Александр Бындю
Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса

Введение

Когда я писал первую книгу о Карте гипотез в 2023 году, то думал, что достаточно рассказать саму идею – и прочитавший начнёт в своей практике применять новую нотацию для описания стратегии. По факту оказалось, что многие технические приёмы и мыслительные мостики, которые я применял в своей практике, остались за рамками первой книги, потому что были для меня самоочевидными.

Первые читатели и практики Карты гипотез начали спрашивать у меня о тех или иных нюансах технологии. В ответ я давал развёрнутые комментарии, записывал видеоуроки, писал статьи, делал мастер-классы. За два года набралось множество поясняющих и углубляющих материалов. Были найдены метафоры и собраны примеры, объясняющие принципы построения стратегии через Карту гипотез.

За два года вокруг Карты гипотез собралось множество сильных методологов, фасилитаторов и практиков, которые используют технологию в своих повседневных задачах. Эти люди распространяют новый подход среди сотен компаний и тысяч людей, что является очень важным для обкатки идей, заложенных в Карту гипотез. Ещё более важно то, что благодаря постоянной практике технология живёт и развивается.

Для меня как для автора это ощущение можно сравнить с рождением и взрослением ребёнка: из тебя на свет появляется новый человек, он встаёт на ноги, развивается и начинает жить своей собственной жизнью[1]. Сейчас я смотрю на Карту гипотез как на молодого человека, который уже сепарировался от родителя и имеет собственный взгляд на жизнь и путь развития. Родителю остаётся выполнять роль наставника и направлять молодого и энергичного человека на его жизненном пути.

Эта книга является результатом двухгодичной рефлексии, которая дала возможность копнуть глубже смысловую составляющую и оформить практические приёмы. Всё это, как я рассчитываю, поможет любому человеку или компании создать стратегию чего угодно. Надеюсь, что на этот раз у меня получится передать технологию в том виде, в котором она устроена в моей голове, головах сотен практиков и в котором находит применение в широкой практике стратегирования с помощью Карты гипотез.

Кому нужна эта книга

Стратегия выводит нас на уровень осмысления происходящего и даёт ответ на вопрос «Как мы придём к поставленной цели?». Как показала практика, Карта гипотез является универсальным инструментом, который позволяет гарантированно создавать достаточно хорошие[2] стратегии.

Отсюда можно сделать вывод, что технология создания и реализации стратегии нужна всем, и это так на самом деле. Но стоит выделить группы, исходя из сложившихся направлений:

Первая группа – бизнес. Размер бизнеса, который успешно использует Карту гипотез, очень разный: от микропредприятий до корпораций. У бизнеса всегда есть цели, и, соответственно, нужна стратегия для их достижения. Карта гипотез даёт стратегическое слаживание, синхронизацию карт в голове топ-менеджмента, возможность увидеть противоречия на единой карте (см. Главу 8.1.6). Причём нужно понимать, что цель – это только точка на карте, а важно, чтобы карты в головах были одинаковые. Карта гипотез решает все эти задачи. Обычно стратегию для бизнеса либо создают сотрудники само́й компании, либо приглашают внешнего фасилитатора, который организует стратегическую сессию. И тем и другим важно отлично разбираться в нюансах Карты гипотез, так что эта книга для них.

Вторая группа – люди. Сейчас с помощью Карты гипотез уже созданы тысячи личных и семейных стратегий. Судя по обратной связи, человек получает возможность увидеть (в прямом смысле) карту того, как двигаться дальше, переосмыслить свою жизнь, принять необходимые решения. После прочтения книги можно самостоятельно для себя или своей семьи создать стратегию. Либо нанять внешнего консультанта, который сертифицирован работать с Картой гипотез. Обычно личные стратегии создают коучи, менторы, психологи, трекеры, для которых эта книга должна стать настольной.

Третья группа – государственное управление. Здесь стратегия является обязательной и должна быть максимально чёткой и прозрачной, так как в её реализацию вовлечены тысячи людей в огромной стране, а качество стратегии влияет на жизни миллионов. В госуправлении Карта гипотез нужна как воздух. Всем, кто создаёт стратегии в государстве и занимается их исполнением, стоит прочитать эту книгу.

История появления Карты гипотез

По образованию я инженер-программист. После университета работал разработчиком, ИТ-архитектором, техническим директором, а потом в 2012 году создал ИТ-компанию Byndyusoft. До создания Карты гипотез я много писал о принципах и паттернах проектирования ИТ-систем, выступал на ИТ-конференциях.

Параллельно с этим я увлёкся Agile (гибкая разработка ПО) и Lean (бережливая разработка ПО), работал консультантом по переходу на гибкие методологии и бережливое производство, преподавал эти темы в различных университетах, а также менторил сотни людей и компаний по темам управления.

В итоге моей консалтерской, преподавательской и предпринимательской деятельности я написал в 2022 году книгу «Антихрупкость в IT».

Сейчас моя ИТ-компания продолжает создавать сложнейшие ИТ-продукты с нуля, а я параллельно провожу консультации и преподаю.

Эта предыстория важна по трём причинам:

1. Я мыслю системами, знаю, как их проектировать и создавать.. Именно поэтому Карта гипотез изначально строилась как система, как механизм, работающий при минимальном участии стратега-ремесленника (см. Главу 1.2). Для меня нет разницы между проектированием системы управления складом и проектированием технологии стратегирования. Изначально я везде вижу системы, отсюда и технологичность Карты гипотез.

2. На меня очень сильно повлияли теории управления, которые я непрерывно изучал и практиковал с момента выпуска из университета и начала работы в первой ИТ-компании. Из основных я хочу отметить: Системно-мыследеятельностный (СМД) подход Г. П. Щедровицкого, Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) Г. С. Альтшуллера, Impact Mapping Г. Аджича, Теория ограничений Э. Голдратта, принципы и ценности Agile и Lean, продуктовый подход.

3. Теории и образование – это важно, но Карта гипотез рождалась в практике. Компания Byndyusoft так устроена, что мы умеем анализировать, проектировать и реализовывать сложные ИТ-системы, которые стоят в сердце бизнеса. К созданию таких систем нужен особый подход, основанный на инженерном мастерстве. Годы работы с подобными вызовами вынудили меня создать свою технологию стратегирования, чтобы достаточно быстро и точно определять вместе с заказчиком стратегию создаваемой системы, от чего в итоге зависит её успешность.

Таким образом, Карта гипотез родилась из практики и развивается благодаря практике.

Первая книга о Карте гипотез была создана почти случайно. Дело в том, что после издания книги «Антихрупкость в IT» я много выступал с этой темой на профессиональных конференциях, в университетах, проводил мастер-классы. Благодаря этому набрал довольно много обратной связи и понял, что нужно писать продолжение первой книги. Летом 2023 года я приступил к написанию второй части «Антихрупкости в IT» и столкнулся с тем, что очень большую долю книги занимает работа со стратегией. Суть в следующем: ИТ обслуживает бизнес-модель[3], поэтому перед началом работ над программным обеспечением нужно понять стратегию бизнеса и увидеть, как ИТ поможет бизнесу в реализации стратегии.

Мы сидели с женой на кухне, завтракали, и я поделился с ней тем, что книга про ИТ превращается в книгу о стратегии. На что она предложила мне идею, о которой я прежде не задумывался. Она сказала, что в этом случае лучше сначала написать книгу о стратегии, а в книге об ИТ повторить только основные моменты, сославшись на предыдущую книгу. Мне эта идея очень понравилась, и я решил пойти этим путём. На тот момент ещё не было названия «Карта гипотез». Я просто перенёс всё, что написал о стратегии в «Антихрупкость в IT 2.0», в новую книгу и начал думать о названии. Было много разных вариантов, но в итоге я остановился на Карте гипотез – как самом лаконичном и отображающем суть технологии.

Так родилась первая книга о Карте гипотез. А дальше стало появляться всё больше людей, желающих взять технологию себе в повседневную практику для создания и реализации стратегии. Именно поэтому пришлось делать методические материалы для обучения, выстраивать систему передачи знаний. Тут мне очень помогли Алексей Пименов и Илья Павличенко, которые много лет профессионально занимаются обучением людей различным подходам к управлению.

За два года Карта гипотез обросла множеством практик, алгоритмов, приёмов, топологий и так далее. Отсюда возникла необходимость написать более подробное руководство, которое бы помогло практику Карты гипотез в совершенстве овладеть этой технологией. Собственно, так и появилась эта книга, и надеюсь, что с помощью неё вы, дорогой читатель, достигнете своих целей.

Миссия Карты гипотез

Вот так я формулирую миссию Карты гипотез:

Сделать доступной каждому технологию создания и реализации стратегии.

Эта тема будет раскрыта подробно в первых главах книги.

Я надеюсь, что моя технология даст всем возможность работать с более сложной когнитивной нагрузкой. Как до изобретения колеса было сложно перемещать тяжёлое, а после стало возможно. Или до изобретения арабских (индийских) цифр было очень непросто умножать, а с их изобретением – стало легко. Так и с Картой гипотез – станет легче и эффективнее стратегировать.

Уверен, что выход на уровень стратегии в своей личной жизни и любой деятельности даёт множество преимуществ:

1. Осознанность жизни, которая конечна, а поэтому стоит прожить её не абы как, а со смыслом.

2. Такой подход создаёт более высокую конкуренцию между людьми и компаниями, что должно привести к повышению уровня жизни.

3. Выход на уровень стратегии даёт шанс на реализацию потенциала человека, что ведёт к счастью. К счастью также ведёт и ощущение повышения уровня контроля над своей жизнью. В этом Карта гипотез тоже помогает.

Революция в стратегировании происходит уже сейчас. Я вижу, как люди используют Карту гипотез во всех сферах жизни – от личной и семейной до описания технологий продаж, масштабирования франшиз и изменений на уровне страны.

Структура книги

При чтении книги вы будете постепенно погружаться в нюансы работы с Картой гипотез.

В Главе 1 подробно рассказывается о стратегии и переходе к технологии стратегирования.

В Главах 2–5 раскрыто, как работать с каждым элементом карты: всё – от шаблона и приёмов до топологий и типовых ошибок.

Глава 6 погрузит вас в процесс создания и реализации стратегии. В ней рассказано о том, как организовать стратсессию и что нужно сделать, чтобы нарисованная стратегия начала работать. Кроме этого, в ней показаны вещи, которые помогут вам технологизировать работу с Картой гипотез: например, создание Экспресс-Карты гипотез (см. Глава 6.5) и работа с искусственным интеллектом (ИИ) (см. Глава 8.9.1).

В Главе 7 рассказывается о том, как создавать личную стратегию. С ней связано изменение отношения к метрикам и специфический подход к фасилитации.

Глава 8 завершает основную часть книги и резюмирует преимущества, получаемые вами при работе с Картой гипотез.

Приложения в книге довольно необычные. Я хотел, чтобы читатель, изучив в основной части книги авторский взгляд на Карту гипотез, прочитал и то, как видят эту технологию два сильных методолога: Андрей Шапиро и Михаил Флямер. У них свой взгляд и свой язык, поэтому я попросил у них разрешения включить в эту книгу их статьи о Карте гипотез.

Как читать книгу

Книга направлена на практическое применение. Уверен, что вы захотите создать стратегию для себя лично, своей семьи или компании. По мере чтения рекомендую начинать рисовать Карту гипотез для темы, которая вам важна.

Не нужно ждать окончания книги, чтобы попробовать создать Карту гипотез. Лучше начните с того, что знаете сейчас, пусть карта будет неидеальная, назовите её черновиком стратегии. В книге вы будете встречать новую информацию о том, какие бывают типовые ошибки, какие есть приёмы создания карты, топологии и так далее. Эта информация будет помогать вам совершенствовать вашу карту.

К концу прочтения книги у вас должна получиться достаточно хорошая стратегия, визуализированная с помощью Карты гипотез. Успехов!

Благодарности

Вокруг Карты гипотез сформировалось сообщество из множества прекрасных методологов и управленцев, движущих технологию вперёд. Особенно мне бы хотелось выделить людей, которые поверили в Карту гипотез и сделали для неё очень многое:

• Андрей Шапиро

• Алексей Пименов

• Илья Павличенко

• Алексей Пикулев

• Николай Заостровцев

• Пётр Костюков

• Сергей Черемисин

• Сергей Мартюшев

• Михаил Флямер

• Антон Кожемяко

• Олег Востриков

• Виталий Гаркуценко

• Владимир Заворотнев

• Наталья Борисова

• Григорий Костромин

• Евгений Кустов

• Наталия Залетина

Отдельная благодарность тем, кто прочитал книгу на этапе черновика и дал развивающую обратную связь: Сергей Мартюшев, Владимир Цимбол, Марина Меркулова, Пётр Костюков, Николай Заостровцев, Камиль Калимуллин, Владимир Заворотнев, Олег Федякин, Алексей Пикулев, Артём Кашаков, Роман Кукшинов, Михаил Пуляевский, Сергей Господчиков, Илья Сорокин, Сергей Путин, Антон Кожемяко, Александр Лапин, Виталий Гаркуценко, Сергей Штеркель, Евгений Кустов, Сергей Михайлов, Алёна Вальтер, Дмитрий Долгов, Антон Кожемяко, Сергей Чирва, Олег Востриков, Ольга Елисеева, Максим Аксиненко, Максим Цепков, Алексей Наймушин, Михаил Пуляевский, Сергей Сыпачев, Георгий Микаберидзе, Руслан Юсупов, Сергей Кузин, Александр Рыжков, Азат Минигазимов.

Посвящается моей любимой жене и детям

Глава 1. Основы технологии

Максим Цепков, навигатор по миру Agile и другого менеджмента самоуправления, моделям личности, ценностей и soft skill:

– Карта гипотез – прорывная технология проведения стратегических сессий и принятия решений в условиях неопределённости. В основе – формат гипотезы, связывающий цели с задачами, изобретение которого, на мой взгляд, сопоставимо с придуманным Майком Коном форматом User story. А вокруг этого ядра – работа с целями, субъектами, проведение анализа, визуализация и много других практик. И вторая книга Александра Бындю показывает, что авторский метод превратился в зрелую, отчуждённую от автора технологию, рассказанную ясно, доходчиво и с множеством примеров, что позволяет сразу начать применение.

Сергей Путин, генеральный директор «Росводоканал. Цифровые решения»:

– В этой книге Александр создал не просто теоретическое пособие, а полноценный технологичный инструмент. Методология работы выведена здесь на новый уровень: она структурирована, детализирована и представлена в виде чётких алгоритмов, что делает её крайне ценной для практического применения. Именно эта технологичность и делает книгу необходимым приобретением для руководителей всех уровней. Сквозной подход к проверке путей достижения целей позволяет значительно снизить риски и фантазии и повысить эффективность стратегического управления. Это рабочая инструкция, которую можно сразу внедрять в операционную деятельность команд. Я однозначно приобрету её для всех своих руководителей – это инвестиция в качество и скорость принятия решений в компании.

Николай Заостровцев, коуч-консультант по стратегическому управлению бизнесом:

– Эта книга – зрелая работа, основанная на опыте не только автора, но и всего сообщества практиков. Эта книга – кладезь знаний, позволяющая превратить стратегию из теории в практику. Сам активно применяю технологию на разных уровнях – от личных стратегий до проектов компаний – и рекомендую её каждому, кто хочет управлять стратегией осознанно и результативно.

Глава 1.1. Ценность и суть стратегии

Мы довольно хорошо научились работать с целями и точно умеем раздавать задачи, но вот середина, которая их соединяет, обычно не формулируется. Связь между задачей и целью часто находится в слепой зоне (рис. 1).

Рис. 1. Связь между задачей и целью

Эта связь должна отвечать на вопросы «Как мы придём к цели?», «На что мы делаем ставку?», «На что мы надеемся?», «Какие у нас есть идеи?». Ответ на эти вопросы и есть стратегия[4].

Приведу пример с футболом. Представьте себе, что перед игрой тренер заходит в раздевалку к команде и собирает её на обсуждение предстоящей игры:

– Команда, сегодня мы должны победить! (это цель)

– Я провёл анализ турнирной таблицы и понял, что побеждать нужно минимум со счётом 3:0, иначе сезон будет провален. (это метрика цели)

– При этом обратите внимание, что сегодня нельзя получать красные карточки, иначе нам никак не победить следующую команду. (это балансирующая метрика)

– … (здесь я намеренно пропускаю его стратегическую ставку, обсудим её чуть позже)

– Итак, вы оба идёте в защиту и постарайтесь не пасовать вдоль ворот. Ты выйдешь на ворота, а ты его сменишь во втором тайме…

Тренер рассказал о цели с метриками и о задачах каждому, но не объяснил связку, то есть стратегию игры. Если оставить их диалог в таком виде, не раскрыв идеи, за счёт которой тренер рассчитывает на победу, то любой из вас скажет, что тренер не сделал свою работу. Обозначить цель и распределить роли недостаточно – команда должна узнать стратегию, которая приведёт к победе[5].

