Иван Абрамовский
Бизнес на удаленке: настольная книга мобильного руководителя

Эта книга ответит на вопросы:

• Как уйти от тотального контроля и доверять сотрудникам, чтобы не раздражаться и не стрессовать?

• Как организовать работу команды по всему миру?

• Что делать, чтобы сотрудники на удаленке работали максимально продуктивно?

• Как оформить дистанционных сотрудников по закону так, чтобы это не обернулось проблемой?

• Какие техники и алгоритмы внедрить в свою работу, чтобы следить за процессами на удаленке?

• Как бороться с недобросовестными сотрудниками на удаленке?

• Как оценивать работу сотрудников на удаленке?

• Как не потерять чувство общности и командного духа?

• Как соблюдать свой баланс жизни (то, что называется work-life balance)?

• Как не допустить выгорания: своего и участников команды?

Благодарности

Я искренне благодарю коллег и друзей, которые помогли мне в создании этой книги: Дмитрия Маслова, Никиту Талых, Алексея Абрамовского, Владислава Мецлера. А также участников моего телеграм канала «Качай продуктивность»!

Слово Берса Джамбулатова – основателя экосистемы Misty

В нашем бизнесе много направлений, в которых работает свыше 400 человек. Это стильные лаундж-бары Misty Wood, детейлинг-студия по уходу за автомобилем Misty Studio, современный ветеринарный госпиталь Vetcity Clinic, социальный проект, помогающий находить семью бездомным животным Vetcity Adoption, салон красоты для домашних питомцев Vetcity Grooming, ресторан грузинской кухни «Кавказская пленница» и другие.

Мы уже давно внедряем у себя дистанционный менеджмент – для нас это необходимость. Мне крайне важно иметь возможность управлять процессами во всех проектах без необходимости находиться везде физически. Более того, я считаю, что сегодня почти все проекты (не только мои) отчасти уже работают на дистанционке, потому что иногда возникает необходимость направить запрос/сообщение вне рабочего времени, и это тоже своего рода дистанционка. Это можно делать по почте или в мессенджерах, что неэффективно по многим причинам. А можно в таск-менеджере, что, на мой взгляд, гораздо полезнее.

Тема управления бизнеса на удаленке не нова, и в ней есть как плюсы, так и минусы. Главное – научиться правильно ее «готовить». Так вот, эта «кулинарная книга» научит вас готовить удаленку вкусно и полезно. Прочитав книгу, вы точно сможете организовать грамотный дистанционный менеджмент. Рекомендую сразу же внедрять все инструменты в свою жизнь и бизнес!

Слово Алексея Цымбала – одного из основателей сервиса StriveApp.ru

Вообще, я люблю различные онлайн-сервисы для работы. У меня установлено много приложений для бизнеса, которые упрощают жизнь руководителя. Но раз за разом мы были вынуждены переходить с использования одного инструмента на другой, так как текущие решения не подходили под наши задачи. И тогда меня осенила мысль: а что если сделать свой сервис?

Знакомые говорили мне: «Зачем изобретать велосипед? Все уже схвачено и поделено!» Но, разобравшись в вопросе, я понял, что хороших решений, которые удовлетворили бы меня полностью, нет. После общего обсуждения с коллегами мы решили сделать свой онлайн-сервис для коллективной работы, который всецело соответствовал бы запросам нашей команды.

В итоге за короткий срок мы создали сервис для командной работы с проектами и регламентами – StriveApp.ru. Конечно, впереди еще большой путь. Мы активно развиваем свое приложение, и в планах выйти на международный рынок. Но главное, что мы сами используем его ежедневно. А кроме нас сервисом уже пользуются свыше 800 команд по всему миру! И это только начало. Пожалуй, нам удалось сделать действительно простой и надежный инструмент для командной работы. Да что я говорю, прочтете книгу и все поймете сами.

Предисловие автора

«Кто понял жизнь, тот больше не спешит, Смакует каждый миг и наблюдает, Как спит ребенок, молится старик, Как дождь идет и как снежинка тает».

Персидский поэт ОМАР ХАЙЯМ

Мечта каждого бизнесмена, чтобы все работало слаженно без его личного присутствия: продажи росли, новые продукты выпускались и все сотрудники ответственно выполняли его поручения. Это идеал, к которому хочется стремиться. На деле же за время своей осознанной деятельности я ни разу не встречал предпринимателей, у которых все процессы были бы автоматизированы на сто процентов.

Поэтому я решил написать эту книгу. Она создана для современного руководителя, который не может и не хочет постоянно присутствовать в офисе, при этом желает, чтобы бизнес работал как часы. Если вы такой руководитель, то эта книга приблизит вас к управлению бизнесом из любой точки мира так, чтобы все работало максимально продуктивно без вашего ежедневного участия. Причем слово «ежедневное» здесь выступает ключевым, так как участие все равно потребуется. Если это именно то, о чем вы давно мечтаете, тогда книга для вас!

Я постарался написать ее без воды. Здесь вы не встретите плавающих рекомендаций в стиле «будьте вежливыми с вашими сотрудниками» или «находите баланс между кнутом и пряником», или «создавайте культуру доброжелательности в коллективе». Все это общие фразы. Когда я читаю такие «водянистые» книги, то уже через пять минут мне хочется заснуть. В них нет конкретики, а значит, и толку – ноль. Я же люблю четкие алгоритмы, которые приведут к понятным результатам. Поэтому в эту книгу я вложил максимум практики, инструкций и чек-листов. Она написана в формате – делай как я и получишь результат. Причем некоторые тезисы я намеренно повторяю в разных главах, чтобы увеличить шанс, что алгоритмы точно будут внедрены в вашу жизнь.

