Управление товарным запасом: как выбрать поставщика?
Алексей Анатольевич Скородумов

© Алексей Анатольевич Скородумов, 2025

ISBN 978-5-0068-5754-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Управление товарным запасом: как выбрать поставщика? Какие показатели и методы использовать?

Плохой выбор поставщика является частой причиной недополученной прибыли. Умение выбирать лучшего поставщика из возможных полезен всем, кто связан с коммерцией. От индивидуальных предпринимателей до руководителей крупных компаний. Выбор оптимального, основного поставщика предшествует оптимизации товарного запаса. Пока не выбран основной поставщик с оптимальной схемой логистики, нельзя точно спланировать закупки товара и движение денежных средств.

Стремление выбрать поставщика с самой низкой ценой товара – весьма разумно. Однако, погоня исключительно за минимальной ценой часто приводит к серьёзным проблемам: срывам сроков поставки, замораживанию денег в более крупные партии и росту издержек на хранение. Самая дешёвая схема поставки может оказаться слишком долгой и иметь плохую оборачиваемость. Дешёвый товар может приносить меньше прибыли, если нет возможности продавать его больше или с большей наценкой, чем дорогой товар.

Поэтому отбирают основных поставщиков по комплексному показателю, в котором учитывают не только цену закупки, а все основные условия поставки и ожидаемые показатели и риски. У поставщика с более высокой ценой закупки этот показатель может оказаться выше за счёт прочих критериев отбора. Выбор оптимальной схемы поставки проводят с учётом оборачиваемости партии и времени в пути, цикла поставки, а не только по стоимости перевозки единицы груза и цене закупки.

По ключевым товарам и необходимым для производства материалам, помимо основного поставщика, необходимо иметь действующий договор с альтернативным поставщиком (а лучше с несколькими альтернативными), которых также лучше заранее отобрать. Одно из главных требований к альтернативным поставщикам – короткий цикл поставки, чтобы в момент возникновения форс мажора иметь возможность быстро закрыть дефицит, пусть и по более дорогой цене. Это в итоге окажется дешевле, чем срыв собственных обязательств и потеря клиентов.

В этой книге проведён ликбез по основным показателям и методам, которые используются при выборе поставщика. Разобраны частые ошибки при их применении. Даны советы по снижению погрешности оценки. Показан метод, который рекомендую использовать для выбора основного и альтернативного поставщика.

Обо мне: живу и работаю в Санкт-Петербурге, много лет занимаюсь вопросами оптимизации управления товарным запасом. Кандидат экономических наук. Практикующий бизнес-тренер. На моём сайте найдёте ссылки на курсы и другие материалы по теме Управления товарными запасами.

Основные показатели экономической оценки

Прежде чем приступать к методам выбора поставщика, необходимо знать основные показатели экономической оценки. Рекомендую прочитать этот раздел даже тех, кто имеет экономическое образование. Неточности и пробелы в понимании основы часто приводят к искажению результата и ошибкам в выборе поставщиков.

Какие основные показатели используют для оценки эффективности продаж и для управления товарным запасом?

Чтобы оценить, насколько хорошо (насколько эффективно) обстоит дело с продажами и управлением товарным запасом, обычно отталкиваются от статистики продаж и финансовых результатов продаж в прошлом периоде.

Продажи в штуках прошлого периода используются как основа для прогноза продаж на будущее, для составления заказов. Но, ошибочно считать прошлые продажи равными будущему прогнозу. Продажи в прошлом – это не то же самое, что будет в будущем. «Хорошие продажи» – те, которые мы хотим повторять, их используют для прогноза. Но, часть продаж прошлого – это «плохие продажи», реализованные с убытком, которые в будущем повторять мы не хотим. Такие «плохие продажи» должны быть убраны из статистики вообще или к ним должен применяться понижающий коэффициент.

