Тонни Лорингер
Профессия коуч: практический справочник по теориям и методам ICU

ОГЛАВЛЕНИЕ:

Описание программы Professional Coach ICU

Понятие коучинг

Ошибки коуча

Описание коучинг-взаимодействия

Компетенции коуча (калибровать, моделировать, речевые инструменты), типология (four social styles, Merrill)

Макро-модели коучинга (модель ІСТА, GROW, модель М. Джея, SCORE)

Микромодели коучинга (SMART, PURE, CLEAR, 4 позиции описания реальности, SWOT-analysis, Нейро-Логические Уровни, Маркетинг-микс, Balanced SCORE-card)

Ценности

Колесо жизни, поиск ресурсов, стратегии мотивации

Памятка для первой сессии

Этические нормы ІСТА

Коучинг в обучении. Принципы обучения, тренинг, коучинг-тренинг

Коучинг при работе с командами

Способы невербального управления аудиторией

Техники креативности

Командообразование и групповая динамика

Модель Коттера.

Модель Сенге

Коучинг при работе с системами

Коучинг при работе с конфликтами и в медиации

Трансформационный коучинг, метафоры

Коучинг на основе Символ-Драмы

LAB-profile

Ценностно-Когнитивная трансформация

Модель ценностей Грейвза и спиральная динамика

Работа с частями

Сущностная трансформация

Самопрезентация

Продвижение себя как коуча

Критерии сертификации

Навыки Профессионального коуча ICU

Супервизия в коучинге

Программа Professional Coach ICU.

Модуль 1. Базовые модели коучинга.

Понятие – коучинг.

Разновидности индивидуального коучинга: классический коучинг; коучинг – тренинг; трансформационный коучинг.

Разновидности командного коучинга: классический коучинг, коучинг-тренинг, командообразование.

Особенности коучинг-взаимодействия. Раппорт, прояснение, ответственность, баланс поддержка-фрустрация.

Ошибки, которые совершает коуч.

Основные компетенции коуча. Сбор невербальной информации, моделирование ситуаций, актуальных для клиента, речевые инструменты коучинга: 5 видов вопросов, обратная связь, вызовы, поддержка, утверждения и идеи.

Вопросы коуч-взаимодействия: модельные вопросы, вопросы-сомнения, вопросы-уточнения, трансформирующие вопросы, вопросы-разрешения.

Обратная связь: модель "гамбургера".

Типология four social styles (Merrill) и особенности взаимодействия с каждым типом.

Особенности использования типологии И. К. Адизеса.

Макромодели коучинга и их особенности (GROW, LIGHT, SCORE, ABC и другие).

Базовая макромодель GROW.

Микромодели первого шага "Goals": SMART, PURE, CLEAR.

Микромодели второго шага "Reality". Логические уровни (Г. Бейтсон). 4 петли коучинг-взаимодействия на примере Нейрологических уровней (Р. Дилтс). Концепция личной и корпоративной миссии. 4-позиционное описание реальности. SWOT-analysis. Маркетинг-микст (6P). Balanced SCORECARD.

Микромодели третьего шага "Opportunities". 3 пути поиска новых возможностей. Шаги креативного процесса. 3 подхода группировки возможностей. Метод "декартовы координаты".

Микромодели четвертого шага "Ways". Создание реалистичного плана движения к цели.

4 стратегии мотивации. Мотивация, исходя из ценностей по Риссу. 8 ценностных мотивационных мишеней.

Интеграция модели GROW.

Формы коучинг-взаимодействия. Стандартный, телефонный, skype-коучинг. Коридорный коучинг и менеджмент в стиле коучинга.

Этические стандарты коуча.

Модуль 2. Супервизия индивидуального коучинга.

Супервизия.

Классический индивидуальный коучинг.

Разбор методов индивидуального коучинг-тренинга.

Колесо жизни (М. Аткинсон). Разбор методов стратегического коучинга.

Разбор методов использования коучинга в работе с зависимостями и по изменению привычек.

Модуль 3. Командный коучинг.

Разновидности командного коучинга. Классический командный коучинг. Командный коучинг-тренинг. Командообразующий коучинг.

Коучинг-тренинг. Особенности коучинг-тренинга и его отличия от классического тренинга. 3-ступенчатая модель коучинг-тренинга. «Кубическая» модель коучинг-тренинга. 5 этапов «кубика». Мостики. Гибкость и целенаправленность коучинг-тренинга.

