Владимир Лещенко
Сказки выгоревших менеджеров

В хаосе данных выживают не самые умные и не самые быстрые, а те, кто успевает превратить свою боль в живое знание.

Глава 1. Бюро живых знаний

В Москве по вечерам всегда чуть холоднее, чем нужно.

Не климат – плотность. Потоки людей, машин, уведомлений. Город давит скоростью и делает вид, что это мотивация.

Артём стоял у стеклянной стены бизнес‑центра у Белорусской и пытался понять, кто на него смотрит из отражения.

Пиджак поверх худи. Чёрный рюкзак. Усталые глаза, спрятанные за нейтральным выражением лица. Типовой горожанин из презентации про «новую экономику знаний».

По резюме всё было прилично:

продакт‑менеджер, пара громких проектов, несколько курсов по инновационному менеджменту. Внутри – другое: вязкое ощущение, что он живёт внутри бесконечного повторения. Задачи меняются. Ошибки – нет.

Он умел организовать людей вокруг задачи.

Умел продавать решения и защищать ИТ-проекты.

Но всё чаще ловил себя на мысли: «Я не понимаю, чему именно учусь. Опыт накапливается, знания не оформляются».

Стартап‑дракон без памяти

Компания, где он работал, любила громкие формулировки.

«Инновационный хаб цифровых решений», «экосистема продуктов», «платформа для трансформации отрасли». Внутри это выглядело проще: молодой дракон, который хаотично глотает людей, данные и чужие бюджеты в надежде однажды стать единорогом.

У дракона было несколько голов.

Голова продукта – вечный оптимизм.

Слайды, дорожные карты, большие стрелки на графиках. Всё «вот‑вот случится».

Голова продаж – агрессивная и нервная.

«Надо вчера». «Надо быстрее». «Надо закрыть квартал».

Голова разработки – усталая и злая.

Этот монстр знал физику инфраструктуры и всегда напоминал: законы реальности не меняются от количества презентаций.

Тело дракона было из чатов, таск‑трекеров и дешёвых интеграций.

Крылья – маркетинг и разговоры с инвесторами. Они держали конструкцию в воздухе, пока внутри всё подгорала проводка.

Фаундер любил фразу:

«Мы ломаем процессы и убиваем иерархии. Хаос – наша конкурентная среда».

Фраза хорошо смотрелась в интервью.

В операционке это означало простую вещь: никто не отвечал за то, чтобы опыт пережитых провалов превращался в формальные выводы. Проекты умирали, как уличные кошки – тихо и без статистики.

Вики, базы знаний, внутренние курсы существовали.

Но это были кладбища информации. Памятники вместо инструментов.

Охотник за идеями, который тонет в данных

Формально Артём был продактом.

Неофициально – охотником за идеями.

Он тянул в голову всё, что казалось полезным:

кейсы из зарубежных изданий;

лекции по управлению знаниями;

чужие разборы провалов;

раскиданные по сети «истории успеха».

Телефон был забит заметками, цитатами, скриншотами.

Иногда он листал это всё ночью и испытывал странное чувство контроля: если что – он «найдёт».

Когда происходила реальная авария – контролируемое чувство исчезало.

В критические моменты архив превращался в мусорный мешок. Слишком много, слишком разно, слишком поздно.

Когда‑то один умный человек сказал ему: «Знание без опыта не существует».

Тогда фраза звучала красиво.

Теперь – как обвинение. Опыт есть. Системы нет.

Он честно признал: он не управляет знаниями. Он собирает артефакты.

У него нет карты – только склад.

Критическая точка

В тот вечер всё рушилось предсказуемо.

Крупный клиент, который официально «входил в стратегию», прислал письмо: они выходят из проекта. Формулировка была сухой: «Мы не видим признаков обучения на ошибках. Все новые решения повторяют старые риски».

На экстренном созвоне были все.

Руководитель, проджекты, техлиды, сейлзы, маркетинг. Классический набор лиц, которые знают, что изображать правильную деятельность сейчас важнее, чем признать очевидное.

Разговор шёл по привычному сценарию:

поиск виноватых;

общее негодование;

несколько быстрых предложений «что делать дальше».

В какой‑то момент кто‑то произнёс: «надо сделать выводы».

Но никто не спросил: какие именно, на основании какой модели опыта и кто их зафиксирует так, чтобы через месяц это не исчезло в чате.

После созвона Артём вышел на улицу.

