Даниил Муретов
Практика стартапа, или ошибки выживших

Глава

Практика стартапа или ошибки выживших.

Муретов Даниил. 2026 г.

Глава 1. Философская основа: выбор между предсказуемым рабством и хаотичной свободой

Давайте сразу договоримся: я не буду уговаривать вас открывать свой бизнес. Моя задача – рассеять романтический туман, чтобы вы увидели сухую, часто уродливую, почву, на которой всё растет. Решение должно быть трезвым. Как подписание ипотечного договора со ставкой 20%.

Выбор между работой по найму и своим делом – это не выбор между «плохо» и «хорошо». Это выбор между двумя принципиально разными типами страданий и двумя разными типами удовлетворения. И чтобы его сделать, нужно препарировать оба состояния с цинизмом патологоанатома.

Работа по найму. Система с ограниченной ответственностью

Плюсы (реальные, а не те, что пишут в брошюрах).

Четко очерченная ответственность. Самое большое благо. Всё, что за пределами вашей должностной инструкции и KPI – не ваша проблема. Горит проект, сливается клиент, компания несет убытки? Если вы не генеральный директор, ваша зона риска четко ограничена. Вы можете искренне переживать, но спите вы спокойно. Счета за свет, аренду офиса и налоги приходят не вам. Это огромнейшее, часто недооцененное, психологическое благо.

Предсказуемость. Зарплата приходит в определенный день. Вы точно знаете её минимум. Вы можете планировать жизнь на год вперед: кредит, ипотека, отпуск на Бали. Вся финансовая модель вашей жизни строится на этой прямой линии. Это фундамент, на котором можно строить личную жизнь.

Готовые инфраструктура и ресурсы. Вам не нужно самим покупать принтер, думать об аренде, нанимать юриста для каждого чиха. Вы приходите в готовый мир с правилами. Ваша задача – играть по ним. Вам дают инструменты и, что критически важно, коллег. Вы часть работающего организма.

Карьерный (и финансовый) лифт. Система, при всех её косяках, предоставляет понятный путь роста: специалист → старший → руководитель → директор. Вам не нужно изобретать свою лестницу. Нужно просто эффективно карабкаться по имеющейся. Каждая следующая ступень – это новый уровень полномочий, компетенций, дохода и, что важно, новый уровень готовых задач, которые не нужно придумывать с нуля.

Социальное панно. Вы – часть коллектива. Есть общие цели, враги, анекдоты про начальство, корпоративы. Это дает ощущение принадлежности, социальную идентичность. «Я из „Газпрома“», «Я из „Яндекса“». Человек – стайное животное. А стайный инстинкт – один из трех основных. Поэтому понятная коллективная идентичность – великое благо.

Олег Сомов. Я сижу в своем кабинете на 24-м этаже башни «Москва-Сити». Я Генеральный директор большого холдинга, бюджет в несколько ярдов и язва, которую просто нет времени лечить. Проект горит. Клиент из «АгроПромЭкспорта» орет по телефону. Маркетинг не успел, отдел закупок налажал на планировании товарных запасов. У меня трясутся руки, и в этот раз это не от пятой чашки кофе. Я выхожу в коридор, вижу Ваську, младшего аналитика. Он сидит у панорамного окна, смотрит на закат, пьет капучино и смеется, переписываясь в телеге. В его глазах – спокойствие. Абсолютное спокойствие и неведенье по поводу моего ада. Его мир четко ограничен его тасками в Jira. Они сделаны. Он сегодня молодец. Он получит свой аванс 25-го числа и оклад – 10-го, и даже премию я ему по итогам квартала подпишу. А мой провал его даже не коснется. В этот момент я ненавижу его чистой, светлой ненавистью. И тут же понимаю: семь лет назад я был этим Васькой. И это была прекрасная, безмятежная жизнь. Моя зона ответственности заканчивалась на кончиках моих пальцев. Я не знал, во сколько обходится аренда этого офиса, какой у нас cash flow, как выбивать дебиторку из крупных, но необязательных клиентов и что будет, если мы потеряем хотя бы одного такого клиента. Я не хотел это знать, да и не за чем было. Это была роскошь – быть мало осведомленным, но очень компетентным и эффективным солдатом. Четко выполнять свою боевую задачу, пока генералы решают, куда двигать армию. И иногда, в самые жаркие дни своей перманентной агонии, я ловлю себя на мысли: «Вот бы снова просто делать свои таски и смотреть на закат, попивая капучино».

Минусы (те, о которых не говорят на собеседованиях).

Потолок. Он есть всегда. Финансовый – ваш оклад привязан к вилке по рынку и бюджету компании. Моральный – вы будете делать то, что решил кто-то другой. Карьерный – выше головы не прыгнешь. Вы упретесь либо в некомпетентность вышестоящего, который держится за кресло, либо в политику, либо в банальное отсутствие вакансий. Вы – функция, и стоимость этой функции имеет предел.

Чужая игра. Вы исполняете чужую стратегию, даже если вы ее физически создавали. Финальное решение о реализации и риски – не ваши. Вас могут развернуть на 180 градусов и заставить копать в противоположную сторону в одну минуту. Ваш гениальный проект, в который вы вложили душу, могут закрыть по причине «принято такое решение». Вы – тактическая единица в чужой войне.

Оплата времени, а не результата. Это ключевое. Вам платят за присутствие, за процесс. Да, есть KPI и бонусы, но основа – оклад за 8 часов. Ваше вознаграждение упирается в тарифную сетку. Создадите ценность на миллион – получите премию в 10 тысяч. Провалитесь – вас, скорее всего, не уволят (если не провалили специально). Система стремится к усреднению. Риски несет компания, она же оставляет весь финансовый результат себе.

Иллюзия гарантий. Больничный, отпуск, соцпакет – это не гарантии, это форма оплаты. Компания покупает вашу лояльность и время. Но это работает только пока вы нужны. При первой серьезной оптимизации вас уволят с соблюдением всех обязательств по ТК, или спровоцировав ваш уход по собственному желанию. Это не ваша безопасность, это элемент сделки и правила игры.

Деквалификация. Жесткая специализация в большой корпорации убивает универсальность. Вы становитесь мировым экспертом по настройке одной конкретной кнопки в SAP. Вы видите только 1% всего процесса получения прибыли компанией. Это делает вас ценным винтиком здесь и сейчас, но смертельно уязвимым на рынке в долгосрочной перспективе.