Использование mind map для создания коучинг-тренинга.

Навыки установления контакта с группой.

Имидж командного коуча. 3 вида жестов. Постановка голоса.

Самопрезентация коуча.

Риторические приемы, используемые в командном коучинге. Структура вопросов в командном коучинге, маркирование и сигналинг.

6 стилей эффективного тренера. Распределение стилей в кубической структуре.

Невербальные и вербальные приемы управления аудиторией. Психогеография и способы ухода от дискуссий.

Групповая динамика, этапы.

Способы управления первой и второй фазами динамики группы.

2 подхода в командообразовании.

Техники креативности в командном коучинге. Брейнсторминг. Брейнрайтинг. Метаплан.

Прогрессирующий брейнсторминг и модель У. Диснея. Парадоксальный брейнсторминг и «древо головной боли». «Корабельный совет».

Модеративные методы: 6-3-5, индивидуальный брейнсторминг.

Методы с использованием свободных ассоциаций: бисоциация, синектика, фокальные объекты.

Модуль 4. Супервизия командного коучинга.

Супервизия коучинг-тренинга и классического коучинга.

Системные процессы в коучинге. Создание модели систем с постоянно увеличивающейся энтальпией. Парадоксальные методы в коучинге. Системный анализ. Модель системного коучинга SOAR.

Модель Сенге.

Модель Коттера.

Коучинг в разрешении конфликтов. Коучинг-медиация по разрешению конфликтов.

Модуль 5. Трансформационный коучинг.

Введение в трансформационный коучинг.

Показания для использования трансформационного коучинга.

Триада трансформационного коучинга. Трансформационное состояние.

Личностная трансформация на основе концепции Lab-profile.

Трансформация на линии времени.

Подходы трансформации на основе работы с «частями» личности.

Сущностная трансформация.

Модуль 6. Трансформационный коучинг.

Спиральная динамика.

Ценностно-когнитивная трансформация.

Метафорическая трансформация и ресурсные метафоры.

Модуль 7. Трансформационный коучинг.

Эпистомологичесие метафоры: директивные, недирективные.

Трансформационный коучинг на основе технологии «Символ Драмы».

Метафорическая трансформация: изоморфные метафоры, сторителлинг, метафоры идентичности. Разбор контекстов трансформации. Супервизия трансформационного коучинга.

Модуль 8 Маркетинг в коучинге. Интеграция. Сертификация.

Коуч как бизнесмен. Подходы в маркетинге услуг коучинга. Специализация. Маркетинг-минимум коуча. Продвижение услуг коуча.

Стресс-менеджмент в коучинге. Способы работы с клиентом, переживающим острый стресс, работа с хроническим стрессом. Аффирмации (Куэ), визуализация (Раух, Вольпе), методы релаксации (АТ по Шульцу, ПНМР по Джекобсону, медитативные подходы).

Стратегическое планирование своей профессиональной деятельности.

Коучинг – это сопровождение клиента в процессе поиска решений.

Термин «коучинг» был введен в бизнес и менеджмент в начале 90-х годов и дословно переводится на русский язык как «подготовка, тренировка». Однако, на самом деле, понятие «коучинг» включает в себя нечто большее и более существенное. Это учение, возникшее на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Это процесс, направленный на достижение целей в различных сферах жизни.

Основная задача коучинга – не обучать чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек мог самостоятельно находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключается в раскрытии внутреннего потенциала и приведении в действие системы мотивации каждого отдельного человека.

В настоящее время во многих компаниях сотрудники проходят обучение коучинг-менеджменту. Для руководителя, стремящегося создать высокоэффективную и динамично развивающуюся компанию, это дает, прежде всего:

Создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников.

Эффективное использование потенциала работников.

Повышение производительности труда и, как следствие, возрастание конкурентоспособности.

Искреннее осознание сотрудниками целей компании и их личных целей.

Коучинг как профессия. Коучи:

Помогают клиентам определить свои важнейшие цели и затем достигать их с наименьшими усилиями.

Помогают клиентам достигать больших результатов, чем они достигли бы самостоятельно.

Фокусируют клиентов на их целях для более быстрого достижения результатов.

Применяют оптимальную структуру работы, профессиональные методы и оказывают поддержку для достижения большей результативности.

Отличия коучинга от консультирования, терапии, спортивных тренировок и общения с лучшим другом:

Консалтинг. Коучинг – это форма консультирования. Особенность заключается в том, что коуч остается (сопровождает) с клиентом, чтобы клиент действительно освоил новые навыки, внес изменения и достиг целей, чтобы убедиться, что они воплощаются в жизни.