Холод ударил в лицо. Город смотрел на него как на очередного человека, который убедил себя, что управляет сложными системами, а на деле даже собственный опыт оформить не может.

Город без маршрута

Метро закрывалось. Такси было не по бюджету и не по настроению.

Он просто пошёл. Без цели. Телефон умер на середине Тверской, как это всегда бывает в самый неподходящий момент.

Без карты город выглядел иначе.

Стеклянные башни внезапно закончились.

Начались старые дома, дворы, неон сменился тусклым светом редких фонарей. Вместо сетевых кофеен – столовые с короткими меню, вместо фитнес‑клубов – двери с табличками «НИИ» и «конструкторское бюро».

На уровне ощущений это был другой слой Москвы.

Не тот, который снимают в роликах про стартап‑экосистему. Тот, который годами занимается настоящей работой – системами, инфраструктурой, железом, которые никто не хочет показывать презентациям.

Там, где город перестаёт играть в витрину, обычно и прячется то, что реально держит его живым.

Дверь

Он уже собирался разворачиваться, когда увидел дверь.

Серая, ничего особенного.

Если бы не табличка.

На матовом металле было выгравировано:

«Бюро живых знаний.

Вход для тех, кто устал от презентаций».

Он остановился.

Это было похоже на шутку. На чей‑то странный перфоманс. На идеальную метафору его состояния.

Разум говорил: «Иди домой».

Руки потянулись к ручке.

Дверь открылась легко. Без скрипа, без театральных эффектов.

Внутри

Запах был не модный.

Старые книги, допотопные серверы, кофе. Не Starbucks, а что‑то из тех времён, когда кофе был просто кофе, а не часть бренда.

Вдоль стен – стеллажи с папками и коробками.

На столах – мониторы, какие‑то гибриды роутеров и записывающих устройств, блокноты, ручки. Всё аккуратное, без дизайнерской позы. Как лаборатория, которой никто не обещал грантов, но она всё равно работает.

За центральным столом сидел мужчина.

Возраст определить было сложно: седина есть, но глаза скорее из разряда «вы точно хотите сейчас со мной спорить?». Рубашка, жилет, никаких идентификационных бейджей.

– Поздновато для экскурсии, – сказал он, не поднимая взгляда.

Тон был не приветливый и не агрессивный. Скорее – констатация.

– Я… заблудился, – ответил Артём. И сразу понял, как глупо это звучит.

Мужчина всё‑таки посмотрел на него.

Взгляд был короткий и точный, как сканер.

– В этом городе так просто не заблуждаются, – сказал он. – Здесь либо знаешь маршрут, либо давно его не выбираешь сам. Садись.

Артём сел.

Слишком странно, чтобы уйти. Слишком интересно, чтобы не остаться.

Архивариус

– Кто вы? – спросил он.

– Здесь меня называют Архивариусом, – ответил мужчина. – Хотя это плохое слово. Архивы мертвы. То, чем я занимаюсь, живо.

Он кивнул на стеллажи:

– Это не «база знаний» и не «репозиторий лучших практик». Это смоделированный опыт людей и компаний. То, что их могло бы спасти, если бы они научились с этим работать.

Фраза «смоделированный опыт» зацепила.

Не как термин, а как диагональный удар по внутренней картинке мира.

– Ты выглядишь как человек, который тонет в информации и не дотягивается до знаний, – спокойно продолжил Архивариус. – Я ошибаюсь?

Ответ можно было завуалировать шуткой.

Но вечер уже был слишком честным.

– Нет, не ошибаетесь, – сказал Артём.

– Продакт?

– Да.

– Охотник за идеями. Коллекционер ссылок. Постоянный участник «инициатив по развитию».

Список был неприятно точным.

– Знаешь разницу между идеей и знанием? – спросил Архивариус.

– В общем, да.

– В общем – это «нет», – отрезал тот. – В бизнесе всё проще. Идея – это шум. Знание – это новые деньги. Всё, что не превращается в деньги, устойчивость или свободу действий, – не знание. Это украшение.

Грубовато.

Зато больно в нужное место.

Артём вспомнил десятки идей, которые обсуждали на совещаниях, и пару решений, которые действительно что‑то поменяли. Баланс был не в пользу «знаний».

Начало картирования

– Значит, вы умеете превращать опыт в знания, а знания – в деньги? – осторожно уточнил он.

– Я умею заставлять людей увидеть, что у них уже есть, – поправил Архивариус. – Остальное они делают сами. Или не делают.