Если оставить стратегию в слепой зоне, не объяснив её команде, то бедный тренер будет постоянно кричать на своих игроков во время игры, выбегать и переставлять их на поле на метр вправо-влево, то есть заниматься микроменеджментом. Игроков при этом не стоит винить, ведь они не знают, что задумал тренер: он не дал им уровень выше тактики, не поднял их до идеи, которая бы давала осмысленность тактическим перемещениям. Скорее всего, вы скажете, что это никчёмный тренер, ведь он не сделал свою основную работу – не сформулировал стратегию и не донёс её до команды. Придумать цель и расставить игроков по полю может любой, а вот сделать правильную стратегическую ставку и «внедрить» её в головы игроков – только отличный тренер.

Если вы посмотрите на компанию, где работаете, или на свою жизнь, то заметите похожесть ситуации. Скорее всего, вам рассказывают о целях (KPI[6], OKR[7]), и у вас есть задачи (инициативы, календарный план, дорожная карта), но ваш «тренер» не соединил их между собой. Отсюда возникает две большие проблемы:

1. Так как вы не знаете, что он задумал на уровне стратегии, вы то и дело не попадаете в его ожидания, что приводит к конфликтам.

2. Руководителю приходится заниматься микроменеджментом, то есть дёргать вас по мелочам, потому что вы делаете «не то». Как вы уже поняли, чтобы отгадать, как действительно нужно действовать, вам придётся научиться читать мысли.

К счастью, человечество давно решило этот вопрос, и подобных проблем легко избежать, если синхронизироваться на уровне стратегии. Сейчас мы вернёмся к нашему примеру с футболом, рассмотрим стратегию тренера, а по ходу чтения книги вы найдёте ещё много примеров из различных сфер жизни, где будет показано, как описать стратегию чего бы то ни было с помощью Карты гипотез.

Как тренер мог сформулировать стратегию? Например, если противник сильнее нас, то ставкой может быть игра от обороны и попытки забить на быстрых контратаках. Отсюда команда:

1. Автоматически начинает прижиматься к воротам, всячески их защищая.

2. Как только мяч перехвачен, его пинают далеко вперёд, потому что нападающие, видя перехват, сразу бегут сломя голову к воротам соперников.

Почему защитники пинают мяч вперёд, а нападающие бегут? Потому что они играют в рамках общей, понятной всей команде стратегии. Таким образом в команде появляется слаженность благодаря пониманию стратегии, то есть идее, за счёт которой они собираются побеждать. Тренеру уже не нужно кричать и выбегать на поле[8].

Хороший руководитель обычно идёт по такому пути[9] (рис. 2):

Рис. 2. Три этапа в управлении

То есть для начала нужно определиться, откуда и куда мы идём. Какова цель и критерии её достижения? Мы увидим при дальнейшем раскрытии темы, что эта цель позже будет скорректирована стратегией, но на первом шаге без цели не обойтись, потому что стратегия всегда целенаправленна. Не бывает стратегии без цели.

Если цель определена и вы понимаете, что есть высокая неопределённость в том, как её достигнуть, и, возможно, вашего ресурса не хватает для её достижения, то вот тут возникает необходимость придумывать стратагемы (в прямом переводе – военная хитрость). Это значит, что на втором этапе вы должны сформулировать идеи, за счёт которых собираетесь прийти к цели (подробнее об этом в Главе 4.17).

Третий этап самый простой, с ним мы справляемся лучше всего – нужно описать задачи, которые надо выполнить для реализации стратегии.

Прежде меня всегда донимали одни и те же вопросы: как конкретно описать стратегию? кому разрешается это делать? как понять, что в стратегии нет белых пятен и она непротиворечива? Это довольно сложные вопросы, на которые я долго искал ответы в книгах, статьях и выступлениях сильных стратегов. Далее я расскажу о том, что я вынес из этих поисков и собственной практики, и о месте Карты гипотез в мире стратегирования.

Глава 1.2. Революция в стратегировании: переход от ремесленничества к технологии

Среди нас есть люди, которые являются искусными стратегами. Они могут вникнуть в любую область, досконально изучить модель, а потом составить стратегию достижения цели с чистого листа.

Проблема только в том, что приёмы, с помощью которых эти гении создают стратегии, являются их персональными методами, «вшитыми» в их головы. Эти методы неразрывно связаны с особенностями мышления, культуры, мировоззрения, опыта и так далее, присущими конкретному стратегу. То есть эти приёмы неотделимы от носителя, без которого они не работают.

1.2.1. Ремесленники

История всегда повторяется, особенно что касается методов: так же, как сейчас работают стратеги-ремесленники, раньше работали любые другие ремесленники.

Например, возьмём тех, кто делал обувь. Были гильдии мастеров по созданию обуви, знания об их искусстве хранились внутри сообщества, а часто просто в голове конкретного человека. Не было публичной инструкции, по которой любой извне мог сделать себе достаточно хорошую обувь.

В ремесленничестве есть существенные недостатки:

1. Низкая масштабируемость и низкая скорость производства – ремесленник ограничен своими физическими возможностями и временем.

2. Каждый продукт не похож на предыдущие – нет универсальности.

3. Высокая стоимость продукции.

4. Низкая доступность товаров для потребителя и локальное распространение – возможность производства зависит от физического наличия ремесленника. Количество обуви, которую производили мастера, было ограничено их же числом, то есть сами мастера являлись «бутылочным горлышком» в производстве.

5. Конкуренция низкая, продукции производится мало, мало потребителей, а отсюда слабая петля обратной связи, что исключает быстрое развитие.

6. Накопление знаний происходит в узкой касте, знания закрыты, накапливаются медленно и не систематизируются для тиражирования. Если с несчастным мастером что-то случалось, то все его хитрости создания обуви уходили вместе с ним.

В ремесленном производстве, как и в любом другом, были, конечно же, и свои плюсы:

1. Потенциально очень высокое качество, если мастер является крутым экспертом.

2. Индивидуальный подход – результат точно подобран под запрос (ценится в премиальном сегменте).

3. Большая маржа для мастера, так как он уникален, а поэтому очень дорог. Именно поэтому выстраивались высокие барьеры для новичков: старые мастера защищали свои (и своих детей) доходы, пропитание и благосостояние.

Здесь можно провести прямую аналогию со стратегами-ремесленниками, поскольку они имеют те же самые недостатки:

1. Нет масштабируемости, низкая скорость производства и низкая доступность их услуг для широкого круга людей – гениев на всех не хватает.

2. В продукции стратегов-ремесленников нет универсальности. Стратегии не стыкуются по вертикали-горизонтали внутри компании и между компаниями, потому что каждый стратег описывает стратегию в своём уникальном формате.

3. Низкая доступность для массового потребителя – возможность создания стратегии зависит от физического наличия стратега-ремесленника и ваших возможностей по его оплате.

4. Накопление знаний происходит в узкой касте либо в голове конкретного человека, знания закрыты и потенциально могут быть потеряны с уходом стратега-ремесленника.

Безусловно, и плюсы те же самые:

1. Потенциально очень высокое качество, если стратег является крутым экспертом.

2. Индивидуальный подход – созданная стратегия точно подобрана под запрос (ценится в премиальном сегменте).

3. Большая маржа для стратега, так как он уникален, а поэтому очень дорог.

Ситуацию на рынке стратегирования, которая сложилась сейчас, лучше всего описать цитатой из выступления одного уважаемого человека, сказавшего на большой конференции:

«Хорошо, когда стратегия есть, хорошо, когда есть хорошая стратегия, но это неподъёмный документ, и его надо переписывать каждый день. Давайте честно: им никто не пользуется».

Этим откровением он сорвал аплодисменты зала. И эту реальность нужно признать. Стратегии часто оказываются именно такими – неподъёмными по объёму и сложности, несовместимыми между собой и неприменимыми в реальной работе.

Это не провал конкретной компании или конкретного стратега, а ограничение текущего этапа развития. Такое уже случалось в истории с любой ремесленной областью: сапожниками, ювелирами, кузнецами. Пока ремесло не превращается в технологию – оно остаётся дорогим, неуниверсальным, немасштабируемым.

Чтобы представить себе, на какой объём рынка нужно растянуть стратегов-ремесленников, посмотрите статистику по малым и средним предприятиям в России[10]: 6 млн организаций, в которых задействовано 15 млн человек. Сколько нужно стратегов-ремесленников, чтобы каждой компании хотя бы раз в год проводить стратсессию? А сколько их нужно, чтобы создавать людям личные или семейные стратегии?

Действительно, ситуация сейчас такова, что назрело противоречие:

• Для успеха всем компаниям и людям (в случае личной стратегии) нужно выходить на уровень стратегии, чтобы повышать свои шансы достижения цели и делать это осознанно.

• Но стратеги-ремесленники делают штучные, дорогие и неуниверсальные по формату стратегии, которые никогда не покроют этот дефицит.

В истории человечества решением такого противоречия всегда является переход от ремесла к технологии.

1.2.2. Технологизация

Чтобы уйти от ремесленного жанра, нужно создать технологию. А технология – это совокупность знаний и инструментов, которая позволяет достигать результата снова и снова, независимо от того, кто ею пользуется.

Техноло́гия – это совокупность знаний и средств, обеспечивающих многократное достижение желаемого результата путём осуществления определённой последовательности различных процессов.

Можно сказать ещё проще: технология превращает «иногда» во «всегда». Как раз этим и занимается Карта гипотез в создании стратегии. Обратите внимание, что хоть я и придумал Карту гипотез, но при этом сам не являюсь стратегом-ремесленником. Ситуация ровно противоположная: будь я гением стратегирования, мне бы не понадобилась никакая Карта гипотез, я бы даже был против того, чтобы из меня «вытащили» технологию стратегирования, которая меня кормит. К счастью, я не стратег, а методолог, то есть тот, кто организует деятельность, поэтому стратегия для меня – это способ организации деятельности, вынесенный за рамки моей субъективной практики.

Технология – это объективированные подходы, методы, фреймворки и «техники», то есть знания на кончиках пальцев. Переход от ремесленников к системно работающим технологам заключается в том, что степень объективации технологии доходит до того, что технология становится отделимой от носителя, то есть в данном случае – от меня. При этом каждый овладевающий технологией нарабатывает собственные техники, и если во главе этого процесса стоит методолог, то степень объективации технологии постоянно растёт, что сейчас и наблюдается в экспертном сообществе Карты гипотез. При этом излишняя объективация приведёт к резкому снижению качества стратегирования, так что этот баланс необходимо контролировать.

Мне как человеку системному, которому нужно визуализировать, структурировать и повторять, нужен был инструмент, не зависящий от моей личности, который может использовать кто угодно. Это и есть признак технологии – когда знание отделяется от автора.

Многие по привычке думают: раз человек говорит о стратегии, значит, он и будет её разрабатывать. Но в этом случае наоборот. Технология создавалась не для того, чтобы «стратегировать» за всех, а для того, чтобы любой мог стратегировать для себя – на понятном языке, в совместимом формате, с повторяемым результатом. Именно это делает Карту гипотез технологией.

Итак, со временем все ремесленничества переходят (или их переводят) на рельсы технологии. Для этого анализируют деятельность ремесленника, выявляют общие шаблоны и работающие приёмы, а потом описывают всё это в формате общедоступных инструкций и алгоритмов.

После создания технологии все недостатки ремесленничества пропадают: теперь можно производить много продукции по низким ценам, и производство не зависит от конкретного человека. То есть создание обуви встаёт на промышленный конвейер, она дешевеет и становится доступна всем. Аналогично с созданием стратегии.

Тут нужно заметить, что изобретатель автомобиля – не лучший в мире гонщик, а изобретатель автомата – не лучший стрелок. Хоть я и создал Карту гипотез, но уже сейчас появилось много людей, которые мастерски пользуются Картой гипотез для создания и реализации стратегий. В этом и ценность технологии, что на массовости появляется количественно больше крутых стратегов, чем могут воспитать стратеги-ремесленники.

Конечно же, при этом остаются востребованы стратеги-ремесленники, которые индивидуально, под вас, могут сделать великолепную и дорогую стратегию. Аналогично с мастерами по обуви. Несмотря на фабрики обуви, у таких мастеров до сих пор есть свои заказчики. Тем не менее подавляющему большинству людей хватает для своих нужд достаточно хорошей и недорогой обуви, которая произведена на фабрике.

1.2.3. Технология стратегирования

В 1860-х годах Люсьен Оливье был московским ресторатором, владельцем ресторана «Эрмитаж» на Трубной площади. Он придумал блюдо, которое называлось «Майонез из дичи». Основным ингредиентом было филе рябчиков или куропаток. Нет сомнения, что готовил он его великолепно. Но чтобы попробовать это блюдо, нужно было попасть в ресторан и дорого заплатить. Людей, которые могли бы себе это позволить, было очень немного.

Сейчас любой может найти рецепт салата оливье и приготовить его дома. Будет ли этот салат таким же, как у шеф-повара? Нет конечно, но он будет достаточно хорошим и общедоступным. Этот салат сейчас одновременно могут готовить миллионы людей и радовать себя и близких вкусным блюдом.

Карта гипотез – рецепт создания и реализации стратегии. Она призвана перевести создание стратегии на «промышленный конвейер». Ключевая часть технологии – это универсальная нотация записи стратегии, которая подходит для любой деятельности, и алгоритмы создания карты.

Сейчас уже можно сказать, что «рецепт стратегирования» стал общепризнанным. Карту гипотез применяют для личных стратегий, в менторстве, коучинге, психологии, для описания стратегии стартапа или продукта, используют даже на уровне страны.

Какие проблемы решены в Карте гипотез:

1. Высокая масштабируемость, скорость производства и доступность для широкого круга людей – «рецепт» может использовать любой человек. Я видел даже школьников, которые работают с Картой гипотез, а это значит, что любой взрослый, который потратит достаточно времени на изучение, сможет применить технологию для себя или бизнеса.

2. Универсальность описания стратегии, которая стирает расхождения в понимании стратегии внутри семьи, компании, государства и вообще в любой деятельности между любыми людьми.

3. Низкая стоимость услуги, часто она равна себестоимости личного времени.

4. Нет привязки к автору технологии – возможность создания и реализации стратегии не зависит от наличия стратега-ремесленника. Что даёт ещё одно преимущество – можно создавать стратегию для себя или компании, не привлекая внешних специалистов.

5. Накопление знаний производится практиками в едином источнике, знания открыты и очень быстро накапливаются. Уход одного из практиков или даже создателя технологии никак не отражается на её развитии.

Карта гипотез хороша тем, что автор существует отдельно, а механизмы, с помощью которых создаются стратегии, – отдельно. И самое главное – эти механизмы изучены и подробно описаны. В этом случае появляется возможность взять «инструкцию» (книгу, базу знаний, статьи, видеоуроки) и создать для себя достаточно качественную стратегию.

Так как при этом расширяется «бутылочное горлышко», которым были стратеги-ремесленники, это даёт возможность вывести множество людей на уровень стратегии и начать в большом масштабе работать с более сложными когнитивными задачами.

Подавляющему количеству людей, которые применяют Карту гипотез, не нужен персональный стратег-ремесленник – они делают это сами, по инструкции. А крупным предприятиям и государству могут помочь обученные технологи и фасилитаторы. При этом программа обучения Карте гипотез[11] потоковая, то есть не возникает ограничения на масштаб.

1.2.4. Единая точка накопления знаний

Отдельно хочется обратить внимание на накопление знаний и их универсальность. У ремесленника есть задача сохранить свою уникальность, потому что это напрямую влияет на его стоимость на рынке. Как следствие, каждый ремесленник хранит секреты мастерства (рис. 3).

Рис. 3. Накопление знаний каждым ремесленником отдельно

При переходе на технологию благодаря массовости и потоку обратной связи получается гораздо быстрее улучшать механику стратегирования. Все как бы скидываются в одну копилку, чтобы потом применять результаты общих усилий. Обновления Карты гипотез могут использовать все желающие.

Петля обратной связи таким образом получается короче, что приводит к повышению скорости усовершенствования Карты гипотез. Кроме этого, значимым фактором, обеспечивающим столь быстрое развитие, является в целом большая открытость и желание делиться наработками через общую базу знаний. Стратегам-ремесленникам поодиночке в своих головах никогда не достигнуть такой эффективности (рис. 4).

Рис. 4. Единая база знаний

Интересно, что итоговая сумма знаний будет больше, чем у ремесленников за счёт взаимообогащения. Люди смотрят на идеи и наработки друг друга, благодаря чему возникают новые идеи и наработки. Практики дают пищу для нового витка мыслей за счёт единой базы знаний.

Стоит заметить, что рождению Карты гипотез предшествовали различные подходы к мышлению типа ТРИЗ и СМД, но не менее важным было и появление онлайн-досок с возможностью совместного редактирования в реальном времени. Карту гипотез крайне тяжело построить на бумажных стикерах, что мы обсудим в Главе 6.1.2.

1.2.5. Революция в стратегировании

Революция в стратегировании происходит уже сейчас. Я вижу, как люди используют Карту гипотез для всех сфер жизни – от личной и семейной до описания франшиз и масштабных изменений на уровне страны.