Теперь давайте знакомиться. Я – Иван Абрамовский, руководитель и основатель IT-компаний «ЛидерТаск» и «Страйв».

«ЛидерТаск» (LeaderTask.ru) – это таск-менеджер, который позволяет руководителю поручать задачи сотрудникам, чтобы они их своевременно видели и ответственно выполняли. Моя цель – сделать «ЛидерТаск» планировщиком №1 в мире.

«Страйв» (StriveApp.ru) – сервис для организации командной работы на базе канбан-досок[1]. Запрос на создание подобного сервиса появился после ухода с рынка западных аналогов. На сегодняшний день это еще и система хранения документации всей команды. Наша цель сделать «Страйв» решением канбан-досок №1 в мире.

Я и моя команда уже более 15 лет занимаемся разработкой программного обеспечения для управления сотрудниками. За годы работы над IT-проектами у нас сформировалась концепция по удаленной (дистанционной) работе с сотрудниками, которая позволила работать из дома полностью или частично. И это было еще задолго до Covid-19 и массового закрытия офисов.

За время работы мы продали свыше 100 тысяч лицензий таск-менеджера «ЛидерТаск». Среди наших клиентов – крупные топовые банки, администрации городов, военные части, крупные заводы, небольшие фермерские хозяйства и частные предприниматели. Везде, где есть руководитель, требуется наш продукт.

Ежедневно нашим таск-менеджером пользуется свыше 20 тысяч человек, а в месяц через «ЛидерТаск» проходит более миллиона задач!

Еще один важный момент – мы с командой развиваем продукт «ЛидерТаск» на свои деньги, без грантов, кредитов и инвестиций. Я не хочу сказать, что это единственный правильный путь развития бизнеса. Но 15 лет успешного развития без привлеченных инвестиций говорит о том, что мы кое-что понимаем в организации прибыльной компании. Мы заточены на принесение пользы клиентам, а не на освоение очередного гранта или получение очередного раунда инвестиций.

Если у вас нет опыта создания бизнеса без инвестиций, то и с ними крайне маловероятно, что получится. Вложения инвесторов дают скорость, но если бизнес собран плохо, то эта скорость может разорвать ваш проект на куски. При этом в правильных, опытных руках инвестиции – мощный буст развития. Например, так произошло с нашим новым проектом «Страйв» – его мы развиваем уже в партнерстве.

В этой книге я постараюсь помочь вам в сборке своего надежного бизнеса, чтобы он летел с максимальной скоростью и при этом чувствовал себя хорошо.

За плечами у меня свыше 20 лет успешного управления сотрудниками и проектами. За это время, уж поверьте, бывало разное. Моя команда достойно прошла множество кризисов и испытаний, так что мы реально стали мастерами своего дела. Ну а я как руководитель получил колоссальный опыт управления людьми в самых нестандартных ситуациях.

Сейчас в моем подчинении более 30-ти сотрудников и 90 процентов из них работают на удаленке. Хотя для меня показателем являются не эти цифры, а эффективность работы команды. Поэтому важная задача этой книги – показать читателю, как я организовал дистанционную работу не просто без потери качества, но и наоборот, повысив производительность труда всей компании.

Все это я написал не для бахвальства, дескать, посмотрите, какой я крутой. А для того, чтобы вы понимали – автор этой книги хорошо разбирается в вопросе управления сотрудниками на удаленке не только в теории, но и на практике. Так как я и сам больше 200 дней в году бываю вне дома, мне просто пришлось прокачаться в этом вопросе, придумать как «экипировать» себя, чтобы двигать свой бизнес, не откладывая вопросы до приезда в офис. Этим я и буду с вами делиться.

Мне очень хочется, чтобы книга принесла пользу и после ее прочтения вы написали мне в Telegram: «Иван, спасибо за книгу! Я внедрил все инструменты, и результаты моей компании пошли в рост!»

Возможно, у вас сложилось впечатление, что книга написана человеком, который загружен на 300 процентов, по 24 часа в сутки сидит за ноутбуком и до хрипа решает вопросы с сотрудниками. Человеком, чей график поминутно расписан на годы вперед. Но это не так!

Прочитав мою книгу, стереотипы о руководителе, который вечно занят и, не выпуская из рук телефон, с напряженным лицом решает вопросы, разрушатся. На самом деле это образ неправильного руководителя, так сказать, руководителя старого образца. Я же расскажу вам о совершенно новом типе управленца, который организовал свою жизнь так, что у него есть время и на бизнес, и на семью, и на развитие, и на путешествия. Руководитель, который ведет яркую, интересную, насыщенную жизнь своей мечты, причем делает все это без перегруза и суеты.

Руководитель, который ведет яркую, интересную, насыщенную жизнь своей мечты, существует!

Знаете, что сможет помешать вам на пути к организации вашей жизни мечты на удаленке? Только ваше эго и сомнения в том, что все это реально. Сомнения и эго – ваши злейшие враги. Они всегда стремятся задержать вас в удобном, теплом болотце под названием «зона комфорта».

Эта книга, по сути, учебник, самоучитель для руководителя по организации своего дела на удаленке. Я предлагаю вам взять книгу и просто начать внедрять мои рекомендации в свою работу и жизнь. День за днем, шаг за шагом, отбросив сомнения, что не получится, что это нереально. Поверьте, знания и опыт, которые описаны в книге, перенесут вас на две-три ступени развития выше вашего текущего положения. Просто берите и делайте!

Мы начнем с того, как выстраивать процессы в команде, затем перейдем к личным инструментам руководителя – подробно расскажу, как органи- зовать собственную работу на удаленке. И как экипировать себя на все случаи жизни, чтобы всегда быть, как говорится, в обойме.