Он придвинул к Артёму чистый лист.

– Пиши.

– Что?

– Три ситуации за последний год, когда ты действовал «по интуиции» и спасал проект. Не надо героики. Просто случаи, когда ты сделал что‑то не по процедуре, и это сработало.

Вспоминать оказалось болезненно просто.

Он заблокировал фичу, которую требовал большой клиент, потому что видел, что она разрушит продукт. Официально – «переупаковка приоритетов». Неофициально – конфликт с сейлзами.

Он отказался от партнёра, которого навязывал топ‑менеджмент. Партнёр красиво говорил, но не понимал продукт.

Он перестроил команду вокруг новых ролей, нарушив согласованную оргструктуру, и проект наконец поехал.

– Готово, – сказал он.

– Теперь – главное, – ответил Архивариус. – Напротив каждой ситуации напиши: какую модель опыта ты там использовал. Какая схема повторяется.

– Я не знаю…

– Знаешь. Просто никогда не формулировал. Пиши, как есть.

Пауза затянулась.

Потом рука сама начала двигаться.

«Я видел расхождение между официальными целями и реальностью клиента».

«Я отслеживал несоответствие между словами и действиями партнёра».

«Я замечал, что люди играют не свои роли, и менял конфигурацию».

– Вот, – сказал Архивариус. – Ты не «интуитивный». Ты специалист по несостыковкам. Ты умеешь находить места, где система врёт сама себе: в целях, в партнёрствах, в оргструктуре. Это уже не характер. Это рабочая модель. Твоё личное знание.

Он обвёл написанное кружками, соединил стрелками.

Получилась грубая, но узнаваемая картинка.

– Пока ты не можешь объяснить это другим, это интуиция. Как только сможешь – это инструмент. Инструмент можно встроить в процессы, в найм, в решения. Интуицию – нет.

В горле пересохло.

Всё, что он чувствовал последние два года, лежало на листе в виде трёх фраз и пары стрелок.

Диагноз

– Зачем вам всё это? – спросил он. – Исследование? Хобби?

– В мире, где все бросились «цифровизировать» что угодно, не понимая, что именно, управление знаниями – не модный кружок, – сказал Архивариус. – Без него бизнесу просто каюк. Вопрос только, через сколько лет это станет очевидно собственникам.

Фраза прозвучала спокойно, почти лениво.

Как диагноз, который уже поставлен, но пациент ещё не в курсе.

– Ты сейчас продаёшь своё время, – продолжил он. – Хотя мог бы продавать свою способность видеть структуры там, где другие видят только хаос. Ты тратишь силы на поддержание иллюзии, что «система учится», хотя знаешь, что это не так.

Это была не мотивационная речь.

Скорее холодное описание того, что он и так знал, но не формулировал вслух.

Предложение

– И что вы предлагаете? – спросил он.

– Я ничего не предлагаю, – пожал плечами Архивариус. – У тебя два варианта.

Продолжать быть охотником за идеями и утонуть в чужих кейсах.

Стать охотником за знаниями среды. Начать с себя, потом – с команды, потом – с компании.

– Звучит пафосно.

– Звучит честно, – сухо отрезал тот. – Ты уже почувствовал, что дальше в старом режиме не поедет. Иначе бы сюда не зашёл.

Он сложил лист пополам и протянул.

– Забери. Это первая страница твоего атласа. Личная карта опыта. Нечто, что не забэкапить в облако.

– И дальше?

– Дальше у тебя будет первая миссия.

– Какая?

– Завтра на работе ты не делаешь вид, что «управляешь задачами». Ты смотришь и слушаешь. Ты ищешь в своей компании тех, кто уже является мастером знаний, но числится кем угодно – от разработчика до офис‑менеджера.

– И что с ними?

– Вечером вернёшься сюда. Начнём моделировать их опыт. Если, конечно, хочешь не просто выживать в хаосе, а управлять им.

Он сказал это без нажима.

Как будто исход не слишком его занимал.

Выход

На улице было всё тот же московский холод.

Но город уже не казался абстрактной декорацией.

Артём шёл по пустому переулку и чувствовал, как в кармане шуршит сложенный лист.

Первая карта. Первый намёк на то, что его «интуиция» – это не случайность, а зачаток профессии.

Над головой светились редкие окна.

В каждом кто‑то сейчас решал задачи, делал ошибки, не оформлял опыт. Сотни людей, которые завтра снова будут говорить, что «некогда думать, надо делать».