Алексей Иванов. Я провел в компании семь лет. Прошел путь от джуна до директора департамента. Выстроил с нуля направление, которое приносило 30% прибыли всей компании. Я знал всё: от котировок у китайских поставщиков до того, какую печеньку любит есть с чаем наш ключевой клиент. Я был не просто функцией, я был плотью от плоти этого бизнеса.

На совещании у гендира я предлагаю отличный, на мой взгляд, ход: купить маленький стартап и захватить смежную нишу. Проект я обосновал четко – с цифрами, с аналитикой по рынку, дал пошаговый план и даже был готов заняться его реализацией. Гендир, бывший чиновник, смотрит на меня стеклянными глазами и говорит: «Спасибо, Иванов. Мы это обдумаем в стратегическом контексте». Через неделю выходит приказ: мое направление решают трансформировать. Его полностью передают в другой департамент под руководством племянника нашего акционера. Мне предлагают «новый вызов» – курировать автоматизацию уборных в филиалах. И вот я сижу на новом месте, на сломанном стуле (заявку на ремонт или замену подать надо через новый SAP, в котором я еще не разобрался), и понимаю суть потолка. Это не когда тебе не поднимают зарплату. Это когда твою судьбу, дело твоей жизни, могут взять и передать другому, как игрушку в детском саду, которую забирает строгий воспитатель – «поиграл, передай другому». Ты – не автор текста, ты – курсив. И кто-то сверху может в любой момент нажать кнопку «жирный» или вообще вырезать тебя из текста. И самое забавное – сломанный стул. Ты, менеджер, который принес компании десятки миллионов, не можешь просто взять и купить новый стул за десять тысяч. Потому что тут процедура. И ты – должен четко выполнять эту процедуру. Ты сам как сломанный стул в чужом кабинете, ждешь, когда тебя поменяют на новый.

Свое дело. Система с безусловной ответственностью.

Плюсы (те, из-за которых не возвращаются в наем).

Нет потолка. Потолок – это вы. Ваша энергия, ваша смекалка, ваша способность продавать, договариваться, рисковать. Финансовая отдача прямо и жестоко коррелирует с созданной вами ценностью. Нет вилки окладов. Есть рынок, который либо покупает у вас, либо нет. Это единственная честная система оценки. Или не очень честная, но другой просто пока нет.

Авторство. Вы создаете не просто продукт, вы создаете систему, команду, бренд. Это ваше детище. Каждая победа – ваша личная. Каждая коробка готовой продукции, каждый довольный клиент, каждый генерируемый рубль – следствие ваших решений. Вы – автор и этого не отнять.

Свобода решений. Не свобода «лежать на Бали» (это миф), а свобода как решать проблему. Не нужно ничего согласовывать с десятью инстанциями в пятнадцати отделах. Увидел возможность – попробовал. Не сработало – свернул. Вы управляете не процессами, а целой вселенной, пусть и крошечной. Вы – и бог, и ассенизатор в ней.

Прямая связь с рынком. Не через отчеты и совещания вы узнаете, что ваш продукт – херня. Вам об этом говорят молчанием телефона и нулем на счет. Это болезненно, но это самая быстрая и честная обратная связь в мире. Она делает вас потрясающе сильным и адаптивным. Вы учитесь слышать мир напрямую, а не через корпоративные фильтры.

Универсальность навыков и знаний. Вы не можете быть только стратегом. Вы будете и грузчиком, и главным бухгалтером, и продавцом, и службой поддержки. Вы соберете пазл бизнеса целиком. Это умение – ваш главный актив. Оно делает вас неуязвимым. Даже если всё рухнет, вы, как универсальный швец-жнец-на дуде игрец, сможете построить всё с нуля. Вы знаете, как работать всю работу в своей компании.

Максим Ларин. Первый стартап. Мы сделали приложение для контроля расхода топлива на фурах. Три года кодили, тестили, ездили по базам дальнобоев по всей Московской и близлежащим областям. Инвестиции кончились. Жена ушла. Я бы и сам от себя при таком раскладе ушел. Остался я, ноутбук и чувство тотальной неполноценности. Последняя попытка. Приезжаем к какому-то «дяде Васе», у которого парк из 15 «Камазов». Сидим в его коморке, собранной из старых сэндвич-панелей, пахнет жалеными котлетам и куревом. Он полчаса молча листает наш договор. Потом смотрит на меня и говорит: «Пацан, у меня воруют. Мне твоя система нужна как воздух. Но я тебе 30к в месяц не дам. Дорого. Давай так: ты ставишь свою прогу на три мои ноута на пробу. Если воровать меньше станут – я плачу. И не 30, а 50. И с каждого сэкономленного мной рубля – тебе 20 копеек. Согласен?» В голове стукнуло. Это был не наш красивый прайс. Это была сделка. Настоящая. Он купил не наш софт, он купил результат. Я сказал «да». Через месяц он прислал первую цифру. Поступление на счет – 62 тысячи рублей. Не миллионы. Шестьдесят две тысячи. Я получил смс от банка, сидя в дешевой кафешке с вайфаем. Это был не перевод от инвестора, не грант, не зарплата. Это был первый рубль, который рынок, этот самый жестокий судья, добровольно заплатил мне за созданную ценность. Я вышел на улицу, купил бутылку самого дешевого виски и выпил её одну, сидя на лавочке у своего подъезда. Это был самый сладкий пьяный угар в моей жизни. Я был не исполнитель. Я был автором. И меня купили.

Минусы (те, из-за которых сходят с ума).

Безусловная ответственность. Проблемы больше не имеют границ. Сломался принтер? Ваша проблема. Налоговая прислала письмо? Ваша. Сотрудник украл? Ваша. Клиент не платит? Ваша. Мир бьет не по рукам, а по голове. И нет директора, на которого можно переложить вину. Вы – конечная инстанция по решению всех проблем.

Непредсказуемость как константа. Финансовый поток – это не прямая, а кардиограмма сумасшедшего. Три месяца работы в минус, потом неделя – полмиллиона прибыли. Невозможно планировать личные траты как раньше. Вы учитесь жить с фондом «на черный день», который равен месячной прибыли. Стабильность заменяется уверенностью в своей способности решать любые кризисные ситуации.

Оплата только за результат. Никакого оклада. Вы можете 20 часов в сутки пахать и получать ноль. Ваше время ничего не стоит само по себе. Ценность имеет только то, что вы смогли продать. Это ломает психику наемного работника. Вы либо учитесь быть эффективным и востребованными, либо ломаетесь.

