Бизнес без права на промах

Глава 1. Кодекс Практика: Введение в продажи без мифов

Отступление: Склад анекдотов и архив решений

В моей голове есть два виртуальных помещения. Первое похоже на старый склад: там в темноте пылятся заученные когда-то скрипты продаж, теории из учебников про «закрытие» и громкие лозунги бизнес-тренеров. Воздух там спёртый, пахнет нафталином.

Второе помещение – это хорошо освещённый, живой архив. В нём нет теорий. Там хранятся случаи. Папка «Как потерял крупный контракт, проявив излишнюю уверенность». Папка «Как выиграл тендер, задав всего один правильный вопрос». Коробка «Возражение "Дорого" в 80 вариантах и конкретные ответы, которые сработали». Дело «Клиент, который кричал, а стал партнёром». Этот архив пополняется двадцать лет. Его ценность не в красивых обложках, а в объёме прожитого, проанализированного и проверенного опыта.

Эта книга – копия моего живого архива. Это не философский трактат и не сборник мотивационных цитат. Это кодекс практика. Инструментарий, где на одну строчку теории приходится десять строчек из жизни. Моя задача – не вдохновить вас громкими словами, а вооружить конкретными методами, которые вы примените завтра утром.

Зачем тратить время на эту книгу? (Честно)

Потому что вокруг слишком много «воды». Продажи окружены мифами: про «волшебную таблетку», про врождённый дар, про необходимость быть наглым или, наоборот, про то, что «товар должен продавать себя сам». Эта книга – антимиф.

Она написана для двух типов людей, которым некогда слушать сказки:

1. Для Менеджера, который хочет результатов, а не лайфхаков.

Вы получите не скрипты, а алгоритмы мышления. Вы поймёте, почему в одной ситуации нужно давить, а в другой – отступить. Каждая глава будет содержать:

Принцип. Чётко, без лирики. Например: «Цена – это вопрос не денег, а значимости».

Разбор в цифрах и диалогах. Реальный кейс из реальной отрасли. Мы разберём переписку, диалог, калькуляцию. Вы увидите не «идеальную картинку», а живую сделку со всеми её шероховатостями.

Примеры, которые можно брать и адаптировать. Конкретные фразы, вопросы, структуры коммерческих предложений. Не «попробуйте спросить о чём-нибудь», а «задайте последовательно эти три вопроса, чтобы выявить потребность».

Чек-лист для самопроверки. Что делать прямо сейчас, чтобы закрепить материал.

2. Для Руководителя, который строит систему, а не ищет «звёзд».

Вы найдёте здесь каркас для обучения своей команды. Каждая глава – это готовый модуль для вашего внутреннего тренинга. Вы получите:

Структуру воронки без иллюзий. Где на самом деле «сливаются» ваши сделки и почему.

Инструменты контроля, которые не демотивируют. Как по одному вопросу к менеджеру понять, что он делает на этапе переговоров.

Формулы и метрики, которые показывают реальное здоровье отдела, а не его видимость.

Шаблоны для создания своей базы знаний. Как превратить удачные находки ваших лучших менеджеров в стандарт работы для всех.

Как устроен этот «Кодекс Практика»?

Мы пройдем весь путь сделки, от и до. Но мы не будем идти по нему линейно, как по учебнику. Мы будем останавливаться на каждой развилке и смотреть под ноги. Что здесь можно споткнуться? Где лежит камень, который уже сломал ноги десяткам менеджеров? Как его обойти или убрать?

Вот лишь некоторые «развилки», которые мы детально разберём:

Первая встреча: быть экспертом или «хорошим парнем»? Пример: как разные подходы привели к противоположным результатам в продаже франшизы и IT-решения.

Диагностика: как задать вопрос, который клиент сам себе не задавал. Пример диалога с директором завода, который сэкономил ему 300 000 рублей после нашего разговора (и как это привело к заказу).

Возражения: анатомия слова «Дорого». 5 разных источников этого возражения и 5 разных стратегий ответа. Не универсальный ответ, а система диагностики.

Работа с существующим клиентом: как не быть «продажником», а стать партнёром. Пример увеличения среднего чека в 4 раза без агрессивных продаж.

Эта книга – плод долгой работы: моего опыта, опыта моих коллег и систематизации лучших практик из десятков отраслей. Здесь не будет имён компаний и названий брендов. Будут ситуации, принципы и инструменты. Всё остальное – приложится.

Если вы готовы к плотной, почти технической информации, если вы устали от «воды» и ищете сухой остаток – вы по адресу.

Открываем первую папку в архиве. Начинаем.

Глава 2. Фундамент: Продавать решение, а не рассказывать о сверле

Отступление: Две коробки и одна проблема

Представьте, что вы приходите к клиенту с двумя коробками.

В первой коробке лежит ваш продукт. Самый лучший на рынке. С инновационной начинкой, премиальным дизайном, выгодной ценой и гарантией 5 лет. Ваша задача – открыть эту коробку и с воодушевлением продемонстрировать все её преимущества. Вы верите в этот продукт. Это ваша «фишка».

Во второй коробке лежит зеркало. Оно пустое. Ваша задача – помочь клиенту заглянуть в эту коробку и УВИДЕТЬ в этом зеркале отражение его собственной проблемы. Чётко, ясно, со всеми деталями и, что самое главное, – с последствиями, если проблему не решить.

