Цзянь Ли
«1 из 10»: стратегия упрощения для устойчивого развития бизнеса

Оригинальное название:

《取一舍九》/李践

На русском языке публикуется впервые

Книга не пропагандирует употребление алкоголя и табака. Употребление алкоголя и табака вредит вашему здоровью.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Copyright © 2023 by Li Jian

Russian edition copyright © 2026 by Mann, Ivanov and Ferber

All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «МИФ», 2026

* * *

Взять одно, отказавшись от девяти, – значит придерживаться самых высоких стандартов, совершать минимум действий, иметь самые низкие затраты, самую высокую скорость и лучшие результаты

Введение

ПЕРЕДОВОЕ МЫШЛЕНИЕ И МЕТОДОЛОГИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Истина предельно проста, в то время как развитие – сложный процесс. Сложное явление, раскрываясь слой за слоем, возвращается к изначальной простоте. Чтобы пройти этот путь и увидеть ее, необходима мудрость.

Эта философия лежит в основе эффективного управления: взять одно, отказавшись от девяти. Найти ключевое свойство каждого элемента системы. Взять один подход, освоить его, улучшить и применять, не распыляясь на множество других.

«ОДИН» – КЛЮЧЕВОЕ СВОЙСТВО. ВЫСШИЙ УРОВЕНЬ ВЫБОРА: ВЗЯТЬ ОДНО, ОТКАЗАВШИСЬ ОТ ДЕВЯТИ

Чтобы понять идею «взять одно, отказавшись от девяти», важно разобраться в самих понятиях. «Взять» значит «выбрать и получить»; «отказаться» – «отбросить ненужное». Древний мыслитель Цзя И[1] в трактате «План обеспечения мира и порядка» писал: «Взять или отказаться – внутреннее решение, но оно обернется для народа покоем или угрозой». В предпринимательской деятельности это значит, что наш выбор (что принять, а что отвергнуть) напрямую влияет на безопасность и устойчивость бизнеса.

Наверняка вы слышали в детстве про ящерицу, которая отбрасывает хвост, если что-то угрожает ее жизни. Этот пример раскрывает универсальный принцип – естественный отбор. Цель каждого биологического вида – выжить и расселиться; для этого нужно что-то приобрести и от чего-то отказаться. Тигр взял острые когти и клыки, но утратил способность лазить по деревьям. Человек выбрал разум и свободные руки, отказавшись быстро передвигаться с помощью всех четырех конечностей, – и построил цивилизацию, стал хозяином Земли.

В управлении действует тот же закон. Лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон сказал: «Управлять – значит выработать поэтапную стратегию. Сначала решить, что делать, а уже затем – как. От успеха в планировании зависит успех в бизнесе».

Стратегия предпринимателя – это постоянный поиск баланса и выбор: что взять, а от чего отказаться. Результат зависит от того, что вы возьмете, а что отбросите. По легенде, когда-то драконы и змеи были одинаковыми. Но со временем их пути разошлись. Одни сохранили крылья и силу, став драконами, которые свободно парят в небесах. Другие сбросили тяжелую чешую и рога, отказались от усов и острых когтей и, утратив свою сущность, превратились в змей, обреченных ползать в грязи.

Выбор «взять / отказаться» имеет три уровня, показанных на рис. В.1.

Рис. В.1. Три уровня выбора «взять / отказаться»

ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ ВЫБОРА: ВЗЯТЬ ВСЕ, НЕ ОТКАЗАВШИСЬ НИ ОТ ЧЕГО (НИЗКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ)

Некоторые считают: чтобы получить хорошую прибыль, нужно просто делать больше. Такие предприниматели хотят еще, и еще, и еще. Они слепо гонятся за большим объемом производства, за ростом числа клиентов, за огромным рынком сбыта. Они надеются увеличить прибыль, расширяя линейку продукции, покупая землю и здания, диверсифицируя инвестиции или открывая филиалы. Они знают только слово «брать» и, взяв многое, не готовы расстаться ни с чем. Это малоэффективный подход.

Во-первых, каждое действие в бизнесе подразумевает затраты. Например, проведение исследований, разработка новых продуктов, наем сотрудников, аренда или покупка земли и производственных помещений, развитие рынков сбыта означают затраты. Если не выбрать главное, можно растратить много времени и ресурсов, не получив выгоды.

Во-вторых, если предприниматель пытается брать все, коэффициент полезного действия падает, ведь время и ресурсы ограничены. Тратя 80% усилий на второстепенное (продукты, клиентов или сотрудников), он, по сути, расходует их впустую.