План перехода сейчас выглядит так (рис. 5):

Рис. 5. План перехода к управлению через стратегию

Развитие подходов к созданию стратегии очень похоже на эволюцию других сфер: сначала всё делается вручную, а потом постепенно превращается в технологию. Это происходит в четыре характерных этапа:

1. Стратегия как ремесло. На этом уровне стратегия – это неформальный набор идей, основанных на личной интуиции и опыте. В центре – гениальный стратег или харизматичный лидер, который знает «как надо». Формализации почти нет, результат сильно зависит от конкретного человека.

2. Стратегия как технология. Здесь на смену интуиции и ремесленным навыкам приходят алгоритмы, методики и нормы. Технология становится понятной и воспроизводимой, но всё ещё требует ручной настройки и глубокой вовлечённости технолога.

3. Стратегия как код. Здесь уместна аналогия с подходами вроде инфраструктуры как кода[12]. Стратегия со временем должна становиться таким же «кодом»: живой, отслеживаемой, автоматически обновляемой системой, которую можно использовать как основу для адаптации и решений. Это уже не просто текст или слайды, а логически связанная модель данных (подробнее в Главе 8.9).

4. Управление через стратегию. Многие организации считают, что уже управляют через стратегию, но на деле чаще речь идёт о ретроспективной отчётности. Управление через стратегию в полном смысле – это постоянное соотнесение действий с целями, корректировка курса в реальном времени и использование стратегии как инструмента, доступного не только топ-менеджменту, но и всей организации.

Рано или поздно мы дойдём до того, что стратегия станет программируемой моделью, а потом управление будет основано целиком на стратегии. Я считаю, что это неизбежно, потому что сейчас происходят большие потери в управлении при передаче стратегического видения от инвесторов и владельцев бизнеса через звено руководителей до исполнителей. Середина в виде линейных менеджеров недопонимает, искажает, специально переиначивает то, что транслируется сверху. В итоге исполнители действуют неслаженно, а системы, в которых они работают, созданы без учёта общей картины, и нет возможности всё это провалидировать, стоя наверху. Когда стратегия станет программной моделью, искажение при передаче информации между визионерами и исполнителями пропадёт, также будет исправлена петля обратной связи. Подробнее об этом можно посмотреть в выступлении «Стратегия: от ремесла к технологии и два следующих шага[13]» и в Главе 8.9.

Итак, стратегия – это не ритуал и не пафосный документ. Это инструмент. Как и любое инженерное решение, она должна быть понятной, воспроизводимой, совместимой, управляемой.

Карта гипотез показывает, как перейти от ремесла к технологии, от интуиции к системности, от слайдов к работающему процессу. Она уже помогает тысячам людей мыслить стратегически – независимо от роли, уровня или размера компании. И если вы хотите, чтобы стратегия наконец начала работать, сделайте её доступной, живой и встроенной в вашу реальность.

Глава 1.3. Что такое Карта гипотез?

Карта гипотез – это технология создания и реализации стратегии. Ключевые части технологии:

1. Универсальная нотация[14] записи, которая подходит для описания стратегии в любом виде деятельности. Нотацию мы подробно рассмотрим в этой книге на различных примерах.

2. Алгоритмы, методики и нормы: топологии, типовые ошибки и приёмы их исправления, процесс организации стратсессии и приёмы работы фасилитатора, создание личной стратегии, обучение с сертификацией, многочисленный методический материал для самообучения, карта развития технологии. В книге будут раскрыты все аспекты, которые известны о Карте гипотез на настоящий момент.

Основная идея нотации в том, чтобы стратегию можно было увидеть в прямом смысле этого слова. Для этого в Карте гипотез всё, что составляет суть стратегии, обретает свою визуальную форму.

Может показаться, что все части Карты гипотез вы уже где-то видели и как-то использовали в своих процессах. Но целое и его функционирование зависит от способа сборки элементов, а Карта гипотез как раз даёт новый способ этой сборки.

1.3.1. Визуализация стратегии

Сейчас шаблон Карты гипотез выглядит следующим образом (рис. 6):

Рис. 6. Шаблон Карты гипотез

Пока можно не вглядываться в детали, потому что мы разберём их в следующих главах. Самое важное, что Карта гипотез – это полностью визуализированное представление. Нет никаких дополнительных документов, сопровождающих карту. Тому, кто хочет понять стратегию компании или человека, достаточно посмотреть на Карту гипотез этой компании или человека.

На визуализации мы остановимся подробнее, потому что это – основа технологии. Посмотрите на график, который показывает эффективность подхода к описанию стратегии (рис. 7):

Рис. 7. Эффективность подхода к описанию стратегии

По оси X у нас скорость, с которой мы можем перестраивать стратегию в ответ на внешние изменения. Это важный фактор, потому что очевидно, что стратегию нужно успевать менять своевременно. Если скорость изменения не будет успевать за событиями, то стратегия становится неадекватной реальности.

По оси Y у нас показано, насколько синхронизировано понимание текущей стратегии на всех уровнях компании. Любой руководитель мечтает, чтобы все сотрудники абсолютно одинаково понимали текущую стратегию компании. Тогда, как хорошему тренеру, ему не придётся бегать по полю и корректировать движения игроков во время игры. То есть ему не надо заниматься микроменеджментом, а люди в компании работают как единый организм, мотивированный на достижение поставленной цели.

Давайте рассмотрим все три варианта, представленные точками на графике.

1. Нет описания. Такое часто бывает, что цель есть, календарный план работ есть, а стратегии нет. Мы уже обсуждали это в Главе 1.1.

Безусловно, может так случиться, что сотрудники компании случайным образом считают мысли руководителя и поймут его стратегию. Шанс есть, но он небольшой. Скорее всего, стратегии в головах будут различаться, и каждый сам придумает себе ответ на вопрос «Как реализация моей задачи повлияет на цели компании?». Людям нужен смысл в их работе, и если руководитель не позаботился о том, чтобы этот смысл сформировать, то человек придумывает его сам[15].

Отсюда возникают конфликты, когда люди спорят о деталях реализации своей задачи, при этом имея в головах разный образ стратегии компании, разные карты достижения цели. Решение их тактических противоречий должно быть найдено на стратегическом уровне, но, когда этот уровень не проработан, конфликт трудно разрешить.

А что будет происходить, когда руководитель захочет сменить стратегию? Так как описания стратегии не существует, ему придётся «подкручивать» стратегическое видение в голове каждого сотрудника вручную. Скорость изменений при этом будет очень низкой.

2. Описано текстом. В этой точке подразумевается, что стратегия есть и она описана в некоем документе: текстовом, презентации или таблице.

В этом случае единое понимание будет уже выше, чем на предыдущей точке, поскольку есть шанс, что хоть кто-то осилит чтение всего документа и составит правильное понимание стратегии компании. Но люди в большинстве своём, к сожалению, не так сильны в создании образов из текста, как нам того хотелось бы. Именно поэтому прочитают документ не все, и ещё меньше поймут его правильно.

Что касается скорости перестроения, то тут становится совсем тяжело. Дело в том, что для изменения текста редактору нужно «загрузить» себе в голову всю модель и, меняя слово, по ниточкам этой модели поменять все связанные с ним слова в других местах документа. Только так документ останется в консистентном и непротиворечивом состоянии. Работа эта сложная и мало кому доступная, поэтому скорость изменения стратегии обычно не успевает за внешними изменениями, и устаревший документ в итоге пылится на полке.

3. Визуализация. Этот вариант мне ближе всего, потому что читать схемы проще и быстрее, чем вчитываться в текст. Эволюционно мы так устроены, что это самый быстрый канал связи. При таком подходе сотрудникам проще всего понять стратегию, потому что на неё достаточно посмотреть. Кроме этого, стратегию в виде схемы легко менять, а значит, она всегда будет актуальна и востребована.

Визуализация стратегии даёт следующие преимущества:

1. Наглядность: создаёт единое понимание, что делается и почему именно эти действия выбраны для достижения цели. Даёт возможность одним взглядом «схватить» рамку целого.

2. Вовлечённость: сотрудники понимают, как их действия влияют на достижение целей.

3. Коммуникация: единая карта упрощает коммуникации и повышает качество взаимодействия.

4. Адаптация: легко и быстро адаптировать стратегию в случае изменений.

5. Онбординг[16]: легко подключать новых людей к реализации стратегии. По сути, новому сотруднику достаточно показать схему, чтобы он понял, что у вас происходит.

Если всё это обобщить, то Карта гипотез как технология даст вам следующее:

1. Инструкцию, которая в несколько раз упрощает «сборку» стратегии. Это делает стратегирование доступным для многих, а раньше было недостижимым из-за высокой когнитивной нагрузки при создании стратегии «с чистого листа».

2. Единую нотацию стратегии на всех уровнях, которая унифицирует формат обмена информацией. Это снижает стоимость коммуникации и упрощает взаимодействие.

Остаётся только изучить технологию и использовать её в повседневной жизни.

Глава 1.4. Место технологии в управлении

Управление осуществляется довольно однообразно во всех отраслях и сферах жизни и состоит из четырёх этапов (рис. 8):

Рис. 8. Место Карты гипотез

1. Прогностик создаёт прогноз, где показывает тренды и возможные пути развития ситуации. Аналитик делает анализ ситуации, изучает данные, проводит работу с целевой аудиторией, строит схемы и графики, которые помогут на этапе стратегирования придумать стратегические ставки.

2. Всё, что сделано прогностиком и аналитиком, должно пройти фильтр ценностей и принципов, которых придерживается человек или компания. Например, если по анализу будет видно, что есть шанс уничтожить конкурентов, а в ценностях вашей компании заложен вектор на сотрудничество, то вы не станете идти по пути разрушения.

3. На основе предыдущих этапов создаётся Карта гипотез, где мы визуализируем стратегию достижения цели. Прогноз и анализ нужны нам для формулирования цели и метрик, для описания субъектов и их мотивации и – самое важное – для формулирования гипотез, то есть стратегических ставок.

4. На основании стратегии будет создан план работ, дорожная карта, календарный план и так далее.

Каждый из этапов требует знания определённых инструментов и обладания конкретной экспертизой. При этом не обязательно для этой работы нанимать много разных людей, потому что всё это может сделать один человек, но на каждом этапе у него будут разные роли.

Ещё важно отметить, что не обязательно проходить эти этапы последовательно. В реальности можно стартовать с любого пункта, перепрыгивая на другие этапы и уточняя их. Например, вы можете начать со стратегии, поймёте, что недостаточно данных, перепрыгнете на анализ, упрётесь в недостаточное знание трендов, что заставит вас создать или купить прогноз, а потом по цепочке вернуться к стратегии и дорисовать её.

На мастер-классах я люблю приводить примеры из бытовых ситуаций, в которых эта цепочка работает точно так же, как и в больших проектах. Представьте себе, что вы пошли в гости к своим друзьям, которые живут на краю города в неблагополучном районе. Вы у них погостили и в два часа ночи решили пройтись пешком до дома. Вышли на улицу, идёте по тёмному переулку, и вам навстречу выходит здоровый бугай, который явно чем-то недоволен.

Что вы делаете в самом начале? Конечно, вы занимаетесь прогнозированием, то есть пытаетесь понять, каковы потенциальные исходы данной ситуации. Параллельно с этим делаете анализ: он большой, злой, вы небольшой, дзюдо в детстве не занимались и так далее. После получения прогноза и анализа вы фильтруете все возможные варианты через сито ваших принципов и ценностей.

Например, если вы безумец и у вас есть мачете за пазухой, то вы решите, что хорошая стратегия – напасть первым. Исходя из этой стратегии, вы начнёте действовать: достанете мачете и побежите на амбала с криками. Если же вы нормальный человек, то вы решите, что хорошая стратегия – избежать столкновения, что приведёт вас к таким вариантам действий: скрыться за углом, перейти на другую сторону дороги, убежать и так далее. Здесь важно, что вы не просто так действуете, а в вашей голове пробегает набор мыслей по определённой дорожке, что и приводит к соответствующим действиям.

Кроме этого житейского примера, давайте рассмотрим ещё один – про игру в шахматы. Это позволит с другого ракурса взглянуть на цепочку управления, которую мы обозначили на рис. 8.

Представьте себе, что вы подошли к шахматной доске после начала партии, которую вам предложили доиграть за другого человека[17]. Вы видите доску, своего оппонента, и вам нужно сесть и выиграть эту партию. Кроме этого, «владелец компании» попросил вас одержать победу до 35-го хода и – обязательно – поставив мат вражескому королю, а не победить по времени.

С чего вы начнёте, оказавшись в такой ситуации? Для начала вы наверняка захотите изучить обстановку, понять тренд игры, оценить, к чему может привести её результат, какова ситуация на этом турнире в частности и турнирах в целом. То есть вам нужен будет прогноз и анализ. Кроме этого, вы захотите разобраться, что происходит в этой конкретной игре прямо сейчас. Что за соперник вам достался? Каковы сильные и слабые стороны вашей позиции? Другими словами, вы возьмёте инструмент типа Связанного SWOT-анализа[18] или подобный, чтобы провести более детальное исследование.

Что делать дальше? Кажется, что теперь вы уже можете начать ходить, однако если так поступить, то есть шанс действовать реактивно и необдуманно. Так можно и проиграть. Как говорят шахматисты, «лучше плохая стратегия, чем её отсутствие». Именно поэтому следующий шаг – разработка стратегии, с помощью которой вы попытаетесь победить и достичь поставленных целей. Вам нужно выработать верхнеуровневые идеи, которые лягут в основу будущих ходов. Вот здесь и пригодится Карта гипотез. Она создана как раз для того, чтобы вы соединили цели и идеи, полученные на этапе прогноза и анализа, и, как результат, визуализировали стратегию достижения победы.

После проработки карты у вас появляется чёткая стратегия. Пора возобновить партию и начать ходить. Так как ваш соперник не намерен проигрывать, то он будет всячески сопротивляться вашему давлению и попытается обойти расставленные вами ловушки. Это значит, что последовательность и набор ваших ходов придётся постоянно корректировать в зависимости от ходов соперника. Но это будут не случайные шаги или паническая реакция, а вполне взвешенные тактические действия, поскольку все ваши ходы будут основываться на стратегии, которую вы выработали ранее. Благодаря этому подходу вы станете действовать обдуманно и целеустремлённо, что придаст вам больше уверенности и увеличит ваши шансы на выигрыш.

А что, если вам придётся выйти из игры не доиграв? В этом случае вы сможете передать прогноз, анализ и стратегию своему преемнику в виде готовой Карты гипотез. Он сразу получит в своё распоряжение связку целей и идей, а также увидит, какие идеи вы уже пробовали и они не сработали, а какие дали хороший результат.

Как и в шахматах, в реальной жизни нам, безусловно, стоит заниматься стратегированием. Рекомендуется создавать Карту гипотез после прогноза и анализа и до начала конкретных действий. Обдумывайте и визуализируйте стратегию достижения результата. Этот подход сделает ваши действия и действия ваших подчинённых максимально осмысленными и при этом сильно усложнит работу конкурентов.

Из этих двух историй можно сделать вывод, для чего нужно использовать Карту гипотез, а для чего нет.

Итак, для чего не стоит использовать Карту гипотез и чем она не является:

1. Инструмент прогнозирования.

2. Системный или бизнес-анализ, описание процессов, инструмент мозгового штурма.

3. Описание видения, миссии, ценностей и принципов компании или человека.

4. Календарный план или дорожная карта с планом работ.

Что в себе содержит технология Карта гипотез:

1. Единая нотация стратегии, которая унифицирует формат обмена информацией.

2. Визуализация стратегии достижения результата.

3. Формат синхронизации карт в голове для всех лиц, заинтересованных в достижении поставленных целей.

4. Инструкция, которая в несколько раз упрощает «сборку» стратегии и делает стратегирование доступным для многих.

Важно использовать Карту гипотез там, где она прекрасно работает, и не натягивать её на области, для которых она не предназначена.

Глава 1.5. Стратегией называют всё, кроме самой стратегии

Жизнь так устроена, что в сложных вещах мало кто хочет и может разбираться. Исторически сложилось, что под стратегией понимается всё что угодно, кроме самой стратегии. Ниже я перечислю самые частые заблуждения:

1. Прогнозирование – его ошибочно считают стратегией, потому что прогноз охватывает очень большие области, показывает тренды и возможные сценарии развития ситуации в целом. На самом деле прогнозирование – это отдельная работа, которую делает прогностик. После неё может и не быть создана стратегия достижения конкретной цели.

2. Анализ – его тоже смешивают со стратегией, потому что после анализа у нас есть цифры и данные для принятия решения. Анализ, как и прогнозирование, нужно делать до описания стратегии, потому что без цифр и изучения предмета нет материала для стратегирования, однако принимать анализ за стратегию неверно.

Может показаться, что я считаю прогноз и анализ чем-то второстепенным и недостаточно важным, но это не так: они важны в своё время и на своём этапе. Приведу цитату Г. П. Щедровицкого:

«Управлять без прогноза в принципе невозможно. Именно поэтому тот, кто отказывается от прогнозов, от прогностической работы, тот отказывается от управления. Но при этом нужны ещё определённые знания о желаемом состоянии или проект желаемого состояния. А кроме того, эта управляющая система ещё должна знать свои возможности, свои ресурсы, свои средства – знать, может ли она произвести такие управляющие воздействия, чтобы изменить естественную траекторию на искусственную. А дальше нужно построить программу таких воздействий, план таких воздействий и так далее».