Одиночество. Принятие всех ключевых решений – соло. Даже если есть партнеры, полную ответственность за принятые решения делегировать не получится. Не с кем разделить груз провала. Коллектив как группа хороших знакомых и людей, с которыми можно пообщаться по душам исчезает. Вы – начальник. Дружба с сотрудниками – роскошь и риск. Байка про «грести в одной лодке» хороша только как красивый словесный оборот в моменте, когда нужно заставить людей работать чуть больше и при этом заплатить чуть меньше. Вы учитесь нести этот груз в себе.

Синдром «вечного двигателя». Бизнес нельзя выключить. Вы всегда на связи. Отпуск – это работа из другого места. Больничный – это работа через боль. Ваша голова всегда занята процессом. Вы перестаете «работать», вы начинаете «жить бизнесом». Граница стирается. Это либо кайф, либо ад. Даже не так – это кайф в аду. Все одновременно и плохо, т.к. ты видишь хрупкость и уязвимость всей конструкции, и хорошо, потому что твоему «плохо» могли бы позавидовать миллионы людей.

Сергей Коваль. Контракт с федеральной сетью. Первый большой заказ. Месячная выручка цеха в одной поставке. Быстро нанять и обучить дополнительных десять человек это минимум месяц. Плюс гибочный станок один и это узкое место. В договоре штраф за недопоставку – 50% от суммы непоставленного товара. Если не поставим 20% объема считай отработали в ноль. Если поставим еще меньше – сработаем в минус. Моя квартира в залоге за кредит, взятый под этот заказ.

Вечер, цех пахнет металлом и машинным маслом. Собираю всех шестерых работяг у разгрузочной рампы. Говорю прямо: «Ребята, ситуация – херовая, прям херовей некуда. Если не отгрузим к утру послезавтра – мы закроемся. Надо работать ночь. Полуторный расчёт, наличкой сразу по окончании. Утром подменит вторая смена, вы спите и завтра в 4 дня опять выходите. Я работаю с вами.

Молчание. Никто не хочет работать, но и подводить не хотят. Я тоже часто им на встречу шел: кому зарплату чуть раньше, кому 10 тыс. одолжить. Кому подхалтурить на станках разрешал.

Ночь. Гул станков, красные глаза, сигаретный дым в раздевалке. Я сам разношу им кофе, бутерброды, подношу заготовки – лишь бы не теряли ни секунды.

Под утро, в шесть, когда уже светает и силы на нуле, случается это. Короткий, надрывный визг фрезерного станка. Громкое «Б***!», перекрывающее работу станков. Все замирает. Бегу к Семену.

Он сидит на полу, прислонившись к станку, зажимая правую рук левой. Между пальцев – жирная, алая кровь, капающая на бетонный пол, заляпанный маслом. Палец. Вернее, то, что от него осталось. Мизинец. Лежит рядом, на стружке, маленький, бледный и совершенно нереальный.

«Отвлекся…», – сипит Семен. В его глазах еще нет боли. Только шок и дикий, животный страх. Не за себя. За меня. Он смотрит на меня и шепчет: «Босс, прости… Херня вышла».

Время разбивается на осколки. Кричу кому-то: «бинт давай и перекись!». Мысли работают с чудовищной, ясной скоростью. Производственная травма. Расследование. Остановка цеха. Штрафы от трудовой инспекции. Уголовка, если докажут нарушения. Контракт сорвется точно. Банк заберет квартиру. Всё.

В тачку и до больницы быстрее. В приемной больницы пахнет хлоркой и страхом. Врач говорит: «Палец не пришить, кость раздроблена. Работать на станках сможет, но нескоро». Семен в палате, под капельницей, внезапно постаревший какой-то.

Сажусь на стул рядом. Молча кладу на тумбочку пачку наличных. Все, что было с собой. Больше, чем он заработал бы за три месяца. Он смотрит на деньги, потом на меня.

«Сеня, – говорю я тихо, безо всяких «ты понимаешь». – Если это оформят как производственную травму – проверки похоронят цех. Я всех поставлю под удар. Тебя, себя, ребят, их семьи. Контракт сорвется. Нас просто закроют и останемся без денег и работы».

Он молчит. Знает, что я не вру.

«Врачи спросят, скажи, что ты дома, в гараже, болгаркой… – Я сам слышу, как гнусно звучат мои слова. – Эти деньги – тебе. Плюс оплата всего лечения. Плюс твоя зарплата, пока не сможешь выйти на работу.

Смотрю ему в глаза. Вижу в них ту же усталость, что и у меня. Понимание. И бесконечную, всепрощающую горечь. Он кивает. Ему тоже нужны деньги и работа – ипотека, дети, семья. Он не герой. Он – как я.

«Ладно, босс, – хрипит он. – похер уже, скажу».

Прощаюсь, заказ никто не отменял, надо ехать и делать. Чувство вины давит горло. Но главное, самое поганое чувство – это холодное, четкое удовлетворение от того, что смог решить вопрос. Цех работает. Заказ отгрузить успеем.

Выбор. Не «или-или», а «что могу/хочу сейчас».

Вопрос не в выборе лучшей судьбы. Вопрос в том, какой тип проблем и какой тип удовлетворения соответствует вашей психике лучше сейчас?

Идите в свое дело, если:

Вас тошнит от того, что результат вашего труда присваивает и оценивает кто-то другой.

Вы готовы променять стабильный, но средний доход на рискованную возможность (не гарантию) кратного роста.

Вы умеете не просто выполнять задачи, а видеть и создавать эти задачи из хаоса мира.

Ваша энергия такова, что проблемы вас не выматывают, а заряжают.

Вы понимаете, что первые 3-5 лет будет хуже, чем на найме: по деньгам, по стрессу, по стабильности.

Оставайтесь на найме, если:

Вам важна четкая граница между работой и жизнью.

Вы цените возможность «отключить голову» в 18:00.

Вам комфортнее быть экспертом в одной области, чем дилетантом во всем.

Вы не готовы личным имуществом и психическим здоровьем отвечать за ошибки подчиненных или рыночные риски.

Вы умеете находить удовлетворение в своем мастерстве и своей экспертности, а не только в создании конечного продукта.

Итог. Предпринимательство – это не карьера. Это диагноз. Это специфический способ существования, при котором вы добровольно принимаете на себя все риски мира в обмен на право самостоятельно ставить себе оценки.

Работа по найму – это контракт с четкими условиями. Вы меньше рискуете, но и меньше контролируете итоговую оценку.