Вы всегда можете написать мне напрямую в Telegram @ivan_leadertask. Буду рад вам помочь! Ваш Иван Абрамовский.

ЧАСТЬ 1. Организация работы компании на удаленке

Работа на дистанции сильно отличается от офисной. Сотрудникам по большей части самим надо быть организованными и дисциплинированными, но таких сотрудников не так просто найти. Другой вариант – создать систему, при которой команда просто не сможет плохо работать. Это не значит, что сотрудникам будет некомфортно. Наоборот, надо сделать так, чтобы им было максимально удобно. При этом они всегда будут сфокусированы на конкретной задаче, отдаваться ей целиком и полностью. Мощная цель для руководителя, не так ли?

Для понимания, как я организовал систему в своей команде, сформулирую цели, которые я ставил при построении системы дистанционного менеджмента.

Все должно быть по закону. Проблемы с минтрудом, налоговой, пенсионным фондом и так далее нам ни к чему.

Сотрудник просто и быстро обучается и приступает к своим обязанностям.

Сотрудника можно легко и безболезненно для организации уволить. Конечно, в рамках закона.

Организован простой способ контроля результатов сотрудника.

Сотрудник работает слаженно в команде и выдает суперрезультаты.

Сотруднику нравится работать в компании, он ценит свою работу.

После ухода сотрудника его место максимально быстро и легко занимает новый.

Обеспечена доступность и прозрачность измерения качества результатов для руководителя и сотрудника.

Вот такую систему мы строим в командах «ЛидерТаск» и «Страйв». Почему строим, а не построили? Потому что нет предела совершенству. Нельзя нанять и укомплектовать команду раз и навсегда. Бизнес должен быть гибким и быстро адаптироваться под текущие изменения, а их у нас хватает через край: кризисы, пандемии, конфликты и т.д.

Глава 1. Структура компании: должности, бизнес-процессы, метрики

«Скажи мне – и я забуду. Покажи мне – и я запомню. Заставь меня сделать – и я пойму».

Древнекитайский мыслитель КОНФУЦИЙ

Наша компания, как и все другие, прошла стандартный путь развития. Каждый участник команды был и швец, и жнец, и на дуде игрец. Каждый мог программировать, делать сайты, общаться с клиентами и, конечно же, делать рекламу и рассылать маркетинговые письма. Это было абсолютно естественно и правильно. По мере роста продаж появлялись новые участники проекта, которые уже не были такими универсальными солдатами, а делали только определенную работу. Так у нас появились программисты, маркетологи, менеджеры по поддержке клиентов.

Когда в команде до семи человек, то управлять одному достаточно просто: ставишь каждому задачу, вот и все. Когда же численность моей команды перевалила за семь, тогда-то я впервые и задумался о структуре компании. Без нее никак, так как ты даже физически не успеваешь все контролировать. Появляются менеджеры, которые будут помогать управлять остальными сотрудниками. Существуют разные схемы, по которым строится структура компании. Мне кажется, мы попробовали их все. В итоге поняли, что готового решения нет. Систему надо выстраивать под себя. Зато из каждой технологии организации структуры команды мы взяли тезисы, правила и, применяя их, создали нечто свое.

Первый важный тезис: структура в принципе должна быть.

Цель построения структуры – понимать, кто и что делает? У кого какие обязанности? Кто занимается достижением поставленных целей?

Система помогает увидеть, все ли процессы находятся под контролем ответственных лиц. Например, вроде все работают слаженно и дела делаются, но вдруг может не оказаться человека, отвечающего за объем продаж. Или того, кто отвечает за удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. В структуре это все должно быть явно видно.

Метрики

Также структура позволяет отслеживать главные метрики компании. Они должны быть видны как на ладони. При этом за каждой метрикой закреплен сотрудник.

У нас это выглядит так:

Поясню некоторые пункты таблицы. Места хранения результатов – это то, где фактически хранятся результаты работы сотрудника. У программиста это GitHub, у дизайнера – Figma, у SMM – соцсети, которые он ведет. У менеджера по продукту – это канбан-доска с планами (описанными багами и фичами). Таким образом места хранения результатов позволяют сохранять наработанный опыт, и в случае ухода сотрудника другой продолжит с того же места, где закончил предыдущий.

Пример:

Или другой пример:

Очень важно, чтобы каждый сотрудник понимал, какая его главная метрика работы. То есть как его будут оценивать. На первый взгляд, это и так всем понятно, но это только кажется. Необходимо обязательно письменно зафиксировать метрику, по которой будет измеряться качество его работы.

В идеале этой метрикой должно быть конкретное число. Да, конечно, у некоторых специалистов сложно зафиксировать результат в числовом формате, в таком случае надо подробнее описать результат работы.

Числовая или текстовая метрика должна быть зафиксирована в трудовом договоре или другом локальном нормативном акте. Я подчеркиваю необходимость фиксации в документах, так как для меня важно, чтобы сотрудники были нацелены на конечный результат, а не только на процесс.

У меня была ситуация: взяли на работу маркетолога, человек работу знает, опыт хороший. Начали сотрудничать, но не договорились о точной метрике. В итоге маркетолог сделал кучу документов, отчетов, анализов конкурентов, но мы ожидали другого. Мы хотели роста регистраций нашего продукта. Когда об этом заговорили, человек обиделся и ушел. Вот такая банальная ситуация и вывод: надо договориться о метрике на берегу – сразу при приеме на работу.

