Андрей Богданов
Дизайн-стройка. Как создать команду мечты за 90 дней

ЧАСТЬ I. ВВЕДЕНИЕ

Привет!

Меня зовут Андрей Богданов, я дизайн-менеджер, а эта книга о том, как построить дизайн-команду.

В вводной части книги я кратко расскажу о себе и о предмете, которому она посвящена. Вы узнаете, почему создание дизайн-команды – это «стройка», по каким критериям можно оценивать ее успешность и откуда взялась цифра 90 в названии. А еще мы обсудим важный вопрос, без ответа на который дальнейший разговор будет бесполезен: «Нужны ли вообще дизайн-команды?»

Об авторе

Создание команды – дело серьезное, и допускаю, что вы не будете слушать советы сомнительных экспертов, не добившихся реальных успехов в этой сфере. Поэтому мне кажется важным рассказать вам о своем опыте, связанном с темой книги, и развеять возможный скепсис.

Итак, давайте знакомиться.

Я не всегда был дизайнером и тем более дизайн-лидом. В прошлой жизни (именно так я воспринимаю свои «додизайнерские» времена) я работал в банковской сфере, занимаясь выпуском и обслуживанием пластиковых карт. Я вырос до должности начальника отдела эквайринга и имел серьезную зону ответственности. Я развивал сеть банкоматов и платежных терминалов, взаимодействовал с Visa и Mastercard (в те времена мы еще дружили с международными платежными системами), сдавал отчетность в Центральный банк и писал огромные регламенты.

Тогда я носил деловой костюм, а иногда даже надевал галстук, чего на следующих местах работы за мной больше не наблюдалось – спасибо либеральной «айтишке».

Но занести этот опыт в свою менеджерскую копилку я могу только отчасти: в те времена мой подход к управлению командой был очень поверхностным, а кадровые решения принимали вышестоящие начальники.

Параллельно с банковской работой я начал делать первые робкие шаги в дизайне и брать мелкие фрилансерские задачи. Визитки, баннеры, простые иллюстрации – типичный набор новичка, который еще не определился, какой он дизайнер – веб- или графический.

Со временем я окончательно утвердился в мысли, что мое место в дизайне, и он непременно должен стать моей основной специальностью. Сказано – сделано: я ушел в свободное плавание на поиски работы мечты. Приплыл я в итоге в финтех – банковская карма настигла меня и в дизайнерской карьере.

Я устроился в Локо-банк и, поработав там немного, перешел в Сбер. И в том, и в другом банке я был продуктовым дизайнером, поэтому подробно останавливаться на этом этапе карьеры в контексте разговора об управлении командой нет смысла. Мое становление как менеджера в тот период заключалось разве что в наблюдении за поведением коллег и анализе наблюдаемых процессов. Зато в плане продуктового дизайна менее чем за два года я получил опыт работы с самыми разными продуктами: от банковского личного кабинета до программы антифрод1[1]-мониторинга.

Но по-настоящему интересное началось, когда я перешел в ВТБ.

Я встал у истоков стрима Состоятельные клиенты, собрал с нуля дизайн-команду и выстроил все дизайн-процессы. В ВТБ я постиг тонкости дизайн-менеджмента: наем сотрудников, внедрение церемоний, выстраивание рабочего фреймворка2[1], преодоление административных препятствий и налаживание связей с руководством.

Наш стрим стал одним из самых крупных в банке, и задач на дизайн было очень много. Тем не менее правила работы дизайн-команды, которые я внедрил, помогали нам успешно справляться со всеми вызовами. Дизайн никогда не был «узким горлышком» и не тормозил процесс запуска новых фич, а сами дизайнеры при этом не умирали на работе и могли трудиться в нормальном темпе. О том, что дизайнерам в команде было хорошо, говорит низкий показатель оттока. У меня почти никто не увольнялся, за исключением случаев релокации дизайнеров за границу – такой формат работы был невозможен, и пришлось проститься с парой уехавших ребят.

Наша крепкая и сплоченная дизайн-команда помогла бизнесу совершить рывок в развитии цифровых продуктов. Мы вывели в онлайн все премиальные сервисы, которыми раньше клиенты могли воспользоваться, лишь посетив офис или обратившись к менеджеру. А сами менеджеры получили абсолютно новые инструменты для эффективной работы с клиентской базой.

Благодаря своей активности и методологическому подходу в ВТБ я заслужил положительную репутацию и до сих пор поддерживаю связь с бывшими коллегами. Свою команду я всегда вспоминаю с теплотой: мне удалось набрать замечательных ребят, и расставание с ними было для меня очень болезненным моментом.

Параллельно с работой в ВТБ у меня было две активности: стартап Maniki и блог @na_produkte.

Стартап не принес нам – соучредителям – никаких дивидендов, но позволил мне расширить свои представления о возможных форматах работы, ведь атмосфера в стартапе совершенно другая по сравнению с большой корпорацией. Быстрая проверка гипотез, спонтанное принятие решений, высокая гибкость и никаких формальностей – такой опыт сильно обогатил мою картину мира.

Что касается блога, то он стал для меня важным источником рефлексии. Все получилось ровно противоположно тютчевской фразе «Мысль изреченная есть ложь»: у меня, напротив, мысль, будучи сформулированной, приобретала четкость и глубину. Даже в тех случаях, когда изреченное не доходило до публикации.

Следующей вехой моей дизайн-менеджерской карьеры стал переход в МТС Финтех.

Здесь я за короткий период успел побыть лидом двух команд, которые подхватил после ухода прежних руководителей, реорганизовать одну из них и запустить новую команду, потребность в которой возникла из-за изменения структуры бизнеса компании.

Вместе с продуктовыми командами мы обеспечили запуск продуктов под брендом «МТС Деньги» и сервиса оплаты частями МТС Флекс, развивали линейку классических банковских услуг и увеличили присутствие финтеха в экосистеме МТС. Кроме того, я участвовал в развитии платежного модуля МТС Pay, сервисов мобильной коммерции, премиального обслуживания и инвестиционных продуктов.

На конец 2025 года, когда создавалась эта книга, я – лид команды Онлайн-каналы, которая отвечает за сайты, личные кабинеты и мобильные приложения МТС Деньги и МТС Банк. Такие команды, как наша, называют платформенными или core-командами, потому что мы определяем «правила игры», которыми должны руководствоваться все продукты, размещенные в наших каналах.

«Продуктовая карусель», о которой я писал выше, сопровождалась множеством менеджерских вызовов. Например, собрать из трех дизайн-команд одну или доказать ценность дизайн-лида тем командам, которые раньше работали без руководителя. А еще – наладить процессы взаимодействия с коллегами не только из смежных подразделений, но и из других организаций (ведь МТС – это экосистема и группа компаний).

Словом, у меня была масса возможностей потренировать свою менеджерскую мышцу.

Эти тренировки позволили мне утвердиться в роли компетентного дизайн-менеджера как в собственных глазах, так и в глазах окружающих. А самое главное – получить бесценный практический опыт в построении и реорганизации дизайн-команд.

