Владимир Маринович
Мышление предпринимателя. Мысли, ведущие к результату

© ООО Издательство «Питер», 2025

© Владимир Маринович, 2025

* * *

Предисловие. Мышление предпринимателя

На сегодня это глубокая и важная тема, о которой я буду говорить с позиции личного опыта и убеждений. Это те вещи, к которым я пришел через собственную практику и осмысление.

Начать хочу с главного: осознания своей цели. Задайте себе вопрос: какая у вас цель? Почему вы делаете то, что делаете? Например, зачем вы сейчас читаете мои размышления? Что вы хотите для себя извлечь из этого?

Для меня этот вопрос имеет ключевое значение. Если бы меня спросили двадцать лет назад, какой вопрос я считаю важным, я бы ответил: «Сколько?» Сколько я могу заработать? Пятнадцать лет назад этот вопрос изменился: «Что?» Что нужно сделать, чтобы заработать?

Десять лет назад я бы сказал: «Где?» Где найти ресурсы или возможности, чтобы заработать?

Пять лет назад это стало: «С кем?» С кем сотрудничать, чтобы двигаться вперед, работать эффективнее, быть сильнее?

Сегодня мой главный вопрос звучит так: «Зачем я делаю то, что я делаю?» Этот вопрос сопровождает меня всегда – я задаю его себе каждый день, каждый час, каждую минуту.

Это вопрос о цели. Понимание своей цели – фундамент успеха. Однако важно понимать, что не все люди должны быть предпринимателями, и это нормально.

Есть еще одна большая неправда – это убеждение, что предприниматели представляют собой особую касту и ты либо рождаешься предпринимателем, либо нет. Это не так. Почему я уверен в этом? Потому что каждый из вас в какой-то момент жизни уже выступал в роли предпринимателя, даже будучи наемным сотрудником.

Вспомните: вы предпринимали усилия, чтобы максимально выгодно продать свой труд, знания, навыки или услуги. По сути, вы тогда были владельцем компании имени себя. И ваша зарплата была оплатой за ваш труд, как за продукт, который вы создаете. Качество этого продукта и ваша способность его презентовать определяли, получаете вы 30 000 или 300 000 рублей. Это и есть предпринимательство – умение создавать ценность и монетизировать ее.

Более того, предпринимательская жилка есть у каждого человека. Возьмем даже самый простой пример: бомж, который просит у вас деньги. Если он подходит к этому правильно – вызывает сочувствие, интерес или доверие, – вы дадите ему деньги. Если он делает это неправильно – нет. По сути, это тоже навык продаж, пусть и в минимальном проявлении.

От бездомного до великого бизнесмена – все 8 миллиардов людей на планете, так или иначе, предпринимают усилия, чтобы заработать столько, сколько им нужно. И здесь важно понять: сколько нужно? Для кого-то цель – 100–200 рублей в день, чтобы выжить, а кому-то недостаточно и миллиардов. Все зависит от целей, которые человек ставит перед собой.

Есть люди, включая крупных миллиардеров, в том числе российских, с состояниями в 7, 10 или даже 17 миллиардов рублей. Но знаете что? У меня нет 17 миллиардов. И это вовсе не делает меня глупее или менее способным. Это просто значит, что у этих людей была цель – достичь такого уровня богатства. У меня такой цели не было.

Почему? Потому что для меня это выходило бы за рамки моего комфортного существования.

Мне важно сохранять баланс: между усилиями, которые я готов прикладывать, стрессами, которые могу выдерживать, и деньгами, которые зарабатываю. Это сочетание помогает мне четко понимать, какая цель действительно моя. Настоящая цель. И это нормально, если она не предполагает титанических усилий ради миллиардов.

Идея, что любой предприниматель должен постоянно стремиться «все выше и выше», накапливая 100 миллионов, потом 200, 500, а затем миллиард, – миф. Если вам для комфортной жизни достаточно покупать игрушки ребенку, сумочку жене, машину себе, отдыхать и наслаждаться жизнью и для этого нужно 500 тысяч, миллион или два, то это и есть ваша настоящая цель. Она реальная, конкретная и ваша.

Цель – это не абстрактное понятие, не что-то из разряда «космоса». Она рождается из ваших истинных желаний, а не из того, что кто-то навязал. Один великий человек однажды сказал, что наши мысли становятся материальной силой. И это правда.

Настоящая цель – это то, чего вы хотите сами, а не то, что навязано извне.

О деньгах: если вы читаете мой канал в Telegram или смотрите мои видео, то знаете, что я далек от эзотерики, «тонких планов» и прочего волшебства. Я верю только в конкретные, проверенные вещи. Сделал шаг раз, шаг два, шаг три – получил результат: деньги, которые тебе заплатили.