Результат такого подхода закономерен: чем больше необдуманных действий вы совершите, тем быстрее бизнес утратит устойчивость. Без учета затрат и цен огромные потери неизбежны, а капиталовложения не принесут отдачи. Стратегия компании, а впоследствии и конечный результат определяются тем, как предприниматель распределит силы, ресурсы и время.

ВТОРОЙ УРОВЕНЬ ВЫБОРА: ОТКАЗАТЬСЯ ОТ ДЕВЯТИ, ВЗЯВ ОДНО (СРЕДНЯЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ)

Сторонники этого подхода, столкнувшись с проблемой, стремятся разложить ее на составляющие, чтобы глубже понять. Они отбрасывают несущественное и сосредоточиваются на главном. Это предполагает мышление и методы управления более высокого уровня, чем подход «взять все». Однако и это не самый эффективный вариант бизнес-мышления.

Если просто отказаться от девяти и взять одно, результат окажется посредственным. Легко утверждать, что знаешь, но трудно показать это в деле. Почему так происходит?

Во-первых, на уровне метода. Чтобы осознанно выбрать одно, нужно знать все десять. Это требует глубокого понимания клиентов, рынка, особенностей каждого звена управления; того, что скрывается за той или иной проблемой; взаимосвязей, причин и следствий, а также ясного видения конечной цели. Умение держать перед глазами картину в целом требует больших затрат времени, сил, а также ресурсов компании. Ошибки при этом неизбежны.

Во-вторых, такой подход сложен с точки зрения человеческой натуры. Даже обычному человеку трудно сначала отказаться, а потом взять. Тем более предпринимателю (особенно в малом и среднем бизнесе). Бизнесмен редко способен противиться внешним соблазнам. Природа тянет нас к большему, мы хотим добавлять к уже имеющемуся, расширять, совершенствоваться. Этот подход требует от предпринимателя борьбы со своими внутренними слабостями – жадностью и эгоизмом.

Бизнес не всегда дает возможность учиться на своих ошибках. Побочный эффект этого подхода – медленный рост, низкая эффективность и чрезмерные затраты. Одним словом, для предпринимателя это не лучший выбор.

ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ ВЫБОРА: ВЗЯТЬ ОДНО, ОТКАЗАВШИСЬ ОТ ДЕВЯТИ (ВЫСОКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ)

В этом случае предприниматели сначала находят главное (то самое «одно») и лишь затем отказываются от несущественного («девяти»). Мы уже говорили, что путь к истине лежит через потери и что истина проста. Взять – значит увидеть суть, отказаться – проявить мудрость. Слабый не способен взять, а тот, кто не достиг осознанности, не в силах отказаться.

Большинство бизнесменов, зная об этих стратегиях, не могут эффективно их использовать из-за неправильной последовательности действий. Эта стратегия предполагает, что сначала мы берем и лишь потом отбрасываем. Это «одно» и приведет к победе. Это самая простая и выигрышная стратегия.

«ОДНО» КАК ГЛАВНОЕ ЗВЕНО СТРАТЕГИИ

Теперь, когда мы знаем все три подхода, мы можем посмотреть на них внимательнее.

Взять одно, отказавшись от девяти, – значит ухватить суть, понять главное противоречие. Только так можно достичь высоких стандартов бизнеса при минимальных усилиях и низких затратах, причем сделать это быстро и эффективно.

Цель этой стратегии заключается в поиске главного, уникального для каждой компании. Найдя одно, следует сфокусировать на нем все время, силы и ресурсы. Максимально сосредоточиться на главном, сделать компанию конкурентоспособной, выйти на мировой уровень и стать первым.

В чем же секрет?

«Теория противоречий» Мао Цзэдуна подчеркивает: «Изучая любой процесс, помните: если это сложный процесс с двумя и более противоречиями, нужно приложить все силы, чтобы найти основное из них. После его устранения все другие также будут легко решены». В нашем случае это главное противоречие и есть то самое «одно».

Первый принцип западного менеджмента – решить проблему наиболее эффективным и прямым способом. Другими словами, начать с сути и последовательно, шаг за шагом, распутывать ее, вникая во взаимосвязи и причинно-следственные связи. Смысл этого принципа и стратегии «взять одно» одинаков, различаются лишь приемы. В обоих случаях главное – разглядеть суть. В стратегии «взять одно, отказавшись от девяти» «одно» – это и есть суть, и к ней можно применить следующие правила:

• малое сказывается на большом;

• побеждает не сила, а умение.

Сначала предприниматель должен выделить главное и лишь затем отбросить лишнее. Проверка предпринимательских способностей как раз и выявляет, может ли человек это сделать.