Прогноз и анализ нам необходимы: без них невозможно управлять и строить стратегию. Тем не менее считать прогноз и анализ стратегией – это как считать заточку ножа готовым салатом. Без заточки ножа салат не получится, но заточка не является салатом.

3. Видение, миссия, ценности[19] по ошибке считают стратегией, потому что они охватывают вообще всё, что мы делаем.

На самом деле с помощью видения, миссии и ценностей мы фильтруем весь набор альтернативных сценариев развития событий, выбираем то, что подходит нам, то направление, куда мы готовы вкладываться, и уже для выбранных путей создаём стратегию[20]. Сами посудите, можно ли считать стратегией миссию «Дать каждому доступное и современное жильё за городом»? Как миссия звучит хорошо и вдохновляет, но не является стратегией, которая должна отвечать на вопрос «Как мы дадим каждому доступное и современное жильё за городом?».

4. Цели и метрики – невероятно часто приравнивают к стратегии, но опять же ошибочно, потому что целью и метриками можно только определить, в верном ли направлении мы движемся.

Стало модным делать глобальные цели компании, которые разбиваются на более мелкие, те, в свою очередь, – на ещё более мелкие, и так до самого низа, а потом это дерево с целями и метриками называют стратегией. Это делают любители KPI и OKR.

Это, вообще, большая странность. Можно представить себе тренера, который заходит к команде перед игрой и говорит: «Ребята, наша стратегия сегодня – победить со счётом 3:0. Два гола должен забить департамент нападающих, а один – полузащитников. Если по стратегии вопросов нет, то выходим на поле». Любой человек, который находится в адекватном состоянии, покрутит у виска и предложит тренеру передохнуть, потому что тот явно что-то попутал. Тренер должен был предъявить стратегию достижения цели и метрик, а вместо этого назвал цель с метриками стратегией. Если он не предоставит стратегию, то все будут считать, что он не сделал свою работу, ведь единственная ценность руководителя заключается в выработке стратегии. Если же он этого не делает, то неясно, зачем вообще занимает своё кресло (подробнее в Главе 2.13).

5. Дорожная карта или календарный план – тоже не являются стратегией, потому что в дорожной карте расписан большой план на год или два, там большие задачи.

Но какими бы большими ни были задачи, они не представляют собой стратегию. Если вам нужно создать мобильное приложение и в работу над ним будет включена вся компания и вложены большие деньги, то всё равно понадобится проложить «мостик», который объяснит, как создание этого приложения должно повлиять на цели и метрики компании. Размер ресурсов, каким бы он ни был, не способен превратить задачу в стратегию.

В схеме с целью и задачами (рис. 1) люди настойчиво пропускают середину, где нужно сформулировать связку. Вся схема без пропусков и есть стратегия, то есть это способ достижения сложной цели в условиях неопределённости и при нехватке ресурсов. Думаю, так происходит оттого, что стратегия – это сложно, тут надо подумать задом наперёд[21], да ещё и с помощью определённой технологии.

Эту схему мы будем обсуждать, формулировать и рисовать на протяжении всей книги, а пока давайте обсудим наболевшее у многих – сессию стратегического планирования, или стратсессию.

1.5.1. Отравленное слово «стратсессия»

Я думаю, что перед нами стоит фундаментальная задача, которая связана с обходом негативного отношения к термину «стратсессия». Очевидно, что сейчас рынок стратсессий захватили фасилитаторы общей практики, которые мало разбираются в инструментах создания и реализации стратегий, что позволяет им считать стратегией всё что угодно, кроме самой стратегии.

Как следствие, стратсессия обычно это:

1. Высасывание из пальцев KPI или OKR. Уже многие поняли, что это пустая трата времени. Простейший алгоритм способен сам прибавлять к прошлогодним метрикам 10 % и говорить, что это новые цели.

2. Заслушивание докладов в свободной форме о том, как было, и фантазий о том, как будет. Это уже вызывает аллергию.

3. Либо самый простой, безобидный, но и бесполезный вариант – мотивационные встречи с пьянкой в финале.

В итоге само понятие «стратсессия» для заказчика стало равно «пустая трата денег и времени». Люди уже опасаются делать стратсессии. Представьте, что в этот момент приходит фасилитатор Карты гипотез и предлагает создать стратегию. То есть не просто придумать метрики, не просто пофантазировать, а визуализировать стратегию по строгим правилам. С вероятностью 99,9 % никто и никогда в компании заказчика такого не делал и даже не видел подобного за всю свою карьеру.

Теперь следите за руками. Фасилитатор Карты гипотез берёт этот вкусный шоколадный торт и называет его «стратсессией». Заказчик, исходя из предыдущего опыта проведения стратсессий, слышит примерно «пшик», «пустышка» или и того хуже и, естественно, говорит нет. Потом фасилитатор пытается доказать, что всё не так и что это действительно настоящий шоколад. Но заказчик-то помнит, сколько времени и денег было выброшено впустую (вспоминаем три пункта про придумывание метрик, фантазии и мотивационные утренники). Именно поэтому становится крайне сложно убедить заказчика попробовать то, во что он больше не готов верить. Он, может, и попробует, и в итоге убедится, что да – в этом случае ему действительно предлагают шоколад, но порог, который ему придётся перешагнуть, выглядит непреодолимым.

Таким образом, называя работу с Картой гипотез «стратсессией», мы сами не даём заказчикам понять, что у них, возможно, впервые за их историю будет создана стратегия. Если не решить проблему с определением и доведением до умов ценности от работы с Картой гипотез, то придётся бесконечно доказывать, что это шоколад.

Каков выход из этой ситуации? Сейчас задача не решена в общем и целом, но видится два направления для попытки исправить положение:

1. Назвать создание стратегии с помощью Карты гипотез как-то иначе, отлично от «стратсессия». Тогда получится отстраниться от накопленного негативного опыта. Однако новое название я пока не придумал и объясню почему. У этого решения есть негативный эффект: не будет использован потенциал прошлого медиаполя, а он уже создан, и слово «стратсессия» прочно закреплено.

2. Как можно шире распространять информацию о том, что Карта гипотез – это создание стратегии с доказанной эффективностью, а не развлечение и не фантазии. Эта книга призвана содействовать второму варианту, на который я делаю ставку.

В любом случае с помощью Карты гипотез должно получиться вернуть былую ценность и отвоевать назад отравленное несостоятельными «стратсессиями» значение. Работа через Карту гипотез на самом деле создаёт стратегию, которая действительно полезна для управления.

Глава 1.6. Горизонт стратегии, отрицание её необходимости и пассивный вариант

Благодаря своей деятельности с Картой гипотез я отсматриваю несколько стратегий в неделю. Люди, пишущие стратегии, обычно интересуются, на какой период правильно писать стратегию? Надо ли писать стратегию на 10, 20, 30 лет, как говорят эксперты? Или достаточно ближайшего периода? Надо ли работать со стратегией, когда вокруг большая турбулентность и события меняют ситуацию с большой скоростью? А может, вообще не стоит формализовать стратегию?

1.6.1. Как далеко закидывать удочку?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно вспомнить место стратегии в общем потоке управления (рис. 8). Перед тем как создавать стратегию, вам нужно заняться прогнозированием и анализом. Увидеть всё поле альтернативных сценариев. Потом пропустить их через сито своего видения, ценностей, мировоззрения. А дальше описать цели и стратегию достижения.

Отсюда становится очевидно, что горизонт, на который вы прорабатываете вашу стратегию, должен зависеть не от ваших амбиций или фантазий, а от вашей возможности прогнозировать и анализировать.

Вы можете дать прогноз и сделать анализ на 30 лет? Тогда делайте стратегию на 30 лет. Вы можете дать прогноз только на 1 год? В этом случае делайте стратегию на 1 год, а не на 30 лет.

Ещё нужно учесть, что стратегией можно заниматься в любой деятельности и работать через стратегию на любом промежутке времени. Суть стратегии вообще не в её дальности, а в том, как строится переход от цели к задаче. Например, два гроссмейстера, которые играют в шахматы по системе 1+0, когда на всю игру даётся всего одна минута, используют стратегию, а не просто передвигают фигуры.

1.6.2. Сейчас не то время, чтобы прогнозировать!

На встрече с бизнесом, участниками тренингов, на лекциях со студентами я слышу такую мысль: сейчас такое время, что ничего нельзя прогнозировать! Раз так, то кажется, что и стратегировать нет смысла, ведь мир стал BANI[22]. На что я отвечу, что появление BANI-мира – это неожиданная новость разве что для пятилетних детей[23].

Раньше частенько попадались статьи, где использовался этот акроним. «Мир стал BANI, скорее меняйтесь!» – их типовой посыл, в котором говорится, что наш мир стал BANI, поэтому нужно быть адаптивными.

Неужели кто-то всерьёз считает, что мир стал хрупким и нелинейным? То есть раньше он таким не был? Кто-то реально думает, что мир когда-то был упорядоченным и постижимым?

По моему мнению, это то же самое, что взгляд пятилетнего ребёнка на жизнь: у него всё упорядочено, ресурсы ему доставляются в срок и в нужном качестве. Но потом он вырастает, и оказывается, что крыша над головой, еда, одежда и так далее достаются не просто так, а добываются в тревожной, нелинейной и непостижимой среде теми, кто о нём заботится.

Ребёнку в пять лет кажется, что мир предсказуем, потому что он не замечает огромную и сложную работу, которую проделывают его родители. Аналогично люди, внезапно обнаружившие вокруг себя BANI-мир, просто не догадывались, что кто-то где-то проделал большую работу для того, чтобы они прожили кусочек своей жизни в полной определённости.

Так кто же эти консультанты, менеджеры и руководители компаний, которые как попугаи повторяют друг за другом, что мир стал BANI? Далеко ли они ушли в своём видении от взгляда пятилетнего ребёнка на то, как всё вокруг устроено? Чего стоят их консультации и экспертное мнение, если они не могут рассмотреть даже ближайшую к ним надсистему? Мой ответ такой: руководитель, который утверждает, что мир стал BANI, не может допускаться до управления серьёзными проектами, другими людьми и даже своей семьёй.

Всё это напомнило мне одну историю, которую я услышал от знакомого. Жила-была в России компания, большая, много оборота, даже других учила, как строить бизнес. Продавала она немецкие станки. Когда началась СВО и поставки станков в Россию прекратились, им нужно было запустить дистрибуцию новой продукции из других стран. Вот тут-то руководители этой компании с удивлением обнаружили, что их компания не умеет продавать, не умеет строить отношения с клиентами, не разбирается в рынке и так далее. До этого их огромные обороты и сытая жизнь в упорядоченном мире создавались высоким качеством станков и сильным маркетингом производителей этих станков из Германии, где и находился реальный центр стратегирования. Сами они ничего этого не умели, их участие было минимальным, они были как дети, которые перекладывали камушки из одной песочницы в другую. По сути, они были просто исполнителями, а узнали о своих реальных компетенциях, только когда вынужденно «повзрослели».

Возможно, эта компания иногда подумывала о том, что они и сами могли бы делать стратегию, продажи и маркетинг, но так или иначе руки не доходили этим заняться, ведь всё было готово. Как в истории с котом, который смотрит, как хозяин достаёт из шкафа очередные консервы. Кот при этом думает, что когда-нибудь он и сам сможет доставать консервы и тогда хозяин ему будет не нужен. При этом он не осознаёт всю огромную цепочку, которая приводит к появлению его корма в этом шкафу: заработать деньги, выбрать консервы, купить, принять доставку, отслеживать, что запасов корма достаточно, корректировать выбор консервов в зависимости от состояния кота и так далее. Кот в данном случае – это прямая метафора той самой компании со станками[24].

Если вы считаете, что мир был упорядоченным, а теперь стал BANI, рекомендую срочно делать ревизию:

1. Оцените активы: что у вас реально есть, что вы по-настоящему умеете. То есть пересмотрите свои возможности и сделайте это без иллюзий. Красивые фото в соцсетях не спасут вас в случае вынужденного перехода из детской позиции во взрослую, вам понадобится что-то «твёрдое» и настоящее. Попробуйте заполнить Связанный SWOT-анализ для себя лично, своей семьи и компании.

2. Попытайтесь понять, почему вам казалось, что жизнь до момента наступления BANI-мира ощущалась понятной и предсказуемой? Кто вам её обеспечивал? За счёт чего? Попытайтесь сами добывать этот ресурс уже сейчас.

Сказка в голове про то, что всё упорядочено и линейно, может однажды дорого вам обойтись. Как говорится в известной поговорке, отлив покажет, кто купался без трусов. Отлив – это прекращение бесплатной подпитки, которая по воле случая попадала вам в рот. Я желаю вам ещё до отлива осознать, как у вас обстоят дела с трусами, и вовремя сделать нужные действия.

Другими словами, и сейчас, и до этого, и в будущем нужно заниматься прогнозированием, анализом и стратегированием. Ничего в мире не меняется уже тысячи лет: история ходит кругами.

1.6.3. Горизонт планирования – 10 минут

Мне как автору Карты гипотез пишут и говорят, что сейчас нет смысла планировать. Всё так быстро меняется, что планы бесполезны. По-моему, дело обстоит ровно наоборот. Создание стратегии не приносит много пользы, когда ничего особо не меняется. Например, рынок у вас сформирован и растёт на 10 % в год, а вы растёте вместе с ним на 8–9 %, особо не напрягаясь. Для вас то, что происходило в прошлом году, будет и в следующем году. В чём ценность создания стратегии в этой ситуации? Можно просто скопировать план предыдущего года на следующий. В стабильные времена можно действовать бездумно, и всё будет более-менее хорошо, общий рост будет прощать ваши ошибки и неэффективность. Вас как-нибудь вынесет на сытый берег с общей волной. Но даже в такие времена нужно анализировать, что происходит, как было показано в предыдущем разделе.

Даже в стабильные времена нужно качать мышцу стратегирования, чтобы осознанно двигаться к желаемой цели, прокладывать себе путь, вкладывать усилия в движение. Не стоит надеяться на случай – увеличивайте свои шансы на победу! Течения меняются, и если раньше общая волна подталкивала вас на сытый берег, то в любой момент она может, наоборот, затянуть куда не надо.

При этом «жёсткие» планы вряд ли сработают. Скорее всего, они окажутся слишком хрупкими во времена, когда всё довольно быстро меняется. Потому в Карте гипотез работа идёт через проверку идей, как в продуктовом подходе. Это, можно сказать, такой продуктовый подход на уровне всей компании и жизни.

Именно поэтому тем, кто считает, что сейчас «горизонт планирования – 10 минут», хочу подсказать, что как раз сейчас, как, возможно, никогда до этого в вашей жизни, нужно вкладывать силы в работу через стратегию, чтобы в результате добиться желаемого.

1.6.4. Зачем формальности, когда можно мечтать?

Я много лет занимаюсь йогой и общаюсь с практиками из этой среды. Среди них встречается много эзотериков, которые убеждены, что нужно просто захотеть, подышать чем-нибудь, материализовать в своём воображении цель, и тогда оно само произойдёт. Получается, что стратегия в этом случае лишняя?

На самом деле при таком подходе у вас тоже есть стратегия, которая звучит так: я ставлю на то, что мечты сбываются. Это вариант пассивной стратегии. Может, мечты и сбываются, но, к сожалению, такой подход является неуправляемым. Спорт убедительно показывает, что без стратегии ты всегда проигрываешь тому, кто продумывает и реализует стратегию.

Крайний вариант пассивной стратегии формулируется китайской мудростью:

«Если долго сидеть на берегу реки, то можно увидеть, как мимо проплывёт труп твоего врага».

Нужно понимать, что если у врага есть активная стратегия, то его шансы увидеть ваш труп сильно выше.

Именно поэтому: даже если вы убеждённый эзотерик, всё равно стоит задуматься о прогнозировании и анализе и попробовать описать стратегию. Это не даст вам гарантии победы, но значительно увеличит ваши шансы.

Глава 1.7. Структура Карты гипотез

В этой главе мы рассмотрим базовую структуру Карты гипотез (рис. 9), а в следующих главах будут раскрыты подходы к созданию каждого элемента со всеми нюансами, топологиями, типовыми ошибками и так далее.

Рис. 9. Структура Карты гипотез

Структура Карты гипотез состоит из четырёх элементов и связей между ними:

1. Цель – критерии, по которым в конце деятельности мы поймём, что достигли успеха.

2. Субъект – тот, чью жизнь мы хотим поменять с помощью реализации гипотезы, чтобы изменение его жизни привело нас к цели. То есть мы влияем на субъектов, а они меняют своё поведение и тем самым приближают нас к цели.

3. Гипотеза – формализованная идея, с помощью которой мы собираемся изменить поведение субъекта. На этом уровне мы описываем стратегические ставки – то, что в итоге поможет нам дойти до цели.

4. Задача – список активностей, с помощью реализации которых мы сначала проверим гипотезу (минимальный набор действий), а в случае подтверждения жизнеспособности гипотезы продолжим воплощать её в жизнь.