Речь идет о конкретных бизнес-инструментах:

• как правильно считать деньги;

• как выстраивать бизнес-процессы;

• как создавать уникальный продукт;

• как формировать эффективную команду;

• как управлять знаниями внутри компании, чтобы, даже если ключевой сотрудник ушел, вы не потеряли продажи и прибыль.

Все предельно четко, практично и направлено на результат. Для меня деньги – это результат. Результат ваших действий, труда и ценности, которую вы создаете. Это как в школе: сделал домашнее задание хорошо – получил четверку, сделал отлично – пятерку, кое-как – тройку. А если вообще не сделал, то получил двойку, и еще родителей вызвали в школу.

Деньги – это не какая-то абстрактная или мистическая вещь. Это четкий показатель того, как мир и ваши клиенты оценивают вашу ценность. Все просто: если вы делаете что-то классное, если вы действительно хороши в своем деле, клиенты возвращаются, снова платят вам и приносят новые деньги. И что особенно важно – они начинают вас рекомендовать другим. Вот как это работает.

Под Петербургом есть ресторан, который я особенно люблю, – «Рыба на даче». Его создал Арам Мнацаканов, которого я считаю одним из выдающихся рестораторов России. Мы познакомились еще в 1999–2000 году, когда он открыл свой первый ресторан «Пробка». Уже тогда меня поразило, как он сам встречал гостей на открытии, лично обслуживал столики, находил добрые слова для каждого. Это было невероятно, потому что, к сожалению, часто бывает иначе: владельцы ресторанов – как далекие небожители, которые появляются редко, создавая показной порядок, а потом все снова скатывается.

«Рыба на даче» – это не дешевый ресторан. Это заведение высокого уровня с соответствующими ценами. Но почему туда невозможно попасть без предварительного бронирования, особенно в четверг, пятницу или субботу вечером, а также днем в выходные?

Арам смог добиться успеха благодаря трем важным вещам:

1) кухня – еда здесь действительно невероятно вкусная, а это основа любого успешного ресторана;

2) атмосфера – здесь всегда тепло, уютно и душевно, это место, куда хочется возвращаться;

3) команда – все сотрудники начинали с самых базовых позиций, например с ресепшена; здесь нет топ-менеджеров, которые не прошли этот путь.

Вот почему этот ресторан стал таким популярным, несмотря на уровень цен. Вся система ресторана выстроена так, чтобы создавать ценность, за которую люди готовы платить снова и снова, даже несмотря на рост цен за последние полгода.

Впрочем, цены сейчас растут почти в каждой отрасли – из-за увеличения себестоимости или других факторов. Но клиенты все равно продолжают ехать к Араму и платить. Почему? Потому что своими деньгами они голосуют за тот кайф, который получают, приезжая в «Рыбу на даче». Они платят за вкусную еду, уютную атмосферу и уровень сервиса, который заставляет их возвращаться.

И это подводит нас к следующему вопросу: что мы даем своим клиентам? Что мы делаем и зачем?

Мы уже выяснили, что деньги – это оценка вашей работы. Если вы создаете что-то действительно классное и ценное, клиенты будут возвращаться, платить, рекомендовать вас другим, а ваш бизнес будет расти. Так что да, перед клиентами у нас есть обязательства. Мы должны оправдывать их ожидания и продолжать создавать ту ценность, за которую они готовы платить.

Кому еще должен предприниматель? Вот список обязательств, которые есть у каждого из нас:

• налоговая. Да, налоги платить нужно. Это обязательство;

• государство. Мы обязаны соблюдать законы и правила, установленные государством;

• сотрудники. Если вы пообещали зарплату 10-го и 25-го числа, вы должны ее выплатить вовремя. Это ответственность перед вашей командой;

• клиенты. Мы уже обсудили, что без качественных товаров и услуг клиенты просто уйдут, и бизнес перестанет приносить прибыль;

• семья. Это ваш тыл, место, где вы восстанавливаетесь, черпаете силы. Да, семье мы тоже обязаны: детям – игрушки, жене – сумочку, себе – машину.

Кажется, что предприниматель должен всем вокруг. Но вот что я понял лет пять назад: главный человек, которому я что-то должен, – это я сам. В первую очередь, я обязан быть собой, быть в тонусе. Потому что если я не в порядке, то и все остальное начнет рушиться.

Что это значит? Однажды я летел на самолете, и через проход от меня сидели две девочки лет двенадцати. Во время предполетного инструктажа стюардесса объясняла: «Если возникнет нештатная ситуация, сначала наденьте кислородную маску на себя, а потом уже на ребенка рядом с вами». Одна из девочек начала возмущаться: «Почему? Ведь мы же дети, о нас надо заботиться в первую очередь!»