Примеры метрик:

Также у каждого сотрудника есть документ, который он обязан вести, – Журнал достижения целей. Это своего рода «Бортовой журнал маркетолога» или «Бортовой журнал SEO-оптимизатора», где описаны действия, которые были совершены для выполнения поставленных сотруднику целей. Другими словами, туда сотрудник заносит все, что он делает для достижения его KPI[1]. Коротко и ясно. Отсюда данные попадают в его пятничный отчет.

Вероятно, у вас уже есть своя система отчетов. Этот же документ – совокупность всех отчетов, то есть все метрики хранятся в одном файле. Поверьте, если вы внедрите у себя такой документ, это очень поможет при оценке работы сотрудника.

Бизнес-процессы

Со структурой компании тесно связаны бизнес-процессы. По-простому бизнес-процесс – это несколько задач, которые необходимо сделать, чтобы получить результат. Эти задачи может выполнять один сотрудник, а могут разные. Возьмем, так сказать, классику жанра – бизнес-процесс

«Продажа». Это выглядит примерно так.

Шаг №1. Человек переходит по рекламному объявлению в интернете на сайт.

Шаг №2. Оставляет заявку – то есть заполняет форму на сайте.

Шаг №3. Менеджер видит заявку и обрабатывает – звонит потенциальному клиенту.

Шаг №4. Если потенциального клиента все устраивает, то ему выставляется счет на оплату.

Шаг №5. Происходит оплата.

Шаг №6. Организация выполняет свои обязательства по договору.

Шаг №7. Клиент подписывает акт о том, что услуга оказана.

Этот бизнес-процесс больше теоретический. Нельзя сказать, что есть некий эталон, у каждой компании он будет отличаться, но общие принципы в любом случае одинаковы.

А вот более жизненный пример. Бизнес-процесс «Продажа» нашего продукта «ЛидерТаск» выглядит следующим образом.

Шаг №1. Человек находит нас в поиске по ка- ким-либо ключевым словам. Допустим, «скачать планировщик дел».

Шаг №2. Скачивает приложение на компьютер.

Шаг №3. Регистрируется в программе, то есть создает аккаунт.

Шаг №4. Проходит активацию.

Шаг №5. Покупает лицензию или переходит в бесплатный режим с ограниченным функционалом.

Шаг №6. Мы ставим себе запись о продлении его лицензии через год.

Каждый шаг имеет свои метрики и за каждый отвечает конкретная должность. За регистрацию, то есть создание аккаунта с сайта, отвечает оптимизатор сайта. Он создает страницы онлайн-ресурса и ставит задачи вебмастерам таким образом, чтобы они собирали больше поискового трафика.

Есть специалист, конверсиолог или менеджер по конверсии (Site CRO), который отвечает за то, чтобы конверсия из перехода на сайт в регистрацию (создание аккаунта) была высокой. У нас это выше двух процентов.

Далее – процесс активации. За активацию пользователей отвечает уже другой специалист – менеджер по конверсии в активацию и продажу (Product CRO). Его работа заключается в том, чтобы пользователь прошел в приложении определенный путь: сделал все необходимые действия и понял, какую пользу приносит «ЛидерТаск». Мы это называем «активация пользователя». Таким образом, клиент уже не просто «тыкается» в приложении, а понимает, что это сервис для записи задач и поручений. Здесь он может назначить задачи коллегам, а они выполняют эти задачи и завершают поручения.

Процесс активации имеет свою метрику. Считается просто: количество всех активированных пользователей за месяц делим на суммарное количество созданных аккаунтов и умножаем на 100. К этой метрике привязан KPI менеджера по конверсии в активацию и продажу. Еще раз: очень важно зафиксировать результат-метрику сотрудника, иначе он будет делать много работы, которая, безусловно, полезна и важна, но при этом может никак не влиять на количество активированных пользователей.

Метрика процесса активации

Далее при покупке у клиента могут возникнуть вопросы, которые он задает техподдержке по телефону, по почте или в мессенджерах. В поддержке работают специалисты, которые тоже имеют свои метрики – конверсию в продажу. Они материально заинтересованы быстрее ответить на вопросы пользователя и выставить ему счет на оплату «ЛидерТаск».

А так выглядит наш главный бизнес-процесс.

Специалист по оптимизации сайта делает сайт, который содержит (выражаясь нашим языком, «пылесосит») ключевые запросы, по которым нас ищут в поисковых системах. Делает он это не своими руками, а ставит задачи веб-программисту, дизайнеру, контент-менеджеру, линк-билдеру и т.д.

Менеджер по конверсии смотрит на сайт и выстраивает там различные «ловушки», то есть конверсионные элементы. Чтобы пришедший на сайт сделал главное действие – создал аккаунт в нашем сервисе «ЛидерТаск», оставив свою электронную почту.

Менеджер по активации делает все для того, чтобы новый пользователь прошел путь от новичка до активированного пользователя. То есть сделал ряд действий, которые помогут пользователю получить пользу от программы: создать задачу, сделать поручение, получить выполненную задачу от исполнителя.

Менеджер техподдержки отвечает на вопросы клиентов в мессенджерах и выставляет счет клиенту на оплату подписки.

Каждый сотрудник отвечает за свою часть бизнес-процесса и влияет на конкретную метрику. Таким образом, в формуле продаж: Сумма продаж = Количество посетителей сайта Х Конверсию в Заявку Х Количество клиентов Х Средний Чек – на каждую цифру влияет конкретный человек.

Наша цель – чтобы в бизнес- процессах всегда были люди, которые отвечают за конкретные цифры, метрики, а не просто за процесс работы.

