых задач.

Оценка и конкретизация заявки на рекрутинг [A]

Рисунок 4. Декомпозиция «Оценка и конкретизация заявки на рекрутинг [A]» (в нотации BPMN).

Данный подпроцесс мы будем рассматривать последовательно: сначала в общем виде, затем детально. Именно здесь начинается проработка всех аспектов вакансии, включая подготовку к будущей стажировке сотрудника.

На Рисунке 4 представлена декомпозиция подпроцесса в нотации BPMN. Обратите внимание на три варианта его запуска:

«Зелёный» старт» – поступление заявки от внутреннего заказчика (например, требование коммерческого отдела на менеджера по продажам или заявка цеха на разнорабочих).

«Жёлтый» старт» – инициация вакансии HR-службой по собственному мониторингу (планируемое увольнение сотрудника, увеличение объёмов производства).

«Красный» старт» – пересмотр вакансии из-за неэффективности продвижения. Важно: такой запуск происходит только при достаточном количестве просмотров вакансии, но нулевой конверсии в найм. Это сигнал, что предложение не соответствует рыночным условиям и требует пересмотра ключевых параметров.

Необходимо подчеркнуть, что решение о «красном» старте формируется на основе анализа данных с последующих этапов ([C] и [D]), а не принимается автоматически в рамках подпроцесса [B].

Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]

Описание:

Первоначально проверяется, относится ли вакансия к новым (ранее не подбирались) или к известным. Если вакансия новая, то контролируем, чтобы были предоставлены основные сведения по ней, и передаём её на этап «Разработка профиля вакансии [A.1.2.]». После того, как профиль вакансии будет разработан, возвращаемся на текущий этап и осуществляем окончательную проверку вакансии и её согласование.

Если вакансия уже известна, то продолжаем проверку. Проясняем обоснованность открытия вакансии, согласуем вакансию с Исполнительным директором, финансовыми службами, определяем приоритетность вакансии.

ЕСЛИ вакансия соответствует установленным требованиям и согласована ответственными лицами, то переходим к «Анализ и согласование качественных характеристик [A.2.]»

ЕСЛИ вакансия содержит ошибки (не соответствует внутренним требованиям) или не согласована ответственными лицами, то мы завершаем работу по вакансии, а внутреннего заказчика уведомляем об этом, указывая причины и рекомендации по устранению недостатков.

Ответственный:

HR-служба (или отдел, или отдельно взятый специалист, или фрилансер, или кадровое агентство)

Комментарий:

Нужно учитывать, что если вакансия у нас запускается на основании «жёлтой» ветки, то мы на этом этапе находим и внутреннего заказчика и согласуем с ним вакансию. Внутренний заказчик может отказать в запуске вакансии. Детальнее этот момент мы будем рассматривать при декомпозиции этого элемента.

Разработка профиля вакансии [A.1.2.]

Описание:

В отношении вновь возникшей вакансии прорабатываются общие психологические и профессиональные особенности требуемого специалиста. Если данная вакансия не знакома коллективу компании, производится подбор эксперта, способного помочь сформулировать профиль специалиста.

По результатам готового профиля выстраивается набор средств оценки соискателя (профессиональные тесты, психологические методики, система шкал для экспертной оценки).

Проводится обследование кадрового рынка, на основании которого вырабатывается позиция по оплате труда и условиям занятости.

После составления профиля вакансии возвращаемся на этап «Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]».

Ответственный:

HR-служба (отдел, специалист, фрилансер, кадровое агентство). Заказчик рекрутинга выступает в роли эксперта, консультирующего HR.

Комментарий:

Большинство компаний, как малых, так и крупных, пренебрегают разработкой профиля вакансии, вероятно, из-за недостаточного понимания практического применения этого инструмента. Мы рассмотрим этот вопрос детально, но рекомендую предварительно ознакомиться с главой «Основы оценки соискателей» в дополнительных материалах.

Окончательное утверждение профиля вакансии происходит на этапах «Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]» и «Анализ и согласование качественных характеристик [A.2.]»

Анализ и согласование качественных характеристик [A.2.]

Описание:

На основании причин открытия вакансии и специфики ключевых задач производится конкретизация следующих характеристик требуемого сотрудника:

Вероятность карьерного роста

Допустимые пределы опыта работы (прямой, смежный)

Наличие специфичных характеристик

Длительность найма

Сходимость с коллективом

Программа стажировки с критериями оценки

После согласования характеристик переходим к «Проверка реалистичности вакансии [A.3.]».

Ответственный:

HR-служба (отдел, специалист, фрилансер, кадровое агентство). Заказчик рекрутинга выступает в роли эксперта.