99% неудачных продаж происходят потому, что менеджер с энтузиазмом открывает первую коробку, не потрудившись даже приоткрыть вторую. Он продаёт сверло, когда клиенту нужно отверстие. Но парадокс в том, что пока клиент сам не увидит нужду в идеальном, ровном, надёжном отверстии – ваше сверло, даже золотое, будет для него просто куском металла.

Принцип №1: Диагностика предшествует презентации. Всегда.

Продажи – это не искусство красноречия. Это искусство любопытства и диагноза. Ваша первая и главная цель в любом контакте – не рассказать о себе, а понять. Понять боль, цель, процесс, цифры, страхи и надежды клиента.

Давайте сразу к примерам. Один – провальный, другой – успешный. Оба из реальной практики.

Пример №1 (Как делать НЕ надо): Продажа услуги ИТ-аутсорсинга.

Менеджер: «Здравствуйте, Иван Петрович! Мы компания «СайберПротекшн», предоставляем услуги по абонентскому IT-обслуживанию. У нас круглосуточная поддержка, самые опытные инженеры, мониторинг 24/7 и фиксированная месячная стоимость. Это выгоднее, чем содержать своего сисадмина. Хотите, я пришлю коммерческое предложение?»

Клиент: «Спасибо, не интересно. У нас свой человек, всё работает».

Итог: Отказ. Почему? Менеджер начал с коробки №1 (наш сервис). Он даже не попытался заглянуть в коробку №2 (что там у клиента?).

Пример №2 (Применяем принцип): Тот же менеджер, после переосмысления подхода.

Менеджер: «Иван Петрович, здравствуйте. Меня зовут Алексей, мы помогаем руководителям небольших производств избегать простоев из-за IT-сбоев. Прежде чем что-либо предлагать, могу задать вам всего три вопроса, чтобы понять, актуальна ли для вас эта тема вообще, займу буквально минуту вашего времени?»

Клиент: «Да, задавайте».

Менеджер: «Спасибо. Первый: как часто и как надолго в среднем у вас «ложится» критическое для производства ПО или сетевое оборудование? Хоть раз был случай, когда люди сидели без работы?»

Клиент: «Ну, раз в два-три месяца на пару часов сервер «ложится»… бывает. Но у нас это под контролем, в общем-то.

Менеджер: «Понял. Второй вопрос: кто у вас занимается восстановлением? Как быстро приезжает? Есть ли у вас оценка, сколько стоит один час простоя вашего цеха?»

Клиент: «Свой парень, он не всегда на месте, но по необходимости подъедет. Стоимость… Ну, это тысячи рублей, конечно».

Менеджер: «Последний вопрос: насколько вам спокойно за сохранность данных? Были ли ситуации с потерей важных файлов, чертежей?»

Клиент: «Была одна история… Пришлось восстанавливать старые версии».

Менеджер: «Иван Петрович, исходя из того, что вы сказали, могу сделать вывод: ваш вероятный риск – это нерегулярные, но болезненные простои, которые обходятся в тысячи рублей за случай, плюс стресс из-за безопасности данных. Это так?»

Клиент: «Да, в целом верно».

Менеджер: «Тогда, возможно, вам будет действительно полезно посмотреть, как мы выстраиваем систему, которая сводит такие риски к нулю. Удобно, если я покажу на одном примере, как это работает?»

Итог: Диалог начат. Клиент сам обозначил свою боль. Теперь любое предложение будет не спекуляцией менеджера, а ответом на озвученную потребность.

Инструмент: «Три вопроса до предложения»

Не начинайте презентацию, пока не задали хотя бы три диагностических вопроса. Их цель – не собрать информацию «про запас», а помочь КЛИЕНТУ самому осознать проблему или цель.

Вопрос о текущей ситуации/процессе. («Как это происходит сейчас?», «Кто за это отвечает?», «С какими сложностями сталкиваетесь?»)

Вопрос о последствиях/стоимости проблемы. («Во что вам обходятся эти сложности? В деньгах, времени, нервах?», «Что будет, если это продлится ещё полгода?»)

Вопрос об идеальном результате. («Как в идеале должен выглядеть этот процесс?», «Что для вас было бы показателем, что проблема решена?»)

Руководителю на заметку:

Ваша ключевая задача – привить культуру диагностики. Контролируйте это.

На планёрках: Не спрашивайте «С кем ты созвонился?», спрашивайте «Какую проблему клиента ты выявил?». Разбирайте диалоги.

В CRM: Внедрите обязательные поля перед переходом сделки на стадию «Презентация»: «Выявленная потребность», «Последствия проблемы для клиента», «Идеальный результат клиента». Если поля пусты – презентовать нельзя.

В обучении: Ролевая игра, где 90% времени «менеджер» только задаёт вопросы, а «клиент» раскрывается. Это сложнее, чем заучивать скрипты, но это единственный путь к взрослым, осознанным продажам.

Итоговый принцип-вывод:

Не спешите показывать коробку с вашим решением. Помогите клиенту заглянуть в коробку с его проблемой. Чем чётче он её увидит, тем меньше вам придётся «продавать». Он сам начнёт искать выход. И ваш продукт окажется кстати.