Обратите внимание на стрелочки, которые соединяют элементы. Они неспроста направлены справа налево. Если пойти по ним от задач к цели, то мы должны увидеть логическую связку, которая показывает, как и почему реализация задачи приведёт нас к достижению цели (см. о думании задом наперёд в Главе 4.16).

1.7.1. Цветовая кодировка

Когда вы будете рисовать свою карту, учтите, что важно сохранять цветовую кодировку единой для всех Карты гипотез, чтобы:

1. Все могли легко читать карты друг друга, а при создании стратегии стратсессия не уходила в разбор кодировки, принятой в этой компании и отличной от стандарта.

2. Карты могли соединяться между собой в многоуровневую карту.

На рис. 10 изображены цвета всех элементов с указанием цветов и толщины.

Рис. 10. Цветовая кодировка Карты гипотез

Заметки к карте (серые) и информация о блокирующих событиях или нехватке данных (красные) обычно ставят в контексте тех элементов, к которым они относятся:

1. Заметки появляются по ходу обсуждения и нужны, чтобы сохранять важную информацию, которая окружает стратегию. У заметки нет формата, она может содержать любой текст, изображения или схемы. Если заметка поясняет какую-то связку элементов, то её пишут на пунктирной стрелке.

2. В блокерах пишут то, что блокирует дальнейшую проработку стратегии: например, недостаточно данных из систем учёта, то есть их нужно собрать. Рекомендуется описывать в блокере следующие поля: причина блокировки, действия, которые необходимы для устранения блокировки, ответственный за устранение, срок устранения.

Единая цветовая кодировка действительно полезна, но, к сожалению, часто новички не обращают на неё внимания. В итоге получаются карты, как на рис. 11.

Рис. 11. Карта гипотез для стекольного завода

Это реальная карта, которую мне прислал один из руководителей завода, производящего стекло. Разобраться в ней было чрезвычайно тяжело, потому что использовались другие цвета и своя топология расположения элементов.

Чтобы разобраться в такой карте, я решил её перерисовать, используя стандартную нотацию Карты гипотез, результат представлен на рис. 12.

Рис. 12. Исправленная карта стекольного завода

Уверен, что любому из вас с первого взгляда стало понятно, где и что расположено. При чтении деталей вам уже не придётся держать в голове, где цель с метриками, где субъект, гипотеза или задача. Именно поэтому обязательно используйте стандартную цветовую схему и топологию.

Глава 1.8. Пример создания карты гипотез

Давайте попробуем на моём любимом примере создать стратегию в нотации Карты гипотез. Нам придётся построить карту для реальной проблемы, придумать несколько гипотез, проверить их и провалиться, проверить ещё одну гипотезу и победить.

Возьмём старую известную притчу о гончаре. Он столкнётся с проблемой, обозначит цель и попробует сформулировать гипотезы, как ему достигнуть цели.

Притча о гончаре и мальчишках

«Жил на свете старый гончар. Он делал горшки, продавал их на базаре и на это жил. Но вот повадились соседские мальчишки бить его горшки. Он просил их не делать этого, уговаривал, ругал, жаловался их родителям – ничего не помогало…

У гончара были три основные идеи и две группы людей. Естественно, он вначале изучил мотивацию субъектов, чтобы понять, как же лучше на них воздействовать для достижения своей цели. Изначально его Карта гипотез могла выглядеть так, как показано на рис. 13:

Рис. 13. Первые гипотезы и задачи гончара по достижению своей цели

Каждая гипотеза оформлена по формату, который открывает практическую ценность идеи, показывает её основу. В таком виде гипотезу можно передавать исполнителям или приносить руководству. Она будет понятна без дополнительных комментариев и не потеряет информативности. Это свойство очень важно для планирования и передачи знаний между разными уровнями исполнителей.

Как следует из притчи, гончар проверил все три гипотезы и не добился результата. Не всегда гипотезы приводят к цели – это обычное дело, когда мы работаем в условиях высокой неопределённости. Именно поэтому гончар продолжил изучать мотивацию субъектов и искать новые идеи:

…Тогда он позвал мальчишек к себе во двор и сказал, что за каждый разбитый горшок будет платить им рубль. Мальчишки обрадовались, перебили все горшки, получили деньги и убежали.

На следующий день гончар сказал, что денег у него мало, платить он может только 50 коп. Мальчишки опять перебили все горшки, получили свои деньги и убежали. На следующий день опять повторилось то же самое, только за каждый разбитый горшок гончар заплатил всего 20 коп.

На следующее утро ребятня опять прибежала во двор. Старик вышел к ним и сказал: „Денег, ребятки, у меня почти совсем не осталось, потому что продавать мне было нечего. Теперь за каждый разбитый горшок я могу платить только одну копейку“. – „Нашёл дураков, бесплатно бить твои горшки!“ – возмутились мальчишки. Больше горшков они не били».

Это очень важный момент! Не смотрите дальше, а самостоятельно сформулируйте гипотезу, которая помогла гончару достичь результата. Вам могут помочь ответы на вопросы: почему мальчишки бьют горшки? в чём их глубинная мотивация?

Опишите гипотезу так, чтобы она была целиком и полностью понятна любому, кто её прочитает. Используйте формат, который состоит из трёх частей «если – то – потому что». Не оставляйте скрытых смыслов и интерпретаций.

Когда вы запишете гипотезу, то к ней предложите набор задач, которые нужны для её реализации.

.

.

.

Ещё один абзац, пока вы думаете над формулировкой. Соберите коллег или друзей и постарайтесь вместе сформулировать гипотезу. Попробуйте записать несколько вариантов. Если у вас получится коротко и ясно записать ключевую идею, то можете считать, что вы готовы сделать карту гипотез для проекта почти любой сложности.

.

.

.

Надеюсь, что к этому моменту вы сформулировали минимум один вариант гипотезы, которая помогла гончару. На рис. 14 приведён вариант, который выглядит рабочим:

Рис. 14. Сработавшая гипотеза гончара

Когда гончар разочаровался в разговорах с родителями и в угрозах (первые три гипотезы не сработали), ему пришлось искать новую идею, которая привела бы его к цели. Он понял, что бить горшки для ребят – это весело и забавно, поэтому нацелился на основу их мотивации. Он превратил весёлое хобби в работу, а потом перестал за неё платить.

Формулировка сработавшей гипотезы описывает, на что гончар делает стратегическую ставку, то есть на чём основывается его надежда достижения результата. Похоже, что он отличный стратег!

Важно обратить внимание, что гончар не просто начал раздавать деньги в надежде, что дети перестанут разбивать горшки. Если бы он ни с того ни с сего начал сорить деньгами, сам не понимая, зачем это делает, то вряд ли бы пришёл к результату: у него не было бы траектории достижения цели. А в случае когда он придумал идею и понял механику воздействия на мотивацию ребят, раздача денег началась в русле достижения цели через эту идею.

Такой же ход мысли можно использовать на любом масштабе задачи. Представьте себе, что проблема не у гончара, а у службы охраны труда большой корпорации, где вы работаете вице-президентом и отвечаете за это направление. В вашей корпорации работает 500 000 сотрудников. Вы строите заводы, трубопроводы, работаете с химической продукцией и делаете ещё много другого. У вас есть проблема с тем, что люди убиваются или калечатся на рабочих местах. В этом случае ваша цель понятна – уменьшить количество травм на производстве. Субъектов вы, скорее всего, тоже можете определить – это как минимум сами рабочие и те, кто занимается охраной труда на местах. Более того, вы мгновенно можете придумать задачи вроде таких: обязать всех носить каски, разработать новые регламенты по охране труда, чтобы ужесточить контроль, и тому подобное.

Но вот придумать гипотезы, почему все эти задачи должны сработать, будет очень сложно. Вам нужно максимально тонко понять внутреннюю мотивацию людей, которые работают у вас на местах, и попробовать с помощью каких-то идей повлиять на них так, чтобы они стали более внимательно относиться к вопросу своей безопасности. Вам нужно обучить этих людей тонкостям управления рисками во время работы – чтобы они знали, где им может оторвать палец и чем их может больно ударить по голове.

Чтобы достичь своей цели, вы собираете начальников управлений служб охраны труда со всей страны на большое совещание, где вы все вместе обдумываете, каким образом можно достичь цели. Вам нужно сформулировать гипотезы, которые изменят поведение субъектов так, чтобы количество травм уменьшилось. Давайте потренируемся и побудем на месте вице-президента большой корпорации (рис. 15). Попробуйте разработать хотя бы одну ветку от задачи до цели через формулирование гипотезы[25]:

Рис. 15. Шаблон для заполнения карты гипотез по уменьшению травм на производстве

Помните о том, что уменьшение количества травм на 50 %, не говоря уже об обнулении летальных исходов, – это огромный успех. Представьте себе десятки людей, которым вы сберегли конечности или даже жизни. Правильно подобранные гипотезы в этом случае окажут сильное влияние на судьбах многих людей. Я часто использую этот пример во время публичных выступлений и на мастер-классах и слышал уже десятки вариаций – от жестоко наказывать за несоблюдение до выдавать премии за дни без травм.

А вы попробовали сами сформулировать гипотезу? Обязательно приостановитесь в чтении и попробуйте придумать, как бы вы уменьшили травмы на производстве.

Если получилось придумать хотя бы одну стоящую гипотезу, то это отличный результат, потому что задание было достаточно сложное. Этот пример я не придумал – он возник из обсуждения проблемы с одним из вице-президентов большой корпорации. И как он сказал: «У нас, как ты и пишешь, всё понятно с целями и субъектом, и задач куча напридумана, а вот с гипотезами – сложно».

Если у вас не получилось придумать гипотезы, не расстраивайтесь. Во-первых, вы приобрели опыт работы с Картой гипотез и поняли, что создание идей – сложная задача. Во-вторых, вы почувствовали, что для формулировки гипотез недостаточно просто напрячь мозг, а нужно кое-что ещё. Вернитесь к этой задаче, когда дочитаете книгу до конца, – у вас будет больше инструментов для успешного описания карты.

Важно заметить, что даже если у вас на руках появилась карта гипотез, то это только первый шаг. Дальше карту надо передать исполнителям на места, и хорошо бы, чтобы там «ухватили» главный смысл идей, сформулированных на большом совещании. Если исполнители поймут основные идеи, то смогут эффективно направить свои усилия на реализацию гипотез и, как следствие, принесут бо́льшую пользу бизнесу и всем работникам.

Именно поэтому рекомендуется описывать гипотезы строго по формату и валидировать то, что написано.

Глава 1.9. Топологии карты

Притом что Карта гипотез имеет четыре элемента, уровни вложенности и связи между элементами могут существенно различаться в зависимости от того, что вы описываете вашей картой.

В практике встречается, например, два уровня целей: глобальная цель и ответвляющиеся от неё более локальные цели. Карта гипотез может иметь глобальную цель «хочу попасть в списки самых богатых людей планеты», от которой идут цели: «увеличить прибыль компании в два раза», «открыть филиалы ещё в трёх странах» и так далее. От каждой цели будут идти связи к субъектам, при этом один субъект может соединяться сразу с несколькими целями.

На карте может быть несколько целей, многоуровневые субъекты, иерархия из гипотез, обозначения взаимозависимости разных элементов. Бывает, к примеру, что добавляют пятый уровень после задач, где описывают критерии их приёмки. По сути, нет ограничений на топологию вашей карты. Функциональные места на карте (цель, субъект, гипотеза, задача) не обязаны быть единственными – важна именно причинно-следственная цепочка (рис. 16).

Рис. 16. Функциональные места карты

Помните, что с помощью Карты гипотез вы пытаетесь создать стратегию, а это сама по себе очень сложная когнитивная задача, поэтому используйте любые связи и визуализации, которые вам в этом помогут. Создавая новую топологию, обязательно учтите правила нотации и логические связи, которые нельзя нарушать.

На момент написания книги найдено восемь топологий и два топологических приёма. Но вы должны понимать, что исследование постоянно продолжается, практики не останавливаются на поисках устоявшихся топологий и приёмов, которые помогают создавать эффективные карты гипотез. Кажется, что разнообразие топологий получается почти бесконечное, но, скорее всего, со временем благодаря сообществу практиков в базу знаний будет добавлено конечное число используемых топологий Карты гипотез.

Все известные на настоящий момент топологии и приёмы работы с топологиями мы подробно рассмотрим в этой книге. Когда в Главе 2 мы разберём Цель, то рассмотрим связанные с целью топологии. Аналогично поступим с субъектами, гипотезами и задачами. А пока рассмотрим одну топологию и два приёма, которые являются универсальными и не зависят от конкретного элемента карты.

1.9.1. Многоуровневая карта

Самую базовую топологию вы уже знаете (рис. 9). Обычно с неё начинаются все стратегии. Вторая по популярности топология – это многоуровневая карта, когда верхнеуровневая карта является основанием для нижележащей карты (рис. 17). Вложенность может быть бесконечной.

Рис. 17. Схема многоуровневой карты

Например, если говорить о бизнесе, то часто так случается, что верхнеуровневая стратегия содержит масштабные задачи корпорации. В задачах на этом уровне может быть написано что-то в духе «построить новый завод». Для высокого уровня это понятная задача, но нижестоящим коллегам нужно расписать стратегию строительства завода. Тогда от этой задачи они начнут рисовать свою карту, где будет визуализирована стратегия достижения целей при строительстве завода (рис. 18):

Рис. 18. Схематичная карта гипотез для корпорации

Большим плюсом такой карты является то, что все стратегии взаимосвязаны. Можно из любой точки посмотреть трассировку до цели и убедиться, что твоя активность имеет значение в рамках стратегии всей компании.

При создании личной стратегии получается тоже многоуровневая карта, где на первом уровне – личная стратегия, а на втором – бизнесовая. Почему для личной стратегии получается такая карта и как к ней прийти, будет подробно рассказано в Главе 7.

1.9.2. Топологические приёмы

Целью создания карты гипотез является такое описание стратегии, которое можно передать исполнителям, и они поймут вашу задумку без искажений. На это направлена нотация с её правилами, этому помогает знание типовых ошибок и подходы к их исправлению, различные топологии и так далее. Всё это подробно будет разбираться в книге дальше, но уже сейчас я хочу показать вам два приёма, которые используются в практике для более тонкой настройки визуализации. Их можно комбинировать с любой топологией.

Приём: ярлыки вместо стрелок

Вместо классического соединения элементов стрелками можно делать соединение через ярлык. Благодаря ярлыкам на карте получается меньше стрелок. Это важно, когда у вас очень много метрик, субъектов и гипотез, пересекающихся между собой, поскольку в этом случае легко получить нечитаемую паутину из стрелок. Ярлыки помогают повысить читаемость карты и не потерять связи между элементами (рис. 19).

Рис. 19. Схема приёма использования ярлыков вместо стрелок

Давайте рассмотрим одну из возможных схем использования ярлыков на рис. 19.

В этом случае у вас есть метрики, которые вынесены из цели (Глава 2.5), и много гипотез. В практике действительно бывают карты с десятками метрик и несколькими десятками гипотез, сильно связанных между собой[26].

Тогда можно пронумеровать метрики, а гипотезы пометить ярлыками с этими номерами. На какие метрики влияет гипотеза, те закрашиваются зелёным цветом. Например, первая гипотеза на схеме влияет на метрики 2 и 4, а следующая – на метрики 1 и 3. Стрелочки от субъектов до метрик в этом случае можно не ставить, подразумевая, что раз гипотеза связана с метрикой, то и субъект с ней связан.

Помечать ярлыками можно любые элементы, например задачи для определения связей с гипотезами или субъекты для определения связей с целями.

При этом у приёма есть недостаток: всё-таки визуальные связи, обозначенные стрелками, считывать проще. Потеря визуальных связей ведёт к тому, что нужно потратить больше усилий для считывания карты[27].

Приём: группировка элементов

У вас может быть гипотеза, которая влияет сразу на три субъекта. В этом случае можно вместо трёх стрелок объединить субъекты в группу и провести одну стрелку от гипотезы к субъекту. Получится схема, где первая гипотеза соединена с группой из трёх субъектов (рис. 20).

Рис. 20. Схема приёма группировки элементов

Можно обобщить и распространить этот приём на любые элементы карты. Если у вас на карте есть несколько элементов, на которые происходит одно и то же воздействие (стрелка), то стоит создать группу из этих элементов и относить влияния к целой группе.

При этом остаётся возможность создавать влияющие воздействия для отдельных элементов из этой группы: например, так на рис. 20 сделана связь между второй гипотезой и третьим субъектом в обход группы.

На стратсессии у меня был случай, где нужно было применить как раз такой приём. Речь шла о выставке строительной техники. Среди субъектов были поставщики техники из разных стран, и ко всем были одни и те же гипотезы. Но для китайских поставщиков были ещё и свои специфические гипотезы. Если бы мы не использовали группировку, то получили бы карту, как на рис. 21:

Рис. 21. Карта без группировки

Первая гипотеза соединена со всеми субъектами. Именно поэтому мы применили группировку и получили такую карту (рис. 22):

Рис. 22. Применение группировки

Думаю, что в таком варианте карта читается легче, а значит, её быстрее поймут все участники, и её проще будет менять.

Приёмы помогут вам более точно выразить на карте разные нюансы стратегии, поэтому обязательно используйте их в работе.