При моей любви к написанию текстов я не мог удержаться от искушения создать книгу на эту тему, тем более что это было мне не впервой. Возможно, вы уже читали мою книгу «Как сделать дизайнеров счастливыми» или по крайней мере слышали о ней. К тому же мой опыт определенно нуждался в глубоком осмыслении, а лучший способ осмыслить что-то – рассказать об этом другим.

Так появилась «Дизайн-стройка».

О чем и для кого эта книга

Эта книга – о том, как построить дизайн-команду.

Под «строительством» я понимаю не только выделение оргструктурной единицы и наем дизайнеров, но и внедрение процессов, которые превратят этих дизайнеров в настоящую эффективную команду.

А под «командой» – дизайн-команду в самом узком смысле этого слова, то есть конкретную группу дизайнеров под руководством тимлида. Объединения более высокого уровня, вроде Департамента дизайна или всего дизайн-комьюнити компании, тоже можно назвать условными «дизайн-командами», но у них своя специфика, рассматривать которую я не буду. Например, за рамками этой книги останутся такие моменты, как выделение роли DesignOps-менеджера3[1] или подготовка карты компетенций сотрудников – подобные вопросы не решаются на уровне «атомарной» команды. При этом многие принципы, описанные в книге, универсальны и могут применяться для дизайн-подразделений любого масштаба и уровня.

Джули Чжо, бывшая вице-президент по дизайну продуктов Facebook, писала, что все задачи менеджера можно уместить в три категории: цель, люди и процессы4[1]. Это применимо и к созданию команды: дизайн-менеджеру нужно собрать вместе людей и обеспечить условия, в которых они будут успешно достигать целей команды за счет грамотно организованных процессов.

О критериях, по которым можно судить о готовности команды, мы поговорим в главе «Чек-лист готовности эффективной команды». Пока скажу лишь, что, помимо утвержденного формата работы и состава команды, этот чек-лист включает устойчивость и мотивированность команды. Не обладая этими характеристиками, команда по сути остается механически сгруппированной толпой дизайнеров без общих целей и интересов.

Есть три группы активностей, которые можно назвать созданием дизайн-команды:

1. Создание новой команды с нуля;

2. Пересборка команды из-за реорганизации;

3. Превращение формальной команды в настоящую.

Создание новой команды с нуля

Это классическая ситуация, когда создается новая компания, новое подразделение или новое направление бизнеса и появляется необходимость собрать дизайн-команду, чтобы закрыть их потребности в дизайне. Дизайн-команда может быть собрана путем найма новых сотрудников или с помощью внутреннего рекрутинга, когда в команду переходят дизайнеры из других подразделений в рамках той же компании.

Пересборка команды из-за реорганизации

Вариантов пересборки может быть несколько: объединение «беспризорных» дизайнеров в официальную команду, слияние нескольких команд, разделение команды на части или перевод команды в другое подразделение с изменением ее состава или формата работы.

Превращение формальной команды в настоящую

Часто дизайн-команда есть только на бумаге, а в реальности – это просто группа дизайнеров без общих принципов и церемоний. Считать такую группу командой нельзя, и попытка навести в ней порядок – это процесс, по сложности сравнимый с созданием новой команды.

В моей практике встречались все три случая, и паттерны, описанные в этой книге, применимы к каждому из них. Разве что главы, посвященные «подготовительным работам» и найму, не пригодятся в моменте тем, у кого уже согласована оргструктура и нет вакантных позиций. Однако эти знания в любом случае необходимы каждому дизайн-менеджеру, ведь никто из нас не застрахован от структурных изменений и кадровых потерь.

«Дизайн-стройка» – моя вторая книга.

Первая, «Как сделать дизайнеров счастливыми», отталкивается от красивой гуманистической концепции. Она заключается в том, что счастье дизайнеров – важнейшая задача их лида, которая достигается за счет алгоритмов закрытия потребностей в комфорте, интересе и прогрессе.

«Дизайн-стройка» тоже об алгоритмах, которые должен применять дизайн-лидер, но в этот раз алгоритмы объединены другой целью – созданием устойчивой дизайн-команды.

Я намеренно стремился избегать повторения материала и самоцитирования, и по большей части мне это удалось. Несмотря на то, что некоторые темы пересекаются по содержанию с первой книгой, «Дизайн-стройка» – совершенно самостоятельное произведение, которое должно понравиться тем, кто прочитал предыдущую книгу и нашел ее для себя полезной.

Я уверен, что моя книга будет полезна дизайнерам, которые хотят стать менеджерами или выйти за рамки своих нынешних компетенций. Понимание процессов, сопровождающих формирование дизайн-команды, поможет им в карьерном продвижении или в усилении их лидерских качеств, не обязательно связанных с формальной сменой роли.

Что касается дизайн-лидов, то они – моя основная целевая аудитория, ведь именно им приходится решать задачи, которым посвящена «Дизайн-стройка». Начинающие лиды найдут для себя много новой полезной информации, а опытные получат «второе мнение», которое поможет им взглянуть на рассматриваемые проблемы с новой стороны.

Также книга может быть полезна и тем менеджерам, чья работа не связана с продуктовым дизайном. Правда, чтобы извлечь из книги пользу, им придется приложить некоторые усилия и разглядеть за дизайнерской «оберткой» те общие принципы, которые могут пригодиться и при создании команд из других сфер.

Отдельно отмечу, что рекомендации, представленные в «Дизайн-стройке», подойдут в первую очередь для тех, кто работает в больших компаниях. Основной опыт работы я получил в корпорациях и компетентен именно в корпоративных дизайн-процессах. Поэтому, вероятно, не все описанное будет актуально для дизайн-студий, агентств, маленьких компаний и стартапов. Но уверен, что очень многое – от тестовых заданий до вопросов культуры – применимо и к ним, ведь дизайнеры остаются дизайнерами, где бы они ни работали.

Почему «стройка» и почему «90 дней»

Я долго думал над названием книги и остановился на «Дизайн-стройке», потому что «строительная» метафора при всей своей очевидности показалась мне довольно точной.

Действительно, процесс создания команды – дело пыльное и хлопотное. Как и стройка, это результат коллективного труда многих людей: нужно найти деньги на строительство (утвердить бюджет и ставки), спроектировать коммуникации (церемонии и мероприятия), продумать архитектуру здания (структуру команды) и закупить стройматериалы, то есть нанять квалифицированных сотрудников. В одиночку даже самый лучший прораб (в нашем случае – дизайн-лид) с этим не справится.

Создание команды может быть похоже на строительство типовой «панельки», если в компании четко выстроены процессы и дизайн-менеджер обладает достаточным опытом. А может напоминать возведение особняка по индивидуальному плану, если команда формируется под специфические запросы. Но в любом случае это непростое мероприятие, требующее ответственного подхода.

Разобравшись со «Стройкой», стоит, пожалуй, поговорить и о второй части названия – «Как создать команду мечты за 90 дней».