Поправка прогноза от факта продаж идёт не только в сторону уменьшения. Часть будущих продаж не видна в статистике прошлого. В прошлом товар не всегда был на складе. В прошлом его цена была выше рынка или конкурент проводил акцию, временно переманив к себе часть Ваших клиентов. Но в будущем продажи вырастут, так как цена стала адекватной рынку, конкурент ушёл с рынка, а Ваш склад насытился товаром.

Чтобы привести продажи в сопоставимый вид, используют показатель «скорость продаж». Например, если при насыщенном складе было продано 90 штук за месяц, Скорость продаж составляет 90/30 = 3 штуки в день.

Скорость продаж (шт. в день) =

Продано штук за период / Сколько дней периода велась торговля

Выглядит на первый взгляд очень просто. Однако, очень многие ошибаются, всегда используя вместо «Количества дней периода с торговлей» просто календарные дни. При этом торговля в прошлом периоде могла вестись только по будним дням. В этом случае должны были учитываться только будние дни прошлого периода. А бывает и так, что формально торговля велась, но продажи были невозможны по причине отсутствия товара. В таком случае, вычисляя фактическую «скорость продаж» в прошлом, должны учитываться только дни с наличием товара на складе.

Мало просто правильно определить фактическую скорость продаж. Скорость продаж зависит от сезона, поэтому для прогноза скорости продаж в будущем нужно составить график (или профиль сезонности).

Но и это не всё. Спрос зависит от цены товара, поэтому будущий прогноз скорости продаж должен строиться с учётом эластичности спроса, в зависимости от того, по какой цене относительно рынка мы продавали товар в прошлом у по какой цене планируем продавать его в будущем.

Статистика продаж торговой компании может быть представлена в виде проданных штук, а может быть посчитана в деньгах. Штуки, умноженные на цену реализации – это Выручка, или Доход (Revenue). А штуки, умноженные на цену закупки проданного товара – это Реализация в ценах закупки. Помимо Цены закупки, торговая компания может потратить дополнительно деньги на транспорт от склада поставщика до собственного склада или на упаковку товара клиенту.

Такие расходы называют переменными, потому что они напрямую связаны с количеством закупленного или произведённого товара и пропорциональны деловой активности.

Помимо переменных затрат на производство товара для продажи или его закупку, существуют расходы, не связанные с закупкой или производством напрямую. Их называют постоянными расходами или затратами. Это аренда помещения, амортизация оборудования, а также административные расходы, не связанные непосредственно с количеством продукта (зарплата бухгалтерии или уборщиц).

Переменные плюс постоянные расходы составляют Производственную Себестоимость Товара COGS (Cost of Goods Sold). Производственная Себестоимость Товара (COGS) учитывает только прямые расходы, необходимые для закупки или производства товара.

Прямые расходы (себестоимость COGS) не связаны напрямую с продажей.

Коммерческие расходы показывают косвенные расходы для осуществления продажи, возникшие после момента создания или приобретения товара. Они необходимы для того, чтобы довести товар до конечного клиента и завершить сделку продажи. К коммерческим расходам относят затраты на рекламу, упаковку, складирование, погрузку, сдельную часть зарплаты отдела продаж, транспорт до клиента и тому подобное.

Грань между отнесением расходов к производственной себестоимости COGS или к коммерческим расходам порой очень тонкая. Например, постоянный оклад сотрудника отдела продаж – это постоянные затраты, включаемые в COGS. А сдельная часть зарплаты того же сотрудника отдела продаж, % от продаж – это переменные коммерческие расходы. Транспортировка от склада поставщика до склада компании – это переменные расходы, включаемые в COGS. А хранение и транспортировка товара со склада компании до клиента – это переменные коммерческие расходы. Разгрузка приехавшего от поставщика на склад товара – это переменные расходы, включаемые в COGS. А погрузка товара для отправки клиенту – это переменные коммерческие расходы.