Этот случай – отличный пример инфантилизма. Логика проста: если ты не позаботишься о себе, если не обеспечишь себе возможность дышать, быть в ресурсе и в силах, то как ты поможешь ребенку? Как ты выполнишь свои обязательства перед семьей, налоговой, государством, сотрудниками, клиентами?

Помимо знаний, технологий, активов и ресурсов, человеку нужна энергия. Без нее невозможно эффективно двигаться вперед. Утром нужно просыпаться не с тяжестью и ненавистью, а с радостью от того, что ты занимаешься своим делом. Только в таком состоянии ты можешь быть полезен не только себе, но и другим.

Задумайтесь на минуту: когда вы смотрите на себя в зеркало, готовы ли вы честно сказать, что идете на работу с радостью, чтобы заниматься любимым делом? Я не говорю, что усталости не должно быть – это нормально, все мы устаем. Но важно прислушаться к себе утром. Что вы чувствуете, когда просыпаетесь?

Бывает ведь, что просыпаешься в 4–5 часов утра, мысли начинают кружиться, заснуть уже не можешь, а к 9 часам приезжаешь на работу совершенно выжатым. Это знак. Проведите самоанализ: доставляет ли вам радость то, чем вы занимаетесь?

Когда мы обсуждали список наших обязанностей – перед клиентами, семьей, государством, налоговой, сотрудниками, – мы забыли о самом важном человеке: о себе. Если вы не получаете удовольствия от своего бизнеса, от самого процесса, то теряете ту самую награду, которая должна идти рука об руку с вашей работой.

Я часто в шутку говорю, что в устав любого ООО нужно добавить фразу: «Цель создания общества – извлечение прибыли и счастья для предпринимателя». Конечно, это шутка, но, как говорится, в каждой шутке есть доля правды.

Итак, главное, о чем стоит помнить: мы должны думать не только о клиентах, семье, налогах или сотрудниках, но и о себе. Если вы не будете в ресурсе, если вы не будете испытывать радость от своей работы, это никому не пойдет на пользу. Более того, игнорирование этого неизбежно скажется на вашем здоровье. Так что забота о себе – это не роскошь, а необходимость.

Есть замечательная фраза у Мераба Мамардашвили, которая стала для меня одной из ключевых: «Самое страшное, что может случиться с человеком, – это незнание своего места». Задумайтесь: живете ли вы в том месте, где вам действительно хорошо? В правильной ли квартире, доме, городе? Делаете ли то, что приносит вам радость?

Расскажу историю. У меня был знакомый, который долгое время жил в Петербурге и занимался, как оказалось, нелюбимым делом. При этом он изображал радость, будто все у него прекрасно. Но однажды он позвонил мне и сказал: «Володя, я продаю свои часы Ulysse Nardin, не хочешь купить?» Я удивился и спросил, что случилось. Он ответил: «Хочу все бросить, все закрыть и уехать».

И он действительно это сделал. Закрыл все проекты, не остался должен ничего никому и уехал. Представьте себе: он два года работал в рыболовецкой бригаде на реке Лене. Жил простой жизнью: вытаскивал сети, потрошил рыбу, солил ее. Настоящая артель – лес, морозы, комары, медведи, волки. Эти два года в глуши стали для него временем восстановления.

Сегодня этот человек управляет одним из крупнейших заводов в России по производству сельскохозяйственной техники. Знаете почему? Потому что за то время он обрел простую и ясную истину: если ты делаешь то, что тебе нравится, если ты находишься в ресурсе, то деньги, которые ты зарабатываешь, становятся наградой за ту пользу, которую ты приносишь людям. Когда он понял эту связь, у него появился ресурс задать себе главный вопрос: «Что я хочу делать? Какова моя настоящая цель?»

И это урок для каждого из нас: если вы потеряли свое место или занимаетесь тем, что не приносит радости, сначала остановитесь, найдите внутренний баланс, а потом уже стройте планы и двигайтесь вперед.

Помните, я начал с того, что настоящее осознание своей истинной цели – это первый и важнейший шаг для любого предпринимателя.

У меня есть фраза, которая стала для меня ориентиром: «Цель определяет средства». Когда вы четко понимаете, в чем заключается ваша реальная цель в бизнесе, деньгах, прибыли, тогда вы сможете выбрать инструменты, которые будут работать именно для вас.

Я не претендую на звание гуру или обладателя абсолютной истины. У каждого человека есть свой уникальный путь к счастью, успеху и развитию. Эта книга – это не набор догм, а практическая коллекция решений, которые я собрал, изучая опыт предпринимателей, начавших с нуля и построивших успешные компании.

