Ив Марвин
Антиаудит. Почему стандартный аудит не видит то, что разрушает бизнес

Глава 1: Идеальный аудит и мёртвый бизнес

Вы смотрите на отчёты – и там всё хорошо. Аудит пройден. Цифры сходятся. Прибыль есть.

Но внутри появляется странное чувство:

– решения принимаются всё тяжелее;

– команда работает формально;

– клиенты «вроде есть», но что-то не так;

– рост замедляется без понятной причины.

И самое опасное – вы не можете указать пальцем, где именно проблема.

Это момент, когда собственники чаще всего говорят:

«Надо ещё один аудит»

И именно в этот момент бизнес начинает умирать. Стандартный аудит не предназначен для поиска того, что разрушает бизнес. Аудит создан для проверки соответствия. А разрушение всегда начинается вне зоны соответствия.

После этой главы вы:

– перестанете считать «хорошие цифры» доказательством здоровья бизнеса;

– поймёте, почему аудит создаёт иллюзию безопасности;

– увидите, где именно нужно искать реальные риски;

– начнёте смотреть на бизнес как на живую систему, а не отчёт.

Это не про критику аудита. Это про выход за его пределы.

Почему аудит «работает» – и именно поэтому опасен?

Аудит отвечает на вопрос:

«Соответствует ли бизнес-правилам и прошлым данным?»

Но бизнес разрушается из-за:

– решений, принятых по инерции;

– искажённой обратной связи;

– страха говорить правду;

– управленческих привычек;

– внутренних договорённостей.

Ни одна из этих вещей не отражается в отчётах.

Аудит – это фотография прошлого. Бизнес – это процесс, который ломается в настоящем.

Типичное заблуждение собственника:

«Если что-то пойдёт не так, я увижу это в цифрах»

Правда в том, что:

– цифры запаздывают;

– цифры сглаживают реальность;

– цифры показывают следствие, а не причину.

Когда проблема появляется в отчёте – время уже потеряно.

Бизнес уже в зоне риска, если:

– вы всё чаще полагаетесь на отчёты, а не на живое понимание процессов;

– в компании стало меньше споров и возражений;

– «неприятные темы» откладываются;

– решения принимаются дольше, чем раньше;

– команда делает «как сказали», а не «как лучше».

Если отмечено 2 пункта, то аудит вас не спасёт.

Ключевой сдвиг мышления

Старое мышление:

«Контроль = отчётность»

Новое мышление:

«Контроль = способность видеть, что ещё не попало в цифры»

Это и есть точка входа в антиаудит.

Пошаговая инструкция:

Шаг 1. Уберите отчёты в сторону.

Не навсегда. Временно.

Шаг 2. Ответьте письменно на 3 вопроса:

Где бизнес стал тяжелее, чем год назад?

В каких решениях вы сомневаетесь, но продолжаете их принимать?

О чём вам давно не говорят напрямую?

Шаг 3. Не ищите объяснений.

Ищите ощущения несоответствия.

Типичные ошибки на этом этапе:

– пытаться «подтвердить» цифрами свои ощущения;

– искать виноватых вместо системных причин;

– сразу придумывать решения;

– успокаивать себя фразой «у всех так»;

– антиаудит начинается с неприятной ясности, а не с утешений.

Конкретные действия после прочтения этой главы:

– назначьте себе 60 минут тишины без телефона;

– выпишите 5 вещей в бизнесе, которые «выглядят нормально», но вызывают внутренний дискомфорт.

Выберите одну и задайте вопрос:

«Что здесь может разрушить бизнес, если я продолжу не смотреть?»

Это и есть первая трещина в иллюзии контроля.

Пример из практики: бизнес с идеальным аудитом и скрытым распадом

Компания – B2B-производитель промышленного оборудования. Региональный рынок. 12 лет работы.

Показатели на бумаге:

· Выручка: 1,84 млрд ₽.

· EBITDA: 17,6%.

· Чистая прибыль: 214 млн ₽.

· Аудит: без замечаний (Big4-подрядчик).

Финансовый директор регулярно докладывал:

«Компания стабильна. Существенных рисков не выявлено».

Собственник – Алексей К., 48 лет, не операционный, раз в месяц участвовал в совете директоров. Оснований не доверять цифрам не было.