Итак, если у вас еще нет четкой структуры, ваша задача – описать структуру компании, то есть выписать все бизнес-процессы, кто за них отвечает и их метрики. Причем это нужно делать именно руководителю, так как только он знает все процессы, как и что работает.

Глава 2. Виртуальный офис

«Любая достаточно развитая технология неотличима от магии».

Писатель, ученый АРТУР КЛАРК

В обычной жизни нам нужно создать рабочее пространство, где сотрудники будут выполнять свои задачи. Обычно это офис или другое рабочее место. При дистанционной работе нам также необходимо создать офис. Единственная разница – наш офис будет виртуальный!

Дистанционная работа при всех ее плюсах имеет один главный минус – в команде мало или совсем нет личного общения. И это действительно плохо, так как отсутствие общения может стать проблемой при обсуждении общих вопросов и сложных ситуаций.

Вскоре мы нашли очень классное и мощное решение, которое создает эффект совместного присутствия сотрудников – сервис для видеочатов (такие как Discord, GUARDED и другие). Эти инструменты позволяют делать виртуальные комнаты, по подобию кабинетов в реальном офисе. Вы заходите друг к другу и общаетесь с коллегами.

Когда мы впервые попробовали этот инструмент, результат превзошел ожидания! Теперь не надо звонить через мессенджеры или организовывать созвон с нужными людьми через Zoom или другие системы видео- и аудиосвязи. Такой сервис гораздо проще.

В нашей компании даже есть правило: в начале рабочего дня каждый сотрудник должен зайти в свой виртуальный кабинет. Все, точка. По сути, это то же, что происходит в реальной жизни. Утром все приезжают в офис, доходят до своего кабинета и начинают работать. Здесь же надо сделать всего лишь пару кликов и все, ты уже на рабочем месте. При этом ты также слышишь коллег, словно вы в одном помещении, можешь поздороваться, задать вопрос или попросить помочь с решением задачи. Это мегаудобно!

Так это выглядит у нас

Программисты, маркетологи, техподдержка, менеджеры, у всех есть свои отдельные кабинеты и переговорки. Все как в жизни – если надо что-то обсудить отдельно ото всех, просто вслух говоришь: «Василий, заскочи ко мне в переговорку, об- судим задачу». Подобный инструмент дает эффект личного присутствия. Это реально в разы повышает продуктивность.

Конечно, я как руководитель тоже регулярно нахожусь в своем виртуальном кабинете, где мы обсуждаем планы, цели, цифры. При этом мы все находимся в разных географических точках. Это просто магия, разве нет?

Если у вас еще нет такого инструмента, скорее внедряйте его.

Глава 3. Юридическая база компании на удаленке

«Верьте людям на слово, заверенное подписью и печатью».

Писатель-сатирик МИХАИЛ ГЕНИН

Эта глава нужна для того, чтобы вы, собрав всю не- обходимую юридическую базу, уже не переживали за то, что у вас чего-то не хватает, так как руководителя могут оштрафовать при отсутствии хотя бы одного из этих документов. Дальше вы спокойно сможете опираться на них при приеме сотрудников на работу и в решении спорных вопросов.

Обязательные локальные нормативные акты

Локальные нормативные акты (ЛНА) – это внутренние документы организации, которые регулируют трудовую деятельность в компании.

Перечень локальных нормативных актов в организации на 2024 год:

• штатное расписание;

• график отпусков;

• положение об оплате труда;

• инструкции по охране труда для офисных сотрудников;

• инструкция по охране труда для дистанционных сотрудников;

• положение о работес персональными данными;

• правила внутреннего трудового распорядка.

Обратите внимание, что Правила внутреннего трудового распорядка в организации обязательны! Важно – закон обязывает работодателя контролировать рабочее время сотрудника. На основании ст. 21, 22 Трудового кодекса РФ (далее – ТК)

указаны основные права и обязанности работника и работодателя. Работник обязан:

• добросовестно исполнять свои трудовые обязанности;

• соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;

• соблюдать трудовую дисциплину;

• выполнять установленные нормы труда;

• соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

• бережно относиться к имуществу работодателя;

• выполнять свои трудовые функции в определенное время.

Работодатель имеет право требовать от работ- ника выполнения должностных обязанностей, в том числе осуществлять контроль за ним (ст. 56 ТК).

Кстати, «в том числе осуществлять контроль над ним» – это то, на основании чего можно установить программное обеспечение, которое будет следить за работой сотрудника. То есть установка видеокамеры законна при включении соответствующего условия в ЛНА вашей компании. Сотрудник при приеме на работу должен ознакомиться с этим документом и подписать его.

Например, при приеме на работу в «ЛидерТаск» кандидат читает и подписывает все ЛНА. За этим следит наш менеджер по работе с персоналом. Мы поясняем, что компания не требует установки на рабочий компьютер программного обеспечения, которое будет следить за его работой (никому не нравится, что за ним следят), но в случае конфликта мы имеем законное право потребовать установки этого инструмента. Отказ сотрудника в таком случае может быть условием для увольнения.

Вот так вы получаете мощный инструмент для контроля над дистанционным сотрудником.

Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР)

Это документ, регламентирующий деятельность сотрудников организации, меры поощрения и взыскания, сроки выплаты зарплаты, отпуска и другие условия (ч. 4 ст. 189 ТК).