Глава 1.10. Приоритизация

Целиком браться за реализацию стратегии обычно нерационально. Нужно выбрать, куда направить ресурсы в первую очередь. Гипотезы имеют разный «вес»: какие-то дадут больше эффекта на достижение цели, какие-то меньше. Кроме этого, гипотезы имеют разную стоимость реализации, и это тоже надо учесть. Так как у вас теперь есть визуализация стратегии с помощью карты гипотез, то прямо на ней нужно заняться расстановкой приоритетов.

Представьте, что вы проделали кропотливую работу и визуализировали стратегию компании или свою личную. Давайте детально рассмотрим, какими средствами осуществляется приоритизация карты и какие есть нюансы.

1.10.1. Схема приоритизации

В Карте гипотез используется три уровня приоритетов:

1. Высокий – цвет #f24725.

2. Средний – цвет #fef444.

3. Низкий – цвет #8fd14f.

Для обозначения приоритета к верхнему левому углу элемента карты добавляется один из ярлыков (рис. 23):

Рис. 23. Ярлыки для обозначения приоритетов

Посмотрите на рис. 24, где показан пример того, как может выглядеть карта с приоритетами:

Рис. 24. Ярлыки приоритетов на элементах

Визуализация приоритетов усиливается цветом и толщиной стрелок. Цвет стрелки совпадает с цветом приоритета, а толщина тем больше, чем выше приоритет элемента:

Рис. 25. Цвет и толщина стрелок для приоритетов

Глядя на эту карту, можно сказать, что самым приоритетным является Субъект2 – это значит, что он очень сильно влияет на цель. При этом к нему идёт довольно слабая Гипотеза2, то есть она не сильно повлияет на изменение его поведения. Тогда мы понимаем, что нужно продолжать думать над гипотезами, потому что самый сильный субъект должна толкнуть достаточно сильная гипотеза, чтобы мы пришли к цели.

1.10.2. Как выбрать приоритет?

Приоритет элемента всегда ставится относительно его соседей слева:

• Приоритет субъекта выбирается исходя из его влияния на цель. Если вы продаёте продукт и в одном субъекте сосредоточено 90 % покупателей, а в другом – только 10 % покупателей, то у первого субъекта будет высокий приоритет, а у второго ниже. Это логично, потому что при удачном влиянии на 90 % покупателей мы скорее придём к своей цели.

• Приоритет гипотезы выбирается исходя из влияния на субъект и цель. Чтобы понять приоритет, в гипотезе в «то» мы пишем, как должно измениться поведение субъекта и насколько поменяются метрики после реализации гипотезы. Таким образом, чем сильнее гипотеза влияет на достижение цели и чем больше она влияет на мотивацию субъекта, тем выше у неё будет приоритет.

Во время стратсессии выбор приоритетов обычно делается через голосование или расчёт[28], но чаще я вижу первый вариант. Детали того, как проходит голосование, зависят от устройства компании: в каких-то компаниях всё решает голос директора, в каких-то голоса участников равноправны, где-то приоритет ставит эксперт или стратег. Желательно заранее договориться, как вы будете выбирать приоритеты на карте.

1.10.3. Стоимость

У гипотез есть дополнительное обозначение, которое показывает стоимость их реализации. В этом случае используются те же самые ярлыки, но ставятся они слева снизу, чтобы как бы «тянуть» гипотезу вниз (рис. 26).

Рис. 26. Обозначение стоимости гипотезы

Стоимость градируется аналогично: красная – самая дорогая, жёлтая – средняя стоимость, зелёная – самая дешёвая. Отсюда вырабатывается привычка искать на карте гипотезы: красные сверху (сильное влияние) и зелёные снизу (низкая стоимость). Это так называемые низко висящие фрукты, которые с минимальными затратами максимально приблизят вас к цели. Соответственно, самые нежелательные гипотезы – зелёно-красные, потому что они слабо влияют на цель и субъект, но при этом дорого стоят.

Давайте посмотрим на примере:

Рис. 27. Пример карты с приоритетами и стоимостью

Здесь очевидно, что сначала в работу нужно брать Гипотезу1, потому что она сильно влияет на цель и мало стоит. А вот Гипотезу3, скорее всего, никогда не возьмут в работу из-за низкой степени влияния и высокой стоимости.

Благодаря приоритету и стоимости можно распределить ресурсы на реализацию стратегии, составить дорожную карту или календарный план работ, основанный на стратегии.

1.10.4. Топологии и приоритизация

В Карте гипотез есть топологии, которые добавляют уровни элементов (Главы 2.5, 2.6 и 3.8). Эти топологии мы подробно изучим в главах о целях и субъектах, а пока давайте посмотрим на них с точки зрения расстановки приоритетов. При выносе метрик из цели или мотивации из субъекта получаем топологии с новыми уровнями.

Для элементов на этих уровнях действует та же логика выбора приоритета:

1. У метрики и мотивации обозначается сила влияния одним из трёх ярлыков.

2. Сила влияния считается относительно левого элемента, то есть влияние метрики на цель и влияние мотивации на субъект.

Посмотрите на рис. 28, как это может выглядеть:

Рис. 28. Приоритеты у метрик цели и мотивации субъекта

Видно, что очень важной для достижения цели является Метрика2, поэтому она обозначена красной цифрой 1 и от неё идёт толстая красная стрелка к цели.

Если посмотреть дальше по карте, то увидим, что на субъект сильнее всего влияет Мотивация1, то есть у него есть какая-то боль или желание, которое для него первостепенно, а значит, стоит именно к этой ветке расписать гипотезы.

1.10.5. Оценка стратегии

Преимуществом визуализации приоритетов является простой способ оценки завершённости карты. Обратите внимание, что на предыдущей карте на рис. 28 самая приоритетная Метрика2 «висит в воздухе», то есть к ней нет цепочек из субъектов и гипотез. Это значит, что стратегия не завершена, потому что для важной метрики нет ответа на вопрос, как мы собираемся её достигать.

Давайте рассмотрим другой пример, взгляните на рис. 29:

Рис. 29. Слабая цепочка к важной метрике

Не следует вдаваться в детали того, что написано внутри элементов. Даже без содержания уже видно, что к приоритетной метрике идёт слабая цепочка из субъекта и гипотезы. Это значит, что нам не хватает ещё субъектов и гипотез для того, чтобы достигнуть этой метрики, и нужно продолжать стратегировать.

1.10.6. Технические нюансы

При расставлении приоритетов на карте есть несколько нюансов, которые важно учитывать:

1. Аккуратность позиционирования. Желательно ставить ярлыки приоритетов и стоимости ровно по левому краю элемента по верхней или нижней его границе. В этом случае карта выглядит аккуратно и легче считывается. Если ярлыки расставлять хаотично, то на карте возникает ненужное мельтешение, что затрудняет считывание стратегии (рис. 30).

Рис. 30. Ярлыки приоритетов и стоимости спозиционированы неточно

Может показаться, что этот нюанс не важен, но учтите, что во время стратсессии, когда мозг кипит, нужно бережно относиться к мыслетопливу. Поэтому нецелесообразно тратить даже лишнюю каплю внимания на упорядочивание ярлыков в голове – лучше сделать порядок сразу на карте.

2. Обязательно ставьте цифру и меняйте толщину стрелок. Многие практики считают, что раз у ярлыков силы влияния и стоимости есть цвета, то этого достаточно для того, чтобы обозначить приоритет элемента. Поэтому нередко я замечаю, что цифру в ярлыке не ставят и толщину стрелки не меняют.

Учтите, пожалуйста, что дальтонизмом страдает примерно 1 из 12 мужчин (8 %) и 1 из 200 женщин (0,5 %) во всём мире. Этим людям будет крайне сложно считать приоритеты без цифр в ярлыках и разной толщины стрелок.

Глава 1.11. Стратегическое мышление в творчестве и изобретательстве

Однажды в чате Карты гипотез мне написали: «Попробуйте запроектировать шедевр искусства». Запроектировать шедевр так, чтобы он с огромной вероятностью появился, конечно же, нельзя. Но ведь стратегия – не про 100 %-ю вероятность, а про хитрость, которая повышает шансы на успех.

Мне вспоминаются истории двух выдающихся людей, которые использовали одинаковую стратегию для повышения своих шансов в творческих результатах.

Томас Эдисон садился в кресло, предварительно поставив рядом медный таз и взяв в руку металлический шар. Сначала изобретатель погружался в дремоту, а затем засыпал. В момент засыпания рука расслаблялась и отпускала шар, который падал прямо в медный таз. Эдисон просыпался, затем снова засыпал с шариком в руке, снова ронял его и просыпался, и так несколько раз. В результате в голове у него появлялось решение задачи, которую никак было не решить другими способами. Благодаря активной работе подсознания в тесном контакте с сознанием многократно возрастали все творческие возможности.

Аналогичный способ для подстёгивания вдохновения использовал и художник Сальвадор Дали, только вместо медного таза у него был обычный поднос, а вместо металлического шара – ложка или ключ. Дали не раз признавался, что именно в состоянии такого сна черпает вдохновение и сюжеты своих картин.

Являлась ли эта стратегия ключевой для их успеха? Вряд ли, потому что они были гениями и без шаров с тазами. Повышала ли эта стратегия их шансы на успех? Да, они уверяли, что хитрость с резким пробуждением помогла им достигнуть большего.

Если бы мы попросили их описать стратегию, которой они пользовались, то получилась бы карта, как на рис. 31.

Рис. 31. Карта гипотез для повышения творческого потенциала

Обратите внимание, что на этой карте тот самый редкий случай, когда «я-творец» является субъектом. Мы как бы смотрим на себя со стороны и придумываем стратегию для влияния на самих себя. Ещё на этой карте примечательно то, что метрика субъективная. Это является нормой, когда вы делаете стратегию для своих личных целей. Оба эти нюанса мы подробно изучим в Главе 7.

Спроектировать стратегию для создания конкретного произведения искусства или изобретения, наверное, невозможно. Но зато возможно стратегически выстроить процесс изобретательства, чтобы повысить свои шансы на успех.

Переход на стратегическое мышление даёт вам преимущество в жизни и бизнесе. Поэтому возьмите самый эффективный способ создания и реализации стратегии – Карту гипотез – и начинайте делать стратегии для себя, семьи и бизнеса уже сейчас.

Глава 2. Цель

Марина Меркулова, консультант по вопросам внедрения процесса управления проектами, 20 лет опыта в управлении портфелями проектов ИТ-инфраструктуры:

– Книга убедительно демонстрирует, как с помощью конкретных инструментов можно материализовать мысль, превращая идеи в осязаемые объекты для коллективной работы. Однако главная ценность данного издания заключается не в констатации фактов пользы, а в детальном ответе на ключевой практический вопрос «Как это сделать?».

Особого внимания заслуживает стиль изложения. Автор использует мотивирующий и вовлекающий подход, сочетая его с глубоко личным, партнёрским отношением к представляемой технологии. Это создаёт эффект присутствия наставника и не даёт читателю шанса остаться равнодушным ни к материалу, ни к описываемой методике.

Рекомендую к прочтению для внедрения в практику проведения сессий, нацеленных на реальные изменения и инновации, не только в бизнесе, но и в личной жизни.

Максим Аксиненко, ИТ-директор, более 20 лет в ИТ:

– После прочтения книги я вижу её как доступное пособие для освоения технологии стратегирования, в котором стратегия представлена не просто как набор целей и задач (что нередко бывает), а как выбор способа достижения цели с обоснованием и последующей проверкой. Автор собрал преимущества многих уже доказавших свою эффективность методов: логические построения (ТОС, ТРИЗ и др.), воздействие через мотивацию (СМД, продуктовый подход и др.), синхронизацию через визуализацию (Канбан Метод), гибкость (итеративный подход гибких методологий). И весь этот материал представлен читателю в достаточно лёгком виде с примерами использования.

Азат Минигазимов, основатель инжиниринговой компании «БашГрупп» и завода «АРКСТАЛ»:

– У меня был запрос: как сделать так, чтобы стратегия была ясна́ и понятна моей команде, а не только мне, и как сделать планомерной работу по её реализации. Поиски решений по этому запросу привели меня случайно к первой книге Александра Бындю «Карта гипотез», которую мне удалось найти в печатном виде. Ещё во время её чтения я понял, что, похоже, это именно та технология стратегирования, которую я искал для своего случая. Далее просмотрел базу знаний и самостоятельно составил сначала карту гипотез бизнеса, а потом и личную карту.

На мой взгляд, Карта гипотез является лучшим средством коллективного стратегирования. К примеру, я выдал доступ к карте своей команде, и кто-то из них начал работать прямо в этой карте, создавая и расширяя стратегию компании, и вот теперь на отдельной доске я формирую свою собственную карту в рамках их направления.

Глава 2.1. Что такое Цель в Карте гипотез?

Стратегия всегда целенаправленна. Она бывает пассивной или активной (см. Главу 1.6.4), осознанной или неосознанной, но обязательно должна к чему-то привести. Поэтому первый элемент Карты гипотез – это цель. Главный вопрос, на который отвечает эта часть карты: по каким критериям в конце деятельности мы поймём, что достигли успеха?

Чтобы Карта гипотез принесла вам пользу, нужно научиться точно формулировать цель. Когда мы обсуждаем это на стратсессиях, то, как правило, возникает мнение, что здесь нечего думать, мы просто хотим плюс ₽50 млн оборота в следующем году. Деньги и правда самый простой критерий для постановки целей, но есть нюансы.

Например, +₽50 млн нужно сделать в начале года или конце? Разница в год довольно существенна. Допустим, нам ответили, что этого показателя нужно достичь до конца следующего года. Тогда мы продолжаем уточнять, сколько из этих ₽50 млн будет чистой прибылью? Мы же можем снизить цены на все товары, у нас будут покупать сильно больше, но прибыль при этом будет очень маленькая. Заказчик стратегии ответит, что прибыль должна быть не ниже 20 %, как и сейчас. Значит, мы должны прибавить ₽50 млн к обороту с прибыльностью не ниже 20 % до конца следующего года. Так уже точнее.

Но мы продолжаем и уточняем: а какой сейчас оборот? Например, нам отвечают, что текущий оборот – ₽200 млн в год. Значит, наша задача – увеличить оборот за год на 25 %. Вот теперь мы увидели разницу между тем, что сейчас, и тем, куда нам нужно прийти. В голове начинает складываться картинка цели, которую в своей голове держит заказчик.

В итоге цель могла бы быть записана следующим образом: +₽50 млн (+25 % от текущего оборота) до конца следующего года с сохранением прибыльности не менее 20 %[29].

А теперь представьте, что текущий оборот не ₽200 млн, а только ₽10 млн в год. Разница между целью и текущим состоянием теперь уже очень значительная. Согласитесь, что для увеличения оборота в пять раз за год нужно будет подбирать какие-то очень прорывные гипотезы. В отличие от увеличения на 25 %, когда мы можем подумать о том, например, чтобы просто прокачать текущие каналы продаж.

От точности формулировки цели будет сильно зависеть набор гипотез, которые мы построим на следующих этапах работы с картой. Во время сессии можно привести такой пример:

Представьте, что всем нам, кто в этом помещении, понадобилось прямо сейчас поехать на другой конец города. Сейчас утро, а приехать туда надо ближе к вечеру. Как мы поступим? Мы неспешно завершим встречу, съездим домой перекусить и отдохнуть, вызовем такси и доедем до нужного места вечером.

А теперь поменяем условие: нам нужно через 15 минут оказаться на другом конце города. Тогда и средства тут же поменяются, причём кардинально. Мы прямо сейчас всё бросаем, выбегаем на улицу, кидаемся на первый попавшийся автомобиль, высаживаем водителя, садимся за руль и мчим по дороге к нужному месту.

Обычно на мастер-классах и тренингах я спрашиваю: а зачем так заморачиваться с точностью формулировок? Пускай цель будет описана неточно, абстрактно, без метрик. Какие при этом возникают риски? Самый популярный ответ заключается в том, что в конце реализации стратегии будет сложно понять, а туда ли мы пришли, куда изначально хотели. Это верно, но ещё не всё.

Я представляю себе людей, которые год делали проект и собирались в конце года, чтобы подвести итоги. Смотрят на результат, и им нужно этот результат как-то оценить. Если так случится, что они одинаково оценят результат по своим субъективным ощущениям, то никакой проблемы не возникнет. Например, владелец компании скажет, что доволен результатом, и топ-менеджеры тоже скажут, что всё получилось отлично. Проблемы возникают, когда владелец компании недоволен результатом, а топ-менеджеры пытаются доказать ему, что всё получилось отлично. Вот тут возникает конфликт, которого они могли бы избежать, если бы в самом начале согласовали образ идеального результата в зелёной карточке Цели.

Риск конфликта по итогу работы не стоит недооценивать. На моей памяти были жёсткие конфликты между всеми участниками: от учредителей до исполнителей. Даже был случай, когда мать с сыном организовали компанию, а через пару лет сын купил спортивный автомобиль и решил уйти из бизнеса. Мать сильно удивилась и расстроилась, а оказалось, что сын и не собирался строить большую корпорацию, он просто хотел крутую тачку. Мать восприняла это как оскорбление, и начался конфликт, который дошёл до того, что «ты мне не мать, ты мне не сын».