Любому менеджеру необходимо постоянно ориентироваться на те или иные сроки и оценивать эффективность внедряемых процессов. Именно поэтому я ввел 90 дней как временную отсечку, по достижении которой можно подводить итоги проделанной работы.

Срок 90 дней в таком качестве встречается довольно часто. Например, испытательный срок для новых сотрудников обычно длится три месяца, а многие цели и планы в компаниях формируются на квартал, то есть приблизительно на те же 90 дней. Еще один пример с сакральной цифрой – книга Майкла Уоткинса «Первые 90 дней»5[1]: именно столько времени автор дает новоиспеченному менеджеру, чтобы доказать свою состоятельность. А Патрик Ленсиони, автор книги «Пять пороков команды: практика преодоления»6[2], пишет, что новая команда за два-три месяца может добиться существенного прогресса.

По моим личным наблюдениям, этот срок подходит и для подведения итогов формирования дизайн-команды. Трех месяцев вполне достаточно, чтобы не только внедрить необходимые процессы, но и оценить, как они вписались в реалии вашего проекта. А при необходимости – внести необходимые коррективы.

Естественно, не нужно заниматься нумерологией и обожествлять цифры: стартовая позиция у всех разная, и ваша «стройка» может изрядно затянуться или, наоборот, закончиться раньше намеченного срока. Однако если минуло три месяца, а команда так и не заработала в полную силу – это тревожный звонок, сигнализирующий о явных проблемах, и пропускать его мимо ушей не стоит.

При этом не надо дожидаться окончания трехмесячного срока, чтобы понять, что дело пошло не так. Строительство команды – процесс во многом творческий, требующий гибкости и непрерывной синхронизации всех его участников. Нужно постоянно критически оценивать эффект от изменений и при необходимости вносить коррективы, не надеясь, что проблемы со временем растают в воздухе, а боли команды утихнут сами по себе.

Наоборот, первые три месяца – это время, когда еще не поздно менять правила игры, пока участники команды не успели к ним толком привыкнуть. На более поздних сроках попытки внести любые изменения в процессы будут восприниматься командой более критично, а слом сложившегося уклада станет для нее более болезненным.

И последнее. В заветные 90 дней я не включаю подготовительный этап, на котором проходят различные согласования и наем дизайнеров. Это сложные процессы, и на них влияет множество факторов: специфика процедур в организации, бюджетные возможности, политика компании, личные особенности высокопоставленных руководителей и так далее. Эти факторы часто находятся за пределами влияния дизайн-лида, и возлагать на последнего ответственность за соблюдение независящих от него сроков было бы несправедливо.

Зачем нужны дизайн-команды

Прежде чем приступить к конкретным рекомендациям по созданию дизайн-команд, давайте попробуем ответить на основополагающий вопрос: «А зачем, собственно, вообще нужны эти команды?»

Представители других ролей – разработчики, тестировщики, аналитики, менеджеры, владельцы продукта – прекрасно уживаются в рамках единой продуктовой команды и редко стремятся создавать свои, выделенные7[1]. Так почему же дизайнеры во многих компаниях норовят обособиться и сбиваются в отдельные группы со своими лидерами?

Я поступлю невежливо и отвечу вопросом на вопрос: «А вы когда-нибудь встречали студию тестирования цифровых продуктов или агентство бэкенд-разработки?». Скорее всего, нет. Видимо, есть в дизайне что-то особенное, что выделяет его среди других этапов разработки продукта.

Конечно, дело не в том, что продуктовый дизайн – самая сложная дисциплина. Скорее, самая противоречивая. В дизайне слишком много разных «НО», которые достойны того, чтобы рассмотреть их по отдельности.

Дизайн – это творчество, НО его результат можно измерить

Дизайн безусловно не является искусством, но так же, как и оно, несет в себе творческое начало. Креативность, привлекательность, эмоциональность – все это важные характеристики дизайна.

Но, конечно, дизайн не живет по принципу «я художник, я так вижу». Несмотря на ярко выраженную эстетическую составляющую, он служит сугубо практическим целям: решать задачи бизнеса и улучшать пользовательский опыт. Более того, качество дизайна можно (хотя и не всегда просто) измерить конкретными показателями в виде продуктовых метрик. Меняя визуальную составляющую продукта, мы изменяем его потребительские качества, что напрямую влияет на бизнес-эффект.

Такая двойственная природа дизайна порождает многообразие интерпретаций и точек зрения, с которых можно рассматривать спроектированные дизайнерами сценарии.

Дизайн технически несложен, НО зависит от технических моментов и сам влияет на них

Овладеть инструментами для создания дизайна относительно просто. Чтобы научиться экспертно владеть Figma, конечно, придется приложить некоторые усилия, но все же это куда проще, чем освоить программирование.

При этом дизайн цифровых продуктов крепко завязан на технические ограничения. Мы не можем нарисовать в макетах все, что угодно, а должны учитывать архитектуру продукта. Может получиться так, что самый безупречный дизайн будет невозможно реализовать на практике из-за неучтенных нюансов разработки.

В то же время не только разработка влияет на дизайн, но и дизайн на разработку. В зависимости от того, как спроектированы макеты, программисты могут или воплотить задуманное в считанные дни, или потратить бессчетное количество времени на запуск «космического корабля», который спроектировал дизайнер.

Дизайн просто критиковать, НО сложно оценить объективно

Обсуждать дизайн очень легко из-за его наглядности, поэтому вокруг дизайнера постоянно собирается толпа разнообразных комментаторов и советчиков. Некоторым – например, владельцу продукта – комментирование положено по должности. Другим – нет, но это, как правило, их не останавливает.

При этом реальной экспертностью обладают далеко не все советчики, а их рекомендации могут сбивать дизайнера с верного пути и менять проектируемые сценарии в худшую сторону. Хаотичное комментирование дизайна совсем не похоже на четкую процедуру код-ревью у разработчиков и поэтому нуждается в дополнительной модерации.

Ошибки в дизайне не критичны в моменте, НО губительны в перспективе

Еще одна проблема заключается в том, что плохие дизайн-решения имеют отложенный эффект. Тот факт, что пользовательский путь спроектирован неудачно, может вскрыться только после релиза, когда мы увидим падение бизнес-показателей или негативные отзывы клиентов. А может и не вскрыться вовсе, если не налажен процесс отслеживания метрик и сбора обратной связи.

Чтобы исключить такие случаи, нужно выстраивать особые процессы, которые обеспечивают высокое качество дизайна.

Можно вспомнить еще много разных «НО», однако, кажется, написанного достаточно, чтобы понять специфический характер дизайнерской работы. Из-за этой специфики и приходится обособлять дизайнеров от других коллег как с точки зрения процессов, так и с точки зрения организационной структуры.

При этом включение дизайнеров в обособленную команду вовсе не исключает их закрепление за командами продуктовой разработки. Если правильно выстроить процессы, дизайнеры прекрасно могут существовать одновременно в двух измерениях: собственно дизайнерском и продуктовом.