Работодатель вправе оформить ПВТР как приложение к коллективному договору (ч. 2 ст. 190 ТК). Если такового в организации нет, то Правила трудового распорядка оформляются как самостоятельный документ. Типового бланка ПВТР в зако- нодательстве нет, документ составляют в произвольной форме. Обычно в нем указывают:

• общие положения;

• порядок приема, перевода и увольнения сотрудников (гл. 11–13 ТК);

• основные права и обязанности сотрудников (ст. 21 ТК);

• основные права и обязанности работодателя (ст. 22 ТК);

• режим рабочего времени и времени отдыха (гл. 15–19 ТК);

• оплату труда (гл. 20–21 ТК);

• поощрения за успехи в работе (ст. 191 ТК);

• ответственность за нарушение трудовой дисциплины (ст. 192 ТК);

• материальную ответственность работодателя (гл. 38 ТК).

Чем подробнее вы опишете все взаимодей- ствия, регулирующие трудовые отношения, тем меньше останется слепых пятен во взаимодей- ствии. ПВТР регулирует буквально все.

Порядок премирования можно подробно не перечислять, а сделать, например, отсылку на Положение о премировании работников при условии, что такой перечень там содержится.

В разделе «Меры взыскания, применяемые к работникам» следует перечислить дисциплинарные взыскания, которые возможно применить к работникам: замечание, выговор или увольнение по соответствующему основанию (ч. 1 ст. 192 ТК РФ). ВАЖНО! Меры взыскания «штраф» в ТК РФ нет. И тут я согласен полностью – штрафы в организации не нужны и пользы не принесут.

Иные виды дисциплинарных взысканий не допускаются.

Важно! Отсутствие в ПВТР обязательных условий может послужить поводом как для привлечения работодателя к административной ответственности, так и для инициации коллективного трудового спора.

Помимо обязательных условий в правила внутреннего трудового распорядка можно включить дополнительные положения, которые характерны для конкретного работодателя. Дополнительные условия, включенные в ПВТР, не должны ухудшать положения работников по сравнению с установленными в нормативных правовых актах, коллективном договоре, соглашениях.

Положение о работе с персональными данными

Правила, по которым нужно обрабатывать персональные данные сотрудников, работодатель обязан закрепить в локальном акте организации. Например, в положении о работе с персональными данными работников. Положение составьте по форме, которую утвердили сами.

Определите в документе для каждой цели обработки:

• категории и перечень персональных данных;

• категории субъектов персональных данных;

• способы и сроки обработки и хранения данных;

• порядок уничтожения персональных данных, когда достигли цели их обработки или наступили иные законные основания.

Не включайте в локальный акт положения, которые ограничивают права работников или включают полномочия и обязанности, которых нет в законе. Например, нельзя прописать в положении обязанность работника в течение определенного срока предоставить паспорт, если он поменял фамилию. Закон запрещает включать такие условия в положение о работе с персональными данными (п. 2 ч. 1 ст. 18.1 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ).

После того как составите положение о работе с персональными данными, утвердите его приказом работодателя.

Режимы работы по ТК: дистанционный, офисный, комбинированный

Комбинированный режим работы (гибрид) предполагает, что сотрудник работает иногда дистанционно, а иногда на стационарном рабочем месте, то есть в офисе.

Раньше такой режим работы тоже применяли, но делали это незаконно. Трудовой кодекс не позволял заключить трудовой договор с комбинированным режимом работы, поэтому сотрудников оформляли в обычном порядке, будто они работают в офисе, но позволяли иногда работать из дома.

Теперь режим комбинированной дистанционной работы абсолютно законен (ч. 2 ст. 312.1 ТК). Достаточно согласовать подобные условия с работником. С действующим – в дополнительном соглашении. При приеме нового сотрудника – непосредственно в трудовом договоре.

Пример

Место работы: Общество с ограничен-ной ответственностью «Ромашка».

Адрес нахождения офиса: г. Ярославль, ул. Космонавтов, 11, помещение 1.

Работник выполняет трудовую функ- цию как на стационарном рабочем месте по адресу Работодателя: г. Ярославль, ул. Космонавтов, 11, помещение 1, так и вне места расположения Работодателя, по ме- сту жительства Работника: г. Владивосток, проспект Победы, 1, или в любом другом месте по его усмотрению. Работа из офиса: понедельник – среда. Удаленная работа: четверг, пятница.

Дистанционный режим работы. Федеральным законом от 08.12.2020 №407-ФЗ внесены изменения в ТК РФ в части регулирования дистанционной (удаленной) работы. Цели поправок – повышение гибкости занятости и применение информационно-коммуникационных технологий в трудовых отношениях.

На дистанционных работников распространяется действие трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права, с учетом особенностей, установленных гл. 49.1 ТК РФ.

Особенности заключения трудового договора с дистанционным (удаленным) работником содержатся в ст. 312.2 ТК РФ.

Трудовой договор и дополнительное соглашение, предусматривающие дистанционное выполнение работником трудовой функции, могут заключаться путем обмена между работником и работодателем электронными документами, при этом используются (см. ч. 1 ст. 312.3 ТК РФ):

• усиленная квалифицированная электронная подпись работодателя;

• усиленная квалифицированная электронная подпись или усиленная неквалифицированная электронная подпись работника в соответствии с законодательством РФ об электронной подписи.

При этом высылать экземпляр трудового договора или дополнительного соглашения к трудовому договору на бумажном носителе работодатель должен только на основании письменного заявления дистанционного работника. Это нужно сделать не позднее трех рабочих дней со дня получения такого заявления (ранее говорилось: не позднее трех календарных дней).

В настоящее время у меня в компании еще не внедрен КЭДО, поэтому я пользуюсь правом ч. 4 ст. 312.3 ТК РФ и отправляю трудовой договор почтой для подписания.

Офисный режим работы я в этой книге раскрывать не буду, так как сама суть книги направлена на то, как перевести работу компании на удаленку. Помните, для чего мы все здесь собрались? Так что идем дальше.