Так что же не попадало ни в один финансовый отчёт?

За тот же период внутри происходили вещи, которые не имели финансового кода:

· Средний срок согласования управленческих решений вырос с 4–5 дней до 18–22 дней.

· Из 7 руководителей среднего звена 4 человека сменились за 14 месяцев.

· Два ключевых клиента (с оборотом ~160 млн ₽ в год) перестали расширять заказы, но формально «оставались».

· Производственные совещания сократились с 2 часов до 30–40 минут без обсуждений

В отчётах этого не было. В аудите – тоже. Точка перелома. Через 18 месяцев после «идеального аудита»:

· выручка упала на 11%;

· EBITDA снизилась до 9,3%;

· дебиторка выросла на 37%;

· один из ключевых клиентов разорвал контракт на 92 млн ₽.

И только тогда начались вопросы:

«Что произошло?»

«Где мы ошиблись?»

Что показал антиаудит?

Антиаудит, проведённый уже в кризисе, выявил причины, которые два года не существовали для отчётности:

· Руководители боялись доносить плохие новости – за это «наказывали молчанием».

· Ключевые решения фактически принимал один человек, не погружённый в операционную деятельность.

· Процессы сохранялись «потому что они работали раньше».

· Лояльность клиентов держалась на личных связях, которые были утрачены.

Финансы лишь зафиксировали финал.

Ключевой вывод из примера

Аудит ответил на вопрос:

«Были ли нарушения в прошлом?»

Антиаудит должен был задать другой:

«Где система уже перестала быть живой?»

Если бы антиаудит был проведён на 18 месяцев раньше, падение выручки можно было остановить без кризиса.

Почему этот пример показателен?

Потому что:

· цифры были реальными;

· аудит – безупречным;

· бизнес – разрушающимся.

И это не редкий случай, а стандартный сценарий для компаний с оборотом от 1 млрд ₽ и выше.

Глава 2: Почему цифры врут, даже когда они верны

Вы не сомневаетесь в цифрах. Они точны. Проверены. Сведены. Подписаны. Именно поэтому им верят слишком сильно. Проблема не в том, что цифры ошибочны. Проблема в том, что они создают ощущение объективной истины, там, где есть лишь отражение прошлого. Собственник смотрит на отчёт и думает, что видит бизнес. На самом деле он видит следы бизнеса, оставленные с задержкой. И чем больше масштаб компании, тем опаснее эта задержка. Цифры не лгут намеренно. Они искажают реальность по своей природе.

Финансовая отчётность:

– запаздывает;

– сглаживает пики и провалы;

– не фиксирует напряжение системы;

– скрывает причины за следствиями.

Поэтому цифры могут быть верными математически и ложными управленческие.

После этой главы вы:

– перестанете воспринимать отчётность как объективную картину бизнеса;

– поймёте, какие искажения всегда присутствуют в цифрах;

– научитесь видеть, что именно цифры скрывают;

– начнёте задавать к отчётам правильные вопросы.

Это меняет способ принятия решений.

Пример из практики: растущий бизнес с падающей реальностью.

IT-компания, которая занимается разработка корпоративных решений. Штат – 120 человек.

Показатели за 2023 год:

– выручка: 620 млн ₽;

– рост к прошлому году: +28%;

– чистая прибыль: 74 млн ₽;

– аудит: без замечаний.

Владелец компании, Дмитрий С., открыто говорил:

«Мы растём быстрее рынка. Цифры это подтверждают».

И цифры действительно это подтверждали. Но параллельно происходило другое.

Что не было видно в цифрах:

– средний срок закрытия проектов вырос с 3,5 до 6 месяцев;

– повторные продажи упали с 41% до 23%;

– из 9 ключевых разработчиков 5 уволились за 10 месяцев;

–nps клиентов снизился с +38 до +11, но отчёт об этом никто не смотрел.

Финансовая модель всё ещё выглядела хорошо. Бизнес – уже нет.

Через 9 месяцев:

– рост выручки замедлился до 4%;

– маржинальность упала почти вдвое;

– компания начала демпинговать, чтобы удержать поток заказов.

Цифры не соврали. Они просто сказали слишком поздно.

Почему так происходит?