Из-за того, что часть переменных расходов учитывается в производственной себестоимости (в COGS), а часть переменных расходов включается в коммерческие расходы, часто возникают ошибки при вычислении Прибыли и производных от неё показателей.

Если к производственной себестоимости добавить Коммерческие расходы, то получим Полную Себестоимость Реализации (Full Cost).

Как посчитать себестоимость единицы товара, если известны только общие затраты на транспорт или на компанию в целом? Например, транспортировка партии в 1000 штук стоила 100000 рублей. А зарплата администрации составила 10 000 000 рублей в год при продаже товара за год на сто миллионов рублей в цене закупки. Переменные затраты на транспортировку 1 штуки = 100000/1000 = 100 рублей/штуку. А постоянные затраты на администрацию = 10,000,000/100,000,000 = 0.1 = 10% от цены закупки. Аналогично поступают и с другими расходами при расчёте (калькуляции) себестоимости.

Калькуляция полной себестоимости реализации товара – это важнейший элемент коммерческой деятельности компании. Но часто этим занимаются не закупщики, а бухгалтера, финансисты и экономисты. Проблема обычно в том, что руководство опасается открывать закупщикам доступ к полной информации о расходах, опасаясь утечки информации к конкурентам.

Если к Полной Себестоимости Реализации (Full Cost) добавить расходы, связанные с товаром после его продажи (например, обслуживание по гарантии), то получим Стоимость владения товаром (TCO, Total Cost of Ownership).

Виды прибыли и Расходов

Споры о показателях и разночтения

1. Есть ли отличие Операционной прибыли от EBIT?

Отечественные финансисты спорят по поводу отличия Операционной прибыли от EBIT, так как EBIT включает в себя и неоперационные издержки, а в международных стандартах именно для операционной прибыли есть особый стандартизированный термин OIBDA (Operating Income Before Depreciation and Amortization).

Моя позиция по этому вопросу:

Предлагаю считать, что в нашей стране Операционная прибыль = EBIT = Прибыль до уплаты налогов и процентов за кредит. То сеть это Выручка минус все постоянные и все переменные расходы на приобретение (или производство) и продажу товара до момента уплаты налогов и процентов за кредит.

2. Маржа равна Валовой прибыли или нет? Наценка равна Марже или нет?

Моя позиция по этому вопросу:

Маржа в значении Marginal Profit равна маржинальной прибыли, а не Валовой прибыли. Для Валовой Прибыли есть специальный термин Gross Prоfit. Но, часто вместо термина Gross Prоfit используют термин Gross Margin (например, в показателе GMROI, в его числителе Gross Margin Profit = Revenue – COGS). Тогда

Gross Margin = Revenue – COGS = Gross Prоfit = Валовая прибыль.

Не путать с Маржинальной прибылью

Marginal Profit = Выручка – Переменные расходы на закупку (меньше COGS).

Короткий термин Маржа (Margin) — часто употребляется и для обозначения прибыли в деньгах (и вместо Marginal Profit, и вместо Gross Margin), и для обозначения прибыльности (маржинальности) в процентах.

Встречается как расчёт маржинальности в % по Маржинальной прибыли (только по прямым переменным затратам, без учёта прямых постоянных затрат), так и расчёт маржинальности по COGS (с учётом не только прямых переменных затрат, но и с учётом прямых постоянных)

%MargineMP = Marginal Profit / Revenue

% Маржинальности МП = Маржинальная Прибыль / Выручка

Но, под маржинальностью также понимают и отношение Валовой Прибыли (Gross Margine, Gross Profit) к Выручке (Revenue). Это часто вызывает путаницу, если не уточнять, какая именно маржинальность имеется ввиду.

%MargineGM = Gross Profit / Revenue

%Маржинальности ВП = Валовая Прибыль / Выручка

Наценка (Markup).