Глава 4. Найм и увольнение на дистанции

«Нанимай медленно, увольняй быстро».

Американский коуч и писатель ДЭН КЕННЕДИ

Самое смешное после увольнения – это когда компания выставляет твою вакансию на сайт, и ты думаешь: «Ого, от какие у меня были обязанности!»

Анекдот из реальной жизни

Как отличить руководителя-чайника от профессионала? Конечно же по скорости увольнения сотрудников.

Мудрость гласит: нанимай медленно, увольняй быстро. Полностью с ней согласен. Хотя в жизни все немного сложнее. Например, необходимо было нанять специалиста по важному направлению еще вчера. И тогда берем первого, кто подошел, лишь бы занять вакансию. Или же мы тянем с увольнением, мысль пришла давно, но нам не хочется заводить этот разговор, так как, понятное дело, процесс не из приятных. Гораздо лучше выдавать премии и хвалить, чем увольнять. Но нужно понимать, что чем дольше мы затягиваем с увольнением, тем больше денег теряем и сложнее будет расходиться.

Тема очень важная, можно даже сказать опасная. Здесь много подводных камней. А каждый такой камень – это потенциальные расходы, походы в суд, куча времени, сил и энергии.

Расскажу о показательной истории, которая произошла в нашей компании «ЛидерТаск». Работал у нас один программист на удаленке, трудился вроде бы неплохо, но как командный игрок был плох. Люди не могли с ним сработаться, плюс он нарушал внутренние правила. В конце концов было принято решение с парнем расстаться, и тут началось самое интересное. Мы по своей неопытности заключили с ним обыкновенный типовой трудовой договор, при этом работал он удаленно из другого города. Все как мы любим. Мы сообщили ему, что будем расходиться и в качестве компенсации предложили сверху к увольнительным размер одного оклада. На что тот заявил, что условия его не устраивают и подписывать заявление об увольнении по собственному желанию он не будет, только по сокращению штата. В этом случае по закону мы должны убрать эту должность из штатного расписания, чего нам, конечно же, не нужно.

Парень ставит условие – компенсация сверху в размере 3–4 окладов, объясняя тем, что в крупных компаниях в таких случаях сотрудникам платят и по 6 окладов. Мы от такого расклада опешили, но продолжали выстраивать с ним диалог, приглашали к себе в офис, раз за разом получая отказ. На связь сотрудник шел плохо, ответы отправлял через юристов, общался достаточно нагло. А спустя время нам поступила претензия, которую он накатал в трудовую инспекцию: дескать, его ущемили в конституционном праве. Мы тут же отключили парня от GitHub (сервис для хранения исходных кодов программ), так как опасались, что он может и там напакостить. Стали работать с юристами и поняли, что, действительно, в его договоре было прописано, что его рабочее место находится по адресу проживания и больше ничего. То есть, несмотря на то что договор был на полтора листа А4, по нему выходило, что главная обязанность сотрудника, которого мы нанимаем, просто получать зарплату два раза в месяц. Это была наша ошибка.

В итоге мы согласились выплатить бывшему работнику кругленькую сумму, чтобы выйти на мировую. Эта история стала для нас поворотным моментом. Я впервые столкнулся с подобной ситуацией и начал искать пути решения. Встал вопрос, как сделать так, чтобы ситуация не повторилась. Мы решили выписать все уязвимые места, которые были в наших документах на этот момент. Вот что мы обнаружили.

По текущему типовому трудовому договору нельзя просто так уволить сотрудника, если только он не уйдет по собственному желанию. Я не беру в расчет варианты «по статье», то есть за нахождение в нетрезвом виде, регулярные опоздания, невыполнение должностных обязанностей и т.д. Все это надо фиксировать и оформлять документально, что в варианте на удаленке сделать непросто.

Если сотрудник ушел по собственному желанию, он может передумать, аннулировав заявление, и вернуться к вам на работу. Да, это тоже было для нас новостью. Вот что написано в законе.

Сотрудник имеет полное право аннулировать свое заявление на увольнение до окончания (24:00 часов) того дня, который он указал в нем в качестве последнего рабочего (ч. 4 ст. 80 ТК РФ, определение Верховного Суда РФ от 10.08.2012 № 78-КГ12-10).

Чтобы такого не происходило, надо увольнять по соглашению сторон с выплатой компенсации. Естественно официально. Таким образом сотрудник не сможет забрать заявление.

У нас отсутствовали или были только частично локально нормативные акты. Они-то как раз и нужны, чтобы регламентировать работу в компании, в том числе найм и увольнение, чтобы в случае чего можно было на них ссылаться.

У нас не было разделения трудовых договоров на дистанционный формат работы, офисный и гибридный.

У нас не было точных обязанностей и KPI для сотрудников. Они всегда должны быть детально прописаны.

Мы не знали, как оформить сотрудника на испытательный срок по закону и безопасно для нас. Когда мы выписали эти уязвимые места, то ршили максимально их закрыть. Благодаря юристам мы сформировали мощную, надежную, но в то же время простую систему. Она стала фундаментом для дальнейшего развития, и теперь мы можем не переживать, что кто-то будет диктовать нам свои условия.

Я, наконец, понял, почему в банках такие большие договоры и расписываться в них надо с обеих сторон на каждом листе, еще и с расшифровкой фамилии. Банкиры понимают толк в людских отношениях и искушениях.

Легко ли уволить сотрудника? НЕТ! Увы и ах.

Самая большая сложность – это подготовить все необходимые документы, сопровождающие процедуру увольнения по статье, выдержать сроки между составлениями определенных документов. Также нужно иметь в наличии документы, определяющие стандарты должности, поведения и т.д.