Это основа. Всё, что будет дальше – работа с возражениями, презентация, закрытие – будет держаться на этом фундаменте. Если его нет, ваше здание продаж – карточный домик.

Глава 3. Первый контакт: Как пройти сквозь «броню» и завоевать 17 секунд внимания

Отступление: Охотник, стучащий в дверь

Представьте охотника, который подкрался к дому, полному дичи. Вместо того чтобы тихо войти в открытую дверь двора, он начинает колотить в главную дверь дубиной и кричать: «Эй, открывайте! У меня есть самое лучшее мясо! Оно сочное! Оно дешевле, чем у соседа!».

Что произойдет? Дверь не откроют. Её закроют на все замки и выставят охрану. Первый контакт – это не дубина. Это отмычка. Ваша задача не вломиться, а получить индульгенцию на разговор. Не продать, а купить время.

В современном мире у каждого – от директора до линейного специалиста – эта «броня». Уведомления, спам, усталость, поток предложений. Ваш звонок или письмо – часть этого шума. Чтобы вас услышали, вы должны звучать иначе. Не как продавец, а как решатель проблем.

Принцип №2: Первые 17 секунд должны быть о НЁМ, а не о ВАС.

Ваша цель – мгновенно сместить фокус с вашего продукта на мир клиента, его отрасль, его возможную «зону дискомфорта». Вы говорите не о себе, а о нём, демонстрируя тем самым понимание контекста. Это дает право на следующие 43 секунды.

Разбор на примерах: Холодный звонок.

Пример №1 (Классическая ошибка – «дубина»):

– Алло, Иван Иванович? Вас беспокоит Алексей, компания «БыстрыйОфис», мы продаём оргтехнику и расходные материалы. Хотели бы предложить вам выгодные условия на поставку картриджей и бумаги. У вас сейчас какая техника в офисе?

Что слышит клиент: «Ещё один продавец, который хочет мне что-то впарить». Вероятность продолжения: 3%.

Пример №2 (Применяем принцип – «отмычка»):

– Иван Иванович, добрый день. Меня Алексей зовут. Я занимаюсь оптимизацией расходов на офисную печать для небольших юридических компаний. Именно поэтому звоню. Пауза. Цель звонка – показать почему компании вашего профиля нередко переплачивают за цветную печать внутренних документов 20-30% и как этого можно избежать. Это актуально для обсуждения?

Что слышит клиент: «Человек, который знает мою отрасль, видит распространённую проблему и уважает моё время. Он говорит о моей выгоде, а не о своих картриджах». Вероятность продолжения: 30-40%.

Анатомия «отмычки»:

Имя и краткая идентификация. («Алексей, проект по оптимизации печати»).

Нейминг ниши/отрасли клиента. («для небольших юридических компаний»).

Болевая точка или цель контекста. («переплачивают за цветную печать»).

Чёткий запрос/интерес. («Цель – показать/подсказать… Это актуально?»).

Примеры из разных сфер:

Для B2B (IT-безопасность):

Плохо: «Мы продаём антивирусы».

Хорошо: «Михаил Юрьевич, здравствуйте. Артём, мы помогаем ритейл-сетям предотвращать утечки данных с кассовых терминалов. Звоню, потому что наша статистика показывает: 23% инцидентов начинаются с небезопасного ПО на периферийных устройствах. Уделите минуту, чтобы озвучить основной вектор угроз?»

Для Услуг (Бухгалтерия):

Плохо: «Предлагаем услуги ведения учёта».

Хорошо: «Добрый день, Анна Сергеевна. Меня зовут Дмитрий, мы сопровождаем онлайн-школы в части налоговой оптимизации. Частая ситуация в вашей нише – НДФЛ с выплат фрилансерам. С вашего разрешения, готов за 2 минуты разобрать схему, которая сокращает эти платежи легально на 15%?»

Для B2C (Премиум-товары):

Плохо: «У нас акция на кухонные ножи!»

Хорошо (в директ-сообщении): «Ольга, заметил, что вы увлекаетесь японской кухней. У нас в коллекции появился нож для сашими, который точат раз в 5 лет. Если актуально – сброшу обзор от шефа, который его тестировал. Без продаж, просто для ознакомления».

Инструмент: Шаблон «Проблемно-отраслевого входа»

Заполните перед каждым холодным контактом:

Отрасль клиента: [Юристы, производство, общепит]

Типичная «невидимая» проблема в этой отрасли: [Переплата за типовые услуги, простои из-за поломок узкого оборудования, высокий процент возвратов из-за брака упаковки]

Конкретизация для этого клиента (если есть данные): [На сайте видно, что используют устаревшее ПО; в новостях сообщили об открытии второго филиала]

Фраза-вход: «Звоню, потому что часто вижу, как [отрасль] сталкивается с [проблема]. Например, [конкретизация или общий пример]».

Холодное письмо (Email): Тот же принцип, но детальнее.

Тема письма: Должна быть похожа на заголовок полезной статьи, а не рекламы.

Плохо: «Коммерческое предложение от ООО «Вектор»

Хорошо: «Снижение простоев линии разлива на 15%: опыт завода «Эталон»

Ещё лучше: «Вопрос по резервному электроснабжению для вашего филиала на ул. Заводской»

Первые две строки тела письма:

Плохо: «Уважаемый Иван Петрович! Наша компания уже 15 лет на рынке…»

Хорошо: «Иван Петрович, готовы предположить, сколько часов в месяц простаивает ваша линия из-за скачков напряжения? На основе данных с аналогичных производств, эта цифра часто составляет 8-12 часов. Есть решение, которое окупается за 9 месяцев. Коротко изложу суть?»