Может измеряться и в деньгах, и в %. Наценка в деньгах по одному товару равна Валовой прибыли по одному товару. Но для обозначения общей Валовой прибыли по нескольким товарам, включённым в группу товара, обычно термин «Наценка» в деньгах не используют. Используют только Наценку в %, добавляя при этом «средняя наценка по группе».

Наценка (Markup) в деньгах =

Валовая прибыль = Revenue – COGS = Gross Prоfit = Gross Margin

Если Выручка (Revenue) = 100, Себестоимость (COGS) = 50, то в деньгах Наценка = Марже (Gross Margine) = Выручка – Себестоимость = 100—50 = 50.

% Наценки всегда отличается от % Маржи.

В числителе у них одна и та же Валовая прибыль (Gross Prоfit), но в знаменателе у Наценки не Выручка (Revenue), как у Маржи, а Себестоимость (COGS).

%Markup = Gross Profit / COGS = Валовая Прибыль / Себестоимость

Таким образом, % Маржи из примера = 50/100 = 50%, а % Наценки из примера = 50/50 = 100%.

На практике под «Наценкой» иногда понимают отношение разницы между ценой реализации, выручкой (Sold Price, Revenue) и ценой закупки (Purchase Price) к цене закупки. Чтобы не было путаницы, принято уточнять, что это наценка только к закупочной цене (а не ко всей себестоимости).

%Markup PP = (Revenue – Purchase Prise) / Purchase Prise =

% Наценки к цене закупки = (Цена продажи-Цена закупки) / Цена Закупки

Подведём итоги сходства и различия наценки и маржи:

Сравнение Наценки и Маржи

1. Оба этих показателя, и «Наценка», и «Маржа», встречаются как в деньгах, так и в процентах.

2. Оба этих показателя, и «Наценка», и «Маржа» в деньгах, могут использоваться для обозначения Валовой прибыли (Gross Profit), в этом случае они совпадают.

3. Но, и наценка, и маржа в деньгах, могут означать вместо Валовой прибыли другой показатель. Маржа в деньгах может обозначать также Маржинальную прибыль. А Наценка в деньгах может означать Разницу между Ценой Реализации и Ценой Закупки. В этом случае они будут отличаться, так как Цена Закупки меньше, чем прямые переменные затраты, учитываемые Маржинальной Прибылью. Цена закупки – лишь часть этих прямых переменных затрат, без транспортировки и разгрузки. Таким образом, маржинальная прибыль в деньгах будет меньше, чем разница в деньгах между Ценой Реализации и Ценой закупки у такой «Наценки к цене закупки».

4. Процентные значения Маржи и Наценки всегда отличаются, поскольку в знаменателе Маржи всегда выручка (Revenue), а в знаменателе наценки либо себестоимость (COGS), либо Цена Закупки (Purchase Price). Значение Маржи в % всегда меньше единицы (100%), а значение наценки в % может быть и больше единицы (больше 100%).

ROI, NPV, IRR, MIRR

Рентабельность, ROI (Return on Investment) – это важнейший комплексный показатель для оценки экономической эффективности вложений в любой проект, включая закупки товара. В общем смысле это отношение прибыли (одной из её видов) к затратам (или нескольким видам затрат). Иными словами, это прибыльность, эффективность вложений в бизнес (или в составляющую бизнеса) в процентном измерении.

Не важно, строите ли Вы шахту по добыче полезных ископаемых, открываете предприятие по производству продукции или закупаете партию товара для перепродажи у стороннего поставщика. Любой бизнес-проект имеет затраты на старт (инвестиции в закупку товара, в освоение месторождения, на запуск производства и тп) и ожидаемую прибыль от реализации проекта. Если сложить всю будущую выручку от реализации проекта с момента его старта до момента закрытия (объём товара, умноженный на его цену реализации плюс сопутствующие доходы) и Вычесть из этой суммы все затраты на реализацию проекта, включая налоги, то получите Чистую прибыль после налогообложения, которая и будет экономическим результатом, или Рентой, как её раньше называли.