Терапия. Коучинг – это не терапия. Коуч не работает с «проблемами», не обращается к прошлому и не выясняет причины человеческого поведения. Коуч оставляет это клиентам для их собственного познания, помогая им продвигаться вперед, устанавливать свои личные и профессиональные цели, которые обеспечат им такую жизнь, о которой они мечтают.

Спорт. Коучинг включает в себя некоторые принципы тренировки перед спортивными соревнованиями, такие как взаимодействие, продвижение к цели, стремление все делать лучше. Но в отличие от тренировки, большая часть профессионального коучинга – не для победы над кем-то (по принципу «Выигрыш/Проигрыш»). Коуч усиливает навыки клиента, которые позволят ему одерживать победы. Это – «Выигрыш/Выигрыш».

Лучший друг. Лучший друг – это замечательно. Но разве он профессионал в консультировании, которому можно доверять настолько, чтобы принимать его советы относительно важнейших аспектов жизни и/или бизнеса? Лучше всего, когда есть и лучший друг, и коуч.

Результаты коучинга. Наиболее важные изменения:

Вы ведете себя более осознанно.

Вы безотлагательно предпринимаете более эффективные и сфокусированные действия, не откладывая их «на потом».

Вы прекращаете терпимо относиться к тому, что тянет Вас вниз.

У Вас появляется импульс для действий, и Вы легче достигаете результатов.

Вы определяете Ваши приоритетные цели, которые не могли бы установить без коуча.

С чем работает коуч.

Линия, разделяющая личную и деловую жизнь человека, начала размываться (стираться) в 90-х годах. Коучи – это профессионалы, обученные работать со всеми аспектами жизни клиента. Коуч фокусируется на том, в чем клиент больше всего нуждается. Чаще всего коуч включается в следующие обсуждения:

Увеличение внутренней силы клиента.

Усиление и развитие внутреннего потенциала клиента.

Определение целей, основанных на личных ценностях клиента.

Коучинг даёт результаты по нескольким причинам:

Взаимоусиление (синергия) коуча и клиента создает мощный импульс к осознанности целей и эффективным действиям.

Устанавливаются такие значимые и необходимые для клиента цели, которые естественным образом "притягивают" клиента к результату, в отличие от того, когда клиента приходится "толкать" к целям.

Клиент развивает новые навыки и умения, и они приводят к большим успехам.

Ошибки коуча.

1.Неспособность отказаться от излишней привязанности к проблемам и успеху клиента. Мы часто выпадаем из режима коучингового взаимодействия, когда мы начинаем воспринимать проблему или успех клиента как свои. В итоге человек сам делает за клиента.

2. Давать советы и неспособность встретиться с клиентом в его реальности. Даже если вам кажется, что вы точно знаете, как что-то сделать, клиент далеко не всегда может это сделать просто потому, что он – другой человек. Это лишает ответственности человека. Люди по-разному думают и на разных убеждениях основываются.

3. Неспособность уловить, что клиент говорит и чего он не говорит. Коучу необходимо наблюдать не только за словами, но и за интонациями и другими невербальными сигналами коиента, которые помогают лучше разобраться в ситуации клиента.

4. Неспособность проверить предположения. Вследствие инерции мышления и ряда других причин клиент часто не осознает относительность своих умозаключений и отсутствие понимания вещей, находящихся на поверхности. Коуч может помочь разобраться клиенту в истоках и относительности его умозаключений. Клиент базируется на своих предположениях, но не всегда понимает на какие.

5. Коуч слишком много говорит. В процессе коучингового взаимодействия, если принять все сказанные слова за 100%, то в случае, если коуч произнес больше 40% слов, то он не очень хороший коуч.

6. Неспособность понять пользу напряжения. Обнаружьте напряжение и позвольте клиенту его разрешить.

7. Неспособность сделать коучинг стратегическим. Важно, чтобы коуч обращал внимание клиента на стратегическую перспективу, а не только на текущие цели. Также важна сбалансированность, чтобы результаты одной сферы жизни (например, работы) не сказывались на результатах других сфер жизни, например, личной жизни, здоровье.

Что должно присутствовать во всем коучинговом взаимодействии, чтобы оно было эффективным:

Контакт, взаимопонимание – необходимое условие коучинга.