Например, Денис Котов, который начинал с книжного лотка у Черной Речки. Или владелец сети магазинов, который вместе с партнером открыл первый магазин на улице Марата и сам разгружал ящики с шуруповертами. Эти люди не получили успех в подарок – они добились всего собственным трудом, упорством и ясным пониманием своих целей.

Я горжусь, что знаю таких людей, и их истории доказывают главное: если вы точно знаете свою цель, если она по-настоящему ваша, то движение к ней станет естественным и неостановимым.

Глава 1. Компания

1.1. Что такое функциональная структура?

Тема, которую мы рассмотрим в этой главе, имеет огромное значение. Она поможет вам четко понять, из чего состоит ваша компания, как она функционирует, из каких ключевых блоков складывается и как наладить взаимодействие между ними. И здесь важно подчеркнуть: речь идет именно о взаимодействии, а не об отношениях между людьми. Ведь ваши сотрудники – Вася, Петя, Маша, Аня – могут как угодно строить свои отношения, но для успеха бизнеса необходимо сосредоточиться на функциональной структуре компании.

Главный принцип любого бизнеса, будь то салон красоты, производство пластиковых изделий, агентство недвижимости или стоматология, предельно прост: компания должна быть выстроена как функциональная структура. Это означает, что основные функции бизнеса должны эффективно взаимодействовать между собой, а результат этого взаимодействия – ваша прибыль.

Начнем с базового вопроса: что такое функциональная структура?

Для любой компании, независимо от ее масштаба, структура может быть:

• плоской (горизонтальной) – когда все сотрудники находятся на одном уровне и работают напрямую;

• иерархической – когда есть четкая система подчинения: большой начальник, его подчиненные, подчиненные этих подчиненных и так далее.

Например, в одной компании я насчитал 8 уровней иерархии. Представьте, сколько теряется эффективности, когда информация и задачи проходят через 8 таких этажей. Это просто абсурд! Тем не менее это довольно распространенная ситуация.

А теперь задумайтесь: сколько таких уровней иерархии в вашей компании? И насколько они влияют на ее эффективность?

Задание

Возьмите лист бумаги, маркер и начертите схему[1].

В верхней части нарисуйте квадрат (примерно 2 × 3 см) и подпишите его: «Собственник». Под ним – второй квадрат с надписью: «Генеральный директор».

Затем, ниже, нарисуйте ряд из 5–7 квадратов, расположенных горизонтально. В этих квадратах напишите: маркетинг, продажи, производство продукта, финансы, персонал, юридические функции и любые другие ключевые направления вашего бизнеса.

После того как структура готова, зафиксируйте важное правило: идеальная функциональная структура исключает потери во взаимодействии между функциями. Каждый человек в системе должен четко знать, кто за что отвечает, кто передает информацию и кому, как выстраивается взаимодействие вверх, вниз или горизонтально.

Бизнес – как зеркало. Компания всегда отражает то, что вы в нее вкладываете. Поэтому начните с себя – собственника или руководителя. Глядя на структуру компании, задайте вопрос: где вы находитесь в этой схеме? Проанализируйте, сколько времени вы, как собственник и предприниматель, тратите на каждую из функций. Распределите в процентах:

• сколько времени вы посвящаете маркетингу;

• насколько вы «погружены» в продажи;

• какую часть времени занимает разработка продукта;

• сколько вы уделяете внимания финансам или управлению персоналом.

Эта диагностика поможет понять, насколько вы балансируете между своими функциями и где явный дисбаланс.

Многие предприниматели часто совмещают множество ролей: они одновременно и собственник, и генеральный директор, и, возможно, главный по маркетингу, а иногда даже лично занимаются продуктом. Это нормально, но важно осознавать, где вы тратите слишком много времени, а где слишком мало.

Если вы обожаете заниматься продуктом – это замечательно. Часто предприниматели буквально горят своим продуктом и тратят на него львиную долю времени. Однако из-за этого они могут недооценивать такие важные функции, как продажи или маркетинг, или избегать их.

Осознание ваших сильных и слабых сторон как собственника – ключ к улучшению работы вашей компании. Определите, какие функции требуют вашей большей вовлеченности, а какие стоит делегировать. Ведь успех бизнеса – это не только любовь к продукту, но и гармоничное взаимодействие всех его элементов.

Задача: оптимизация структуры

Составьте функциональную структуру вашей компании и определите, сколько времени вы тратите на каждую из функций. Этот анализ поможет понять, в каких областях вы наиболее эффективны, а где требуется помощь других специалистов.