Создавая выделенные дизайн-команды, мы получаем возможность очищать работу дизайнеров от вредных влияний, обретаем больше контроля за качеством дизайн-решений и эффективностью дизайн-процесса, а в итоге – получаем лучшие пользовательские сценарии.

Дизайн-команды могут создаваться в рамках разных структурных подразделений и относиться к вертикали дизайна, бизнеса или маркетинга. У каждого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы.

Отдельный департамент дизайна, например, усиливает дизайнерские позиции в компании и дает возможность избегать злоупотреблений со стороны бизнеса за счет относительной автономности. Такой вариант нравится мне больше всего. Но реализовать его не так просто: у руководства компании всегда есть искушение включить расходы на дизайн в бюджет бизнеса, который зарабатывает реальные деньги и окупаемость которого считать проще. А за бюджетом следует и оргструктура: так дизайнеры попадают в распоряжение бизнес-руководителей.

Вариант нахождения дизайн-команды внутри бизнеса не лишен плюсов, ведь он дает прочную связь дизайна с продуктом. У всех ролей – и бизнесовых, и дизайнерских – появляется общее руководство; они могут выступать «единым фронтом» и эффективно отстаивать интересы своего продукта. Впрочем, связи с продуктом можно добиться и без формального структурного объединения за счет грамотной постановки общих целей. А вот риск навязывания неоптимальных решений со стороны бизнес-лидеров – это очевидный минус схемы «дизайн внутри бизнеса».

Включение продуктового дизайна в подразделение маркетинга может быть полезным для формирования цельного образа бренда в разных каналах. Для любого продукта важно, чтобы клиент всегда воспринимал его одинаково: и в рекламной коммуникации, и при физическом контакте, и в процессе взаимодействия с цифровым интерфейсом. Но, как и в случае с бизнесом, «подружить» дизайн с маркетингом можно и без формального подчинения дизайн-команды маркетинговому руководству. Проектирование продукта – это объемная многосоставная компетенция, а маркетинговая составляющая – это лишь небольшая, хоть и важная, ее часть. Поэтому, отдавая дизайн в распоряжение руководителей от маркетинга, мы рискуем сильно сузить восприятие дизайна внутри компании.

Впрочем, многообразие вариантов не исчерпывается вышеописанными, и на практике ваша структура может не укладываться ни в один из перечисленных сценариев.

Как бы там ни было, повлиять на глобальные вопросы, касающиеся оргструктуры, едва ли под силу дизайн-лиду конкретной команды, поэтому придется работать с тем, что есть. Но независимо от того, какое место дизайн-команда займет в оргструктуре, важно, чтобы она обладала достаточной самостоятельностью, а не была формальной структурной единицей без собственных процессов и каких-либо прав. Добиваться этой самостоятельности – задача дизайн-лида, как и внедрять на практике все те идеи, о которых пойдет речь в «Дизайн-стройке».

Чек-лист готовности эффективной команды

Закончить вводную часть я хочу чек-листом, по которому можно проверить, завершена ваша «стройка» или еще нет. Все последующие главы будут посвящены тому, как поставить галочку напротив каждого из этих пунктов и, выдохнув, перейти от этапа строительства к этапу устойчивого развития.

Чек-лист выглядит так:

✓ Вы утвердили состав дизайн-команды и формат ее работы;

✓ Вы набрали в команду специалистов необходимой квалификации;

✓ Вы выстроили процессы, необходимые для четкой работы команды;

✓ Ваша команда устойчива и мотивирована.

Пройдемся подробнее по каждому пункту.

✓ Вы утвердили состав дизайн-команды и формат ее работы

Кажется, что это базовый этап, без прохождения которого невозможно продвигаться дальше по списку. Но это не совсем так.

Вполне может сложиться ситуация, когда дизайнеры нанимаются на позиции других направлений (например, на декретную ставку какого-нибудь бизнес-аналитика) и относительно успешно выполняют свои обязанности. У них даже может быть условный дизайн-лид – самый талантливый или шустрый дизайнер. При этом такой лид работает чисто «по понятиям» и в реальности не обладает никакими руководящими полномочиями, а дизайн-команды вообще нет в официальной оргструктуре компании.

Возможна и обратная ситуация, когда на бумаге все выглядит как положено, а в реальности написанное никем не признается. Команда может официально присутствовать в структуре компании, а ее лидер числиться руководителем, но по факту не иметь возможности реализовать те права, которые ему в теории дает официальный статус.

Безусловно, даже фиктивная или неофициальная команда лучше ее полного отсутствия, ведь она как-никак объединяет дизайнеров и позволяет развивать компетенции внутри себя. Но считать подобные объединения командами в полном смысле этого слова, конечно, нельзя. Для того, чтобы команда заработала в полную силу, лиду нужно придать ей официальный статус, согласовать ее структуру и самому утвердиться на руководящей позиции как на формальном, так и на понятийном уровне.

✓ Вы набрали в команду специалистов необходимой квалификации

Дизайн-команда не может существовать без дизайнеров. Причем желательно хороших.

Конечно, речь не о том, чтобы непременно набирать себе исключительно топовых «синьоров». При найме нужно учитывать ограничения бюджета и особенности вашего проекта. Гонка за «лучшими из лучших» может затянуться до бесконечности, особенно если пытаться взять их на оклад ниже среднерыночного.

Достаточно, чтобы квалификация сотрудника соответствовала его обязанностям, а справляться с моментами пиковой нагрузки и планировать дальнейшее развитие дизайнер будет с помощью своего лида. Команда должна быть сбалансированной, а уровень дизайнеров – соотноситься со сложностью бизнес-направлений, которые им достанутся.

При этом у вас могут оставаться отдельные незакрытые вакансии: если те сотрудники, которые уже наняты, эффективны, а все процессы в команде работают четко, этот пункт чек-листа можно считать выполненным. Недоукомплектованная команда – это все равно команда, пусть временно и находящаяся в неоптимальном составе.

✓ Вы выстроили процессы, необходимые для четкой работы команды

Чтобы команда была эффективной, она должна работать по определенным правилам, с которыми знакомы и согласны все участники рабочего процесса.

Речь не только о членах вашей команды: дизайн-процессы всегда затрагивают смежные подразделения, и коллеги из них тоже должны принять ваши правила. И в первую очередь – бизнес-заказчик, поскольку именно для достижения целей бизнеса мы и работаем.

Без четких правил и выстроенных процессов дизайн-команда тоже может существовать и даже добиваться некоторых успехов. Но работа в режиме бесконечной импровизации делает команду хрупкой и неустойчивой. Где-то не получится договориться, где-то появятся горящие задачи, где-то обнаружится «неожиданный» отпуск или больничный – и вот уже команда трещит по швам.

К тому же отсутствие внятного фреймворка увеличивает нагрузку на дизайн-лида, которому приходится постоянно прибегать к ручному управлению и заниматься микроменеджментом. В такой ситуации он едва ли сможет эффективно управлять командой, ведь у него не будет ни достаточно времени, ни эффективных универсальных инструментов для этого.