ЕСЛИ РЕШЕНИЕ БУДЕТ ОШИБОЧНЫМ, ЗАТРАТЫ УВЕЛИЧАТСЯ ТРОЕКРАТНО

Зачем в управлении нужна стратегия «взять одно»? Не лучше ли применить диверсификацию? Есть же выражение: «Когда на востоке темно, светло на западе». Разве в таком случае развитие не пойдет быстрее? Разве не лучше выпускать больше продуктов, в целях безопасности раскладывая яйца по разным корзинам?

Чем больше потребителей, тем лучше для бизнеса, ведь так?

К сожалению, в нашем мире невозможно получить сразу все. Если делать все сразу, то ничего не выйдет хорошо. Вам кажется, что у вас есть все, – на самом деле у вас ничего нет. Давайте посмотрим на три основных плюса стратегии «взять одно» в бизнесе?

Каждое действие – это затраты

Основные затраты компании – это главный вопрос для каждого предпринимателя, ведь контроль над серьезными расходами означает, что компания может получить больше прибыли. Простое изучение финансовых отчетов не поможет понять, какие сферы требуют бо́льших затрат. Тут вопрос глубже. Каждый предприниматель мыслит по-своему, использует собственные методы управления и свою логику. От этого в бизнесе тоже многое зависит.

Затраты на ремонт, решение текущих рабочих вопросов, заработная плата, расходы на повышение стандартов продукции – все это не главные издержки. Критические потери связаны с ошибками предпринимателя при принятии стратегических решений. Недаром в пословице говорится: один бездарный генерал истощает три армии. Малейшая стратегическая ошибка сводит на нет любые усилия.

Каждую минуту, каждую секунду компания тратит деньги на исследования и разработку новых продуктовых линеек, выплату зарплаты, аренду или покупку земли и производственных помещений, на оборудование, развитие рынка. Все это тоже затраты, и промах в стратегии может увеличить их многократно. Почему? Во-первых, ошибочный курс заставит впустую расходовать время и ресурсы, которые всегда ограничены. Во-вторых, предприниматель своими руками роет себе яму, которую потом придется закапывать, затрачивая дополнительные трудовые и материальные ресурсы компании. В-третьих, ему придется искать новый курс и перегруппировывать ресурсы, что влечет новые потери.

Реальное снижение издержек достигается не резким сокращением расходов, а принятием верного стратегического решения, выбором того, на что действительно стоит потратить деньги.

Почему предприниматели допускают ошибки? Часто из-за естественных человеческих слабостей – жадности, эгоизма, жажды власти. Эти качества заставляют бизнесмена думать, что чем больше действий он совершит, тем успешнее пойдут дела. В итоге они работают на пределе сил, но чем больше делают, тем больше ошибок совершают, ведь каждое действие требует ресурсов. Например, при разработке стратегий руководство обычно обсуждает, сколько рынков они хотят освоить, на какие целевые аудитории рассчитывают, какие продукты планируют создать, сколько филиалов открыть. При этом они редко задумываются о том, какие неэффективные процессы сократить, сколько филиалов оптимизировать или какие ключевые целевые аудитории сохранить.

Если предприниматель не мыслит стратегически, не понимает, как работает подход «взять одно, отказавшись от девяти», и не может сразу увидеть главное для своего бизнеса, – его стратегическое решение почти наверняка будет ошибочным. Такие промахи ведут к высоким издержкам. В долгосрочной перспективе эти низкоэффективные и высокозатратные действия, словно вирус, разрушат компанию: корпоративная стратегия размывается, мотивация сотрудников снижается, доля продуктов на рынке падает, уровень удовлетворенности потребителей снижается – и организация начинает медленно деградировать. Причина этого вовсе не внешняя конкуренция, а внутренний кризис – результат стратегической ошибки предпринимателя.

В финансовом отчете вы не увидите стратегических ошибок. Именно поэтому руководителям часто сложно получить полное представление о состоянии дел в компании.

Если предприниматель хочет принимать правильные стратегические решения, он должен изменить мышление: двигаться от сложного к простому, «брать одно, отказавшись от девяти», уловить суть, отбросить ненужные детали и упростить сложное.

Ограниченное и безграничное

Каждая компания сталкивается с этой дилеммой: есть ресурсы ограниченные, а есть практически безграничные. Время и знания предпринимателя относятся к первой категории, как и трудовые и материальные ресурсы. Рыночная конкуренция, целевая аудитория, администрирование практически не ограничены.

Предприниматель должен противопоставлять ограниченные ресурсы неограниченным, создавая максимальную ценность. Нужно научиться эффективно распределять время, силы и ресурсы. Каждая минута, каждая копейка, каждое действие должны увеличивать ценность и снижать затраты. Чтобы достичь этого, важно найти то самое «одно» – ключевое звено в управлении – и сконцентрировать на нем ресурсы, добровольно отказавшись от девяти менее значимых направлений.