Комментарий:

Для стандартных вакансий этап проходит быстро, для новых – требует значительного времени, особенно на согласование методов оценки. HR специалисты обеспечивают релевантность вакансии рынку и задачам компании, что требует соответствующего организационного статуса (подчинение директору или директору по персоналу).

Особый случай – поиск замены для самого «заказчика рекрутинга», что меняет контекст поиска.

Выделение этапа [A.3.] в отдельную сущность оправдано необходимостью независимой проверки. Это позволяет привлекать сторонних экспертов или формировать внутренние группы оценки, особенно для сложных вакансий. Для рядовых позиций процедура может быть упрощена.

Проверка реалистичности вакансии [A.3.]

Описание:

Этот подпроцесс, как и предыдущий, на уровне моделирования немного отличается от фактически производимых работ. Мы опять же будем говорить об условно параллельных элементах. В крупных компаниях это действительно может происходить параллельно. Один из сотрудников HR-службы может анализировать рынок со стороны работодателя (таким сотрудником может быть и сам заказчик, проводящий опрос коллег с похожими вакансиями), а другой – со стороны соискателей. В целом эта деятельность носит немного «шпионский» характер.

Собранный «портфель» описания вакансии передаётся сформированной экспертной группе для сопоставления вакансии с текущими условиями рынка. Экспертная группа изучает предложения других работодателей и запросы соискателей. При необходимости проводятся интервью с работающими специалистами, которым предлагается оценить специфику сформулированной вакансии. Результаты оценки презентуются «заказчику» и HR специалисту, который непосредственно будет осуществлять рекрутинг.

ЕСЛИ вакансия оценивается как релевантная рынку, то переходим к этапу «Продвижение вакансии в медиа источниках [B]»

ЕСЛИ вакансия имеет ряд нерелевантных элементов, то её отправляют на доработку, возвращаемся на этап «Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]». В этот же момент мы фиксируем время начала работы с вакансией.

ЕСЛИ вакансия принципиально не соответствует рынку (по множеству признаков), то в рекрутинге отказывают. Он может возобновиться только в форме новой, уточнённой заявки. При этом экспертная группа развёрнуто поясняет причины, по которым вакансия признана нереалистичной.

Ответственный:

HR-служба (или отдел, или отдельно взятый специалист, или фрилансер, или кадровое агентство). Заказчик рекрутинга в роли эксперта, консультирующего HR.

Комментарий:

Порядок анализа вакансии и её релевантности рынку – это полноценное исследование, но его нужно проводить крайне быстро. Результатами такого исследования так же можно воспользоваться только «вчера», потому что «завтра» ситуация может уже поменяться. На текущий момент есть сервисы, которые позволяют проанализировать рынок – оценить зарплатные предложения, запросы соискателей. В отношении вакансий руководящего состава (особенно ТОП уровня), такого рода информация отсутствует. Поэтому часто такого рода исследования проводят путём опроса, интервьюирования «знатоков» (соискателей, владельцев бизнеса, эйчаров).

В некоторых случаях рационально выложить «вкусное резюме» (составляем резюме, мимо которого не сможет пройти ни один работодатель) и пообщаться с коллегами. Или можно пойти в другую сторону и выложить «вкусную вакансию», пообщаться с соискателями.

Отчасти в этом вопросе применимы инструменты, о которых мы уже говорили (методы экспертной оценки).

В рамках этого справочника моя задача сводится к тому, чтобы познакомить читателя с возможной механикой процесса рекрутинга. И уход в частности перегрузит издание. Поэтому оставим этот вопрос пока без детализации.

Если вы внимательно посмотрите на графику, то заметите кружки с часами (он нам встречается в начале, между [A] и [B] и в конце, после [D]). Этот элемент указывает на начало/окончание времени отсчёта по прохождению БП «Рекрутинг».

Зачастую этот момент воспринимается как некий контроль за своевременностью исполнения работ. Отчасти это так, но нам нужно не только контролировать то, насколько расторопно работает служба HR, также для нас важно накапливать и статистику о том, сколько времени уходит на закрытие вакансии.

Основываясь на этих данных, мы можем определить, насколько заблаговременно нужно запускать вакансию относительно ожидаемого момента, когда нам понадобится новый сотрудник. И это значительно важнее, чем контроль за нерадивостью HR-службы или сотрудников.

Детализация процесса «Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]».

Данный подпроцесс может быть инициирован тремя способами:

поступление заявки от внутреннего заказчика

выявление HR-службой рисков (предстоящее увольнение, плановое увеличение штата)

необходимость корректировки вакансии из-за низкого интереса со стороны соискателей

С материалами данной детализации следует знакомить всех участников процесса рекрутинга – как заказчиков, так и исполнителей.