✓ Ваша команда устойчива и мотивирована

Четкие и однозначные правила – это замечательно, но не все можно наладить с их помощью. Позитивный климат в команде, правильные ценности, традиции и нормы общения – это то, что с трудом поддается формальному регулированию, но в сочетании с хорошим фреймворком обеспечивает устойчивость команды.

Работу над культурой команды нужно начинать на самых ранних этапах ее формирования, чтобы предотвратить возникновение токсичных привычек и внутренних конфликтов.

Кроме того, чтобы участники дизайн-команды оставались не только позитивно настроенными, но и целеустремленными, нужно поработать над их мотивацией. Причем не только материальной: постоянно повышать сотрудников невозможно в принципе, а поддерживать продуктивность необходимо всегда. Придется разобраться в «тонких настройках» и подобрать ключик к каждому дизайнеру, чтобы донести до него ценность работы и сформулировать планы личного развития.

Так выглядит чек-лист готовности эффективной дизайн-команды. Чтобы он был максимально универсальным, я сформулировал его пункты в довольно общем виде. То, каким будет конкретный план действий по его реализации, предстоит решить лидеру дизайн-команды, учитывая особенности своей компании, проекта и даже лиц, принимающих решения.

На этом мы заканчиваем вводную часть и переходим непосредственно к практическим рекомендациям, призванным помочь лиду в этой непростой задаче.

ЧАСТЬ II. ПОДГОТОВКА

Прежде чем собирать дизайн-команду, нужно утвердить ее количественный и качественный состав. Давайте разбираться, как дизайн-лид еще не существующей команды может провести эти «подготовительные работы» с наибольшим успехом.

Сколько людей нужно

На стадии «придумывания» новой команды важно объективно оценить все факторы и определить оптимальное число участников, чтобы никто из них не выгорал от чрезмерной нагрузки или, наоборот, не сидел без дела. Результатом этой оценки может стать даже отказ от создания новой команды, если станет понятно, что можно просто расширить зону ответственности одной из уже существующих.

Но как понять, сколько людей должно быть в новой команде?

Самый простой ответ на этот вопрос: «Бери сколько дают». Иногда так и приходится поступать: размер команды может быть согласован вышестоящими руководителями, и у новоиспеченного дизайн-лида не останется других вариантов, кроме как покорно принять утвержденную структуру.

Тем не менее, лиду не стоит недооценивать свои возможности: часто можно повлиять на решения руководства, предоставив убедительные аргументы. Особенно – если сделать это вовремя, пока оргструктуру официально не утвердили. А если вносить корректировки в моменте уже поздно (например, вас наняли после этого утверждения), можно по крайней мере подготовить почву для будущих изменений.

Ниже я расскажу о критериях, которые помогут дизайн-лиду, во-первых, самому определить необходимый размер команды, а во-вторых, обосновать ее численность для тех, кто принимает финальное решение.

1. Количество бизнес-направлений или продуктовых команд

Логично и стройно выглядит структура, где каждый дизайнер отвечает за отдельный продукт или бизнес-направление.

Предположим, вы работаете в финтехе и собираете дизайн-команду, которая будет заниматься кредитными продуктами.

Самое простое решение —взять по одному дизайнеру на каждое направление: потребительские кредиты, ипотека, кредитные карты, автокредитование, рассрочки и так далее. Такое распределение позволит дизайнерам развивать экспертность в своем фокусном направлении и будет способствовать формированию глубокой эмоциональной связи с продуктом.

А если за каждое из этих направлений отвечает одна команда продуктовой разработки, схема становится просто идеальной: у дизайнера будет не только собственный продукт, но и «свои» владелец продукта и разработчики. Дизайнер фактически станет полноценным участником продуктовой команды, при этом оставаясь членом дизайн-команды.

Такая схема выглядит красиво на бумаге, но, столкнувшись с суровой действительностью, часто оказывается неэффективной. Дело в том, что объем задач в разных бизнес-направлениях может быть несоизмеримым, если, предположим, стратегия компании предполагает свертывание автокредитования и интенсивное развитие карточных продуктов. В такой ситуации разумно выделить на приоритетное направление пару дизайнеров, а несколько более простых направлений закрыть одним специалистом.

Как бы там ни было, принцип закрепления дизайнеров за конкретными направлениями бизнеса должен оставаться основополагающим, ведь чрезмерное расширение зоны ответственности приведет к тому, что дизайнер просто перестанет понимать продукты, с которыми работает. Главное, при реализации этого принципа не становиться заложником красивых концепций, а здраво смотреть на реальное положение вещей.

2. Оценка бэклога и планов бизнеса

Для оценки потенциальной нагрузки на дизайн-команду нужно получить от бизнеса информацию о его планах. Желательно охватить как можно больший период, ведь дизайн-команда – это не временная рабочая группа, а структурная единица с большим будущим. Ближайшие планы бизнеса могут быть представлены в виде бэклога (списка конкретных задач), а долгосрочные – в виде тактических и стратегических инициатив.

К изучению бизнес-планов стоит подходить вдумчиво и критично: может оказаться, что в бесконечном списке будет мало задач, требующих ресурса со стороны дизайна. Не все бизнес-инициативы предполагают изменения интерфейсов – часть из них может быть связана с сугубо техническими доработками.

Но даже по тем задачам, которые явно требуют вовлечения дизайнеров, оценить потенциальную нагрузку бывает непросто. Подсчитать ее в человеко-днях – задача из области фантастики, особенно если речь идет о периоде дольше квартала. Когда по задачам нет финальных бизнес-требований (а у задач с дальними сроками их не будет), точная оценка невозможна. Однако если ваше руководство привыкло ориентироваться на краткосрочные задачи и очень любит цифры, такой способ нельзя списывать со счетов. Главное – заранее обозначить все необходимые оговорки, чтобы предварительную оценку впоследствии не представили как обязательство непременно выполнить задачи в указанный срок.

Но как понять степень нагрузки, если невозможно посчитать ее в днях? Я предлагаю, во-первых, мыслить более масштабными отрезками: спринтами, месяцами и кварталами, во-вторых, опираться на экспертное видение дизайн-лида и бизнес-лидеров, а в-третьих, ориентироваться на опыт коллег из других команд. Руководители, разбирающиеся в продукте, как правило, могут «на глаз» оценить необходимый ресурс, а пример других подразделений подскажет вам, как можно распоряжаться этим ресурсом в рамках процессов вашей компании. Посмотрите по сторонам: сколько дизайнеров используют другие команды, чтобы справляться с бэклогом, похожим на ваш?

3. Мнение бизнес-заказчика

Видение бизнес-заказчика – важный фактор, который нельзя игнорировать при формировании команды. Многие бизнес-лидеры имеют твердое мнение о том, сколько специалистов (в том числе дизайнеров) им нужно для достижения целей своего направления.

Это мнение справедливо и осознанно, когда руководитель от бизнеса глубоко погружен в работу своих команд. К тому же, зачастую в руках бизнес-заказчика сосредоточены финансовые рычаги и из его бюджета финансируются дизайнерские ставки, да и финальное решение при согласовании структуры команды может быть за ним.