Руководителю на заметку: Как сломать культуру «дубины»

Запретите фразу «Предлагаю свои услуги». Сделайте её штрафной на планёрках.

Внедрите «день тишины»: Пусть новички целый день только исследуют ниши клиентов и формулируют «проблемно-отраслевые входы», но не звонят. Качество последующих контактов взлетит.

Контролируйте первые фразы. Записывайте вводные 20 секунд разговоров менеджеров. Разбирайте их коллективно: «На чём сфокусирован менеджер? На продукте или на клиенте?».

Метрика: Считайте не количество звонков, а количество качественных диалогов (длиннее 1,5 минут). Это показатель способности «пробить броню».

Итоговый принцип-вывод:

Вы не получаете право на разговор, потому что представились. Вы получаете его, потому что продемонстрировали понимание мира собеседника. Ваша визитная карточка в первые секунды – не название вашей компании, а глубина вашего вопроса или наблюдения о его бизнесе.

Вы прошли порог. Вам дали 60 секунд. Что делать дальше? Следующая глава – о том, как превратить эти 60 секунд в полноценную диагностическую беседу, используя силу вопросов.

Глава 4. Сократовский диалог в продажах: Когда клиент сам продаёт себе ваше решение

Отступление: Шахта и два типа фонарей

Представьте, что вы спускаетесь в тёмную, незнакомую шахту. У вас в руках два фонаря.

Первый фонарь – яркий, слепящий луч. Вы направляете его прямо перед собой и видите лишь небольшой участок стены. Вы двигаетесь, освещая только то, что уже ожидаете увидеть: камни, рельсы. Но вы не видите ни ответвлений, ни трещин в своде, ни глубины колодца под ногами.

Второй фонарь – это мягкий, рассеянный свет. Он не бьёт в одну точку, а равномерно освещает пространство вокруг. Вы видите контекст: где вы стоите, куда ведут тропы, откуда дует ветер. Вы замечаете то, чего не искали специально.

Большинство менеджеров входят в диалог с клиентом с первым фонарём. Они задают прямые, наводящие вопросы, которые ведут к их продукту: «Вам важно качество?», «Вы рассматриваете варианты с повышенной надёжностью?». Они освещают только ту стену, на которой хотят увидеть надпись «КУПЛЮ».

Мастер диагностики использует второй фонарь. Его вопросы мягко освещают весь ландшафт бизнеса клиента, его процессы, страхи и цели. В этом рассеянном свете потребность проявляется сама, становясь очевидной для самого клиента.

Принцип №3: Лучший вопрос – тот, который заставляет клиента думать, а не оправдываться.

Ваша задача – не получить «галочку» в чек-листе, а запустить в голове у собеседника процесс осмысления. Когда он сам, вслух, проговаривает последствия проблемы или выгоды от её решения – это в 10 раз убедительнее, чем ваши доводы.

Примеры двух подходов: Продажа системы складского учёта (WMS)

Сценарий 1: Фонарь-прожектор (прямые вопросы)

Менеджер: «У вас на складе есть проблемы с учётом?»

Клиент: «Ну, в целом всё нормально».

Менеджер: «Часто бывают расхождения?»

Клиент: «Иногда бывают, но это мелочи».

Менеджер: «А вы бы хотели сократить время на поиск товара?»

Клиент: «Конечно, все хотят, но это требует вложений…»

Итог: Клиент в защитной позиции, минимизирует проблемы.

Сценарий 2: Рассеянный свет (исследующие вопросы)

Менеджер: «Андрей Викторович, как у вас организован процесс приёмки товара? Например, сегодня пришла фура с 500 позициями – что происходит дальше, шаг за шагом?»

Клиент: «Ну, кладовщики разносят по местам, вносят в Excel…»

Менеджер: «Понял. А как вы потом находите конкретную позицию для сборки заказа?»

Клиент: «Старший кладовщик помнит, где что примерно лежит. Иногда звонит, уточняет».

Менеджер: «Представим ситуацию: старший кладовщик в отпуске, а нужно срочно собрать три заказа. Какова вероятность задержки отгрузки?»

Клиент: «Вы знаете, вероятность высокая… Пару раз так и было, пришлось срочно искать замену».

Менеджер: «Если оценить в деньгах, во что обошлась такая задержка? Штрафы, потеря репутации?»

Клиент: «Один раз заплатили штраф 30 000, плюс клиент был очень недоволен».

Менеджер: «А если оценить время, которое еженедельно тратится на поиски товара и сверки вручную – это сколько часов работы условного кладовщика?»

Клиент: «Хм… Наверное, часа 3-4 в день, так выходит…»

Итог: Клиент сам назвал конкретные риски (зависимость от человека) и цифры (штраф 30 000, 20 часов в неделю). Проблема из абстрактной стала измеримой.

Методика: Четыре уровня вопросов (правило «Воронки понимания»)

Задавайте вопросы последовательно, от общего к частному, от процессов к последствиям.