Рентабельность – это способность вложений (инвестиций) в проект давать дополнительную прибыль, эффект. Измеряют её всегда в процентах к вложенным в проект деньгам. Если в проект было вложено 10 миллионов рублей, а чистая прибыль после налогообложения в момент закрытия проекта составила 5 миллионов, то рентабельность проекта составила 50%. Рентабельность, ROI (Return on Investment) = 50%.

ROI = Чистая Прибыль/ Инвестиции

= (Все доходы от проекта – Все вложения в проект) /Все вложения в проект

И вот теперь первое, на что стоит обратить внимание при управлении проектами вообще и закупками в частности. Проекты имеют разную продолжительность.

Есть огромная разница, получите ли Вы рентабельность 50% к вложениям за месяц, или за год, или за десять лет. ROI годовой = 12 * ROI месячный = 12*50 = 600%. Ведь у инвестора есть возможность реинвестировать доход в другие проекты или направить выручку на закупку новых партий товара. В более широком виде формула годового ROI c учётом того, сколько проектов можно осуществить за год (сколько оборотов сделают инвестиции за год) выглядит так:

ROI годовой = ROI за один оборот * Оборотов инвестиций в год

На самом деле, годовая рентабельность может быть даже больше, учитывая % на %. Учитывается подобное дисконтирование в показателях IRR (Internal Rate of Return) и MIRR (Modified Internal Rate of Return), о которых поговорим чуть позже.

Итак, получается, что вариант закупки товара с продажей через месяц с прибылью в 50% к вложениям в 12 раз более выгоден, чем вариант закупки товара с продажей через год с той же прибылью 50%. Казалось бы, всё очевидно и просто. Но очень многие не обращают на это внимание, сравнивая между собой несопоставимые показатели ROI месячные и ROI годовые! Эти ошибки встречаются не только у начинающих специалистов, но и в рекомендациях с весьма раскрученных сайтов. Будьте аккуратны, всегда сравнивайте сопоставимое с сопоставимым!

Можно было бы сказать, что в приоритете всегда будет проект с максимальной годовой рентабельностью. То есть всегда нужно отдавать предпочтение варианту закупок с максимальной рентабельностью. Часто это действительно так, но не всегда.

Второе, не всегда очевидное, на что следует обратить внимание закупщику: когда идёт речь о взаимоисключающих вариантах закупки и надо выбрать один из двух (а такое случается и в закупках, и при строительстве, и в других проектах), то вариант с максимальной рентабельностью может иметь меньшую итоговую приведённую чистую прибыль с учётом протяжённости проекта и ставки дисконтирования. Ставка дисконтирования нужна, чтобы привести чистую прибыль от протяжённых во времени проектов к точке принятия решения (сейчас). Таким образом, помимо % на вложенные деньги, Рентабельности, при оценке эффективности проекта вообще и закупки товара в частности, важнее Рентабельности может оказаться размер приведённой чистой прибыли. Ставку дисконтирования принимают равной прогнозной инфляции, равной проценту депозита или равной проценту за кредит плюс закладывают в неё % за риск (страховку). В разных ситуациях выбор ставки дисконтирования может быть разным. Ошибка в приоритетах и упор исключительно на рентабельности может привести в итоге к упущенной чистой прибыли для компании. Например, делается выбор в пользу товара от поставщика с большей рентабельностью, но в результате выручка и итоговая чистая прибыль компании снижаются.

Для оценки приведённой прибыли от реализации любых проектов, давно используют универсальный показатель NPV (Net Present Value), который переводят на русский язык как ЧДД (Чистый Дисконтированный Доход) или ЧПС (Чистая приведённая стоимость). Он показывает дисконтированную чистую прибыль от проекта на момент его оценки сейчас. С помощью ставки дисконтирования Денежный поток каждого из будущих периодов проекта приводится к текущему моменту. Денежный поток периода – это разница внутри одного периода между всеми будущими доходами (поступление кредитов, выручка, прочие связанные с проектом доходы) и всеми будущими расходами (включая закупку товара, аренду, выплату процентов за кредиты, возврат кредитов, зарплаты и налоги).