Очевидно, что такая ответственность должна предполагать осведомленность в вопросе формирования штатных единиц, но в жизни так бывает не всегда. Порой бизнес-руководители имеют слабое представление о тех реалиях, в которых работают их подчиненные, и из-за этого могут сформулировать свои запросы некорректно. Да и сами продуктовые команды не всегда способны объективно оценить, какой ресурс дизайна им необходим.

Поэтому дизайн-лиду нужно относиться к пожеланиям бизнеса уважительно, но критично. Если очевидно, что коллеги ошибаются, придется приложить усилия, чтобы выработать единую позицию. Зато если это получится, вы обеспечите себе поддержку не просто сильных союзников, но и лиц, принимающих решения.

4. Число frontend-разработчиков

Менее очевидный способ определить размер новой дизайн-команды – ориентироваться на количество программистов в продуктовых командах, с которыми будут работать дизайнеры. Смотреть нужно на frontend- и «мобильных» разработчиков, то есть на тех, кто занимается визуальной составляющей интерфейсов. Причем связку «разработчик iOS + разработчик Android» можно считать за одну единицу, если они работают по одним и тем же дизайн-макетам. Backend-разработчиков пересчитывать не следует: эти ребята работают «на глубине», и их деятельность связана с дизайном в меньшей степени.

Метод работает так. Посмотрите, какое соотношение дизайнеров и разработчиков в других командах. Учитывайте только активные команды, которые регулярно выпускают новые фичи. Те, что находятся в стадии формирования или кризиса, в расчет брать не нужно. Предположим, вы выявили соотношение 1 к 6 – это и есть цифры, к которым можно апеллировать.

Связать число дизайнеров с количеством разработчиков кажется отличной идеей: если команда набрала много ребят, которые будут верстать интерфейсы, она сможет реализовать много пользовательских сценариев, спроектировать которые предстоит дизайнерам.

Это может быть правдой, но и к этому критерию нужно относиться с осторожностью. Далеко не во всех продуктовых командах оптимальный подход к набору разработчиков: где-то они загружены сверх меры, а где-то имеют столько свободного времени, что берут несколько параллельных проектов на фрилансе. Если дизайн-команда будет воспроизводить такую структуру, неравномерная нагрузка получится и у ее участников.

Несмотря на это, я бы не списывал «фактор разработчиков» со счетов. Он определенно обогащает общую картину, которую важно представлять себе при «придумывании» дизайн-команды.

Однажды, во время расширения нашего стрима в ВТБ, я понял, что нам очень нужен еще один дизайнер. Я подошел к вопросу основательно: пообщался с бизнес-лидерами, собрал с них бэклог задач, долго копался в разных эксель-таблицах и изучил планируемую структуру новых продуктовых команд.

Собрав все необходимые цифры и материалы, я собирался показать их шефу, но тот, прервав меня на полуслове, сказал: «Нанимай!»

Означает ли это, что заморачиваться над обоснованием инициатив не нужно, а стоит полагаться на счастливый случай или просто приходить к руководителю, когда тот в хорошем настроении? Конечно, нет.

Вывод из этой истории другой: если вы своим профессиональным подходом к работе заслужите доверие лиц, принимающих решение, согласования будут проходить куда проще.

Надеюсь, описанные критерии помогут вам определить оптимальный размер команды. От того, какое число у вас в итоге получилось, будет зависеть способ управления ей.

Скромная команда до 4 человек дает дизайн-лиду возможность тщательно контролировать загрузку дизайнеров, активно помогать им и самому работать руками. Правда, полностью отрисовывать сценарии «под ключ» лидам я не рекомендую: лучше ограничиться отдельными сложными экранами и подготовкой концептов, а доведение макетов до финала оставить дизайнерам. В противном случае будет тяжело усидеть на двух стульях – дизайнерском и лидовском – и произойдет неизбежный перекос в сторону исполнительской работы.

Команда из 4-8 человек – это, на мой взгляд, «золотая середина». С одной стороны, дизайнеров уже достаточно много, чтобы сделать ценность дизайн-лида более очевидной, а с другой – не настолько много, чтобы наступил полный хаос. В такой команде еще большее значение приобретают процессы и церемонии, поскольку управление в ручном режиме становится затруднительным.

Более 8 человек в команде – это уже совсем сложно. Как правило, такие большие команды создаются не от хорошей жизни: например, нет бюджета на наем дополнительных дизайн-лидов или в силу сложившейся оргструктуры никак иначе сгруппировать дизайнеров не получается. Что ж, даже такая команда лучше, чем ничего. Правда, в этом случае придется забыть о регулярном контроле за дизайнерами и опираться в основном на формальные инструменты: статусную модель задач, чек-листы, дизайн-ревью и так далее.

И еще кое-что о численности команды.

Допустим, вы четко осознали, сколько людей вам нужно и даже убедили в этом руководство, но все равно получили отказ: «нет денег» или «нет согласованной ставки».

В этом случае у меня для вас две рекомендации:

1. Если сокращение состава команды неминуемо, постарайтесь сузить зону ответственности дизайнеров. Например, часть, связанную с продвижением новых продуктов (лендинги, баннеры и прочее), можно передать маркетингу или внешнему заказчику, а сквозные сценарии, которые затрагивают смежные команды, вручить этим самым смежникам. Договоритесь об этом заранее, потому что когда команда сформируется, придумывать правила игры будет уже поздно.

2. Обязательно прочитайте следующую главу. Возможно, ставки и деньги найдутся там, где вы даже не ожидали.

Откуда взять ставки, если их нет

Предположим, что вы успешно справились с определением численности дизайн-команды, прислушавшись к рекомендациям из предыдущей главы. Но что делать, если вам отказывают в согласовании, ссылаясь на невозможность ввести новые ставки, пусть даже руководство по сути и не возражает против ваших предложений?

Проще всего, конечно, смириться. Дизайн-лид сделал все, что мог: придумал структуру, обосновал ее и передал все материалы наверх. Там уж наверняка люди разбираются получше нас – раз говорят, что ставки нет, значит, нет.

Но я предлагаю не унывать и не вверять судьбу своей команды в руки начальства. Высокопоставленные руководители видят ситуацию на проекте с высоты птичьего полета, и это не позволяет им разглядеть нюансы многих процессов, в том числе и найма. К тому же большие начальники – люди занятые, и им просто-напросто некогда вникать в детали.

Поэтому если вам отказали в введении новой штатной единицы, стоит пообщаться с опытными коллегами, в том числе с HR-специалистами, и обсудить возможное решение проблемы. А найдя его – прийти к руководству с конкретным предложением, как обойти формальный запрет.

Ниже я расскажу о вариантах поиска «несуществующей» ставки, с которыми сталкивался на своем опыте.

Вариант 1. Ставки вне штата

Часто при попытке согласовать ставку проходятся «по верхам», рассматривая только трудоустройство в штат компании, где создается новая команда. А какие еще могут быть варианты? – спросите вы. Я лид, работаю в ООО «Ромашка», куда мне нанимать дизайнеров, как не в эту самую «Ромашку»?