Выбирайте не светлую мечту об успешном успехе, выращенную на корпоративной или частной ниве. Выбирайте тип земной почвы, на которой вы готовы пахать следующие 10 лет. Одна почва – ухоженная, с четкими границами, но чужая. Другая – целина, полная камней и мин, но ваша. Пахать придется в обоих случаях.

Глава 2. Настоящие мотивы, которые тащат тебя в омут своего дела.

Если вы думаете, что предпринимательство начинается с бизнес-плана в Excel, вы ошибаетесь. Оно начинается с червяка. С того самого, который точит изнутри, не давая спокойно жить в чужой системе. Деньги, которые все называют главным мотиватором, – это лишь индикатор, табло на стадионе. Не ради него игроки ломают ноги и рвут связки. Игроки выходят на поле ради игры. Или ради власти. Или потому, что на трибунах сидеть уже не могут. Разберем это подробно.

Фактор-побудитель №1: «Хочу власти».

Наемная работа создает у продвинутых сотрудников опасную иллюзию власти. Вам дают команду, бюджет, KPI. Вы проводите совещания, ставите задачи, вас называют «директор». Это власть-декорация. Её рамки очерчены политикой компании, кадровым регламентом и, главное, правом «вето» того, кто над вами. Ваша власть заканчивается там, где начинается власть вашего руководителя.

Суть предпринимательского мотива «Власть» – это не право командовать людьми. Это суверенитет. Полная, тотальная власть над процессами и, что критически важно, над собственной судьбой в рамках этого клочка вселенной, который вы отвоевали.

Что это значит на практике:

Власть над ресурсом времени. Не выпрашивать отпуск на две недели в августе у начальника, который сам не знает, утвердят ли ему его отпуск. Решить: «Отличный тур со скидкой на Камчатку, через неделю вылетаю. Все вопросы – до или после». Или наоборот: решить пахать 20 часов в сутки, не отчитываясь перед отделом кадров о переработках. И конечно же право и повод беситься, что половину января никто толком не работает, а как бы надо.

Власть над критериями успеха. Вам не нужно выполнять план продаж на 105%. Только вы понимаете – хватит этого результата, или хотите еще. Достаточно ли хорош ваш продукт, или необходимо потратить еще 100500 миллионов и десять лет жизни, чтобы получить приемлемый результат. Устраивает ли лично вас руководить пятью высококвалифицированными специалистами, занимая узкую и специфичную нишу, или есть амбиции управлять тысячной армией и завоевать весь рынок. В любом случае – решать только вам.

Власть сказать «нет». Самый дорогой и сладкий плод. «Нет» токсичному клиенту, который платит, но выжимает душу. «Нет» выгодному, но гнилому с моральной точки личности партнерству. «Нет» рыночной конъюнктуре, потому что вы верите в свою идею. Наемный топ-менеджер почти лишен этого права. Его «нет» – это начало войны с системой. Ваше «нет» – это стратегическое решение.

Власть над своим провалом. В корпорации провал – это клеймо, пятно в карьере, повод для увольнения. В своем деле провал – это данные и уроки. Дорогие, порой неподъемно дорогие, но данные и уроки. Вы имеете право на них. Вы можете изучить их, не боясь, что завтра вас вышвырнут с позором. Вы владеете своим провалом, как владеете успехом.

К чему приводит ошибка: Если вам нужна власть над людьми – вы тиран и плохой менеджер. Ваш бизнес упрется в потолок вашей личности. Если вам нужна власть как суверенитет – вы строитель. Вы создаете систему, где ваша воля – последняя инстанция, но вы и несете за всё ответственность. И это щемящее чувство абсолютной свободы и абсолютной тяжести одновременно – вот что манит.

Максим Ларин. «ЛогикТрек» была не первой моей попыткой. Был еще «КурьерОк» – сервис доставки документов для юрфирм. Идея казалась отличной. Мы с напарником закопали в маркетинг полмиллиона его денег и два года моей жизни. Сделали удобное приложение, нашли 10 клиентов. Прям классика американского стартапа. Правда реализованного не в солнечной Калифорнии, а на суровой среднерусской возвышенности. Клиенты платили ровно столько, чтобы мы могли оплачивать работу одного курьера, денег на маркетинг уже не оставалось. Выйти в ноль мы могли бы лет через пять, если бы все десять клиентов никуда не делись, а курьер согласился бы работать за идею и еще немного приплачивать нам.

День Икс. Мы сидим в коворкинге, смотрим на цифры. А цифры однозначно рисуют отсутствие перспектив у проекта. Напарник, который был инвестором, бледный: «Макс, это конец. Я больше не могу. Я выхожу». Сумма на счету – ровно на два месяца зарплаты разработчику и на аренду этого самого стола. Я не спорил. Я чувствовал то же самое – тупую, физическую усталость от того, что мир не принял наш гениальный план.

В корпорации на этом поставили бы крест, причем сделали бы это намного раньше. Напарник, возможно, ушел бы в другую компанию с повышением и полученным опытом, я в самом худшем случае получил бы выговор и перевод в другой отдел. Хотя и то вряд ли. Я умею хорошо отчитываться, даже если проект провальный. Сам проект был бы похоронен под грифом «неудачный эксперимент, попробуем реализовать другой командой через десять лет».

Но это было мое. Мое детище. Мой провал. И у меня было право на него. Последнее, что я сделал для «КурьерОк» – я заставил себя провести «автопсию». Я три дня подряд звонил нашим 10 клиентам и задавал один вопрос: «За что вы нам на самом деле платили?». И выяснилась простая вещь: им был не нужен наш сервис и приложение. Им был нужен один проверенный парень на своей машине, который не терял папки, а четко и вовремя забирал их в одном месте и отвозил куда скажут. Вся наша технологичная платформа, трекеры, личные кабинеты – это был наш нарциссизм. Мы строили космический корабль, чтобы возить кирпичи из Химок в Бирюлево.

Этот провал стоил отношений с другом и полутора лет жизни.

Когда я начинал «ЛогикТракс», у меня уже была прививка. Я не боялся ошибаться. Я боялся не извлечь урок. Провал стал моим активом. В наемном мире твой провал – это пятно, которое скрывают. В своем деле – это шрам, который напоминает, как делать не нужно. И только ты решаешь, гордиться им или стыдиться.

Фактор-побудитель №2: «Хочу сделать свой проект/продукт» (Потребность в авторстве).