Коуч может оказаться более эффективным, даже если конкретно не следует модели. В коучинге без установления контакта эффективность будет сильно снижена.

Краткосрочные методы: Мета-сообщение. Поза. Ритм. Голос и речь.

Долгосрочные методы: Ценности. Нейрологические уровни.

Уровни контакта:

Уровень опыта или переживания. "В одном полку служили".

Уровень концепции. Имеется в виду, какие у людей есть идеи, картина мира, предположения о том, как устроена реальность.

Уровень намерения. Предполагается, что клиент чего-то хочет, а коуч хочет помочь клиенту в этом.

Уровень мотивации. Если у нас с клиентом очень разная мотивация, прямо противоположная, то нам, естественно, будет труднее понять человека. Если они совпадают, то легче понять человека, но сложнее может быть с выяснением его "слепых пятен".

Уровень развития.

Если лидер компании захочет встретиться с каждым подчиненным в его реальности, это будет сложно. Ему нужно создать некую свою реальность, которая была бы увлекательна для всех и объединила их одной миссией или целью, то есть использовать дальновидный стиль руководства.

2. Прояснение ситуации.

В процессе коучингового взаимодействия больше всего времени уходит на прояснение. Контакт присутствует фоном: мы его устанавливаем и поддерживаем.

Прежде всего, нужно разобрать, каково поведение клиента сейчас, каким оно должно быть, исходя из того, что требует окружающая среда, и что нужно для перехода от одного к другому. Дополнительной ясности можно добиться с помощью "двойной петли": почему клиент ведет себя так, как ведет, т.е. каковы его предположения-убеждения. Если этого недостаточно, то можно использовать "тройную петлю": в какой роли находится клиент, когда ведет себя определенным образом. По каждому пункту "Модели коучингового взаимодействия" должна быть ясность: осознанность, какие есть возможности и какая из них наилучшая, как ее реализовать с помощью конкретной последовательности действий, какие последствия этих действий мы можем предвидеть.

Если клиент говорит слишком мало, а коуч подозревает, что причина этой немногословности в том, что он мало об этом думал, коуч может задавать вопросы, расширяющие кругозор. Например, "расскажите об этом еще", "расскажите об этом подробнее", "что для вас наиболее важно?". Когда клиент говорит очень много, и это снижает ясность, можно задавать вопросы, сужающие кругозор. Например: "не могли бы вы суммировать?", "если есть самое главное, то что это?", "что наиболее важное вы можете вынести из того, что было сказано?". Существует более "опасный" способ внести ясность: это вопрос типа "помогите мне понять", он немного манипулятивный.

Если клиент говорит в общих чертах, но так и не переходит к деталям, то можно предположить, что ясность у него возникнет именно тогда, когда он, наконец, начнет детализировать.

Существуют прямые показатели ясности, когда клиент говорит: "Я понял, теперь все понятно", у него меняется состояние. Косвенные – по уровню энергии или по уменьшению сопротивления, по количеству энтузиазма и готовности взять на себя обязательства.

Один из приемов привнесения ясности – это моделирование, виртуальное проигрывание ситуации, которую человек обдумывает. Тогда он поймет, что он может в ней чувствовать, что она может ему принести и подготовиться к ней.

3. Ответственность клиента и его обязательства.

Признаки обязательств: наличие действенного плана, энергия, принятие на себя расходов и последствий, соответствие ценностям, готовность к тому, чтобы подключить других к процессу.

Не следует принуждать клиентов, а скорее вдохновлять их, ни в коем случае не следует подталкивать, ведь важно выяснить, какие обязательства могут последовать, и не пытаться клиента подталкивать к невозможному (может не хватать информации, времени, мотивации и т.д.).

Все же, концентрироваться нужно больше на контакте и прояснении ситуации, рассчитывая, что обязательства последуют сами собой. В этом случае клиент не чувствует давления и будет естественным образом приходить к обязательствам, за исключением тех случаев, когда он все понимает, но очень нерешителен. Тогда возможно поставить перед ним вызов, некий «толчок», но нужно понимать, что любой такой «толчок» – это ваша ответственность.

Иногда коучи пытаются следовать модели слишком формально, и даже после того, как клиент сказал, что ему все понятно, и он собирается делать то-то и то-то, они начинают еще раз спрашивать: «А что вы конкретно собираетесь делать?» или «Какие обязательства вы должны на себя взять?», и т.д. Человека это напрягает, потому что вы даете ему сигнал, что вы его не поняли, либо ему не поверили.