Увольнение по инициативе работодателя

Основания для расторжения прописаны в ст. 81 ТК РФ. В ней указаны причины, по которым можно уволить сотрудника.

Если мы говорим о дисциплинарном взыскании в виде увольнения за проступок, то необходимо иметь доказательную базу:

• служебные записки о проступке;

• объяснительные;

• акты об отказе давать объяснения.

У вас должны быть понятные критерии оценки эффективности, на основании которых, например, можно уволить сотрудника, как не прошедшего испытательный срок или не соответствующего должности. В этом случае должна быть проведена аттестация на основании Положения об аттестации (которое у вас тоже должно быть). На соответствующих документах ставятся подписи обеих сторон об ознакомлении.

Крылатая фраза «Без бумажки ты букашка…» (продолжение знаете) – приобретает реальные черты. Все должно быть безукоризненно оформлено.

Увольнение по соглашению сторон

Трудовой кодекс говорит, что работодатель и работник могут прекратить трудовые отношения в любое время по обоюдному согласию. Главное – взаимные договоренности.

Чем подробнее составлено соглашение, тем легче проходит увольнение.

Поэтому составьте отдельный документ, в котором пропишете все детали: сроки, суммы компенсации, обязательства, ставьте комментарий на за- явлении работника «одобряю» или «согласовано». Если стороны достигают соглашения на словах, помните, судебная практика полна примеров, где слово без документа ничего не стоит.

Договориться – хороший вариант для работодателя, даже если работник ему совсем не нравится. Соглашение позволяет обойтись минимальным документооборотом и юридическим риском.

Предвижу вопрос – где взять образцы и шаблоны всех этих документов? Напишите мне в Telegram @ivan_leadertask, и я постараюсь вам помочь в этом вопросе.

Найм сотрудников

Одна из целей, которые я ставил при разработке системы дистанционного управления своей компанией, была следующая: после ухода сотрудника его место максимально быстро и легко занимает новый.

Есть очевидные плюсы найма сотрудников на удаленке. Во-первых, нам доступны специалисты, проживающие в разных регионах, что способствует большему охвату. Во-вторых, есть возможность регулировать диапазон заработных плат. Плюс доступно большее количество кандидатов разного уровня. Поэтому спокойно расстаемся с теми, кто не устраивает, и нанимаем новых.

Как проводить интервью с удаленщиком

Интервью на удаленке проводить и проще, и сложнее одновременно.

Кандидату проще, потому что не надо тратить время на дорогу, в личном пространстве он более спокоен, сосредоточен.

Для компании – требуется меньше пространства для проведения интервью, не надо организовывать совещательную комнату. Интервьюера не отвлекают, заглядывая в кабинет или другими вещами, то есть полное сосредоточение на встрече. Можно провести чуть большее количество встреч.

Сложнее тем, что мы визуально видим меньше невербальных реакций: выражение чувств и эмоций через мимику лица, жесты, позы тела, глазной контакт, касание, пространство, время реакции.

Как и при собеседовании на обычную должность, к интервью надо подготовиться – создать сценарий с основными вопросами о профессиональном опыте.

Интервью разбиваем на блоки.

• Презентация.

• Вопросы от кандидата.

• Разговор об опыте.

• Мотивация кандидата (важные критерии оценки работодателя; в чем видит свое развитие; есть ли понимание, с каким продуктом хочет работать, а с каким нет; что должно произойти в компании, чтобы кандидат принял решение об уходе) – все то, что поможет понять, чем кандидат мотивируется как при работе, так и при поиске компании.

• Раскрытие компетенций.

• Организационные моменты.

Рассказ о компании – это шанс максимально «вкусно» представиться. Обычно мы рассказываем о рабочих процессах, важных корпоративных правилах, возможностях, которые компания может предоставить, бенефитах. Мы должны продать себя кандидату и, конечно же, подробно рассказать о задачах, требованиях к нему.

Сценарий всегда начинается с презентации компании, которая включает:

• представление HR-специалиста;

• описание, как будет проходить интервью;

• рассказ о компании, если первичная информация кандидату подходит;

• требования к опыту работы кандидата, желаниях, ожиданиях, стремлениях;

• ответы на вопросы.

Презентация должна покрывать все возможные пункты из списка кандидата «что спросить», ведь именно в этот момент он принимает решение: готов он дальше рассматривать нас как своего будущего работодателя или нет. Наша задача «на входе» выяснить, подходим ли мы друг другу.

Этапы интервью и их количество зависят от должности. Есть должности, где требуется выполнение тестового задания, а есть такие, где руководитель может принять решения уже после просмотра интервью с HR-специалистом.

Чаще наш сценарий интервью построен на примерах из опыта. Не из проективных вопросов: «давайте предположим…», а из конкретных примеров из опыта: командность, самостоятельность, ответственность, результативность, инициативность и т.д. Мы придерживаемся правила: первично – профессиональный опыт работы. Затем оцениваем личные и деловые характеристики. У нас нет преобладания soft перед hard skills. Они для нас равнозначны.

При проведении интервью с удаленщиками также большую роль играет деловая коммуникация. Смотрим, опоздал ли кандидат, как он подготовился к интервью. Опрятность тоже имеет знание. Удаленный режим это не про то, что под руку попало, в том и пришел.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

0

Доска Kanban – это инструмент управления Agile-проектами, который помогает наглядно представить задачи, ограничить объем незавершенной работы и добиться максимальной эффективности (или скорости).

Вернуться

1

Доска Kanban – это инструмент управления Agile-проектами, который помогает наглядно представить задачи, ограничить объем незавершенной работы и добиться максимальной эффективности (или скорости).

Вернуться