Теория коммерческой выгоды

В экономике для измерения рентабельности компаний применяется следующая формула:

Доход (10) − Затраты (8) = Прибыль (2).

На ее основании мы можем сформулировать три проблемы расходования денег.

1. Сначала траты, затем прибыль

Логика получения прибыли заключается не в том, чтобы сначала заработать деньги, а затем их потратить, а наоборот: сначала потратить, чтобы затем заработать. С момента создания компании и начала ее деятельности сразу возникают расходы: аренда земли и помещений, поиск кадров, ресурсов, клиентов и т. д. Когда предприниматель решает, тратить ли деньги и на что именно, неопределенность (например, подходит ли площадка, будут ли эффективны выбранные сотрудники и т. д.) может привести к стратегической ошибке. Итог: деньги потрачены, но ценность не создана.

2. Траты неизбежны, получение прибыли случайно

Как бы это ни звучало для предпринимателей, но без расходов в бизнесе не обойтись, а прибыли может и не быть. Зарабатывать – все равно что носить землю иголкой, а тратить – как лить воду в песок. Из-за неопределенности рынка, потребителей и кадров мы не знаем, принесут ли потраченные средства реальную пользу компании и увеличат ли ее доход.

Например, когда мы решаем принять на работу высокооплачиваемого специалиста, даже если отдел кадров провел стандартную проверку анкетных данных, мы не можем заранее гарантировать, принесет ли этот человек ценность компании и получим ли мы желаемый эффект. Если ценность не появится, деньги будут потрачены зря. Даже если новый сотрудник – сам Уоррен Баффетт, гений фондового рынка, инвестиция может оказаться неудачной.

3. Соотношение источников доходов и расходов 1:100

У компании есть только один настоящий источник прибыли – потребитель. Конечно, компании, чьи акции котируются на рынке, или совместные предприятия могут получать доход с акций и от партнеров, но реальную ценность создает только доход от потребителей. Именно он способен поддерживать устойчивое развитие организации. Что касается расходов, их сотни: с момента основания компания тратит деньги каждый день, каждую минуту, каждую секунду. Предположим, мы владеем небольшим рестораном. Все продукты в холодильнике, а также рис, масло, соль, соус, уксус на столе, каждый клочок бумаги, каждая лампочка, каждый метр зала, каждый сотрудник – все это издержки. Расходов бесчисленное множество, а источник дохода один. Соотношение доходов и расходов напоминает перевернутую воронку: маленький вход и широкий выход.

Три описанные проблемы приводят к тому, что руководитель часто не знает, куда направить деньги, чтобы получить максимальную отдачу. Многие компании застревают в порочном круге: большие вложения – низкая эффективность. Стремясь увеличить доход, предприниматель наращивает объемы, расширяет целевую аудиторию и рынки сбыта, внедряет новую линейку продукции, покупает землю и здания, диверсифицирует инвестиции, открывает филиалы и т. д. Но по итогам работы может оказаться, что расходы выросли с восьми условных единиц до двадцати, а доход составил всего пятнадцать. Тогда чистая прибыль составит 15 − 20 = −5. Выходит, рост доходов вовсе не увеличил прибыль: ее поглотили расходы. Такой подход неэффективен и противоречит целям предпринимательской деятельности.

Не стоит вести бизнес напоказ. Логика предпринимательства похожа на спортивные соревнования: если хотите победить, нельзя делать лишних движений, отнимающих силы и время. Главная причина проблем малого и среднего бизнеса – неспособность использовать стратегию «взять одно, отказавшись от девяти». Делать нужно не больше, а меньше. Следуя логике «делать больше», компания сталкивается с двумя «убийцами».

Первый «убийца» – время. Это главный ресурс компании. Заработная плата сотрудников, аренда, банковские проценты – все тесно связано с расходом времени. Потратив меньше часов на лишние действия, вы повысите эффективность.

Второй «убийца» – конкуренция. Недостаточно сделать что-то быстро и хорошо. Сегодня мы конкурируем на мировом уровне. Чтобы завоевать потребителя, нужно работать лучше, чем конкуренты, отличаться от них и предоставлять ценность, которую выбирает клиент. А это довольно сложная задача.

Неправильное мышление и неверные ценности ведут к печальным последствиям: погрязнув в мелочах, мы упускаем главное.

Предприниматель должен изменить философию ведения бизнеса и научиться использовать стратегию «взять одно, отказавшись от девяти», чтобы эффективнее распределять время, силы и ограниченные ресурсы компании. Сделайте так, чтобы каждая минута, каждая копейка, каждый сотрудник приносили максимальную пользу, повышая доход. Только когда затраты минимальны, а доходы растут, компания становится прибыльной.