Когда вы четко определите свои сильные стороны, вам будет легче понять, какие задачи следует делегировать и кого именно нужно привлечь в вашу команду. Если вы плохо справляетесь с маркетингом, найдите человека, который разбирается в нем лучше вас. Если вы сильны в разработке продукта, но слабее в логистике, ищите эксперта, который улучшит этот процесс.

Как понять, что кто-то работает лучше вас? Ключевой принцип: бизнес – это деньги, а деньги – это цифры. Все аспекты работы, включая эффективность каждого сотрудника, можно и нужно измерять с помощью конкретных метрик.

Базовые принципы

• Бизнес – это функции. Ваша компания состоит из набора функций, каждая из которых должна выполнять свою задачу.

• Взаимодействие, а не отношения. У сотрудников должны быть четкие роли и обязанности, чтобы система работала как слаженный механизм.

• Оценка эффективности через цифры. Анализируйте результаты на основе конкретных показателей: объем продаж, скорость выполнения задач, качество работы и т. д.

Оптимизация структуры также предполагает сокращение ненужных уровней управления. Уберите лишние иерархические слои, которые мешают вам напрямую взаимодействовать с исполнителями. Это позволит быстрее принимать решения, повысит эффективность и исключит потерю времени и ресурсов.

Выстроив функциональную структуру и четко распределив обязанности, вы сможете:

• сосредоточиться на том, что у вас получается лучше всего;

• делегировать задачи профессионалам, которые справляются с ними эффективнее;

• измерять успех компании и сотрудников с помощью объективных цифр.

Этот подход упрощает управление, повышает эффективность и делает бизнес более устойчивым.

В своем новом проекте я выстроил абсолютно плоскую структуру управления, где есть я – основатель компании – и команда, которая работает горизонтально. Почему выбран этот подход? Потому что на этапе запуска и на ближайший год такой формат гораздо эффективнее.

Мне не хочется терять время и эффективность на длинные цепочки передач: когда я говорю своему заместителю, тот – директору отдела, а он – менеджеру, который, в свою очередь, объясняет задачу линейному сотруднику. На выходе теряется не только скорость, но и точность. Поэтому на этапе формирования компании я строю процесс так, чтобы было как можно меньше посредников между мной и теми, кто выполняет конкретные бизнес-задачи.

Создавать иерархическую структуру и делегировать полномочия можно тогда, когда бизнес станет устойчивым и прибыльным. Только в этом случае имеет смысл нанимать менеджеров, которые будут отвечать за отдельные функции. До этого гораздо полезнее:

• изучить, где вы теряете эффективность, какие функции в компании работают слабо;

• определить сотрудников, которые недозагружены или работают «не на своем месте». Это не значит, что с такими сотрудниками обязательно нужно расставаться. Если человек действительно силен, возможно, его стоит попробовать в другой роли, где его потенциал раскроется лучше.

Задание

Возьмите лист бумаги и нарисуйте функциональную структуру компании.

Обозначьте квадратиками ключевые функции, например: маркетинг, продажи, производство, финансы, персонал.

Напишите, кто за что отвечает, и укажите, где вы находитесь в этой структуре.

Одна из моих любимых фраз: «Большая дорога – маленькими шагами». Начните с простого: визуализируйте свою структуру, проанализируйте, где теряется эффективность, и сделайте первые шаги к упрощению процессов. Даже этот небольшой анализ уже поможет вам оптимизировать вашу компанию и повысить ее эффективность.

1.2. Основные функции оргструктуры

Давайте разберемся, что такое бизнес и как эффективно им управлять. Какую роль здесь играет функциональная структура? Почему она важна и зачем нужна?

Представьте, что вы играете в стратегическую компьютерную игру. У вашего героя (например, викинга) есть показатели: сколько у него мечей, жизней, кристаллов и других ресурсов. Видя эту информацию, вы понимаете, какие у вас есть силы и как их использовать для достижения цели. Аналогия прямая: бизнес – это тоже управление ресурсами, только вместо игровых показателей вы управляете функциями, а вместо победы в игре ваша цель – прибыль.

Главная идея, которую нужно принять: бизнес – это система функций. Люди в этой системе выступают носителями функций, но не всегда они единственные исполнители. Сегодня, например, функции продаж могут выполнять не только сотрудники, но и технологии: автоматизированные звонки, чат-боты, CRM-системы.

Поэтому ключевой вопрос в управлении бизнесом звучит так: какой носитель функции будет наиболее эффективным? Это может быть сотрудник, который блестяще конвертирует звонки в сделки. Или это робот или звонящий автомат, который работает быстрее и дешевле.

Принцип управления функциями универсален для любого бизнеса – от кафе на углу до крупных корпораций, таких как «Газпром» или «РЖД». Как только вы осознаете, что управлять нужно не людьми как таковыми, а их функциями и взаимодействием между ними, управление становится гораздо проще.