Но другие варианты есть. Во многих организациях практикуется сотрудничество с компаниями-посредниками, которые берут на себя поиск и оформление сотрудников для последующей передачи на проект в «основную» организацию. Такая схема найма называется аутстаффингом.

Аутстаффинг не следует путать с аутсорсингом. При последнем часть функций компании передается «на сторону» и выносится за контур компании-заказчика. Такой вариант вполне легитимен, но не относится к теме этой книги, поскольку предполагает не пополнение вашей команды, а вывод отдельных компетенций «наружу».

А вот аутстаффинг – то, что надо. Во многих компаниях по этой схеме набирают IT-специалистов, в том числе и дизайнеров. Аутстаффинг может иметь разный масштаб: иногда так нанимают всех «технарей», иногда – лишь часть специалистов. Работая в большой корпорации, вы можете даже не знать о такой практике, если в знакомых вам командах работают только специалисты из «основной» штатки.

На одном из проектов я долгое время пребывал в полной уверенности, что из сторонних компаний берут только программистов, а дизайнеры непременно должны быть в штате основной компании. Но это предположение оказалось неверным. Дизайнеров можно было набирать по аутстаффингу, хотя эта практика применялась значительно реже, чем в случае с разработчиками.

Стоит ли говорить, что мы не упустили эту возможность и наняли нового дизайнера. А потом – и еще одного.

Тот факт, что я изначально не рассматривал вариант аутстаффинга, можно, конечно, списать на мою близорукость, но поверьте: в недрах корпораций зарыто множество настолько неочевидных возможностей, что раскопать их получится только вооружившись правильными инструментами. Надеюсь, эта книга станет для вас одним из них.

Возможно, вы спросите: какая разница, штат или аутстаффинг, если денег все равно нет? Так вот, разница вполне может быть.

В крупных компаниях бюджет – сложная и запутанная история. Зарплата сотрудников проходит по одной статье расходов, выплаты аутстаффинговой компании – по другой, и перекинуть деньги между ними бывает невозможно. Или, например, введение новых ставок для вашей организации может быть заморожено, а для внешних компаний – нет. Впрочем, вам необязательно разбираться во всех тонкостях финансовых потоков: достаточно помнить об опции аутстаффинга и при необходимости обсудить этот вариант с руководством или HR-партнером.

Справедливости ради стоит сказать, что сотрудники, оформленные во внешние компании, могут испытывать неудобства из-за ограниченного доступа к некоторым ресурсам (оборудованию, внутренним системам, корпоративным «плюшкам») и решать эти проблемы придется разными административными ухищрениями. Но, согласитесь, эти мелкие хлопоты – ничто по сравнению с угрозой остаться совсем без дизайнера.

Вариант 2. Переоформление другой ставки

Сейчас я дам совет, который может показаться вам слишком очевидным, но все же: «Сходите поспрашивайте у коллег про свободные ставки». При всей своей простоте это действительно рабочий вариант, которым в силу природной скромности или недогадливости пользуются далеко не все. Конечно, надо знать, к кому «сходить», но эта проблема решается расширением круга знакомых в компании.

На многих больших проектах есть «мертвые ставки», то есть открытые вакансии, на которые никто не ищет кандидатов. Может быть, их завели «про запас», а может, потребность в специалисте отпала по объективным причинам – это неважно. Главное, найти ставку, которую можно превратить в дизайнерскую.

Слово «превратить» я употребил не случайно. Стоит постараться, чтобы она официально сменила свое название и, что намного важнее, была включена в структуру вашей команды. Сомневаюсь, что нанимаемому дизайнеру хочется стать «старшим инженером по разработке» (реальный пример), приписанным непонятно куда. Да и дизайн-лиду это создаст кучу неудобств.

Впрочем, иногда приходится мириться и с такой ситуацией, если оформить кандидата «как положено» невозможно. Да и названия позиций могут звучать вполне внушительно: я встречал случаи, когда дизайнеров оформляли как «руководителей проекта», чтобы обеспечить им подходящие условия. Но хорошего в этом мало, если так называемые руководители наследуют не только название чужой должности, но и формальное подчинение «не тем» людям.

Вариант 3. «Распил» ставки

Еще один вариант получить новую дизайнерскую ставку – разделить одну из существующих на две с более скромным окладом. Например, превратить «синьорскую» ставку в две «джуновские».

Похожий подход можно использовать и в том случае, когда вам нужно улучшить условия по конкретной открытой ставке: опцию «отщипнуть» немного денег с другой позиции никогда нельзя списывать со счетов.

Естественно, такие манипуляции возможны далеко не всегда. Но я уверен, если вы наладите хорошие отношения с HR-партнером, который занимается вашим направлением, то узнаете много интересного о возможностях распоряжаться фондом оплаты труда. Могут обозначиться такие варианты, о которых вы даже не догадывались.

Однако в вопросах «тасования» окладов нужно проявлять дальновидность. Если использовать свободные средства нецелевым образом, закрывая сиюминутные потребности, в перспективе есть риск лишить себя финансовых инструментов для действительно важных кадровых решений. Например, плановых повышений или найма ключевого сотрудника.

Вариант 4. Уговорить

Если случилось так, что в согласованной структуре команды недостаточно людей, я предлагаю проявить настойчивость и сделать еще один заход на лиц, принимающих решения. Подготовьтесь морально, вооружитесь железными аргументами и проявите настойчивость – возможно, найдется способ изменить невыгодное для вас решение.

Главное в этом деле – донести до лиц, принимающих решения (или тех, кто на них влияет), информацию о тех рисках, к которым приведет неоптимальная структура команды: увеличение time-to-market, негативное влияние на бизнес-метрики, простой команды разработки и так далее.

Если все получится, руководитель может пожертвовать менее важной ставкой или «выдернуть» деньги с другой статьи бюджета. Возможно, в прошлый раз у него просто было плохое настроение, а сейчас – как раз нужное. (Впрочем, я искренне надеюсь, что вам повезло работать в проекте, где решения зависят от чуть более объективных факторов, чем расположение духа начальства).

Все описанные варианты будет несложно испробовать лиду, который давно работает в компании и хорошо знаком с ее процессами. Но как быть тому, кто только недавно устроился и уже столкнулся с кадровыми проблемами?

Ответ прост: налаживайте связи. Поспешите познакомиться с теми, от кого зависит судьба вашей еще не собранной команды: непосредственным руководителем, бизнес-лидерами и коллегами из HR. Главное, не стесняйтесь задавать вопросы: на первых порах не стыдно чего-то не знать, а отсутствие инициативы, напротив, будет восприниматься как управленческая незрелость.

Будьте активны и настойчивы – и все получится.

Джуны, мидлы, синьоры

Обсудили количественный состав команды – обсудим и качественный.

Вопрос «кого набирать в команду?» может показаться странным: конечно, берем самых лучших, если хватает денег. Но, во-первых, денег может не хватить, и придется максимально эффективно осваивать то, что есть. А во-вторых, совсем не факт, что команда из «синьоров» будет лучшим решением для вашего проекта.