Может быть, из них тоже можно собрать Бюро живых знаний.

Если научиться видеть тех, кто уже является мастером, но пока числится просто «сотрудником».

Он поднял воротник, вышел на большую улицу и почувствовал, как привычный дракон‑город смотрит на него внимательнее, чем обычно.

Не как на очередного пользователя сервисов. Как на человека, который впервые всерьёз задумался, что именно он знает – и что собирается с этим делать.

На следующий день офис встретил его обычным шумом.

Чаты мигали, как новогодняя ёлка в приступе эпилепсии.

Календарь был забит до отказа: стендапы, планёрки, один‑на‑один, «короткий созвон, обсудим». Всё это больше походило на систему отвлечения внимания, чем на работу.

Артём смотрел на расписание и вспоминал слова Архивариуса:

«Завтра ты не управляешь задачами. Ты смотришь и слушаешь. Твоя цель – найти мастеров знаний, которые сами о себе так не думают».

Он не отменял встречи.

Просто изменил режим. Переключился с «ответить» на «наблюдать».

Глава 2. Люди, которые держат систему

Утро. Север

Первый звонок – так называемый «операционный стендап».

Формально – чтобы синхронизировать задачи.

По факту – ритуал, где каждый коротко показывает, что он «в деле».

В комнате было душно. Несколько людей подключались из дома. Кто‑то, судя по фону, из такси.

Проджект тараторил:

– Дедлайны сдвигаем, по клиенту номер три – риски, по интеграции – уточним. Давайте быстро, времени нет.

Обычно Артём в этот момент влезал в обсуждение.

Сегодня молчал. Смотрел.

Пока остальные обменивались дежурными фразами, слово взяла Лера – техлид, которая всегда сидела ближе к углу и говорила мало.

– Я бы всё‑таки зафиксировала, – спокойно сказала она. – У нас уже третий раз один и тот же паттерн: сейлзы обещают функциональность без согласования архитектуры, мы в последнюю неделю пытаемся закостылить невозможное. Клиент видит, что мы в панике, и уходит.

Она говорила без эмоций.

Просто называла вещи. Факты. Повторяющийся сюжет.

– Проблема не в скорости, – продолжила Лера. – Проблема в том, что мы никак не меняем процесс принятия решения. Мы каждый раз идём по одному и тому же маршруту и каждый раз удивляемся результату.

Проджект попытался перевести разговор обратно в плоскость «кто что сделает к вечеру».

Лера не спорила. Просто замолчала.

Артём сделал пометку в блокноте:

«Лера. Север. Стабильность. Видит повторяющиеся провалы. Формулирует паттерн».

«Север» – это слово вдруг всплыло само.

Он вспомнил ночную карту Архивариуса: люди‑стороны света. Север – те, кто держат стабильность и видят риски. Не всегда лидеры. Часто – те, кого не слушают, когда всё горит.

Леру явно не слушали.

Но именно она единственная произнесла вслух то, что все знали. Только привыкли игнорировать.

Кухня. Юг

Кофемашина в офисе работала громче, чем серверная.

Возле неё всегда можно было увидеть Максима – продюсера, у которого было два постоянных состояния: «занят» и «очень занят».

– Ты как? – спросил Макс, пока машина плевалась паром.

– Нормально, – ответил Артём. – Вчера весело было.

– Вчера – это слабое слово, – усмехнулся Макс. – Клиент ушёл не потому, что мы тупые. Клиент ушёл, потому что никто не держал с ним нормальный контакт. Первые красные флажки были месяц назад. Их просто проигнорировали.

Макс говорил быстро, но мысли были на удивление собраны.

– Я тебе так скажу, – продолжал он. – Компания учится ровно настолько, насколько люди готовы говорить неприятные вещи вовремя. Всё остальное – фантики.

– Ты говорил? – уточнил Артём.

– Говорил, – пожал плечами Макс. – «Давайте не обещать то, чего не вывозим». «Давайте не давить на клиента, когда сами плаваем». Знаешь, что услышал? «Не будь тормозом».

Он усмехнулся, сделал глоток кофе.

– Но я не обижаюсь. Я свои выводы сделал. В хаосе выживает тот, кто работает напрямую с реальностью. Я работаю с клиентом. Я вижу, как они реагируют. У меня знание. Остальные – в комфортной иллюзии.