Ключевое свойство каждого звена управления

Суть стратегии «взять одно, отказавшись от девяти» понять несложно. Настоящая трудность – выявить суть каждого звена управления. В этой книге я объясню, что, как и зачем нужно делать, чтобы уловить суть каждого звена, при этом пропуская промежуточные звенья.

Я управляю бизнесом уже более 30 лет и 17 лет занимаюсь обучением менеджменту. Здесь я вкратце расскажу вам, как найти суть. Чтение тоже требует ресурсов – времени и сил. Поэтому, следуя описанной в этой книге стратегии «взять одно, отказавшись от девяти», вы сможете получить от чтения максимум пользы с минимальными затратами.

Несмотря на сложность управления и хозяйственной деятельности, ядро компании можно описать с помощью семи больших блоков: стратегия, создание ценности, организация, производство продукта, потребители, маркетинг, финансы. Каждое звено управления имеет свое главное свойство, как показано на рис. В.2.

Рис. В.2. Семь больших блоков метода «взять одно, отказавшись от девяти»

В следующих главах мы рассмотрим подробнее характеристики всех этих блоков.

Прежде чем перейти к конкретным методикам, хочу дать несколько рекомендаций. Ценность этого курса заключается в единстве познания и действия. Каждый, кто возьмет в руки эту книгу, сможет применить изложенные подходы и методы на практике. В конце каждой главы я добавил блок для заметок: записанное легче усвоится и останется в памяти. Надеюсь, вы будете фиксировать там свои выводы по определению сути каждого звена управления и потом использовать в собственной предпринимательской деятельности. Мне бы хотелось, чтобы эта книга принесла реальную пользу вам и вашему бизнесу. Надеюсь, она поможет руководителям сэкономить годы исследований и анализа и сделать процесс управления производственной деятельности эффективным, простым и быстрым.

Ли Цзянь. Весна 2023 года

Глава 1. Стратегия: выбор стандарта мирового уровня

Высший уровень стратегии – взять одно, отказавшись от девяти; высший уровень тактики – сконцентрировать усилия.

Суть стратегии – выбрать стандарт мирового уровня, применив подход «взять одно, отказавшись от девяти». Суть тактики – сконцентрировав усилия, пробить брешь и выйти за рамки.

СТРАТЕГИЯ – ВЫБОР ЛУЧШЕГО

Предпринимательская деятельность начинается со стратегии – это своего рода навигатор бизнеса. Представьте: А – исходная точка, текущая ситуация компании; Б – конечный пункт, бизнес в будущем. Все действия предпринимателя направлены к точке Б.

Чем проще стратегия, тем быстрее и эффективнее ее реализовать. Что же такое хорошая стратегия? Ее можно описать тремя фразами.

Выбор.

Стандарт.

Стать лучшим в отрасли.

ВЫБОР: ВЗЯТЬ ОДНО, ОТКАЗАВШИСЬ ОТ ДЕВЯТИ

Что важнее: действовать или воздерживаться? Что важнее: бежать или бить?[2]

Стратегия – это умение выбирать. Она заключается одновременно и в том, чего следует избегать, и в том, что необходимо делать. Воздерживаясь, мы отказываемся от лишнего, неэффективного и отвлекающего.

Действие, в свою очередь, требует верного выбора шага, который приведет к результату. Здесь скрыт ответ на вопрос: «Что компания должна делать и что выбрать?»

Избежать – значит отказаться, не делать. Это ответ на вопрос: «Чего компании следует избегать?»

Таким образом, стратегия – это не просто отказ или действие. Это баланс между осознанным выбором и решительным действием.

Сложность стратегии – это сложность выбора

Разработать хорошую стратегию очень сложно. Большинство проблем в компаниях относятся к стратегическим: направление либо нечетко определено (неверно распределены ресурсы, плохо налажено взаимодействие между подразделениями, и каждое звено работает изолированно), либо неверно выбрано (действия не ведут к главной цели, и чем больше усилий прилагается, тем больше ошибок накапливается). В итоге часто складывается ситуация «все разговоры важны, все действия ошибочны».

В чем же трудность стратегии? В выборе того, что действительно нужно делать. Предприниматель должен ясно видеть, какие действия гарантируют правильное направление развития компании. На первый взгляд выбор кажется простым, но по факту есть много тонкостей. Руководитель должен не только глубоко понимать суть стратегии, но и разбираться, что к ней не относится. Принятие А всегда означает немедленный отказ от Б.

Почему выбрать так тяжело? Причина – в человеческой натуре: жадности и страхе.