Бизнес – это не хаотичный коллектив, а четкая структура, в которой каждая функция имеет своего носителя. И ваша задача как руководителя – выбрать наиболее эффективный способ исполнения этих функций. Когда вы поймете и примете этот принцип, сможете управлять бизнесом в любой отрасли.

Основные функции собственника

1. Функция собственника – это вы, человек, который владеет бизнесом и принимает стратегические решения.

2. Функция генерального директора – тот, кто управляет бизнесом на ежедневной основе. Это можете быть вы, если совмещаете эту роль, или наемный руководитель.

3. Функция маркетинга – отвечает за привлечение клиентов и создание спроса.

4. Функция продаж – превращает интерес потенциальных клиентов в реальные деньги.

5. Функция производства продукта – отвечает за создание того, за что клиенты вам платят. Когда мы говорим «продукт», это не обязательно физический товар. Это польза, которую вы передаете клиентам в обмен на их деньги. Это могут быть пластиковые ведра, юридические услуги, стоматологическое лечение или организация детских праздников. Главное – продукт равен ценности, которую вы даете.

6. Функция кадров – отвечает за подбор, развитие и управление людьми.

7. Функция логистики – управляет поставками, транспортировкой, складированием.

8. Функция финансов – контролирует деньги, планирует доходы и расходы, контролирует чистую прибыль.

Помимо этих функций, в зависимости от бизнеса, могут быть и другие, но эти базовые встречаются везде.

Упражнение: визуализация структуры

Возьмите лист бумаги и нарисуйте сверху квадратик и напишите «Собственник». Под ним – «Генеральный директор».

Ниже, по горизонтали, нарисуйте квадраты для ключевых функций: «Маркетинг», «Продажи», «Производство продукта», «Кадры», «Логистика», «Финансы».

Теперь впишите в каждый квадратик фамилии тех, кто отвечает за эти функции в вашей компании.

Если, например, у вас нет маркетолога, логиста или финансиста, не оставляйте квадрат пустым. Впишите туда себя. Потому что каждая функция выполняется, даже если это делаете вы лично. Например: кто считает доходы и расходы? Если не главный бухгалтер, значит, это вы. Кто отвечает за привлечение клиентов? Если нет маркетолога, снова вы.

Этот простой подход позволит вам увидеть, где вы перегружены, а где требуются дополнительные ресурсы. Как мы уже обсуждали, люди – это лишь один из способов выполнения бизнес-функций. Они не единственные исполнители. Например, технологии часто берут на себя часть задач.

На Московском вокзале в Петербурге можно увидеть автомат, который продает мороженое. Это не просто вендинговый аппарат, а полноценный робот: вы платите, и он накладывает мороженое в стаканчик. В Калининградском аэропорту есть автомат, продающий цветы. Вы выбираете букет, оплачиваете, и робот выдает ваш заказ.

Это подтверждает, что сотрудник – лишь один из возможных исполнителей функций. В современном мире часть задач могут выполнять роботы, автоматические системы и другие технологии.

Теперь, когда вы составите функциональную схему своей компании (собственник → генеральный директор → основные функции), вы сможете увидеть, как все взаимосвязано, и понять, как вы, собственник, влияете на работу компании.

Собственник компании отвечает за три ключевых направления.

1. Развитие компании. Это главная задача владельца бизнеса. Именно вы определяете:

• в какой отрасли работать;

• в каких регионах продавать;

• чем заниматься: мебелью, текстилем, гвоздями, пластиковыми ведрами;

• развивать компанию или сохранить текущий масштаб.

Эти решения не могут быть полностью делегированы менеджеру. Конечно, вы можете нанять специалиста и поручить ему развитие, но на практике это редко бывает эффективно. Ведь вся ответственность за будущее компании в любом случае лежит на вас.

Если собственник несет ответственность за развитие, важно признать это и взять эту роль на себя – куда двигаться, какие рынки осваивать, с каким продуктом работать.

Ответы на эти вопросы – зона ответственности собственника. Без ясности в этих аспектах бизнесу будет сложно добиться устойчивого роста.

2. Обеспечение компании ресурсами для развития. Когда мы говорим о ресурсах, многие сразу думают о деньгах. Однако это – последний элемент, необходимый для успешного роста бизнеса.

Многие предприниматели, особенно начинающие, уверены, что главное для развития бизнеса – найти инвестиции. Часто на моих мастер-классах ко мне подходят участники с просьбами: «Мне нужны деньги, чтобы развить проект!», «Продукт уже работает?», «Нет, но он будет крутым, честно!»