На Рисунке 5 представлена декомпозиция подпроцесса в нотации EPC.

Рисунок 5. Декомпозиция «Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]» (в нотации EPC).

Проверить новизну вакансии [A.1.1.1.]

Описание:

При поступлении заявки от внутреннего заказчика проверяем, является ли вакансия новой или существует в базе знаний. Учитываем случаи, когда при изменённом названии функционал соответствует известным позициям.

ЕСЛИ вакансия соответствует существующему профилю → переходим к «Проверить обоснованность вакансии [A.1.1.2.]»

ЕСЛИ вакансия новая → переходим к «Разработка профиля вакансии [A.1.2.]» с последующим возвратом на данный этап

Ответственный:

HR-служба (отдел, специалист, фрилансер, кадровое агентство). Заказчик рекрутинга или привлечённый эксперт.

Комментарий:

Целесообразно применять проактивный, а не формальный подход. Например, при заявке на подбор подсобного рабочего (новой позиции) следует оценить, насколько её функционал отличается от уже известных должностей вроде грузчика.

Эффективность подпроцесса напрямую зависит от накопления базы описаний вакансий, фиксации успешного и неудачного опыта их закрытия. Без такой информационной базы элемент теряет смысл. Подробнее вопросы ведения такой базы рассмотрим в рамках подпроцесса «Разработка профиля вакансии [A.1.2.]».

Проверить обоснованность вакансии [A.1.1.2.]

Описание:

Последовательно проверяем обоснованность вакансии, независимо от причин её открытия. В нашем случае мы можем рассматривать заявку от внутреннего заказчика или работать с рисками «Обнаружены риски увольнения».

Проверяем целесообразность вакансии через оценку ожидаемой загрузки будущего сотрудника с учётом времени на рекрутинг и адаптацию. Анализируем, сохранится ли нагрузка после завершения адаптационного периода, исключаем сезонные всплески. Рассматриваем возможность автоматизации процессов или привлечения фрилансера вместо штатного сотрудника.

Оцениваем возможность освоения нового сотрудника – готовность компании к интеграции, наличие необходимых ресурсов, риски преждевременного ухода из-за плохой адаптации.

ЕСЛИ вакансия признана обоснованной → переходим к согласованиям («Согласовать вакансию с фин. службой [A.1.1.3.1.]», «Согласовать вакансию с исполнительным Дир. [A.1.1.3.2.]»)

ЕСЛИ вакансия признана необоснованной → переходим к «Отказать в открытии вакансии [A.1.1.2.1.]»

Ответственный:

HR-служба (отдел, специалист, фрилансер, кадровое агентство). Эксперт, консультирующий HR (им может быть заказчик рекрутинга).

Комментарий:

Структура ответственности при проверке обоснованности требует особого внимания. При риске конфликта интересов решение следует передать вышестоящему руководителю, собственнику или СЕО. Критически важно детально прорабатывать причины отказа – они должны быть понятны и убедительны для заявителя.

Особое внимание следует уделять вопросу освоения новых сотрудников. Систематическое неусвоение новичков создаёт цепную реакцию: текущие сотрудники вынуждены постоянно перераспределять нагрузку, работать с неподготовленными коллегами, наблюдать частую текучку. Это приводит к хронической перегрузке опытных специалистов, которые начинают сомневаться в стабильности компании и перспективах своего развития. Руководители отделов тратят время на бесконечные собеседования и адаптацию вместо стратегических задач. В такой атмосфере даже самые лояльные сотрудники начинают рассматривать альтернативные варианты трудоустройства.

Согласовать вакансию с фин.

С

лужбой [A.1.1.3.1.]

Описание:

Вопрос финансовой обоснованности вакансии может рассматриваться только в организации с развитым управленческим учётом, включая систему бюджетирования. В таких условиях требуется экономическое обоснование вакансии через расчёт ключевых показателей эффективности.

На примере компании, продающей на маркетплейсах, где возник спор о целесообразности найма фотографа: штатный фотограф запрашивал 80 000 руб./мес при работе 2 дня в неделю, тогда как услуги подрядчика стоили 70 руб./фото. Анализ показал, что штатный фотограф мог делать 200 фото/мес при потребности 300, что увеличивало фактическую стоимость до ~100 000-120 000 руб./мес против 84 000 руб./мес у подрядчика. Однако перерасход компенсировался качеством и экономией времени менеджеров, а также ускорением запуска новых товаров.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.