Вопросы о процессе (Карта). Цель: понять, как всё устроено СЕЙЧАС.

«Расскажите, как происходит [процесс] от начала до конца?»

«Кто за что отвечает на каждом этапе?»

«Какие инструменты/системы используете?»

Пример (для рекрутинга): «Как сейчас выглядит путь кандидата от отклика до выхода на работу? Кто и на каком этапе взаимодействует?»

Вопросы о трудностях (Трещины). Цель: выявить зоны трения, потери, субъективный дискомфорт.

«Что в этом процессе отнимает больше всего времени/нервов?»

«Где чаще всего возникают ошибки или недопонимания?»

«Что больше всего не нравится вашим сотрудникам/вам лично в этой схеме?»

Пример (для продажи CRM): «Какая часть работы с клиентской базой вызывает наибольшее раздражение у менеджеров?»

Вопросы о последствиях (Стоимость). Цель: перевести трудности в деньги, время, репутационные риски.

«Если эта ошибка происходит, во что она обходится компании?»

«Сколько времени/денег вы теряете из-за этого ежемесячно?»

«Как это влияет на удовлетворённость клиентов/лояльность сотрудников?»

Пример (для продажи премиум-оборудования): «Когда ваше старое оборудование встаёт на профилактику, какой объём оборота вы не успеваете переработать за эти дни?»

Вопросы о желаемом будущем (Цель). Цель: сформировать образ решения, к которому стремится клиент.

«Как в идеале должен работать этот процесс?»

«Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили в первую очередь?»

«Каким вы видите результат через год, если эта проблема будет решена?»

Пример (для консалтинга): «Представьте, что через полгода процесс отлажен. Что изменится в вашей ежедневной работе? На что вы направите освободившееся время?»

Разбор диалога по методике (Продажа маркетинговых услуг для кофейни):

Менеджер (Процесс): «Мария, как вы обычно привлекаете новых гостей в кофейню?»

Клиент: «В основном инстаграм, сарафанное радио, иногда скидочные купоны у входа».

Менеджер (Трудности): «Что в продвижении даётся сложнее всего? Может, что-то отнимает непропорционально много времени?»

Клиент: «Контент для инстаграма. Нужно постоянно придумывать, фотографировать, вести stories. У меня на это уже нет сил, а нанять фотографа дорого».

Менеджер (Последствия): «Понял. А если оценить, как отсутствие регулярного контента влияет на приток новых гостей? Есть ощущение, сколько потенциальных клиентов вы можете терять в месяц?»

Клиент: «Сложно сказать… Но когда я активно веду блог, замечаю, что люди приходят и говорят: "Видели ваш пост про раф". Наверное, человек 20-30 в месяц теряю».

Менеджер (Цель): «Представьте, что эта задача решена: контент стабильный, красивый и не отнимает ваше время. Что бы вы сделали с освободившимися 15-20 часами в месяц?»

Клиент: «Я бы, наверное, занялась разработкой нового меню и обучением бариста… Давно хочу!»

Итог: Потребность (время, качественный контент) и выгода (больше клиентов, время на развитие) клиент сформулировал сам.

Инструмент для менеджера: Воронка вопросов в одну строку

Перед встречей заполните:

Процесс: Узнать, как сейчас происходит [___________].

Трудности: Выяснить, что раздражает в процессе [___________].

Последствия: Оценить потери от [___________] в деньгах/времени.

Цель: Узнать идеальный образ [___________] в будущем.

Руководителю на заметку:

Оценивайте качество вопросов, а не количество контактов. На планерке попросите менеджера воспроизвести не то, что он рассказал, а лучший вопрос, который он задал клиенту, и ответ на него.

Внедрите правило «70/30». В идеальном диалоге менеджер говорит 30% времени, 70% – клиент. Разбирайте записи разговоров на это соотношение.

Создайте «Банк сильных вопросов». Коллективно собирайте вопросы, которые чаще всего приводят к раскрытию истинных потребностей. Разделите их по отраслям и этапам продажи.

Ролевая игра с перевоплощением. Пусть менеджер сыграет роль капризного, неохотно идущего на контакт клиента. Это научит его слушать и задавать вопросы под сопротивлением.

Итоговый принцип-вывод:

Не спрашивайте, чтобы подтвердить свою правоту. Спрашивайте, чтобы понять картину мира клиента. Ваша сила – не в том, чтобы давать ответы, а в том, чтобы задавать правильные вопросы, ответы на которые становятся аргументами за ваше решение.

Клиент осознал проблему и сформировал образ решения. Теперь настало время показать, как ваш продукт становится мостом между его «сейчас» и «идеалом». Следующая глава – о презентации, которая является не монологом, а прямым ответом на всё услышанное.

Глава 5. Вопросы в бою: Как контекст меняет суть разговора

Отступление: Язык племени

Вы приезжаете в незнакомую деревню. Вы можете задать универсальный вопрос: «Где мне найти еду?». Вам махнут рукой в сторону леса. А можете заметить, что все местные носят амулеты из синих камней, и спросить: «Почему синий камень считается здесь священным?». Вам откроют дверь в дом и накормят лучшей трапезой, потому что вы проявили уважение к их контексту.