Это самый чистый, часто самый самоубийственный мотив. Это не про «открыть бизнес». Это про то, что у тебя в голове или на салфетке есть образ. Прототип мира. И ты не можешь успокоиться, пока не материализуешь его. Работа по найму здесь – пытка. Вы – повар в чужом ресторане. Вам дают рецепт, продукты и говорят: «Жарь котлеты». А у вас в голове рецепт фуа-гра под ягодным соусом. И вы знаете, что он взорвет мир. Но вам запрещено даже пробовать.

Суть мотива: Это потребность оставить след не исполнением, а созданием. Не построить дом по чужому проекту, а спроектировать свой. Даже если он будет кривым, а достроить его не получится.

Почему найм не может это удовлетворить:

Присвоение результата. Самый болезненный пункт. Вы вынашиваете идею, пробиваете её через внутренние барьеры, воплощаете. А корпоративные лавры, премия и запись в резюме – это жалкие суррогаты. Суть в том, что продукт принадлежит компании, а не вам. Он, как только работа выполнена – больше не ваш. Вы – анонимный родитель.

Командный компромисс. Вашу гениальную, целостную идею начнут «улучшать» маркетологи, «оптимизировать» финансисты и «адаптировать под законодательство» юристы. На выходе – рогу из всего, что было в холодильнике после празднования Нового года. От вашей идеи осталось в лучшем случае 20%. И это странное блюдо будет считаться успехом.

Остановка по команде. Вы вложили душу. Проект полетал, начал приносить первые плоды. И его закрывают. Не потому что провал, а потому что «стратегия изменилась», «фокус сместился» или новый вице-президент пришел со своей свитой. Ваше детище убивают на ваших глазах, и вы не можете ничего сделать. Разве что проявить корпоративную смекалку и заняться ликвидацией проекта с неменьшим старанием, чем до этого занимались его развитием.

Предпринимательский путь – это возможность, шанс довести замысел до конца. Пусть он в итоге будет другим, пусть он в процессе создания выпьет всю вашу кровь и вымотает все ваши нервы. Но он будет вашим. Вы решаете, когда рождать, когда лечить, а когда – прекращать мучительную агонию неудачного продукта. Эта тотальная авторская ответственность – единственное лекарство для человека, который «видит, как должно быть» и не может смириться с тем, как есть.

Сергей Коваль. Ко мне пришел представитель немецкой компании. Хотели заказать партию сложных кронштейнов для ветряков. Высшая точность, спецсталь, сварка в газовой среде при нагревании до 800 градусов цельсия с последующим отжигом. Объем – годовая выручка цеха. Но есть условие: они пришлют аудитора. Он должен проверить не только качество, и наличие оборудования, но и весь процесс: безопасность, экологию, условия труда.

Мой главный технолог, Валера, плевался: «Серега, да они нас завернут! У нас вентиляция в цеху сгнила еще при Горбачеве! Травматизм в прошлом году был! Они увидят это и даже слушать ничего не будут. Да и если возьмем этот заказ. Там представляешь сколько брака будет пока научимся делать по их спецификации. Возьмем лучше десять обычных заказов – и сделаем спокойно».

Я прошелся по цеху. Да, вентиляция хрипит, свистит и толком при этом не тянет. Да, у некоторых станков ограждения и дополнительная оснастка самопальные. Да, Семен после того случая работает на упаковке, а не у станка. Но я видел другое. Я видел, как мои ребята на коленке дорабатывают чертеж, чтобы деталь стала прочнее и ее было проще изготовить. Как сварщик Гена ночевал здесь, чтобы сдать прошлый заказ к сроку. Я видел не цех по металлообработке. Я видел организм, который я вырастил. Это было частью меня самого.

Взять десять мелких заказов – это остаться в теплом и мокром болоте. Это признать, что мы – середнячки без амбиций и потенциала, что сейчас наступил наш пик, наш максимум. Немецкий контракт – это билет в другую лигу. Где платят в три раза больше, риски выше, и спрос в десять раз строже.

Я принял решение рискнуть. А если подумать, то не было у меня выбора. Не мог я остановиться и признаться, что это мой предел. Я взял кредит не на новый станок, как все ждали, а на ремонт цеха. Новую вентиляцию, новое остекление, освещение, спецодежду, сертифицированные ограждения. Ребята не поняли конечно: «Серег, лучше бы премию дал!». Валера гундосил всю неделю: «Деньги конечно твои, но ты так всю контору обанкротишь».

Аудитор, педантичный немец по имени Ульрих, ходил с планшетом. Фиксировал всё, фотографировал, смотрел документы, общался с сотрудниками.

Когда он уехал, я был вымотан, как если бы работал двое суток на разгрузке фур. Неделя ожидания тянулась невероятно долго. Все работали как будто доделывали свой последний заказ перед увольнением.

Через неделю Ульрих позвонил: «Господин Коваль, наше заключение по результатам технического аудита у вас на почте. От себя скажу следующее. Ваше производство отстает от стандартов лет на пятнадцать. При этом я видел, как ваш мастер поправил моего коллегу, когда тот неправильно надел каску. Я видел чистоту и порядок на участке упаковки, где работает человек с ограниченными возможностями. Я видел, что вы не скрыли от меня прошлые инциденты. У вас старое изношенное оборудование, но люди умеют работать на нем. И я все недочеты отразил в своем отчете. При этом я посчитал возможным поставить вам минимальный проходной балл по результатам аудита и дать свою рекомендацию по заключению договора с вашей компанией. Контракт – ваш».

Это был мой выбор. Я мог бы сохранить деньги и остаться в тени. Но я решил по-другому. И теперь я отвечаю за всё: за кредит, за новых требовательных клиентов, за то, что ребятам теперь нельзя халтурить. Я – автор этой новой реальности. И если она рухнет, винить я смогу только себя. Эта тяжесть – она давит. Но именно она не дает проснуться в понедельник с мыслью, что ты всего лишь исполняешь чужой дурацкий план.

Фактор-побудитель №3: «Не уживаюсь в найме – сделаю свое» (Не бунт, а диагноз).

Это не про склочный характер. Это про фундаментальную несовместимость вашей операционной системы с корпоративным ПО. Это не «я не хочу подчиняться идиоту». Это «я физически не могу эффективно работать в системе с чрезмерным лагом между действием и результатом, между решением и реализацией».