Иногда достаточно очевидно, что он готов взять на себя обязательства, так что можно спросить, готов ли он на сегодня закончить разговор. А иногда действительно не вполне ясно, взял ли он на себя обязательства. Проверить это можно напрямую, спросив, знает ли он, что он собирается делать на основе всего вышесказанного. Или косвенно, предложив клиенту предусмотреть последствия, т.е.: «Что будет, если вы это сделаете?» Если он ясно, с энтузиазмом в голосе рассказывает, что будет, когда он выполнит план, это означает, что он понимает, что делать, какие будут последствия, и они его удовлетворяют.

Есть прием, который часто используется в переговорах, он называется «Закрыть вопрос» или «Убрать проблему со стола», звучит он так: «Ну, поскольку вы этого все равно делать не собираетесь…» или «Поскольку вы в этом все равно не заинтересованы, давайте перейдем к другому вопросу…» Если в ответ человек действительно переходит на другую тему, значит, он не готов брать на себя обязательства, а если он говорит: «Нет! Как же, как же, мы же об этом говорили!» – в переговорах это плюс, потому что он показал свою заинтересованность, а в коучинге это признак того, что у него есть мотивация, что он готов.

Можно попросить клиента установить ограничения по времени: если он готов это сделать в течение недели или месяца, то это значит, что он уже взял на себя обязательства.

Или определить способ измерения: если человек не понимает, как измерить результаты, значит, обязательства он еще не взял. Также можно проверить, подотчетен ли он, отчитывается ли за свои действия перед кем-то.

4. Баланс поддержки и фрустрации.

В процессе сессии, чтобы вызвать энергию клиента, коучу может потребоваться смоделировать у клиента опасные последствия его бездействий или поддержать клиента эмоционально, ни к чему конкретно не подталкивая. Подразумевается, что между фрустрацией и поддержкой должен быть баланс. Не должно одно преобладать над другим.

Компетенции коуча: 1. Калибровать/собирать информацию; 2. Моделировать ситуации; 3. Речевые инструменты коучинга.

Калибровать/собирать информацию

Невербальная информация:

Движения глаз

Тонус и движения мимических мышц

Поза тела

Размер губ, зрачков

Температура

Местоположение

Дыхание (глубина)

Угол плеч

Выражение лица

Окраска кожного покрова (лицо, шея)

Испарина

Жесты рук и пальцев

Наклон головы

Характеристики голоса: тон, темп, громкость, высота, тембр

СЛУШАЕМ ВЫСОКО ЦЕНИМЫЕ КРИТЕРИИ

Высоко ценимые критерии можно заметить посредством:

Слова-маркеры, которые указывают на то, что важно, особенно, хорошо, правильно или подходяще.

Ключевые фразы и слова часто говорятся так, как будто говорящий в них уверен. Они могут быть выражены как центральные верования, универсальные и категоричные (таким образом глухие к логике).

Часто слова-маркеры сопровождаются особой интонацией или "более эмоциональным" языком тела. Их часто называют "ударные слова".

Типичные вопросы по критериям:

Что вы хотите (в работе, доме, системе)?

Почему вы пользуетесь (вашей нынешней системой)?

Что вы имеете (в вашей нынешней работе)?

Почему вы выбрали (вашу нынешнюю работу)?

Почему вы выбрали (ваш дом, где вы ныне живете)?

Что важно для вас в___________________________________?

Почему вы выбрали ваши предшествующие (работу, дом, систему)?

Что для вас важно (в вашем нынешнем поле деятельности) и в том, чтобы достигаете таким образом?

Интересно, что вы сказали ___________________________________________________было значимым.

Не возражаете ли вы рассказать мне, почему вы расцениваете ____________ столь значимым для вас?

Типы клиентов

Рулевые: предсказуемы, требовательны и решительны. Они независимы и самоуправляемы. Они знают, чего хотят, и они хотят этого вчера. Они сосредоточены на фактах и логике. Они берут на себя риск, и принимают решения быстрее, чем личности с другими типами поведения. Они часто принимают решения после одного-двух контактов. Они ориентированы на действия и результат, а не на человека. Их стиль поведения говорить, а не спрашивать. Они могут быть упрямыми и нетерпеливыми. Они ищут власти и управления, а также авторитета (полномочий). Если у них есть любимая песня, то это будет "Мой путь", а девизом будет "Покажите мне окончательные результаты". Они говорят "отличная работа" только тогда, когда купят бифштекс. Они обычно любят давление и состояние аврала, так что их часто можно обнаружить на рабочих местах с такими характеристиками. Из них получаются хорошие монархи и диктаторы. Считается, что их количество примерно 15 процентов от размера популяции. Рулевому обычно удается продать с первого или второго звонка.