В продажах то же самое. Клиент из сферы IT и клиент из реального производства живут в разных «племенах». У них разный словарь, разная скорость принятия решений, разные страхи. Универсальные вопросы («Какие у вас цели?») работают, но они поверхностны. Контекстные вопросы – это вопросы, сформулированные на языке «племени» клиента, с использованием его реалий, его боли, его бизнес-процессов. Они показывают, что вы не просто спрашиваете, а понимаете суть его мира.

Принцип: Глубина вопроса определяет глубину доверия. Самый сильный вопрос тот, который клиент не ожидает услышать от «продажника».

I. Техника «Три уровня контекста»

Прежде чем задавать вопрос, определите, на какой уровень контекста вы хотите выйти.

Уровень 1: Отраслевой контекст (Вы свой в теме).

Цель: Показать, что вы понимаете специфику его бизнеса.

Пример для ритейла (продажа ПО): Вместо «Как вы управляете складом?» спросить: «Как вы справляетесь с сезонными всплесками спроса на складские мощности под Новый год? Часто ли приходится привлекать временные логистические хабы?»

Пример для B2B-услуг (юридические): Вместо «Нужна ли вам помощь с договорами?» спросить: «С какими основными рисками FCPA (Закона о коррупции за рубежом) сталкиваются ваши отделы закупок при работе с азиатскими поставщиками?»

Уровень 2: Процессный контекст (Вы знаете его кухню).

Цель: Показать, что вы разбираетесь не в абстрактном бизнесе, а в его конкретных операционных процессах.

Пример для производства (продажа сырья): Вместо «Какое у вас качество продукции?» спросить: «На каком этапе производства – при смешении или при термообработке – у вас чаще всего возникают отклонения по параметру вязкости?»

Пример для digital-агентства (продажа своей услуги): Вместо «Какие у вас KPI?» спросить: «Как у вас сейчас устроен процесс передачи контента от копирайтера к дизайнеру и верстальщику? Где чаще всего возникает «испорченный телефон»?»

Уровень 3: Личный/Эмоциональный контекст (Вы понимаете его мотивацию).

Цель: Выйти на уровень скрытых страхов и амбиций вашего собеседника.

Пример (для любого B2B, разговор с руководителем): Вместо «Вы хотите сэкономить?» спросить: «Если этот проект по автоматизации будет успешно внедрён и изменит вашу нагрузку, отразится ли это на вашем свободном времени? Смогли бы тогда сфокусироваться на более важных аспектах, например, на развитии?»

Пример (при работе с ИТ-директором): «Когда вы внедряете новое решение, что для вас важнее: техническая безупречность, которая гарантирует вам спокойный сон, или скорость внедрения, чтобы бизнес-подразделения перестали вас «доставать»?»

II. Примеры контекстных вопросов для разных этапов продажи

На этапе первого контакта (холодный звонок/письмо):

Плохо (без контекста): «Вам интересно снизить издержки?»

Хорошо (отраслевой контекст): «Иван Петрович, я заметил, что ваша компания активно открывает новые точки. Как вы сейчас решаете „боль" с обучением стандартам мерчандайзинга для новых сотрудников в каждом городе? Часто на это уходят недели, а единый стандарт страдает».

На этапе диагностики:

Плохо (базовый вопрос): «Сколько вы тратите на рекламу?»

Хорошо (процессный + эмоциональный контекст): «Давайте пройдем по цепочке: лид пришел с контекстной рекламы → менеджер обработал → клиент купил. В какой именно момент этой цепочки вы сегодня теряете больше всего денег из-за человеческого фактора или плохой интеграции систем? И как эта «течь» влияет на ваше доверие к цифрам от маркетинга?»

На этапе презентации (чтобы подтвердить ценность):

Плохо (закрывающий вопрос): «Вам нравится это решение?»

Хорошо (контекстный вопрос на принятие): «Если представить, что эта система уже работает, от какой одной еженедельной рутинной задачи она освободит именно вас лично в первую очередь?»

Руководителю на заметку:

Тренируйте «контекстную насмотренность». Задавайте на планёрках не «Какие вопросы задали?», а «Какой самый контекстный, отраслевой вопрос вы задали на этой неделе?». Разбирайте его, почему он сработал или нет.

Создайте «Банк контекстных вопросов» по отраслям. Пусть менеджеры, работающие в одной нише, собирают и обновляют список «убойных» вопросов, которые вскрывают реальные проблемы клиентов. Это живой инструмент для новичков.

Контролируйте качество вопросов в CRM. Введите обязательное поле в карточке контакта после встречи: «Лучший контекстный вопрос и ответ на него». Это стимулирует глубокую работу, а не формальное заполнение.

Итоговый принцип-вывод:

Не спрашивайте о продукте. Спрашивайте о контексте, в котором этот продукт будет работать. Ваш вопрос должен быть настолько точным, чтобы клиент думал: «Наконец-то кто-то говорит со мной на моём языке». В этот момент вы перестаёте быть продавцом. Вы становитесь понимающим коллегой по отрасли, с которым имеет смысл решать проблемы.

Глава 6. Репертуар ответов: Три стиля работы с возражениями

Личное отступление: Одно возражение, три двери

Представьте, что клиент говорит вам: «Дорого». Перед вами – три двери.

Первая дверь – деревянная, простая. На ней табличка «Спор». За ней – коридор бесконечных препирательств о цене, скидках и условиях конкурентов. Вы выходите оттуда уставшим, клиент – раздражённым. Сделка, если и состоится, будет хрупкой и невыгодной.