И вот это типичная ошибка. Деньги важны, но они приходят уже после того, как у вас есть:

• знания – вы точно знаете, как работает ваш продукт или услуга;

• технологии – потребуется при создании качественного продукта. у вас есть четкий механизм реализации;

• компетенции – ваша команда умеет качественно выполнять задачи;

• связи – выстроенные отношения с нужными людьми и организациями.

Только после этого деньги становятся инструментом для масштабирования.

В моем новом проекте я активно занимаюсь обеспечением компании ресурсами. В каждом регионе, где мы начинаем работу, я лично:

• налаживаю связи с государственными структурами и администрациями. Это важно для получения, например, земельных участков;

• выстраиваю отношения с финансовыми институтами, чтобы воспользоваться эффектом рычага и на вложенные 10 000 000 рублей привлечь еще 90 000 000 рублей.

Эти ресурсы я получаю благодаря связям и умению выстраивать отношения. Если полагаться только на официальные каналы, часто можно ждать полгода ответа на письмо.

Что нужно для развития?

• Знания – изучите свою отрасль, конкурентные бизнес-модели и конкурентные продукты до мелочей.

• Технологии – создайте отлаженную систему, которая работает.

• Компетенции – найдите людей, которые знают свое дело и готовы с вами поделиться практическим опытом.

• Связи – выстраивайте деловые отношения, это часто открывает двери быстрее, чем деньги.

• Деньги – ищите инвестиции, когда остальные элементы уже работают и уже есть пусть маленький, но работающий продукт.

Итак, ваша задача как собственника – обеспечить бизнес всеми необходимыми ресурсами. Деньги приходят в конце этой цепочки, когда все остальные функции дают уже результат в виде благодарных денег клиентов.

3. Создание эффективной команды. Очень важно осознать: если вас не устраивает ваша команда, ответственность за это лежит исключительно на вас. Сотрудники не появляются в компании из ниоткуда. Если вам кто-то не нравится, задайте себе честный вопрос: «Как этот человек оказался в моей компании?»

Проблемы с командой – ваша зона ответственности.

• Низкая эффективность сотрудников. Если кто-то из ваших сотрудников не справляется с задачами, вместо возмущений и жалоб на их непрофессионализм сначала разберитесь, почему этот человек был принят на работу. Вы же сами его выбрали, утвердили, дали ему доступ к задачам компании.

• Невыполнение обязанностей. Часто слышу от предпринимателей: «Я ему сто раз говорил, а он все равно делает не так!» В таких случаях тоже нужно задать себе вопрос: «Что я сделал, чтобы правильно выстроить его работу?» Если сотрудник действительно не справляется, возможно, настало время с ним расстаться.

Создание команды – это не поиск «волшебников». Нет таких сотрудников, которые придут в вашу компанию и решат все проблемы за вас. Если бы они обладали такой суперспособностью, они бы уже открыли собственный бизнес. Ваша задача – искать эффективных людей, которые могут стать частью системы, и своевременно избавляться от тех, кто не приносит результата.

Ключевые принципы создания команды:

• поиск эффективных людей. Это не обязательно суперзвезды, но это профессионалы, которые способны выполнять свои задачи;

• распознавание неэффективности. Если сотрудник не справляется, вам нужно вовремя это понять и принять решение;

• умение расставаться. Увольнение – это не трагедия, а часть естественного процесса управления.

Как собственник, вы отвечаете за все, что связано с командой. Это ваша ответственность: нанимать, обучать, мотивировать, а также расставаться с теми, кто не подходит. Запомните мой любимый принцип: «Бизнес – это зеркало. Что вы в него вкладываете, то он вам и возвращает».

Роль генерального директора: основные функции и ответственность

Генеральный директор берет на себя управление компанией с полным набором функций, чтобы достичь тех финансовых целей, которые прописаны собственником в бюджете или финансовом плане. Выполнение утвержденного плана – показатель того, что генеральный директор работает эффективно. Если же компания не достигает заданных целей, значит, он не справляется с обязанностями.

Иногда собственник, совмещающий свою роль с функцией генерального директора, попадает в ловушку. Он утверждает финансовый план, но как управленец не достигает намеченных целей. Здесь возникает ключевой вопрос: «Если вы как генеральный директор не выполняете собственный план, почему бы вам не уволить самого себя?»

Это сложно принять, но нужно разделить:

• собственник отвечает за стратегическое развитие, ресурсы и команду;

• генеральный директор отвечает за операционное управление.

Если за три месяца не удается достичь заявленных результатов, логично признать: вы неэффективны как генеральный директор и компании нужен другой руководитель, который сможет достичь этих целей.