Портрет «неуживающегося»:

Непереносимость абсурда. Вы видите, что для решения проблемы нужно три простых действия. Но корпоративный процесс требует 14 согласований, 7 подписей и 30 дней. Для вас это не «процедура», это физическая боль. Вы начинаете ломать систему, нарываетесь на конфликты, становитесь «неудобным».

Обостренное чувство справедливости. Не в моральном, а в причинно-следственном плане. Вы верите, что тот, кто создал ценность, должен получить за это адекватное вознаграждение. На практике вы видите, как ваш результат присваивается, размывается и оплачивается по тарифной сетке. У вас сносит крышу.

Невозможность играть в долгую политическую игру. Ваш мозг настроен на решение реальных задач, а не на то как-бы понравиться боссу и не быть токсичным для коллег. Вы тратите 70% энергии не на бизнес-задачи, а на выстраивание отношений с людьми, которые вам неприятны, написание жопозащитных отчетов и участие в бессмысленных совещаниях. И вас это убивает, вы физически чувствуете тошноту от необходимости делать это.

Синдром «свободного стрелка». Вам не нужен огромный штаб. Вы привыкли выбирать цель и принимать решение открыть огонь самостоятельно. В корпорации вы – шестеренка огромной, неповоротливой пушки. Вы выполнили свою функцию, а выстрел происходит через полгода, а снаряд летит в неизвестном для вас направлении. Это сводит с ума.

Свое дело для такого человека – не выбор, а побег на свободу с условием каторжных работ. Но на каторге ты дышишь свежим воздухом и пашешь на себя. Ты меняешь внутренние интриги на внешние, рыночные риски. И это – облегчение. Потому что враг теперь не тупой регламент, а живой, честный и понятный: конкурент, кризис, недостаток клиентов или денег. С таким врагом можно бороться. С системой – нельзя.

Алексей Иванов. Мне спустили сверху «Приоритетную инициативу Q4». Создание единой digital-платформы для нашего агрохолдинга. Цель – «оптимизация кросс-функциональных процессов». Бюджет – космический. Срок – вчера.

Я собрал свою команду, лучших специалистов. Мы за три месяца сделали работающий прототип. Простой, удобный портал, куда стекались бы данные с полей, элеваторов, складов. Пилот на одном из предприятий показал экономию 15% времени менеджеров.

Я пришел с этим на доклад к Операционному директору. Он выслушал, кивал. А потом спросил: «А где здесь блок по ESG? Нам же нужно отчитываться перед западными партнерами». Я сказал, что это можно добавить вторым этапом. Он покачал головой: «Нет, Алексей, это должно быть с самого начала. И еще – нужно добавить интеграцию с системой кадрового учета «Босс». И с системой документооборота «ДЕЛО», которую любит наш финансовый директор».

Я осторожно заметил, что «Босс» и «ДЕЛО» – это древний софт, который не имеет открытых API, и интеграция с ними съест полгода и треть бюджета, и будет периодически подвешивать всю платформу.

Олег Владимирович улыбнулся своей фирменной, ничего не значащей улыбкой: «Это политическое решение. Без этого я проект не понесу на Совет. Сделайте, пожалуйста, презентацию, где будет показана архитектура с учетом этих систем».

Я вернулся в свой кабинет. Мои ребята ждали новостей. Я посмотрел на их горящие глаза – глаза людей, которые верят, что делают полезную вещь. А я должен был сказать им: «Забейте. Теперь мы полгода будем рисовать и десять раз перерисовывать в powerpoint красивую схему из блоков и стрелок. И ни один из этих блоков на самом деле не будет работать корректно. И все потому, что так надо».

В этот момент я почувствовал не злость, а физиологическое отторжение. Как организм отторгает яд. Мой мозг, настроенный на решение реальных задач, на создание работающих систем, просто отключился. Внутри воцарилась белая, беззвучная пустота. Я не мог заставить себя это делать. Это было не сложно. Это было бессмысленно. Это был ритуал для галочки, в который нужно было вложить свои силы и время.

Я вышел, налил себе кофе, потом долго сидел и раскачивался на своем кресле и смотрел в окно на серое, грязное от слякоти шоссе и едущие по нему машины. Я понял простую вещь: я не лентяй и не бунтарь. Я – несовместим. Как неподходящая деталь. Как чужеродный орган, который отторгается организмом. Система будет пытаться встроить меня, стачивая острые грани, а я буду испытывать эту тошноту снова и снова. Выбор прост: или я научусь жить в ней, или система меня опять выплюнет.

Почему деньги – не мотиватор, а токсичная иллюзия.

А теперь главное. Если вы идете в свое дело ради денег – вы обречены на выгорание и, с высокой вероятностью, на провал.

Деньги – запаздывающий индикатор. В первые 2-3 года (а часто и больше) вы будете вынимать деньги из своего кармана и вкладывать в дело. Вы будете жить хуже, чем в найме. Если ваша цель – «больше денег сейчас», вас хватит на полгода. Нужно получать кайф от самого процесса строительства вашего дела, иначе не дотянете до первой серьезной прибыли.

Фокус на деньгах искажает все решения. Вы начнете брать «денежные», но токсичные проекты. Увольнять «дорогих», но ключевых специалистов. Экономить на качестве, сервисе, безопасности. Вы начнете оптимизировать бизнес под краткосрочный финансовый результат, а не под долгосрочную ценность. Это путь в нишу дешевого во всех смыслах продукта, где конкуренция убийственна, а клиенты – самые требовательные. Тоже, как учат на MBA, стратегия, но для ее реализации нужны ооооочень большие деньги.

Это ненадежный источник дофамина. Получили первую большую прибыль – эйфория. Потом месяц без крупных поступлений – депрессия. Ваше эмоциональное состояние начинает зависеть от поступлений на счет компании, при этом нужно принять и четко понимать, что деньги компании, это не твои личные деньги. Да и деньги на счету по большому счету просто цифра, которая в моменте мало о чем говорит. Предпринимательство, мотивированное деньгами, – это биполярное расстройство в чистом виде.

Рынок платит не за жажду денег, а за решение проблем, за принятые на себя риски. Клиенту глубоко плевать, сколько вы хотите заработать. Ему важно, какую его боль вы снимаете. Деньги приходят как следствие правильно решенной проблемы для достаточного количества людей. Делать фокус на проблеме клиента – это бизнес. Делать фокус на своих деньгах – это тупик.