Артём снова достал блокнот:

«Макс. Юг. Энергия, движение вперёд, контакт снаружи. Видит, где врут себе по отношению к рынку. Готов говорить, не готов вписываться в бессмысленные сценарии.»

Юг – те, кто тянут.

Могут быть токсичными, если не встроены в систему. Но без них система глохнет.

Коридор. Восток

В коридоре он столкнулся с Аней из страткома.

Её мало кто воспринимал серьёзно: слишком много метафор, слишком мало Excel.

– Видела твоё лицо вчера на созвоне, – сказала Аня вместо приветствия. – Выглядел так, будто тебе предлагают продать душу за опцию «ещё один репорт».

– Примерно так и ощущалось, – хмыкнул Артём.

– Знаешь, что забавно? – продолжила она. – У нас постоянно говорят «мы компания знаний», «мы digital», «мы про будущее». При этом никто не в состоянии ответить на вопрос: какое знание отличает нас от любого другого интегратора с руками?

Она не ждала ответа.

– Если вычесть маркетинг, у нас знание только одно, – сказала Аня. – Мы умеем терпеть бардак и не сойти с ума. Это тоже навык. Но вряд ли тот, который стоит продавать.

Она остановилась, посмотрела на него внимательнее.

– Ты же понимаешь, что если не назвать, какое знание создаёт новые деньги, то всё остальное – декорации?

– Понимаю, – ответил он.

«Аня. Восток. Смыслы. Видит, где слова расходятся с реальностью. Обращает внимание на то, что именно мы считаем знанием. Провоцирует думать. Неформальный визионер.»

Восток – те, кто задают вопросы о том, «ради чего всё это».

Без них система становится эффективной, но бессмысленной. А значит – недолго живущей.

Открытое пространство. Запад

Днём был «разбор полётов».

Формально – ретроспектива проваленного клиента.

Неформально – попытка уменьшить ущерб и придумать, что сказать инвесторам.

Сидели в переговорке, в воздухе висела смесь кофе и раздражения.

– Давайте конструктивно, – произнёс проджект. – Что пошло не так?

Повисла пауза.

Потом понеслось привычное: «клиент странный», «обстоятельства поменялись», «мы не успели», «ресурсов было мало».

Артём слушал и смотрел на Рому – девопса, который сидел ближе всех к окну и молчал.

Рома всегда молчал. Говорил только тогда, когда совсем припекало.

– Ну а ты что скажешь? – наконец спросили его.

– Не знаю, есть ли смысл, – ответил он. – Но попробую.

Он сдвинул ноутбук, посмотрел на всех по очереди.

– У нас нет проблемы с талантами, – сказал Рома. – У нас проблема с памятью. Мы как организм без долгосрочных связей. Каждый новый проект – как будто первый. Каждый раз те же грабли, но мы делаем вид, что впервые их видим.

Он начал перечислять факты:

три похожих кейса за последние полгода;

одинаковые сбои в коммуникации между сейлзами и технарями;

повторяющиеся паттерны паники в конце спринта.

Без обвинений. Без эмоций.

Только факты и связки.

– Если бы у нас была нормальная система управления знаниями, – спокойно продолжил Рома, – мы бы хотя бы не повторяли те же технические ошибки. Но мы предпочитаем каждый раз героически тушить пожар, вместо того чтобы провести нормальную инспекцию проводки.

Тишина стала плотнее.

Проджект что‑то записал в протокол.

Но было видно: система настроена не на то, чтобы менять проводку, а на то, чтобы научиться лучше объяснять пожары.

«Рома. Запад. Аналитика, завершение, выводы. Собирает факты, видит паттерны, способен к холодной ретроспективе. Не продаёт себя, не рвётся в лидеры. Просто делает выводы, которые никто не хочет слышать.»

Запад – те, кто умеют доигрывать ситуацию до конца и закрывать её выводами.

Если их игнорировать, система застревает в цикле «начали – сломали – сделали вид, что поняли».

Вечер. Карта

К вечеру у Артёма было четыре имени и четыре коротких описания.

Север, Юг, Восток, Запад – так и записал. Без красивой схемы. Просто четыре точки.

Он открыл старый документ, где когда‑то пытался составить «карту компетенций» команды.

Там были должности, скиллы, уровень английского, опыты в проектах. Всё выглядело рационально, но мёртво.

Новую карту он рисовал от руки.

В центре – дракон.

Вокруг – четыре человека.