Вторая дверь – стальная, с кодовым замком. Название – «Техника». За ней – лаборатория с идеальными, выверенными до миллиметра алгоритмами: «разделите стоимость на срок», «сравните с ценой ошибки», «метод бутерброда». Это надёжный путь, но требующий холодного расчёта и железной логики от клиента.

Третья дверь – неприметная, но за ней виден свет. Это дверь «Исследование». Вы не спорите и не вычисляете. Вы говорите: «Интересно. Давайте разберёмся, что для вас „дорого"». И начинаете вместе с клиентом исследовать эту территорию: что сравнивается, какие критерии, каков контекст. Часто за этим словом прячется не проблема денег, а неуверенность в ценности, страх перед ошибкой или просто привычка.

Мастер не выбирает одну дверь навсегда. Он слышит не только слово, но и интонацию, контекст и личность клиента, и в зависимости от этого выбирает нужную дверь в данный момент. У него в арсенале – все три стиля.

Принцип: Возражение – это не стена. Это указатель. Оно показывает, в каком направлении нужно двигаться, чтобы прийти к взаимопониманию. Ваша задача – правильно прочитать указатель и выбрать подходящий транспорт.

I. Стиль 1: Исследовательский (Глубинная диагностика возражения)

Цель – не ответить, а понять истинную причину. Используется, когда возражение звучит расплывчато, эмоционально или вы работаете с сложным, вдумчивым клиентом.

Возражение: «Мне нужно подумать» / «Отправьте КП, я изучу».

Вариант 1 (Уточняющий): «Конечно, это важное решение. Чтобы я не беспокоил вас зря, давайте определимся: что именно заставляет сейчас взять паузу? Чаще всего думают о трёх вещах: соответствие процесса, надёжность поставщика или финансовые условия. Что из этого ключевое для вас?»

Вариант 2 (Проясняющий процесс): «Понимаю. Давайте согласуем процесс, чтобы это было продуктивно. Когда вы говорите «подумать», что конкретно будете делать? Соберёте команду? Посоветуетесь с коллегой? Проверите бюджет? Может, я могу подготовить для вас краткие тезисы под каждый из этих пунктов?»

Вариант 3 (Снимающий скрытое давление): «Отлично. Искренне советую вам подумать. Это того стоит. Возможно, какой-то информации или гарантии вам не хватает прямо сейчас? Может, вы сомневаетесь в каком-то моменте, но неудобно спрашивать?»

Возражение: «У вас нет [нужного нам опыта/функции/сертификата]».

Вариант 1 (Исследующий важность): «Спасибо за честность. Это критичный для вас пункт? Если бы это у нас было, что бы изменилось в вашем решении? Вы бы сразу дали добро или это один из многих факторов?»

Вариант 2 (Изучающий последствия): «Понял. А какой конкретный риск или неудобство для вас связано с отсутствием этого [опыта/функции]? Вы боитесь увеличения сроков внедрения, роста затрат или чего-то ещё?»

Вариант 3 (Перевод в практическую плоскость): «Давайте проверим, насколько это для нас фатально. Давайте представим идеальный сценарий: эта функция/сертификат у нас появляется. Что дальше? Каковы следующие шаги с вашей стороны?»

II. Стиль 2: Технический (Сравнение и расчёт)

Цель – перевести разговор с эмоций на объективные критерии, цифры и логику. Идеально для финансистов, технических специалистов и в ситуациях, где нужно чётко обосновать ценность.

Возражение: «Дорого» (самое распространённое).

Вариант 1 (Декомпозиция стоимости): «Давайте разделим эту сумму на составляющие. Из 300 тысяч: 100 тыс. – это лицензия на бессрочное использование, 150 тыс. – внедрение и обучение вашей команды (40 часов работы), 50 тыс. – годовая поддержка. Какая часть кажется вам несоразмерной?»

Вариант 2 (Сравнение с альтернативной стоимостью): «Согласен, это деньги. Давайте посчитаем альтернативу. Во сколько вам обходится месяц работы по-старому? (Например, 4 сотрудника × 20 часов в месяц × стоимость часа = 80 тыс. руб.). Наше решение окупается за 4 месяца, а дальше – чистая экономия. Вам выгоднее платить 80 тыс. ежемесячно скрытыми издержками или 300 тыс. один раз?»

Вариант 3 (Фокусировка на ROI): «Правильно, инвестиции должны быть обоснованы. Какой минимальный результат в деньгах или времени сделает эти инвестиции для вас выгодными? Например, если это поможет вам увеличить доход на 500 тыс. или сэкономить 200 тыс., тогда это уже не расход, а инвестиция с доходностью 67%. Какие цифры были бы для вас убедительными?»

Возражение: «Я уже работаю с другим поставщиком / У нас своё решение».

Вариант 1 (Сравнение по критериям): «Отлично, значит, вы уже знаете ценность подобных решений. По каким ключевым трём параметрам вы сравниваете поставщиков? (Например: цена, сроки, экспертиза). Давайте быстро пройдёмся по ним, чтобы вы могли принять взвешенное решение».