Рекомендую потратить время и сформулировать цель как можно точнее. Не оставляйте двусмысленности или неопределённости. Может показаться, будто бы цель и так очевидна, вы чувствуете её. Но запомните, что между личным чувствованием целей и их формулированием в формате Карты гипотез, который будет одинаково понятен всем участникам деятельности, лежит огромная пропасть.

Аналогичная ситуация, когда вы создаёте личную стратегию. Практики Карты гипотез многократно убеждались, что при визуализации целей в зелёных карточках человек начинает договариваться сам с собой. Отношение к целям, приоритеты метрики сильно меняются, когда всё это визуализированно.

Глава 2.2. Шаблон Цели

В Карте гипотез мы описываем цель по шаблону, как на рис. 32:

Рис. 32. Шаблон описания цели

Давайте рассмотрим каждую часть поподробнее.

1. Описание цели – текстовое описание того, куда мы хотим прийти. Здесь не нужны конкретные цифры, потому что они все будут в метриках. Часто в описание цели добавляют ограничение по сроку.

Примеры целей:

• Стать № 1 на рынке автозапчастей.

• Вырасти на 20 % за год.

• Стать международной компанией.

• Создать успешный стартап в сфере космоса.

• Прожить счастливую жизнь (если речь о личной стратегии, но об этом в Главе 7).

2. Метрики – параметры и их числовые значения, которые покажут нам результативность нашего движения к цели. В каждой метрике нужно указать желаемое значение и текущее, чтобы мы сразу увидели величину шага, который предстоит сделать. Нужно описать такое количество метрик, чтобы с помощью них можно было однозначно определить, будет ли достигнута цель.

Метрики бывают запаздывающие – измеряются в конце периода, а также опережающие[30] – их нужно замерять постоянно по мере реализации стратегии[31].

Примеры запаздывающих метрик:

• Оборот компании – ₽8 млрд (сейчас ₽4 млрд, ×2).

• Конверсия в покупку 30 % (сейчас 15 %, ×2).

• Доля рынка 40 % (сейчас 10 %, ×4).

• Физическое здоровье[32] – 9 (сейчас 3, ×3).

У этих метрик есть один существенный недостаток: они запаздывают, потому что изменения в них становятся заметны лишь спустя недели или даже месяцы после ваших действий. Они как бы предсказывают далёкое будущее. Именно поэтому обычно появляется необходимость добавить ещё опережающие или прокси-метрики – именно они позволяют быстро понять, в правильном ли направлении мы движемся. Эффект от наших действий должен быть измерим как можно раньше, пока есть возможность скорректировать курс.

В продуктовой разработке часто хочется оценивать успех через удержание (retention). У Netflix это была ключевая метрика: подписная модель, монетизация зависит от того, остаётся ли клиент. Но удержание – метрика запаздывающая, на неё сложно быстро повлиять, и A/B-тесты на неё проводить дорого.

Поэтому Netflix активно использовал опережающую метрику: 70 % новых пользователей добавят как минимум три фильма или сериала в очередь на просмотр. Почему они добавили именно этот показатель? Дело в том, что он даёт быстрый сигнал о качестве входа клиента в сервис и о потенциальном влиянии на удержание, то есть клиент, добавивший три фильма в очередь, с большой долей вероятности останется в сервисе надолго.

Вот ещё другой пример для расчёта опережающих метрик. Предположим, что у вас метрика: оборот ₽1 млрд (сейчас ₽800 млн, +25 %). На что можно смотреть в процессе реализации стратегии? Оборот в лучшем случае смотрится в конце месяца, поэтому это запаздывающая метрика. Для расчёта опережающей можно использовать юнит-экономику[33] и воронку, например:

• ₽800 млн – это 8000 активных клиентов, каждый платит по ₽100 тыс. в год или ₽10 тыс. в месяц.

• ₽200 млн – это ещё 2000 активных клиентов.

• Отток клиентов – 10 %, значит, надо привлечь 2000 + 800 = 2800 новых клиентов.

• Конверсия из лида в клиента – 10 %.

Получаем опережающую метрику: привлекать 560 новых лидов в неделю. Причём таких, чтобы конверсия не падала ниже 10 % и отток не увеличивался больше чем на 10 %, – это будут балансирующие метрики, о которых мы поговорим дальше.

Количество лидов в неделю – это именно то, что будет контролироваться каждую неделю для реализации стратегии, и именно по ней надо строить гипотезы в первую очередь, объясняя, как эта метрика будет достигаться.

Желательно не использовать бинарные метрики, которые могут принимать только значения «да» или «нет», например: создан дашборд, запущена рекламная кампания или продукт, создана презентация. Дело в том, что они не несут ценности для стратегии и всегда требуют расшифровки. Например, рекламная кампания запущена – это нужно было для чего-то. Для чего? Для увеличения конверсии или, может, для увеличения оборота? Вот это и будет метриками, а запуск рекламной кампании – это одна из Задач, которые нужно выполнить для повышения метрики.

Но иногда в этом правиле попадаются исключения. Например, если вы затеяли всю стратегию ради того, чтобы вам подписали документ, то тогда у вас может появиться бинарная метрика: документ подписан.

3. Балансирующие метрики – параметры и их числовые значения, которые покажут нам, что мы не сделали хуже, чем было до начала работы в рамках стратегии. Если метрики мы пытаемся изменить в бо́льшую или меньшую сторону, то балансирующие метрики мы пытаемся удержать.

Примеры балансирующих метрик:

• Стоимость привлечения клиента не превышает ₽1000.

• Фонд оплаты труда (ФОТ) вырос не больше 10 %.

• Маржинальность осталась не ниже 15 %.

• Бюджет не превышает ₽1 млн.

• Осталось два выходных в неделю.

Значения метрик должны быть измеримы и оценены максимально объективно. Исключение может быть, только если вы делаете карту гипотез персонально для человека. В этом случае оценка метрик может быть субъективной. Например: научиться играть на гитаре на уровне 8 из 10, а сейчас умею на 3. О субъективных метриках и личной стратегии будет подробно рассказано в Главе 7.

Глава 2.3. Балансирующие метрики

К поставленной цели можно прийти разными путями. Если вы хотите получить +100 тыс. пользователей за год, то исполнители могут подойти к решению творчески и, например, в гипотезе предположить, что дать 100 %-ю скидку новым пользователям на первые 6 месяцев будет отличной идеей.

Ещё они могут придумать, что будет хорошо вложить больше денег в привлечение клиента, например закупать более дорогую рекламу или делать интеграции с известными и дорогими блогерами.

Такой подход и правда может привлечь +100 тыс. пользователей в ваш сервис, однако сойдётся ли при этом экономика? Не произойдёт ли кассовых разрывов? Чтобы вам не переживать за устойчивость бизнеса при реализации стратегии, рекомендуется сразу записывать в цель все важные балансирующие метрики. Тогда карту гипотез можно без рисков передавать ниже по цепочке исполнителей, не опасаясь неверно направленного творчества.

Чтобы в этом примере понять, какие балансирующие параметры важны, можно использовать, например, юнит-экономику. Вы можете посчитать все затраты на привлечение и удержание клиента, логистику доставки товаров, оплату эквайринга при покупке и так далее и эти параметры записать в цель. Конечно, нужно писать не вообще все метрики, а только те, что наиболее важны для вашего бизнеса[34].

Исходя из того, что мы обсудили, зелёная карточка может выглядеть, как на рис. 33:

Рис. 33. Цель с учётом балансирующих метрик

Мы учли, что есть ограничение на маржу, которая не должна снижаться. Это должно отсечь гипотезы про бесплатную раздачу продукта. Кроме этого, мы ясно обозначили, что есть бюджет на САС, выше которого нельзя шагнуть.

Для более точного понимания балансирующих метрик есть грубая, но яркая метафора. Если я решил похудеть на 15 кг, то мне может прийти идея отрезать себе ногу, тогда я почти мгновенно похудею. Чтобы этого не произошло, нужно записать в балансирующие метрики, что по итогу реализации стратегии похудения все мои конечности остались на месте.

С помощью описания целей с балансирующими параметрами вы облегчите работу тем, кто будет трудиться над гипотезами, и тем, кто будет реализовывать задачи. Вы зададите для этих людей необходимые рамки, чтобы их мысли стали более сфокусированными. Кроме этого, вы снизите свои риски и будете уверены в том, что при движении к цели интересы бизнеса не пострадают.

Глава 2.4. Показывайте разницу

В описании цели нужно показывать разницу между тем, что есть сейчас, и тем, что вы хотите получить. Будущая цель будет яснее видна, если мы знаем разницу с текущим положением дела.

Давайте рассмотрим пример из практики. На одной из стратсессий по составлению карты гипотез заказчик обозначил, что хочет получить 20 тыс. новых клиентов в B2B[35] -секторе в течение следующего года. После записи этой цели мы начали формулировать гипотезы. Записали довольно много идей, выделили субъекты, даже начали планировать задачи…

И здесь неожиданно во время обсуждения выяснилось, что сейчас они в основном работают в B2C[36], где клиентов сотни тысяч, а вот в B2B, куда они стремятся, клиентов мало. Понадобилось уточнить, сколько конкретно сейчас клиентов в B2B, и оказалось, что их пять. Не пять тысяч, а просто – пять.

После получения этой информации нам пришлось переделывать гипотезы и искать новые пути достижения цели, потому что им нужно было сделать переход практически из нуля в 20 тыс., а это требует совершенно иных усилий и идей, нежели переход, например, от 10 тыс. клиентов к 20 тыс.

Величина разницы между тем, что есть сейчас, и тем, куда стремимся, создаёт запрос на соизмеримые этой разнице гипотезы. Именно поэтому в целях нужно писать и величину шага, например: «Получить 20 тыс. пользователей в B2B-секторе (сейчас их 5, ×4000)».

Кроме того, что вы видите разницу и можете создать соизмеримую по силе стратегию, есть ещё одна польза от измерения значения метрики. У меня был случай, когда мы делали стратегию для книжного клуба внутри банка. В балансирующие метрики они записали: «Затраты на книжный клуб не больше 5 % рабочего времени». Это логичная метрика, так как сотрудник приходит в банк на работу, а не книги обсуждать, и книжный клуб не должен забирать слишком много рабочего времени.

Интересное началось, когда мы попытались записать, сколько сотрудник тратит сейчас. Оказалось, что это очень сложный вопрос, поскольку неясно было, как это измерять. Предлагали, чтобы каждый сотрудник создавал задачи про книжный клуб в системе отслеживания времени, но очевидно, что это слишком сложная процедура. В итоге выяснилось, что мы не умеем измерять эту метрику и нет шанса это научиться делать. Пришлось метрику удалять, потому что она неизмерима, а значит, бесполезна для ограничения реализации стратегии.

Поэтому я рекомендую ко всем метрикам записать их текущее состояние. Такой подход, кроме величины шага, позволит узнать, измерима ли метрика в принципе.

Глава 2.5. Топология: метрики цели на отдельном уровне

По мере работы с картой гипотез, скорее всего, вам захочется вынести метрики из цели на отдельный уровень (рис. 34).

Рис. 34. Схема вынесения метрик из цели

Преимущества такой топологии заключаются в следующем:

1. Появляется возможность приоритизации метрик. Когда они были написаны единым списком внутри карточки цели, было сложно понять их приоритет, а при вынесении на отдельный уровень сразу видно, какая метрика важнее.

2. Становятся видны «подвисшие» метрики без влияния. Например, на рис. 34 ко второй метрике нет ни одной цепочки.

3. Можем сопоставить приоритет метрики и силу влияния на эту метрику. На рис. 34 третья метрика самая приоритетная, но к ней идёт очень слабая зелёная цепочка. Отсюда можно сделать вывод, что стратсессия не завершена, нужно продолжать.

Для примера давайте рассмотрим цель и метрики на рис. 35:

Рис. 35. Вынос метрик из цели

Как в этом случае поступать с балансирующими метриками? Есть три варианта:

1. Оставляем их в карточке цели, если балансирующая метрика влияет на всю стратегию. Например, у вас есть бюджет ₽50 млн на развитие направления и больше денег нет. В этом случае ограничение в бюджете нужно оставить в цели.

2. Если балансирующая метрика связана с конкретной метрикой, то выносим их вместе в одну карточку метрики. Например, если вы хотите увеличить оборот, но при этом не потерять в маржинальности, то в карточке метрики будет и оборот, и маржинальность.

3. Иногда балансирующую метрику нужно вынести отдельно, как обычную метрику, чтобы к ней нарисовать цепочки, показывающие, как мы будем её удерживать. Например, если мы не хотим, чтобы ФОТ вырос больше чем на 10 %, нам нужно подумать, каким образом мы будем договариваться с сотрудниками, и может возникнуть гипотеза о предложении сотрудникам разделить будущую прибыль.

Давайте доработаем нашу карту, чтобы учесть предложенные балансирующие метрики и гипотезу про договор с сотрудниками (рис. 36):

Рис. 36. Три варианта работы с балансирующими метриками

Глава 2.6. Топология: иерархия целей

Бывает так, что вам нужно построить дерево целей с метриками или хотя бы показать долгосрочную цель, а стратегию создать для ближайшей. В этом случае цель будет представлена не одним элементом, а связкой из нескольких элементов. Возможно любое количество уровней и любой вид дерева соединений. Базовая схема показана на рис. 37:

Рис. 37. Схема топологии с иерархией целей

Если цель нужно достигать пошагово или она может быть раздроблена не несколько частей, то удобно в явном виде отобразить это на карте. Например, самым левым элементом может быть цель на 10 лет, правее цель на ближайший год, и уже от неё будет нарисована стратегия (рис. 38):

Рис. 38. Пример иерархии целей

Иногда самым левым элементом делают миссию компании, а ещё добавляют видение, ценности и принципы, подразумевая, что это самая глобальная цель и ценность всей деятельности, при этом практически недостижимая (рис. 39):

Рис. 39. Добавление миссии в качестве самого левого элемента

Топология с иерархией целей полезна, чтобы «заглянуть за горизонт» и понять, куда в долгосрочной перспективе движется вся деятельность. Я лично знаю одного предпринимателя, который «закидывает удочку» на 300 лет, при этом по цепочке ближайшие цели бизнеса у него на 5 лет. С помощью этой топологии с иерархией он видит весь свой горизонт и даже дальше.

Глава 2.7. Топология: многоцелевая карта

В периоды высокой неопределённости на рынке или в случае разновекторных направлений развития компании карта гипотез может иметь несколько коренных целей. Интересно, что при этом ветки от таких целей часто пересекаются между собой, то есть карты переплетаются на уровне субъектов, гипотез или задач.

Возможно любое количество целей и любой вид дерева пересечений. На рис. 40 для примера показано два уровня:

Рис. 40. Схема многоцелевой карты

Классический пример, когда компания развивается на внутреннем рынке страны и одновременно с этим ставит целью выход на рынок в другие страны (рис. 41):

Рис. 41. Многоцелевая карта для разной географии

Тогда левее может появиться объединяющая цель, например рост бизнеса в целом, но это не обязательно.

Другой типовой пример с использованием многоцелевой карты заключается в выборе разных прогнозов. Это важно, если мы каскадируем стратегию по шкале оптимистичности, как это обычно делают с прогнозами. Например, одна цель может быть в духе роста, а другая – «не умереть» (рис. 42):

Рис. 42. Разнонаправленные цели

Стратегию можно построить для обеих целей и даже двигаться по ним одновременно, реализуя гипотезы на пересечении. При этом идёт отслеживание внутренней и внешней ситуации, корректировка прогноза и анализа, а потом переключение на одну из целей.

Глава 2.8. Типовая ошибка[37]: задача вместо целей

На первом подходе к созданию карты гипотез заказчики[38] часто на место цели подставляют задачу. Да, задача, которую они ставят в цель, большая, и да, она впечатляет заказчика масштабом, однако же целью не является.

Например, на вопрос о том, какой цели мы хотим достигнуть, может быть ответ, что мы хотим создать мобильное приложение (рис. 43).

Рис. 43. Создание мобильного приложения в качестве цели

В такие моменты рекомендую вам не спорить с заказчиком и записать в цель, прямо как он сказал: создать мобильное приложение. Всё равно в процессе работы над картой эта «цель» переедет на уровень задач или гипотез. Пусть лучше переход произойдёт на глазах у заказчика естественным путём, чем вы будете переубеждать его на старте, ломая уже сформированное у него представление.

Давайте для начала рассмотрим приём, который позволяет подойти к устранению этой типовой ошибки.

2.8.1. Приём: вынос цели за пределы деятельности

Меня часто зовут в университеты, чтобы я провёл мастер-классы для студентов. Мы собираемся на пару часов и строим личные стратегии или стратегии развития их будущего бизнеса. Через пару таких мастер-классов я начал замечать у ребят общую ошибочную тенденцию в постановке целей. Их цели часто звучали так:

1. Получить новую профессию.

2. Сменить текущую специальность на новую.

3. Защитить диссертацию.

На первый взгляд цели прекрасные, но есть нюанс. На самом деле они описывают текущую деятельность, а не конечную цель.