Аналитики: объективные, взвешенные и предусмотрительные. Они серьезны, требовательны и настойчивы. Они любят порядок, структуру и процедуру. Они стремятся сосредоточиться на анализе фактов, и хорошо известны своим вниманием к деталям и тщательной подготовительной "штабной" работе. В результате они минимизируют риск. Они скептичны и хотят доказательств. Они хороши в планировании, организации и решении проблем. Поскольку они нуждаются в подробной информации, они ориентированы на задавание вопросов, а не на монолог. Они, однако, слегка беспристрастны и отстранены. Они медленнее всего принимают решения, для продажи им требуется от пяти до семи контактов. Аналитики тяготеют к профессиям, связанным с точными науками, т.е. инженерным, архитектуре, бухгалтерии и т.п. Они составляют примерно 35 процентов популяции.

Дружелюбные: теплые, дружественные и зависимые. Они лояльны, участливы и посвящают себя другим. Они ориентированы на человека, команду и взаимоотношения. Они хорошие слушатели и хорошо понимают чувства другого. Они наиболее хороши в области обслуживания клиентов. Дружелюбные стремятся избегать конфликтов и противостояний. Они любят привлекать других людей к принятию решений и достижению группового соглашения. Их интересует низкая степень риска и гарантии. Чтобы продать что-то дружелюбному, требуется четыре-пять контактов. Они составляют примерно 35 процентов популяции.

Экспрессивные: полны энтузиазма, драматичны и вдохновляющи. Они любящие веселье и яркость люди. Многие их действия спонтанны, и имеют тенденцию к импульсивности. Они сильно доверяют своей интуиции и подозрениям. Они весьма убедительны, и потому хорошо подходят для карьеры продавца. Они могут волновать других людей своими идеями. Они новаторы и творцы. Они мечтатели. Их интересует картина в целом, а не детали. Их стремление быть заметными и признанными приводит к тому, что они хотят быть первыми, крупнейшими или лучшими. Они берут риск на себя. Они принимают решение после всего двух или трех контактов. Они проводят много времени в беседах о своем любимом предмете – себе самих. Они составляют около 15 процентов популяции. Их часто можно найти среди политиков, продавцов и в индустрии развлечений.

Макро-модели коучинга.

Модель коучингового взаимодействия (ІСТА).

1. Результат/цель. Спросите, какого результата клиент ждет от коучинг сессии. Необходима максимальная конкретность – что конкретно клиент хочет изменить? Что могло бы быть доказательством того, что клиент изменился? Как клиент узнает, что изменения произошли?

2. Эффект. Какой эффект повлечет за собой желаемое изменение – будет ли какой-нибудь негативный эффект? Как изменение отразится на семье, окружении?

3. Текущая ситуация. Попросите клиента описать, как он воспринимает текущую ситуацию. Позвольте описать ситуацию детально и полно.

4. Решение. Спросите клиента, принял ли он уже решение измениться? Если нет, то что его останавливает? Когда он хочет, чтобы произошло изменение – дата, месяц, год.

5. Первый шаг. Какой первый шаг предпримет клиент, чтобы осуществить изменение? Когда он предпримет первый шаг? Какие чувства возникают у него, когда он об этом думает?

II. Модель коучинга GROW.

G. РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ.

1. В каком направлении вы хотели бы поработать, что достичь?

2. На какие результаты вы рассчитываете?

3. На сколько далеко и как детально вы хотите продвинуться в ходе нашей беседы?

4. Какова ваша долгосрочная цель в рассматриваемом контексте. За какие сроки вы хотите ее достичь?

5. Какие промежуточные задачи можно определить и какие сроки для их достижения?

R. ОБСЛЕДОВАНИЕ РЕАЛЬНОСТИ.

1. В чем состоит текущая ситуация, если подумать (рассмотреть ее) о ней более детально?

2. Каковы ваши опасения, связанные с ней и насколько они сильны?

3. Кто еще, кроме вас, может повлиять на ситуацию (дело, направление)?

4. Кто знает о вашем желании что-то сделать в рассматриваемом направлении?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.