Лера – север: «держит реальность, видит риски, формулирует повторяющиеся провалы».

Макс – юг: «тащит вперёд, живёт на стыке с клиентом, чувствует рынок».

Аня – восток: «собирает смыслы, задаёт неудобные вопросы, видит расхождение между словами и делом».

Рома – запад: «фиксирует факты, делает выводы, умеет закрывать опыт, а не заминать».

Формально у всех были другие роли.

Формально никто из них не значился в оргструктуре как «носитель знания».

Если смотреть глазами HR – это просто сотрудники с разными компетенциями.

Если смотреть глазами Архивариуса – это четыре опорных точки интеллектуального поля компании. Каркас, на котором держится возможность чему‑то научиться.

Он смотрел на лист и понимал неприятную вещь:

компания выживает во многом не благодаря официальным стратегиям, а из‑за того, что у неё случайно оказались эти четыре человека и пара таких же по соседству.

Если они уйдут – многие процессы просто рассыплются.

Никто этого не посчитает. Никто не отразит в отчёте. Просто станет чуть больше хаоса.

Возвращение

К ночи он снова оказался в том самом переулке.

Телефон снова был разряжен – закономерность. Город в этой части был тихим, как вчера.

Дверь Бюро открылась без звука.

Архивариус сидел там же, за тем же столом. На этот раз он даже не сделал вид, что удивлён.

– Ну? – спросил он.

– Нашёл, – ответил Артём и положил перед ним лист.

Тот внимательно посмотрел на схему.

– Неплохо для первого дня, – сказал он. – Север, юг, восток, запад. Можешь считать, что ты нашёл свой базовый компас.

– Это просто четыре человека, – возразил Артём.

– Это четыре точки, через которые твоя компания ещё может научиться думать, а не только реагировать, – спокойно сказал Архивариус. – Сейчас они работают стихийно. Твоё дело – превратить стихийное в управляемое.

Он перевернул лист.

– Дальше у тебя две задачи. Первая – смоделировать их индивидуальный опыт. Понять, какие именно модели они используют, даже если сами об этом не знают.

Вторая – увидеть, как эти модели могут работать вместе. Не в теории, а в конкретных решениях.

– Это серьёзно меняет мои обязанности, – сухо заметил Артём.

– Нет, – ответил Архивариус. – Это просто впервые делает их осмысленными. До этого ты занимался управлением задач. Теперь начинаешь заниматься управлением знаниями. Хочешь ты этого или нет.

Он посмотрел на Артёма пристальнее.

– И ещё одно. Запомни: в хаотичных системах мастера знаний почти всегда невидимы. Их вклад не признаётся. Их не награждают. Максимум – иногда просят «спасти ситуацию». Если ты хочешь быть лидером в такой системе, начни с простого: научись видеть этих людей и защищать их от идиотизма.

– Защищать?

– Да. От бессмысленных реформ. От выгорания. От того, чтобы их опыт каждый раз использовали в пожарном режиме, а потом выбрасывали, как одноразовый инструмент.

Артём молчал.

Слов «лидерство через личные знания» ему не произносили. Но смысл был именно таким.

Следующая миссия

– Что дальше? – спросил он.

– Дальше ты поговоришь с каждым из них по‑отдельности, – ответил Архивариус. – Не как продакт, который пришёл с задачей, а как человек, который хочет понять, как они думают.

Он сделал паузу.

– У Леры ты научишься видеть структуру провалов.

У Макса – реальность рынка за шумом презентаций.

У Ани – смыслы, которые вы пытаетесь игнорировать.

У Ромы – то, как превращать боль в работающие правила.

– Звучит как четыре отдельных интервью, – сказал Артём.

– Звучит как начало твоей профессии, – поправил Архивариус. – Ты хотел управлять продуктом. На самом деле тебе придётся управлять знанием. Продукт без этого долго не живёт.

Он вернул ему лист с картой.

– И да, – добавил он. – Не вздумай обещать им «быстрые изменения». Мастера знаний не верят словам. Они верят только действиям. Начни с себя.

Когда Артём вышел на улицу, Москва по‑прежнему была холодной и быстрой.

Но теперь в этой скорости появился ещё один слой: невидимая сеть людей, которые держат систему, пока остальные делают вид, что управляют.

Он сложил карту обратно в карман.

Завтра нужно было делать то, чего он терпеть не любил: разговаривать без задач, без KPI, без готового плана. Разговаривать ради понимания.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.