Есть такое простое правило: «Цель любой деятельности лежит за пределами этой деятельности». Я сам впервые услышал его на тренинге Радислава Гандапаса по ораторскому мастерству. Там это правило звучало в контексте, что люди приходят на публичное выступление не для того, чтобы его послушать, а чтобы после него как-то поменять свою жизнь. То есть цель посещения выступления лежит за пределами этого выступления (рис. 44).

Рис. 44. Цель за пределами деятельности

Продолжая метафору, можно сказать, что цель похода в ресторан не в том, чтобы дойти до ресторана, а в том, чтобы вкусно покушать или получить впечатления.

Если вы оставляете цель внутри деятельности, то она не будет вас «торкать». Я учусь, чтобы доучиться? Я тренируюсь, чтобы накачать мышцы? Я режу салат, чтобы у меня появился салат? Тут и энергии нет, и стратегия не нужна, потому что не видно следующего шага (рис. 45).

Рис. 45. Цель внутри деятельности

Когда вы ставите себе целью получение красного диплома или смену профессии, то вы думаете о том, как и для чего вы будете использовать этот диплом и эту профессию. У каждого из вас могут быть разные конечные цели учёбы, но примерно они могут звучать так:

• Обеспечить достойный уровень жизни своей будущей семьи.

• Увеличить свой доход в несколько раз за счёт новой профессии.

• Научиться создавать уникальные алгоритмы машинного обучения, которые принесут пользу многим людям.

То есть вы учитесь не для того, чтобы получить диплом или шильдик кандидата наук. Учёба – это процесс, который приведёт вас к чему-то важному. А что для вас действительно важно? Это вам прежде самим нужно решить для себя, а после нарисовать стратегию достижения назначенной цели и осмысленно двинуться вперёд.

Может показаться, что только студенты делают такую ошибку, но это не так. Из множества вариантов, которые я видел, приведу два примера на тему использования искусственного интеллекта (ИИ) из реальных стратсессий:

1. Владелец мобильного приложения для садоводов решил добавить в него ИИ. В зелёной карточке так и обозначил цель: добавить ИИ. Через длительное обсуждение удалось выяснить, что он хочет добавить ИИ для увеличения конверсии и повышения среднего чека. Конечно же, добавление ИИ переехало на уровень задач, а цель поменялась на рост оборота.

2. В госуправлении решили внедрить ИИ в 10 систем. В зелёную карточку записали цель: внедрить ИИ, а в метрику: внедрено в 10 систем. Во время обсуждения мы выяснили, что целью является повышение эффективности работы госуправления, а в метриках – цифры, которые показывают эффективность. И снова внедрение ИИ переехало на уровень задач, так как является одним из способов достижения настоящей цели.

2.8.2. Алгоритм исправления

Вернёмся к нашему примеру с мобильным приложением. Заказчик хочет это приложение, но не для того, чтобы оно у него просто появилось. Он хочет его создать, чтобы получить от этого какое-то преимущество для своего бизнеса. Вот это преимущество и есть реальная цель, а создание мобильного приложения – это средство достижения цели, то есть задача на карте гипотез.

Давайте по шагам рассмотрим, что нужно сделать для исправления этой ошибки.

Шаг 1. Обнажение проблемы через метрики

Вам нужно выяснить, по каким метрикам мы поймём, что успешно сделали мобильное приложение? Например, нам могут дать вот такие критерии:

• Сократить текучку.

• Ускорить онбординг новых сотрудников.

• Не превысить бюджет.

Выясняем точные цифры и записываем их в зелёную карточку (рис. 46):

Рис. 46. Цель с уточнёнными метриками

Через метрики мы показываем, что мобильное приложение делается не ради самого себя, а для того, чтобы повлиять на бизнес.

Шаг 2. Перенос цели в гипотезу или задачу

Вместе с заказчиком прорабатываем варианты того, как можно достигнуть поставленных метрик. Окажется, что создание мобильного приложения является только одним из вариантов (рис. 47).

Рис. 47. Мобильное приложение – одна из задач

Сократить текучку можно разными способами, и наверняка они появятся на карте гипотез. Возможно, даже найдутся более эффективные и дешёвые способы, чем создание мобильного приложения. Когда заказчик увидит многовариантность решения, можно переходить к следующему шагу.

Аналогично работает и с личной стратегией, даже в случае, когда вы делаете её сами для себя. Часто бывает, что человек упирается в одно решение и не может увидеть альтернативы. С помощью Карты гипотез личная стратегия становится визуально многовариантной, что помогает человеку найти выходы из сложной ситуации.

Обратите внимание на случай, который может возникнуть у вас в практике. Может так случиться, что на стратсессии в голову, кроме мобильного приложения, ничего не приходит, то есть получается только одна цепочка (рис. 48):

Рис. 48. Одна цепочка с одной задачей

Кажется, что в том случае мы не добились нужного эффекта, но это не так. Появившаяся цепочка, где мобильное приложение стоит в конце, уже намекает на то, что цепочек и задач может быть много. В этом случае вам стоит проговорить эту находку и подчеркнуть, что при работе над стратегией могут появиться и другие варианты достижения цели.

Шаг 3. Обобщение цели

Настал момент сделать ход, ради которого всё затевалось. Нам нужно обобщить цель исходя из метрик и получившихся цепочек. Например, мы можем сказать, что в этой стратегии целью является повышение эффективности HR[39] (рис. 49):

Рис. 49. Обобщение цели

Это очень экологичный способ докопаться до сути. Если в самом начале настаивать на том, что цель неверная, то получится конфликт. Именно поэтому нужно идти постепенно. Скажу вам из своего опыта, что нет таких людей, которые бы смогли чётко и с первого раза правильно сформулировать цель, и это нормально. Точность формулировки цели зависит от рефлексии, а она основана на возможности увидеть ситуацию со стороны во всех нюансах. Карта гипотез как раз даёт такую возможность: вы видите то, о чём думали, появляется шанс «обстучать» это через картинку, внести правки и снова через получившуюся схему обдумать результат. Таким образом люди приходят к стратегии, которую действительно хотят реализовать.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Хоть я и был с женой на родах наших детей, но, конечно, даже примерно не могу представить, что значит физически родить ребёнка. Здесь я использую метафору, а не точную аналогию, и совершенно не претендую встать на ту же ступень героизма с женщинами, которые рожали.

Вернуться

2

Я намеренно не утверждаю, что Карта гипотез позволит вам создавать гениальные стратегии. Всё-таки для того нужны гении прогноза, анализа и стратегирования, то есть люди редкие и уникальные. Но Карта гипотез позволяет любому создать достаточно хорошую стратегию, которая поможет ему в жизни и бизнесе. Подробно мы это обсудим в Главе 1.2.

Вернуться

3

https://byndyu.ru/footnote/hm2/1.

Вернуться

4

Здесь мне показалось ценным то, что в комментарии к черновику этой книги написал Артём Кашаков – продуктовый дизайнер с фокусом на аналитику и исследования: «Чтобы вдохновить родителей на это, мне пришлось сначала объяснить им саму концепцию думания над своими ресурсами. То, что желания не ограничены, а ресурсы ограничены. Что лично мне дало применение Карты гипотез в жизни: стратегия занимает относительно немного времени, но результаты этой мыслительной деятельности имеют долгосрочное влияние на жизнь – как мою, так и моего окружения. Условно я могу в какой-то момент очень сильно подумать, а потом жить по заранее разработанному плану, не мучаясь. Без этого ты не имеешь стержня и плывёшь туда, куда несёт течение, не понимая, как что-либо изменить, чего ты хочешь… Карта гипотез вынуждает задать экзистенциальные вопросы и взглянуть в лицо собственным страхам, она работает как зеркало – от себя не спрячешься. На моих глазах знакомый бросил заполнение, потому что испугался лезть себе в голову».

Вернуться

5

Олег Востриков, профессионально занимающийся стратегией в корпорации, уточнил в данном моменте, что команде знать весь стратегический замысел вовсе не обязательно – есть мастера, которые «играют» другими втёмную и достигают своих целей. Однако ситуация меняется в условиях острой конкурентной борьбы: а) с равным по силе соперником (противодействующим, умным и умеющим считывать твой замысел и корректировать свой), б) когда у тебя ограничены ресурсы на проведение планёрок и корректировок, в) когда ставки высоки (на кону сотни миллионов или миллиарды). В такой ситуации команде знать стратегический замысел будет очень полезно: это резко повысит шансы на успех.

Вернуться

6

KPI, Key Performance Indicator (Ключевые показатели эффективности) – это количественные показатели, которые отражают эффективность работы.

Вернуться

7

OKR (Objectives and Key Results) – методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов. Это полезная практика для отслеживания достижения целей, но её часто путают со стратегией.

Вернуться

8

В качестве задания со звёздочкой предлагаю вам подумать, кто может быть субъектом (см. Глава 3) в футбольной стратегии? Как для разных субъектов будет сформулирована гипотеза (см. Глава 4)? Возможно, ответить сразу будет не так просто, но ближе к середине книги у вас должно получиться.

Вернуться

9

В реальности такой линейности процесса нет, потому что, например, стратегирование влияет на цели, когда у нас есть амбициозная цель, но мы не можем под неё придумать стратегию, приходится корректировать цель в меньшую сторону.

Вернуться

10

Сайт ФНС. Единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства: https://byndyu.ru/footnote/hm2/2.

Вернуться

11

Более подробную информацию о сертификационных программах вы найдёте на сайте Карты гипотез.

Вернуться

12

Когда ИТ-инфраструктура настраивается не вручную, а описывается в текстовом файле. При запуске файла на исполнение создаётся заданная в нём инфраструктура.

Вернуться

13

https://byndyu.ru/footnote/hm2/3.

Вернуться

14

Нотация – это система условных обозначений, принятая в какой-либо области знаний или деятельности. Включает множество символов, используемых для представления понятий и их взаимоотношений, составляющее алфавит нотации.

Вернуться

15

Бывают люди, которым вообще всё равно на смыслы. Вы им сказали приседать, они приседают и не задумываются о цели этих приседаний. И всё же это редкость и допустимо, только когда вы берёте человека на совсем механическую работу. В подавляющем же большинстве случаев человеку нужен смысл, и работа руководителя заключается в том, чтобы эти смыслы сформировать и донести.

Вернуться

16

Процесс погружения нового человека в деятельность, которая уже происходит.

Вернуться

17

Аналогичная ситуация произойдёт, если вы устроитесь на должность руководителя в зрелую компанию, которая уже давно работает на рынке.

Вернуться

18

Связанный SWOT-анализ в открытой базе знаний: https://byndyu.ru/footnote/hm2/4.

Вернуться

19

Приведу пример видения, миссии и ценностей для воображаемой компании, которая занимается созданием экологичной одежды.

Видение: стать мировым лидером в индустрии моды, превратив экологичное и этичное производство одежды из нишевого тренда в новый глобальный стандарт.

Миссия: мы создаём высококачественную, стильную и доступную одежду из переработанных и органических материалов, обеспечивая справедливые условия труда на всех этапах производства.

Ценности: забота о планете, честность и прозрачность, качество и инновации, уважение к людям.

Вернуться

20

Нужно уточнить, что видение – это, по сути, неформализованная, верхнеуровневая стратегия, пользоваться которой может только носитель этого видения. Передача команде плаката, где написано видение, не поможет объяснить стратегию команде.

Вернуться

21

Не зря в книге Б. Х. Лиддел Гарта «Стратегия непрямых действий» в оригинале подзаголовок гласит The indirect approach, что можно перевести как «непрямой подход». Мы ещё вернёмся к этому в Главе 4.16.

Вернуться

22

В 2016 году был предложен новый концепт – BANI: Brittle (хрупкий), Anxious (тревожный), Nonlinear (нелинейный), Incomprehensible (непостижимый).

Вернуться

23

Люди, которые неожиданно столкнулись с неопределённостью, придумали для себя разные аббревиатуры: VUCA, BANI, SHIVA, TACI. Я для примера взял только одну из них, потому что суть у всех четырёх акронимов идентичная.

Вернуться

24

Нужно уточнить, что речь не о франшизном бизнесе, потому что франшиза осознаёт своё место в общей цепочке. Компания, которую я привёл в пример, не понимала, что она выполняет только маленькую функцию и не является самодостаточной. На ум приходит байка про осла, который везёт золотую статую Будды и думает, что все восторги и цветы достаются ему, не понимая, что люди хлопают и кидают букеты статуе, которую он везёт.

Вернуться

25

Когда вы перейдёте к следующему разделу и прочитаете более подробно о субъектах, то у вас может возникнуть вопрос, почему сотрудники по охране труда вынесены в субъекты, ведь они являются исполнителями (см. Глава 3.9). Это отчасти верно, но есть другой вариант использования этих людей для достижения своей цели. Представьте себе, что вы решили поменять им образ мышления и взгляд на их деятельность и благодаря этим изменениям намерены прийти к своей цели. Тогда эти сотрудники будут уже не исполнителями, а субъектами, на которых мы хотим воздействовать.

Вернуться

26

Если вам пришлось использовать этот приём из-за очень большого количества метрик, то, возможно, требуется доработка прогноза и анализа. Авторы книги «Анти-законы менеджмента» Рассел Акофф и Герберт Эддисон утверждают, что чем меньше менеджеры понимают свой бизнес, тем больше переменных им требуется для его объяснения.

Вернуться

27

Этот недостаток в будущем должен быть сглажен программными системами для работы с Картой гипотез. Подробнее в Главе 8.9.

Вернуться

28

Например, RICE – это метод оценки приоритета. Аббревиатура включает четыре фактора, которые используются для оценки: Reach – это охват, Impact – влияние, Confidence – уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат, Effort – трудозатраты.

Вернуться

29

Есть ещё одна большая тема, связанная с коучингом. Цель в зарабатывании денег скорее ответит на вопрос «Чего я хочу?», а не «Зачем мне это надо?». Например, ответ на второй вопрос может звучать так: «Я хочу попасть в списки Форбс». То есть коренной целью будет попадание в списки Форбс, а уже способом достижения этой цели будет зарабатывание множества денег. В рамках Карты гипотез мы описываем оба уровня: личный и бизнесовый. То есть сначала пишем цель, которая отвечает на вопрос «Зачем?», расписываем стратегию её достижения, а правее идёт нижележащая карта, которая описывает стратегию бизнеса. Более подробно эта тема будет раскрыта в Главе 7.

Вернуться

30

На данный момент в нотации нет явного разделения этих метрик, поэтому вы можете либо не разделять их, либо использовать два разных списка для запаздывающих и опережающих метрик.

Вернуться

31

Д. П. Нортон, Р. С. Каплан. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию»: «Правильно составленная Система сбалансированных показателей (ССП) должна представлять собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Без последних невозможно понять, как были достигнуты первые. Кроме того, с помощью только показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успешно осуществляется стратегия компании. И наоборот, факторы деятельности, например временной цикл или доля брака (число дефектов на миллион изделий), без соответствующих показателей могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям производственного процесса, но не отражают их влияние на состояние клиентской базы и, следовательно, на финансовые результаты. Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов (отсроченные характеристики) и факторов достижения результатов (опережающие показатели), что является неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы».

Вернуться

32

Это субъективная метрика из личной стратегии. Подробнее в Главе 7.3.

Вернуться

33

Юнит-экономика характеризует, сколько бизнес зарабатывает или теряет на одном юните. Юнит – это базовая единица, генерирующая доход, и у каждого бизнеса она своя.

Вернуться

34

Можно использовать противоречия из ТРИЗ. Для каждого противоречия, где участвует наша цель, нужно указать балансирующую метрику. Один из примеров такого противоречия: дёшево привлекать пользователей через партнёрские сети, но часть таких пользователей может оказаться ботами, и деньги будут потрачены впустую.

Вернуться

35

B2B – это сектор, где бизнес работает не с конечным потребителем услуги или товара, а с другим бизнесом. Например, вы продаёте оптом овощи тоннами в торговые сети или создали сервис по проверке контрагентов. В этом случае потребителями вашего товара являются другие бизнесы.

Вернуться

36

B2C – это сектор, где бизнес оказывает услуги или предоставляет товары конечным потребителям. Например, маркетплейс продаёт товары людям, станция техобслуживания чинит машины частным владельцам автотранспорта.

Вернуться

37

Сейчас первый раз в книге мы рассмотрим типовую ошибку, которую часто допускают при создании карты гипотез. Такие ошибки будут в разделах про цель, субъект и гипотезу, то есть почти про каждый элемент карты. Изначально, когда я писал первую книгу, списка этих ошибок не существовало, но за два года создания стратегий в различных сферах и на разных уровнях силами множества практиков накопилась база типовых ошибок и приёмов их исправления. Все эти ошибки собраны в данной книге, но я уверен, что после её выхода будут найдены новые часто встречающиеся ошибки и приёмы их исправления. Технология не стоит на месте, а постоянно развивается.

Вернуться

38

В книге под Заказчиком понимается тот, для кого создаётся карта гипотез. Подробнее в Главе 6.1.

Вернуться

39

HR-служба (отдел по управлению персоналом) занимается всеми процессами, связанными с людьми в организации.

Вернуться