Финансовые цифры:

– показывают результат, а не напряжение;

– фиксируют итог, а не процесс;

– не отражают качество решений;

– не видят усталости системы.

Бизнес может быть перегружен, выгоревшим и неустойчивым, и при этом показывать рост.

Это и есть ловушка.

Ключевой сдвиг мышления

Старое мышление:

«Если показатели в норме – система здорова»

Новое мышление:

«Показатели могут расти, пока система уже разрушается»

Рост не равен устойчивости. Прибыль не равна здоровью.

Цифры уже искажают реальность, если:

– рост сопровождается усложнением процессов;

– команда работает на пределе;

– клиенты всё реже рекомендуют вас;

– решения принимаются медленнее, чем раньше;

– для удержания показателей требуется всё больше усилий.

Два пункта и больше означают, что цифры описывают инерцию, а не будущее.

Пошаговая инструкция:

Шаг 1. Смотрите не на уровень, а на усилие. Задайте вопрос:

Сколько напряжения требуется, чтобы удерживать эти показатели?

Шаг 2. Сравнивайте скорость, а не только объём:

Что стало медленнее за последний год?

Шаг 3. Ищите асимметрию:

Где маленькое улучшение требует непропорционально больших затрат?

Шаг 4. Сопоставляйте цифры с реальностью:

Что говорят клиенты и сотрудники, когда не видят отчётов?

Типичные ошибки собственников и CEO:

Успокаиваться ростом показателей.

Объяснять тревожные сигналы «вре́менными факторами».

Давить на систему, чтобы сохранить цифры.

Игнорировать нематериальные индикаторы.

Это не ошибки управления. Это ошибки мышления.

Конкретные действия после прочтения этой главы:

Выберите один ключевой показатель бизнеса.

Ответьте письменно:

Что приходится делать, чтобы он оставался на этом уровне?

Что стало сложнее за последние 12 месяцев?

Спросите у двух сотрудников и одного клиента:

Что в компании стало хуже, хотя цифры это не показывают?

Если ответы не совпадают с отчётами, вы только что увидели зону антиаудита.

Если цифры:

– запаздывают;

– сглаживают;

– скрывают причины.

то возникает следующий вопрос:

Что в бизнесе ломается первым, задолго до финансовых показателей?

Именно об этом мы поговорим в главе 3: Финансы – последний симптом болезни компании.

Глава 3: Финансы – последний симптом болезни компании

Когда в отчётах появляется проблема, у собственника обычно два чувства. Удивление и раздражение. Удивление – потому что «ещё недавно всё было нормально». Раздражение – потому что проблему приходится решать срочно и дорого. Почти никто не задаёт главный вопрос: почему бизнес начал болеть задолго до того, как это стало видно в цифрах. Финансовые провалы редко возникают внезапно. Они просто последними выходят на поверхность. Финансы – это градусник, а не болезнь. Они показывают температуру, но не говорят, где инфекция и почему эти недомогания возникли.

До падения выручки и прибыли, бизнес почти всегда проходит одни и те же стадии:

– искажается принятие решений;

– ухудшается коммуникация;

– снижается качество управления;

– теряется контакт с реальностью.

Финансы фиксируют финал этого процесса.

После этой главы вы:

– перестанете ждать финансовых сигналов как первых признаков проблем;

– поймёте, какие нематериальные симптомы предшествуют падению показателей;

– научитесь видеть ранние признаки болезни бизнеса;

– сможете вмешиваться до того, как потребуется антикризис.

Это экономит годы и миллионы.

Пример из практики: прибыльная компания на пути к кассовому разрыву

Дистрибьюторская компания с оборотом около 3,2 млрд ₽ в год. Рынок товаров повседневного спроса.

Финансовая картина за 2022 год:

Рост выручки: +12%.

Валовая маржа: 21%.

Чистая прибыль: 186 млн ₽.

Аудит: без замечаний.

На совете директоров звучало:

«Компания зарабатывает. Поводов для тревоги нет».

Их действительно не было. В отчётах. Что начало ломаться раньше финансов?

За тот же период:

– срок согласования коммерческих условий вырос с 2 до 9 дней;

– количество внеплановых скидок увеличилось на 47%;

– текучесть в отделе продаж выросла с 9% до 28%;

– логистика начала регулярно срывать сроки на 3–5 дней.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.