Под жадностью я понимаю стремление предпринимателя взять все, что кажется выгодным. Желание заполучить всю прибыль часто приводит к гонке за двумя зайцами.

Под страхом я понимаю осторожность, когда предприниматель боится потерять все, не хочет складывать яйца в одну корзину, стремится сохранить баланс и перестраховывается.

Искушения окружают нас повсюду! Но стратегия «взять одно, отказавшись от девяти» требует силы воли: выбрать только действительно важное и отказаться от всего второстепенного.

Отчасти выработка стратегии – это прежде всего преодоление слабостей: жадности, страха, жажды быстрого успеха и сиюминутной выгоды. Время и силы предпринимателя ограничены, так же как и ресурсы и возможности компании: сделать все, что хочется, невозможно. Смысл стратегии «взять одно, отказавшись от девяти» – найти суть и сосредоточить на ней энергию, время и ресурсы.

Высший уровень стратегии – выбор. Высший уровень тактики – концентрация усилий. Только объединение этих двух принципов позволит компании выдержать глобальную конкуренцию и достичь устойчивого развития.

СТАНДАРТ МИРОВОГО УРОВНЯ

Суть стратегии – «сражение», то есть выбор действия, и предприниматель обязан сделать этот выбор.

Сталкиваясь с проблемой, большинство людей сразу начинают действовать. Но Эйнштейн говорил: если бы у него был час на решение задачи, он потратил бы 55 минут на ее анализ и только 5 минут – на решение. Тот же принцип работает и в бизнесе. Прежде чем действовать, необходимо глубоко вникнуть в проблему, увидеть ее суть и потратить 90% времени на анализ ситуации. В управлении компанией осознание сути стратегии становится одновременно и источником движущей силы, и ограничением. Чем глубже понимание, тем шире возможности для решений, а значит, и для роста бизнеса.

Задача менеджера – выбрать стандарт мирового уровня. Это и есть суть стратегии.

Решая, какие действия предпринять, необходимо исходить из глобальных целей. Управляя компанией, нужно поставить перед собой цель, соответствующую лучшим мировым стандартам, и использовать ее как отправную точку, как ориентир и призыв к действиям. С этого начинается путь компании.

Почему нужно ставить далеко ведущие цели?

Выбор предпринимателя формирует ДНК компании, а это, в свою очередь, определяет ее жизнеспособность. Принимая стратегию, руководитель выбирает стандарт. Этот стандарт задает основной продукт, а продукт – тип привлекаемых потребителей… Иными словами, выбор предпринимателя напрямую влияет на итоговый результат.

Уровень цели – это уровень полета. Один предприниматель захочет стать «соколом» и парить на высоте 10 000 метров, другой предпочтет быть «диким гусем», «воробьем» либо «мухой» и летать в километре, в ста или десяти метрах над земной поверхностью. Мы сами определяем свою судьбу. Так и предприниматель определяет конечный результат деятельности своей компании. Разный выбор – разные результаты.

Если руководитель решает стать «соколом», он должен распределять ресурсы по высоким стандартам; тогда в будущем компания сможет летать в 10 000 метров над землей. Если же он решит стать «мухой», то и ресурсы будут распределяться по «мушиным» стандартам. В этом случае придется кружить низко над земной твердью, рискуя в любой момент быть прихлопнутым. Хорошая стратегия всегда связана с высоким, поистине мировым стандартом и с соответствующим распределением ресурсов.

Обратите внимание: выбирать этот стандарт необходимо с самого начала. Даже если вы управляете маленьким придорожным рестораном, он должен работать по высоким стандартам: лучший ремонт, лучший повар, лучший поставщик, продукты первоклассного качества… Каждое звено управления – люди, финансы, имущество, снабжение, производство, распределение, исследования или сервис – должно строиться по стандарту мирового уровня.

Предприниматель должен признать суровую реальность: конкуренция во всех отраслях уже вышла на мировой уровень. Если компания хочет удержать позиции, цели нужно ставить с дальним прицелом. Они и будут отправной точкой. Если конечная цель – «сокол», то отправной точкой на сегодня должен быть хотя бы «воробей», а не «муха». Если человек поднимает руки к звездам, то, даже не достигнув их, не испачкает ладони в грязи.

Выбор мирового стандарта – самый надежный путь управления компанией, потому что он выходит за рамки времени и пространства. Использовать конечную точку как начало – значит смотреть в будущее, находясь в настоящем. Чем выше вы стоите, тем дальше видите, а следовательно, тем подробнее план.