Олег Сомов. Я только что подписал бумаги о своем же ежегодном бонусе. Сумма, за которую можно купить неплохую иномарку. Бонус не просто так – по итогам года мы вышли на рекордные показатели EBITDA. Я их выгрыз у рынка и компании. Сократил 15% персонала, продал два убыточных актива, выжал поставщиков по цене до копейки. Я сделал всё, что от меня ждали акционеры. Цифры в отчете сияли, как полированный гранит в нашем туалете.

Вечером я сижу один в своем кабинете на 24-м этаже. Башни «Москва-Сити» горят огнями. У меня должно быть ощущение победы. Триумфа. Вместо этого – тяжесть. Не усталость, а именно тяжесть, как будто я проглотил свинцовый шар.

Я вспоминаю лица тех, кого уволил. Инженера-технолога Николаева, который 20 лет проработал на элеваторе и всё знал о сушке и хранении зерна. Его подразделение «оптимизировали» и теперь там по штатному расписанию только должность специалиста. Я вспоминаю запах на том самом заводе, который мы продали —запах солода с приятной горчинкой. Его больше нет. Теперь там будет бизнес-центр.

Я достиг цели. Цифра на банковском счете компании выросла. Но что я построил? Ничего. Я лишь улучшил показатели в таблице Excel для людей, половину из которых я даже не знаю, как зовут. Я не создал новый продукт, не накормил ни одного человека, не сделал ни одну вещь. Я переместил ресурсы из колонки А в колонку Б. И получил за это деньги.

Раньше, на заре карьеры, меня драйвил азарт. Вызов. Сейчас осталась привычка и умение делать результат и как слабое утешение – получать за это деньги. И понимание, что завтра начнется новый год, и нужно будет выжать из этой системы еще немного, чтобы получить следующий бонус. А потом еще. Это бесконечная гонка по кругу, где приз – бумажки, которые ты меняешь на вещи, которые тебе уже не интересны и ими не особо есть время пользоваться.

Я смотрю на свой идеальный стол, на дипломы в рамочках, на часы за полтора миллиона (подарок акционеров в прошлом году). И чувствую себя очень успешным, но и самым пустым человеком в радиусе десяти километров. Деньги были целью. И когда ты ее достигаешь, оказывается, что за финишной чертой – ничего. Только тишина и вопрос: «И что?». Ответа нет. Есть только свинцовая тяжесть в желудке и понимание, что завтра нужно снова делать то, в чем ты не видишь никакого смысла. Только цифры плана и цифры бонуса. Только цифры. Это и есть выгорание высшей лиги. Когда ты выгораешь не от тяжелой работы, а от ее полной, абсолютной бессмысленности.

Где же тогда деньги в этой схеме? Они – топливо и счетчик. Топливо, которое позволяет вам масштабировать решение проблемы. И счетчик, который показывает, насколько эффективно вы это делаете. Если счетчик показывает ноль, значит, вы либо решаете не ту проблему, либо делаете это плохо. Деньги – это не цель путешествия, это бензин в баке и спидометр. Если вы выезжаете в путь только чтобы жечь бензин и смотреть на спидометр – вы никуда не приедете, а лишь потратите свое время и ресурс двигателя.

Итог главы: В свое дело идут не за деньгами. Идут за суверенитетом, за возможностью довести свой замысел до реализации. Потому что иначе просто не могут дышать в рамках чужой системы. Деньги – лишь сопровождение, следствие этого выбора. Поймите, какой червь точит именно вас. Если это просто голод – идите и зарабатывайте больше в найме, это проще.

Глава 3. Предприниматель – это всегда авантюрист. Часто даже преступник.

Давайте сразу уберем романтику. Бизнес – это не приключение с пикантным послевкусием. Это холодный расчет рисков, где главный риск – твои личные свобода, деньги и репутация. Даже не расчет, а вера в успех и готовность риск принять на себя. А «преступник» – не обязательно человек в полосатом костюме с номером на спине. Это тот, кто систематически пересекает черты: закона, договоренностей, обычной морали, а иногда вынужденный ломать собственные принципы. Предприниматель по определению находится в состоянии постоянного конфликта с инерцией мира. И чтобы сдвинуть мир с места, порой нужно дать миру условный пинок под зад. Законным и общественно одобряемым такой пинок бывает не всегда.

Авантюризм как системное качество. Не отсутствие страха, а иное его восприятие.

Для наемного сотрудника риск – это угроза. Угроза стабильности, карьере, комфорту. Его задача – минимизировать риск. Для предпринимателя риск – это неотъемлемая часть среды обитания.

Авантюризм предпринимателя – это не безумие. Это принятая вероятность катастрофы. В корпоративном мире за эту вероятность отвечает безликая «компания». В своем деле – отвечаешь ты. Ты ставишь на кон не абстрактные ресурсы, а свой дом, свои деньги, отношения, здоровье.

Олег Сомов никогда не пойдет на риск, не одобренный советом директоров. Его авантюризм – в интригах и политических комбинациях. Риск здесь – упасть в глазах акционеров. Максимальное последствие – «золотой парашют» и поиск другой работы. Тоже больно, очень больно, но можно начать заново в другой компании без особых потерь по статусу и доходу.

Максим Ларин будет рисковать, привлекая инвестиции под недоработанный продукт. Он продает видение и свою веру. Если не успеет сделать то, что пообещал, его репутация в глазах инвесторов (часто давних знакомых) будет уничтожена, а часть денег вероятно придется вернуть из своих.

Сергей Коваль рискует, беря кредит под залог квартиры на новое оборудование и модернизацию цеха. Если контракт сорвется, он потеряет всё. Не просто работу, а бизнес, который приносит доход и свою квартиру.

Их объединяет одно: они добровольно входят в зону, где цена ошибки – личная катастрофа. Но наемный работник такую зону покидает увольнением. Предприниматель – банкротством, долгами и социальной стигмой. Это и есть авантюра в чистом виде: поставить на себя.

«Преступник»: против системы, договора и самого себя.

Здесь нужно разделить три типа «преступлений».

Преступление против системы (государства, регламентов).

Это не всегда уголовный кодекс. Чаще – налоговый, трудовой, административный. Любой бизнес, выживающий в реалиях постсоветской экономики, хотя бы раз стоял перед выбором: сделать «по-белому» и быть съеденным конкурентами, или найти серую зону возможности. Чистота намерений здесь разбивается о суровую математику выживания.

Преступление против договора (с партнерами, клиентами, инвесторами, сотрудниками).