NPV, ЧДД, ЧПС – один из важнейших показателей оценки проекта

Где:

N – количество периодов, за который проводится расчёт (время жизни проекта)

NCFi – Net Cash Flow i-го периода. Чистый денежный поток.

r – Ставка дисконтирования. Если в разные периоды применяется разная ставка, то в знаменателе используют не возведение в степень (1+r) i, а перемножение (1+r₁) *… (1+ri)

Inv – Начальные инвестиции в проект.

Если инвестиции растянуты по периодам, применяют второй вариант формулы, с суммированием от i=0. В нулевом периоде есть только первоначальные инвестиции Inv₀ со знаком минус.

Обратите внимание, что NPV может вычисляться разными временными отрезками, месяцами (обычно) или годами (для крупных проектов, в закупках редко). При использовании месячных отрезков, ставка дисконтирования должна применяться месячная (например, 1% в месяц, что близко к ставке 12% годовых).

NPV – это приведённая стоимость, «ценность проекта сегодня», которую инвестор или хозяин бизнеса надеется получить от осуществления проекта в будущем, после выплат из всех доходов от проекта всех затрат по проекту. За эту сумму инвестор в большинстве случаев готов «сегодня продать» проект другому инвестору. Тут есть близкая аналогия с вложениями в депозит, облигации или векселя, если рассматривать их как отдельный проект. Безрисковых проектов не бывает, поэтому проекты обычно страхуют, а ставку страхования закладывают в ставку дисконтирования. Чем выше риск – тем дороже стоимость страховки (выше ставка дисконтирования) и тем ниже NPV при прочих равных. Минимальной ставкой дисконтирования обычно считают стоимость денег от банка, процентную ставку за кредит. Но, в зависимости от ситуации, ставка дисконтирования может опускаться до банковского депозита (когда речь о собственном бизнесе, например). Проекты со ставкой дисконтирования ниже минимальной безрисковой альтернативы (депозита) инвесторы обычно не рассматривают в принципе.

Критики NPV (которых я не поддерживаю и Вам не рекомендую), часто приводят такой пример, якобы подчёркивающий недостаток NPV. Представим, что инвестор может купить проект А за 100 рублей, и продать через три года за 150 рублей. Проект В можно купить за 50 рублей, и продать через 2 года за 70 рублей. При ставке дисконтирования 10%, NPV (А) = 12,7 рублей, а NPV (B) = 7,85 рублей. Таким образом, по Критерию NPV проект А эффективнее B. Но ведь инвестор может купить два подобных проекту B за 100 рублей (по 50 за проект) и получить NPV (2B) = 15,7 рублей. Считая этот пример «доказательством недостатка» NPV, критики предлагают различные дополнительные коэффициенты и методы «уточнения» показателя. На мой взгляд, этот пример говорит лишь о том, что с точки зрения инвестора нужно прежде всего правильно оценивать сопоставимость и безальтернативность проектов. И если нужно выбрать между вложением 100 рублей в А или вложением 100 рублей в В, то и сравнивать нужно сразу 12,7 с 15,7 (считая вложением в проект В не 50, а тех же 100 рублей, и выбирая таким образом двойной проект В). Но когда нужно выбрать между получением застрахованного кредита 100 рублей под один проект А, либо получением кредита 50 рублей под один проект B, ситуация меняется. Например, под два проекта банк кредит не согласен выдавать или их в принципе невозможно осуществить одновременно на одном участке. Например, возможен лишь один вариант из двух при освоении месторождения или при жилищной застройке. В таком случае выбирать надо вариант кредита 100 рублей под проект А, так как именно он принесёт в итоге больше дисконтированной прибыли, как и показал NPV.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.