Вариант 2 (Анализ стоимости владения): «Работа с проверенным партнёром – это разумно. При этом, часто есть скрытые затраты. Можете прикинуть, сколько вы тратите в год на доработки, интеграции и устранение сбоев в текущем решении? Иногда прямая экономия на цене поставщика оборачивается большими косвенными расходами».

Вариант 3 (Тактика «мостика»): «Понимаю. Часто так и бывает – своё решение работает, но со временем появляются новые задачи. Давайте оставим в стороне вопрос о полной замене. Есть ли какая-то одна задача, с которой ваше текущее решение справляется плохо или не справляется вообще? Можем ли мы начать с решения именно её?»

III. Стиль 3: Партнёрский (Совместное решение проблемы)

Цель – показать, что вы на одной стороне с клиентом, и его проблема – это ваша общая задача. Работает на установление доверия и для клиентов, ценящих отношения.

Возражение: «Сейчас не время / Нет бюджета / Не тот сезон».

Вариант 1 (Планирование будущего): «Согласен, Тайминг – это всё. Если не сейчас, то когда для вас было бы идеальное время? Давайте запланируем предварительный звонок или встречу за месяц до этого срока, чтобы к моменту «Ч» всё было готово. И что нужно сделать сейчас, чтобы к тому времени бюджет был согласован?»

Вариант 2 (Поиск компромисса): «Понял, бюджет утверждён на другие цели. Давайте подумаем, есть ли возможность начать с малого пилотного проекта, который не требует крупных разовых вложений? Например, протестировать на одном отделе или по подписке. Это не ударит по бюджету, но даст вам результаты для обоснования полномасштабного внедрения в следующем квартале».

Вариант 3 (Переформулирование в стратегию): «Возможно, это даже к лучшему. Если сейчас не время тратить, то, может, это самое время – зарабатывать или экономить по-новому? Давайте построим финансовую модель, как наше решение поможет вам выйти в плюс к следующему сезону, и я помогу вам презентовать её руководству как инвестиционное предложение».

Возражение: «Не уверен, что это сработает именно в нашей компании» (страх риска).

Вариант 1 (Разделение риска): «Ваш страх абсолютно понятен. Чтобы снять этот риск, давайте начнём с гарантированного шага. Мы проведём бесплатный двухнедельный пилот на одном процессе. Если вы не увидите улучшений – мы просто остановимся, и вы ничего не потеряете. Если увидите – продолжим. Согласны?»

Вариант 2 (Опора на референсы): «Вы не первый, кто этого боится. Компания [Название из той же отрасли] думала так же. *Могу я организовать для вас 15-минутный звонок с их специалистом, чтобы вы из первых уст услышали, как они справились с такими же сомнениями?*»

Вариант 3 (Совместное проектирование): «Давайте не гадать. Соберём вашу рабочую группу, и мы вместе, шаг за шагом, спроектируем внедрение так, чтобы учесть все ваши «узкие места». Вы будете контролировать каждый этап. Риск будет не «пойдёт/не пойдёт», а «как именно мы вместе это настроим».

Инструмент для менеджера: «Диагностическая карта возражения»

При столкновении с частым возражением задайте себе вопросы, чтобы выбрать стиль:

Источник: Это возражение от непонимания, от страха или от тактики (торг)?

Собеседник: Кто передо мной? Технарь (подойдёт технический стиль), руководитель (партнёрский или исследовательский), финансист (технический)?

Мой статус: Я уже завоевал доверие (можно в партнёрский стиль) или ещё на стадии знакомства (лучше исследовательский)?

Цель ответа: Мне нужно прояснить (исследовать), убедить (технический) или договориться (партнёрский)?

Руководителю на заметку:

Обучайте не скриптам, а стилям. Проводите тренинги, где разыгрывается одно и то же возражение (например, «Дорого») тремя разными способами, в зависимости от «роли» клиента.

Внедрите «банк возражений» с тремя колонками. Пусть менеджеры вносят реальные возражения и коллективно придумывают по 1-2 варианта ответа в каждом стиле. Это живая, пополняемая база знаний.

Анализируйте записи разговоров на предмет гибкости. Оценивайте, может ли менеджер менять тактику, если первый стиль не сработал. Жёсткое следование одному стилю – признак незрелости.

Ролевая игра «Три двери». Пусть менеджер играет клиента, который говорит «Дорого». Руководитель или коллега трижды по-разному отвечает на это, демонстрируя все три стиля. Затем обсуждаем, какой подход был наиболее уместным и почему.

Итоговый принцип-вывод:

Универсального ответа на возражение не существует. Есть универсальный принцип: услышав возражение, сделайте паузу. Задайте себе вопрос не «Что сказать в ответ?», а «Что сейчас происходит с клиентом?». Затем выберите стиль, который соответствует его состоянию и вашим отношениям. Иногда нужно копать глубже, иногда – считать, иногда – протянуть руку. Ваша сила – в гибкости, а не в заученных фразах.

Глава 7. Миф о занятости: Как видеть реальную работу менеджера сквозь цифры и отчеты

Личное отступление: Гулкий стук и тихая постройка

В одном порту работали два плотника. Первый с утра до ночи громко стучал молотком. Звук разносился по всей гавани. Начальник, проходя мимо, кивал с одобрением: «Вот это работник! Вкалывает!». К концу месяца у первого плотника была куча стружки и три кривых табуретки.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.