Это самое тонкое. Часто это не прямое нарушение, а стратегия «гибкой морали». Обещал не то, что реально можешь сделать. Скрыл ключевой риск. Очень вольно интерпретировал информацию, чтобы добиться нужного решения. Здесь ложь и правда это не плохо и хорошо, это просто инструменты, просто информация, которую ты используешь для решения своих задач.

Преступление против самого себя (своих принципов, здоровья, семьи).

Самое частое и самое разрушительное. Предприниматель в моменте кризиса предает свои же установки.

«Честность в отношения с партнерами – наше кредо» -> «Скажем, что недопоставка из-за поломки оборудования, а не из-за нашего косяка».

«Всегда буду ставить качество нашей продукции на первое место» -> «Надо найти более дешевого поставщика, иначе будем работать в минус».

«Моя семья и мое здоровье – важнейшие мои ценности» -> «На тренировку сегодня не успею и к ребенку завтра на утренник в садик видимо тоже не смогу прийти. Надо доделать заказ».

Это ежедневные, маленькие саморасстрелы. Накопительный эффект – выгорание, цинизм, потеря самого себя. Ты становишься функцией своего бизнеса, предав все остальные свои роли.

Сергей Коваль. Костя зашел в мой кабинет, даже не постучав. Мы с ним лет десять назад вместе с нуля начинали, потом он в торговлю ушел, а я в производстве остался. На стол бухнул увесистый образец – кронштейн, хорошая, добротная штука.

«Серёг, нужно пятьсот таких. Чертежи есть. Но нюанс, – он прищурился, как будто собирался сообщить государственную тайну. – Нужно, чтобы было вот это клеймо. Немецкое, «ШварцСталь». Сделаешь? Накину сверху двадцать процентов».

Я взял образец в руки, привычно оценил вес, качество сварного шва. Мощная, простая вещь. Делать – пара пустяков. Пару дней наладки, неделя работы. Деньги очень хорошие. Я почувствовал, как в голове уже щелкают внутренние счеты: «Себестоимость… Двадцать процентов сверху… Это ж…».

И тут же, возник внутренний сторож. Тот самый, с лицом моего отца, который сам был кузнецом и гнул спину в таком же цеху. Он смотрел на меня молча и строго.

С одной стороны, это подделка и придется ставить чужое клеймо. Но кто отследит? Немцы? Они даже не знают, что мы существуем. Это же не лекарства подделывать, не тормозные колодки. Кронштейн. Обычный кронштейн. Да и сделать смогу не хуже немцев. А риски все, по большому счету, на Костяне.

Я положил образец на стол. Звук был глухой, металлический. «Нет, Костян. Не могу. Своё клеймо поставлю – пожалуйста. Немецкое – нет».

Он смотрел на меня секунду, как на блаженного, потом пожал плечами, взял свой образец. «Ну зря, братан. Мог бы заработать. Мишка из «Спецстали» уже штамп заказал, я к тебе по старой памяти зашел». На пороге обернулся: «Принципы – это, конечно, святое, но их в кастрюле не сваришь».

Дверь закрылась. Тишина в кабинете стала какой-то душной, муторной. Я подошел к окну, смотрел на свой цех. Видел, как Валера что-то кричит сварщикам. Слышал привычный, родной гул. И внутри всё кипело.

Через месяц я наткнулся на эти кронштейны в одном из строительных гипермаркетов. Покраска – неровная, подтёки. Сварка – грубая, шов будто горбатый, кривой. И на каждом – аккуратное клеймо «SchwarzStahl». Цена – в два раза выше, чем на аналогичные кронштейны от моей фирмы. Я стоял и смотрел, как люди кладут их в тележки. Никто не разглядывал сварку и качество покраски. Все смотрели на ценник и на красивое клеймо.

Я вышел из магазина. Долго сидел в машине, глядя в пустоту. В голове не было чистого, ясного чувства, что я поступил правильно. Была тяжелая, серая пустота. Пустота от того, что мой принцип оказался хрупким мостиком над пропастью циничной рыночной логики. И этот мостик только что дал трещину.

Точка слома – это не момент, когда ты уже падаешь, разбивая очередное свое убеждение о скалы реальности. Это момент, когда ты впервые по-настоящему видишь, ощущаешь кожей, как высоко ты стоишь над острыми камнями. И как хрупок твой уже потрёпанный жизнью мостик.

Итог: Цена авантюры и метка преступника.

Предприниматель – авантюрист, потому что другой игры для него не существует. Преступник – потому что игра идет на территории, где новые правила пишутся по ходу дела, а старые правила часто являются оружием против тебя.

Общественно порицаемое деяние – это ровно то, что делает бизнес возможным в условиях, когда общественный договор и законы отстают от реальности. Осуждает тот, кто не сталкивался с выбором между банкротством и серой схемой, между провалом и маленькой ложью инвестору, между принципами и выживанием своего дела.

Конечный вопрос не в том, пересекал ли ты черту. А в том, какая черта для тебя была последней. Смогли ты остановиться, или все же пересек и ее? А если пересек, то теперь можешь смотреть в глаза своему отражению, пусть и более циничному, более злому, но все еще – живому.

Глава 4. Бизнес из хобби. Похороны любимого дела с надеждой на реинкарнацию в прибыль.

Один из самых коварных и романтизированных путей в предпринимательство – попытка монетизировать своё хобби. Кажется, что это идеальная схема: ты превращаешь то, что любишь делать в свободное время, в источник дохода. Ты будешь заниматься любимым делом и получать за это деньги. Реальность жестче: в 99% случаев ты проводишь ритуал прощания со своим хобби. Ты хоронишь его как источник безвозмездной радости, чтобы попытаться воскресить в виде бизнес-проекта, который будет подчиняться совсем другим, безжалостным законам.

Разница между хобби и бизнесом – не в масштабе, а в фундаментальных принципах.

1. Мотивация: Удовольствие vs. Ответственность.

Хобби: Мотивация внутренняя, гедонистическая. Ты делаешь что-то, потому что тебе это нравится. Процесс сам по себе является наградой. Не получилось – ну и ладно, попробую иначе или займусь чем-то другим. Абсолютная свобода.

Бизнес: Мотивация внешняя и строится на ответственности. Ты делаешь что-то, потому что это нужно клиенту, рынку. Наградой является не процесс, а результат, выраженный в финансовой прибыли и удовлетворении клиента. Свобода резко ограничивается обязательствами: перед клиентом (срок, качество), перед поставщиками (оплата), перед государством (налоги), перед собой (необходимость генерировать доход). Процесс из творчества превращается в работу, часто рутинную.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.