Как только вы определите конечную цель, вы решите проблему рационального распределения времени и ресурсов. Это как задать начальную и конечную точки в навигаторе: программа тут же проложит маршрут. Если наш годовой результат будет сопоставим с трехлетним, пятилетним или десятилетним результатом конкурентов, мы нанесем им удар, сжимая пространство. В таком случае компания сможет конкурировать на мировом уровне, завоевывать рынки, удерживать клиентов и развиваться.

Стремление к глобальным целям и мировым стандартам – это не просто стратегия. Это высокий выбор, высокая цель и высокий стандарт.

СТАТЬ ЛУЧШИМ В ОТРАСЛИ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАМЫСЕЛ

Суть стратегии заключается в выборе стандарта мирового уровня – лучшего. Слово «лучший» здесь отражает стратегический замысел.

В 1989 году Гэри Хамел и Коимбатур Прахалад в статье «Стратегический замысел»[3] (Harvard Business Review) подчеркнули, что грандиозная и амбициозная мечта – это движущая сила компании, источник мотивации. Такая мечта дает двойную силу – эмоциональную и ментальную, позволяя достигать успеха в будущем. Изучая компании, которые выросли за последние 20 лет (например, Sony, Panasonic, Toyota и др.), авторы статьи отметили закономерность: даже будучи небольшими, они ставили себе цель занять лидирующее положение на мировых рынках. Исследователи назвали это явление стратегическим замыслом. Лучшие компании не достигают успеха случайно – они ставят грандиозную цель и системно ее реализуют.

Стратегический замысел четко отражает суть успеха: стать первыми в своей отрасли. Он отвечает на вопрос «Куда двигаться?» и задает направление движения, определяя миссию, ви́дение, макро– и краткосрочную стратегии. Он позволяет компании видеть свой путь, формируя внутреннюю мотивацию и энергию для его прохождения.

Принцип «стать лучшим в отрасли» касается не только крупных рынков, но и узких сегментов. Многие будущие лидеры отраслей с самого начала определяли стратегический замысел «стать лучшими в своем сегменте». Затем они сосредоточивали усилия на основном виде деятельности и постепенно вырастали до мирового уровня.

Примером служит китайская компания – производитель крепежа Hunan Feiwo New Energy Technology Co. (далее Feiwo). Ее основатель Чжан Юцзюнь в 2012 году вернулся в свой родной округ Чандэ провинции Хунань из Шанхая, чтобы начать бизнес. Он основал Feiwo. Поначалу производственные помещения располагались на нижних этажах обычных зданий и занимали всего около 200–300 квадратных метров. Самая большая проблема заключалась в том, что тогда у компании не было подъемных кранов или грузоподъемных машин, поэтому рабочие вручную переносили стальные стержни весом 200 килограммов со склада к станкам. Группы по четыре человека каждый день таскали стальные стержни, невзирая на погоду.

Несмотря на трудности, Чжан Юцзюнь с самого начала выбрал стандарты мирового уровня. Он написал на стене цеха: «Производственная площадка для изготовления крепежа для самой большой в мире ветряной лопасти». Лозунг контрастировал с окружающей обстановкой, но основатель твердо заявил: «Даже если мы этого не добьемся, мы сделаем все, что в наших силах».

Мелкому бизнесу нелегко проложить свой путь в тщательно сегментированной сфере. Однако выбор позволил компании четко видеть намеченный путь. Компания сосредоточилась на производстве специального крепежа для ветряных лопастей и через семь лет заняла 70% узкосегментированного рынка, став мировым лидером. В трех ветрогенераторах из четырех применяется продукция Feiwo. Среди клиентов компании – международные производители крупнейших в мире ветряных лопастей, такие как Airloom и Dipietro, а также Sinoma Science, Times New Material Technology, Zhongfu Technology и другие китайские компании.

Главный урок Feiwo: стратегический замысел и стремление к высочайшему уровню важнее текущих ресурсов. Несмотря на небольшие объемы производства, Чжан Юцзюнь проявил волю и амбициозность. Он увидел путь, потому что верил в то, что сможет его пройти. Он сосредоточился на узком сегменте и, копая глубоко, достиг своей цели.

Когда предприниматель выбирает действия, он одновременно определяет конечную цель компании. Логика управления схожа с участием в Олимпийских играх. Каждый предприниматель – спортсмен на мировом рынке. У участников Олимпиады есть только одна цель – стать первыми в своем виде спорта, завоевать золотую медаль.

Если смотреть на бизнес с позиции конечной цели, она всегда будет амбициозной. Большое количество информации и схожесть продуктов создают для потребителя серьезные трудности при выборе. Ему тяжело запомнить другие продукты, кроме того, который занимает лидирующую позицию на рынке. При этом занимать десятую позицию в сотне не то же самое, что быть первым. Только лучшая компания или торговая марка сможет завоевать сердца потребителей. Одна золотая медаль важнее десяти серебряных. Равнение на мировые стандарты и есть то самое «одно» в стратегии «взять одно, отказавшись от девяти».