Ключевые функции генерального директора

1. Достижение финансового результата. Генеральный директор – это дирижер, управляющий всеми функциями компании (маркетинг, продажи, производство, финансы и так далее), чтобы обеспечить выполнение утвержденного финансового плана.

Он ежедневно занимается решением вопросов:

• почему затраты превышают плановые;

• почему не выполняется план по продажам;

• почему не приходят деньги клиентов;

• почему товар не был доставлен вовремя;

• почему сделали одно, а нужно было другое;

• и многих-многих других.

Генеральный директор не просто управляет, он разбирается в деталях, устраняет ошибки и направляет команду на достижение целей.

2. Обеспечение безопасности бизнеса. Это включает все аспекты защиты компании:

• физическая безопасность – соблюдение сотрудниками правил, чтобы не происходило аварий, не терялись материальные ценности;

• финансовая безопасность – предотвращение хищений, ошибок при переводах, контроль бюджета;

• юридическая безопасность – соблюдение законодательства и защита компании от возможных рисков.

Генеральный директор отвечает за то, чтобы бизнес оставался устойчивым и защищенным от внешних и внутренних угроз. В вашей функциональной структуре все функции (маркетинг, продажи, финансы, производство) находятся под управлением генерального директора. Он несет ответственность за их слаженную работу и итоговый результат.

Если вы совмещаете обе роли, будьте готовы оценивать свою эффективность как генерального директора честно и объективно. Если вы не справляетесь, возможно, пришло время найти профессионала, который сможет достичь результата.

Теперь перейдем к горизонтальным блокам под генеральным директором и начнем с маркетинга.

Основные функции маркетолога

Аналитический маркетинг

Это систематическая работа по анализу и пониманию вашего положения на рынке. Основная цель – разобраться в двух главных вопросах:

• кто ваш клиент (чем он доволен или недоволен, почему покупает ваш продукт, почему выбирает конкурентов, какие потребности и боли хочет закрыть);

• какие факторы влияют на его выбор.

Постоянное изучение поведения клиентов – это основа аналитического маркетинга. И сразу важный момент: не стоит заказывать дорогие маркетинговые отчеты у агентств. Обычно это приводит лишь к тому, что отчет на десятки страниц за 150 000 рублей пылится на полке или, в лучшем случае, его пересылают сотрудникам, которые его даже не читают.

Как провести анализ эффективно? Установите регулярность: например, каждые три месяца, 20-го числа, делайте обзвон клиентов:

• 10–15 действующих клиентов, которые сотрудничают с вами больше года;

• 10–15 клиентов, которые перестали с вами работать за последние год-полтора.

Желательно, чтобы в обзвоне участвовали не только маркетологи, но и вы сами как собственник. Это даст ценнейшее понимание, на каком этапе развития находится бизнес. Сформулируйте простые, но информативные вопросы:

• что вам нравится в наших продуктах или услугах?

• что бы вы хотели улучшить?

• как вы оцениваете условия сотрудничества?

• что вам не нравится или вызывает затруднения?

• с кем еще, кроме нас, вы работаете?

Общение с клиентами дает вам не только информацию, но и полезный опыт. Вы начнете лучше понимать свою целевую аудиторию и реальные причины, почему кто-то выбирает вас, а кто-то – ваших конкурентов. Такой подход к аналитике минимизирует затраты и приносит максимум пользы.

Изучение клиентов

Общение с клиентами – это мощный инструмент, который дает возможность понять, почему люди покупают у вас и почему они перестают это делать. Но главное – это должен быть регулярный процесс, а не разовая акция. Проводите обзвоны ежеквартально и собирайте ответы клиентов в таблицу:

• в одном столбце – список клиентов;

• в другом столбце – ответы на ключевые вопросы.

Зачем делать это самому? Один раз пройдите этот процесс лично. Во-первых, это даст вам глубокое понимание текущей ситуации. Во-вторых, вы сможете разработать методику, которую затем сможете передать своим сотрудникам.

Как передать методику? Запишите пример опроса на аудио или видео, чтобы сотрудники могли следовать вашему шаблону. Пусть они регулярно проводят такие опросы и делятся результатами с ключевыми членами команды. Это поможет всей компании прийти к единому пониманию того, что нравится и не нравится вашим клиентам.

Важно! Не тратьте огромные деньги на маркетинговые исследования. Вы сами можете легко и эффективно изучить свою аудиторию.

Изучение конкурентов

Помимо анализа клиентов, необходимо также регулярно изучать конкурентов. Это поможет понять: какие продукты и услуги они предлагают, чем они привлекают ваших потенциальных клиентов, какие преимущества выделяют их предложение на рынке.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Пример доступен по ссылке https://clck.ru/3PdDcx

Вернуться