Поэтому я хочу поделиться некоторыми наблюдениями и рекомендациями, которые помогут вам в определении качественного состава будущей команды.

Не пытайтесь нанять классных специалистов на неклассные условия

Любому лидеру хочется собрать крепкую профессиональную команду даже при небольшом бюджете. Однако важно, чтобы перфекционизм не завел вас в тупик. Попытка найти высококвалифицированного дизайнера задешево обернется либо бесконечными поисками, либо наймом «самозванца».

Поверьте, на рынке дизайнерского труда дураков нет, а среди «топовых» ребят – тем более. Они знают себе цену и едва ли согласятся не только на зарплату ниже рыночной, но и на проект, не соответствующий их амбициям. А если согласятся, то, вероятно, окажутся не такими уж и «топовыми».

Однако не все упирается исключительно в деньги. Чтобы ожидания от подбора были реалистичными, важно объективно оценить не только финансовые возможности, но и силу HR-бренда. Признаем очевидное: не все компании одинаково привлекательны для кандидатов. Это не означает, что найти приличных кандидатов можно только работая в условных «Яндексе» или МТС (я имел возможность убедиться в силе нашего HR-бренда, который распространяется на все сервисы экосистемы, содержащие три заветные буквы). Просто готовьтесь в тому, что поток желающих будет менее интенсивным, и не задирайте планку сверх необходимого минимума.

Неопытным – простые задачи

Если направление, на которое вы ищите дизайнера, предполагает выполнение несложных или шаблонных задач, лучше найти не слишком опытного дизайнера, даже если бюджет позволяет разгуляться.

Наняв «джуниора», вы убьете сразу двух зайцев. Во-первых, облегчите дизайнеру вход на проект, ведь всегда проще начинать с работы, которая по плечу и не вызывает стресса. А во-вторых, получите полного энтузиазма сотрудника, который спустя месяц не начнет жаловаться на слишком скучные задачи.

А вот если взять новичка на по-настоящему сложный проект, быть беде. Придется заниматься изматывающим микроменеджментом и постоянным арт-дирекшеном8[1]. Но и с микроменеджментом вряд ли получится добиться высокого качества: в отдельных случаях можно заставить дизайнера прыгнуть выше головы, но делать это на постоянной основе не выйдет.

Из любого правила есть исключения. Работая в МТС Финтех и ВТБ, я сталкивался с тем, что вчерашние стажеры показывали потрясающие результаты, а скромно оцененные сотрудники становились лидами.

Но подобные случаи непредсказуемы, и надеяться, что вы случайно наткнетесь на таких самородков, не стоит, если вы хотите подойти к подбору осознанно и системно.

«Синьоры» – это про качество, а не количество. И вообще, с ними непросто.

Если вы думаете, что команда из «синьоров» – это дрим-тим, которая идеально выполняет любые задачи по щелчку пальцев, вы глубоко ошибаетесь. Самые опытные дизайнеры, как правило, страшно упрямы и своенравны. Работать со «звездами» тяжело: они постоянно ищут новые вызовы, стремятся выделиться, яростно отстаивают свое мнение и презирают рутину. Нанимайте таких ребят на амбициозные проекты, которые помогут им раскрыть свои таланты, а основную часть продуктовой рутины отдайте ребятам поскромнее, потому что…

… «мидлы» – наше все

Крепкие дизайнеры, уже способные самостоятельно справляться с большинством задач, но еще имеющие очевидный потенциал роста, – главное топливо, на котором движется любой крупный проект.

В отличие от многих «синьоров», которые либо почивают на лаврах, либо стремятся стать руководителями, эти «рабочие лошадки» знают: повышения можно добиться только упорным трудом. В этом они абсолютно правы, и лиды должны не только использовать их работоспособность, но и помогать их дальнейшему росту.

Команда «джунов» – это боль

Если из-за ограниченного бюджета вы собрались нанимать исключительно «джунов», готовьтесь – будет трудно. И дело даже не в качестве дизайна, на понижение которого мы априори соглашаемся, набирая неопытную команду, а в том, что вас будут дергать буквально каждые пять минут.

Важное отличие новичков от опытных дизайнеров – это степень самостоятельности. У «джунов», даже очень талантливых, она, скорее всего, будет стремиться к нулю. Поэтому я настоятельно рекомендую вам найти возможность для найма хотя бы одного относительно опытного дизайнера, который поможет вам управлять не самым зрелым коллективом.

Формируйте эффективные связки

Хороший способ повысить качество дизайна – формировать в рамках того или иного бизнес-направления «дизайн-дуэты», в которых один дизайнер заметно опытнее второго. Более сильный специалист будет помогать своему коллеге и отчасти возьмет на себя арт-дирекшен, разгрузив дизайн-лида.

Такие связки намного эффективнее пар «джун-джун» или «синьор-синьор». В первом случае есть риск, что синергический эффект от усилий дизайнеров окажется отрицательным и только усилит хаос на проекте. А во втором – «синьоры» будут бороться за роль неформального лидера вместо продуктивной работы.

Усиливайте фокусные направления

Кто платит, тот и заказывает музыку – такова суровая правда жизни. В контексте нашего разговора это означает следующее: у кого больше бюджет, тому достанется лучший дизайнер.

Если бизнес выделяет серьезные финансы на дизайнерскую ставку, он вправе рассчитывать на сильного специалиста для своего направления, и обманывать его ожидания нельзя. Поэтому при распределении зон ответственности между дизайнерами придется учитывать не только сложность задач, но и значимость конкретного бизнес-заказчика. Если направление для компании фокусное (то есть щедро финансируемое), вам волей-неволей придется поставить на него сильного специалиста. Пусть даже продукт будет относительно простым и понятным.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

0

Антифрод – система для оценки активности клиентов на предмет мошенничества.

Вернуться

1

Термин «фреймворк» (framework) в данном контексте означает набор принципов, инструментов и правил работы команды, которые позволяют системно подходить к любым рабочим задачам.

Вернуться

2

DesignOps (сокр. от Design Operations) – это набор практик, направленных на оптимизацию и масштабирование рабочих процессов дизайн-команд. Некоторые компании выделяют отдельную роль для выполнения этой функции и нанимают соответствующих специалистов.

Вернуться

3

Джули Чжо. Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? – Попурри, 2020.

Вернуться

4

Майкл Уоткинс. Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней – Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Вернуться

5

Патрик Ленсиони. Пять пороков команды: практика преодоления. Программа для лидеров, менеджеров и модераторов – Манн, Иванов и Фербер, 2024.

Вернуться

6

Стоит оговориться, что, например, разработчики, могут формально входить в состав обособленного подразделения (например, технического блока) или формировать центры компетенции, но по факту вся их операционная деятельность, как правило, происходит внутри продуктовых команд.

Вернуться

7

Под арт-дирекшеном здесь и далее я понимаю активное участие дизайн-лида в процессе проектирования решения дизайнером.

Вернуться