НЕВЕРНЫЙ СТАНДАРТ ПРИВОДИТ К НАПРАСНЫМ УСИЛИЯМ

Если предприниматель выбирает неправильный вариант, он не сможет проникнуть в суть стратегии. Можно выделить три типа непригодных стратегий.

Стандарт отсутствует (соответственно, и стратегия тоже).

Низкий стандарт.

Неверный стандарт.

Китайские предприниматели всегда отличались трудолюбием. Столкнувшись с трудностями, они забывают о еде и сне и засучив рукава принимаются за дело. Но одного мужества недостаточно: выбрав неверный стандарт, предприниматель рискует направить усилия в пустоту и получить результат, диаметрально противоположный ожидаемому.

При отсутствии стандарта непонятно, какие действия принесут прибыль

Предположим, вы планируете вложить 1 млн юаней в открытие небольшого ресторана в Шанхае. Нужна ли стратегия для такого бизнеса?

Весной 2023 года, когда я задавал этот вопрос многим предпринимателям, один из них сказал: «В стратегии нет необходимости. Обсуждать стратегию маленького ресторанчика – роскошь. Было бы неплохо просто выжить».

Нежелание признать, что малый и средний бизнес тоже нуждается в стратегиях и стандартах, – первый сигнал неверного подхода. Откуда такая убежденность? Причиной служат две ошибки восприятия.

Стратегия нужна только крупным компаниям.

Стратегия не приводит к немедленному результату.

Многие собственники малого и среднего бизнеса считают, что стратегия – это удел гигантов, а их цель – просто выжить и удержаться на плаву еще какое-то время. В итоге они действуют хаотично, хватаясь за все, что, по их мнению, может принести прибыль. Они торопятся делать все и сразу…

Компания без стратегии и стандартов мечется вслепую, как безголовая муха, гонимая ветром, тратит впустую ресурсы и время. Питер Друкер говорил: «Компания, не имеющая стратегии, как бродяга без крыши над головой».

К каким последствиям может привести отсутствие стратегии в компании?

Компания без стратегии несет максимальные издержки. Основные виды затрат в бизнесе: издержки от стратегических решений, издержки на осмысление[4] и коммуникационные. Без стратегии неизбежны высокие затраты и на стратегические решения, и на осмысление.

Предприниматель довольствуется малой прибылью и не стремится к большему. Стратегия – это цель. Без цели и миссии компания останавливается на достигнутом. Без источника движущей силы, без мотивации бизнес не движется вперед. Если лодка, плывущая против течения, остановится – ее тут же отнесет назад; то же ждет и компанию, не имеющую стратегии: она станет частью чужой стратегии.

Если не верите, давайте взглянем на текущее положение малого и среднего бизнеса.

Во-первых, мы наблюдаем высокий процент закрытий: по статистике, 95% закрываются через год после создания. Средняя продолжительность их жизни составляет всего три года. Угроза закрытия, словно дамоклов меч, висит над головой каждого малого и среднего бизнеса.

Во-вторых, малый и средний бизнес изначально находится в невыгодном положении. Большинство предпринимателей начинают с нуля – без денег, сотрудников и других ресурсов. Многими движет лишь энтузиазм, при этом они вступают в мир, где сильный поедает слабого и властвует жестокая конкуренция.

В-третьих, поверхностные знания собственников малого и среднего бизнеса. Многие предприниматели трудолюбивы и мотивированы, но им не хватает знаний. Бизнес – это не просто купля-продажа.

Отсутствие стратегии и стандартов делает малый бизнес крайне уязвимым. Поскольку его ресурсы ограничены, цель стратегии – исправить ключевые недостатки и дать ясное понимание текущей ситуации. Без этих знаний и мудрости предприниматель, скорее всего, потерпит поражение.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Цзя И (201–169 гг. до н. э.) – китайский поэт, ученый и политический деятель времен династии Западная Хань. Здесь и далее прим. пер., если не указано иное.

Вернуться

2

Китайское слово «стратегия» (战略) состоит из иероглифов 战 – «сражение» и 略 – «избегать».

Вернуться

3

Prahalad C. K., Hamel G. Strategic Intent // Harvard Business Review. 1989. May – June. URL: hbr.org/1989/05/strategic-intent–2. Прим. ред.

Вернуться

4

Время, энергия и ресурсы, потраченные на приобретение новых знаний, решение проблем и принятие решений.

Вернуться