Никита Куракин
Стартапы & продажи: Как сделать деньги в b2b-продуктах и услугах

Если вы Продакт или СЕО и хотите начать делать деньги на своем продукте или услуге, но ранее не работали в роли ССО или РОП, то эта книга поможет вам разобраться в предмете так, чтобы начать.

Вы поймете, как подготовиться к продажам. Как привлечь первых клиентов. Как организовать первый отдел продаж. Как масштабировать дальше, и развивать разные каналы продаж.

Если вы ССО или РОП – тоже можете прочесть книгу, – наверняка найдете темы, которые вас заинтересуют.

Эта книга подойдет скорее для стартапов и молодых компаний с небольшой клиентской базой, хотя, и для относительно больших компаний, которые решились запустить новое направление, – эта книга будет полезной.

Здесь не будет историй про успешный успех, а, скорее, “пособие” по тому, как запустить продажи, на что обратить внимание и как не допустить ряда ошибок.

Стартапы & продажи:

Как сделать деньги в b2b-продуктах и услугах.

Вместо введения: цели и задачи книжки.

Текст, прочитав который вы поймете, хотите ли вы читать дальше, или нет.

Как построить отдел продаж “с нуля” в b2b, с поправкой, что речь идет об it-продуктах (saas), а также об услугах для бизнеса?

Сразу скажу, – если вы ищите простые шаги, мотивацию, успешный успех, или что-то подобное – то… не знаю, получите ли вы на выходе это, но я держу в голове другое, набирая эти буквы в текстовом редакторе.

Цель – дать вам в руки “как бы учебник”, некое “пособие”.

Задачи – максимально много затронуть тем, поглубже их раскрыть, и постараться изложить это в понятной форме.

Посмотрим, что из этого получится в конце, а пока дополню – мне хочется, чтобы вы, прочитав эту книгу поняли:

● построить отдел продаж – это сложно, просто – точно не будет,

● вам точно нужно запастись и деньгами, и временем, и нервами,

● вам точно нужно провести подготовительные работы, просто так “с рельс-колес” – результата не будет.

Всем понятна метафора с постройкой дома. Вот вам надо где-то жить с семьей. Но вы не стоили ранее дом. может и жили в частном, но сами не строили. То, что вы подавали кирпичи папе в детстве или красили стены в своей первой квартире – не в счет, это малая доля всех нужных компетенций. И вот вы решились что-то сделать. Даже, если вы грамотно возведете стены, или купите готовую коробку, – то без правильного фундамента, без подготовки участка, без расчетов – или деньги кончатся, и не останется на внутреннюю отделку и коммуникации, или дом развалится из-за ошибок в фундаменте.

Подобно описанной выше метафоре, – в продажах: если вы не рассчитаете объем рынка и портреты клиентов (тот же самый Tam-Sam-Som), если вы не поймете как с клиентами разговаривать, какие выгоды нести (не сформулируете УЦП, УТП), не учтете конкурентную среду и общий климат в целом и в нише – если всего этого не будет сделано, то вы играете в слепую. Это все равно, что ставить кирпичный дом на землю: смоет по весне, стены треснут, дом сложится.

И если вы допустите ошибки – например, проведете кастдев исследования, но не грамотно задавая вопросы об истинных болях потенциальных клиентов, а зададите наводящие вопросы, которые полностью подтвердят вашу гипотезу, то – поздравляю, это не кастдев исследования, а халтура: вы подгоните ответы респондентов под нужные вам ответы, чтобы подтвердить правильность гипотезы, но не проверите ее истинность. Таким образом, сознательно ли, умышленно ли, и не важно из каких намерений – благих или нет – но вы заблуждаетесь. И это все равно, что ставить кирпичный дом в два этажа на ленточный фундамент, если тот не достаточно заглублен – то же пучение почв весной сломает ваши стены, деньги на ветер, придется нанимать демонтаж и расчищать участок для последующего применения.

Как же быть?

Все просто:

1) нанять архитектора, инженера, бригадира и рабочих, все это организовать, и сверху или самом осуществлять авторский надзор, как собственнику или заказчику, или делегировать это отдельному товарищу, которому вы доверяете,

2) взять аутсорсеров – те же РОПы, Коммерческие директора, – есть не только штатные, но и аутсорсинговые, ведущие не только ваш проект, но и другие (это похоже на аутсорс бухгалтерии или юридических услуг, только в продажах), тоже самое, и маркетолога – может быть штатный или фриланс,

3) почитать книжки, пройти обучение, засучить рукава – и – попробовать самому исполнить роль коммерческого директора, РОПа, наняв продавцов, или маркетологов, и, построив какую-то систему, или оставить так как есть, совмещая, или делегировать более профессиональному сотруднику в найме, который даст прирост к вашей накопленной базе.

Как поступите вы? Решайте сами.

Если пойдете по пути “3” – самообразование, и поэтапный рост и становление, то помните: “не сотвори кумира” – моя книжка это лишь мой субъективный опыт, знания, изложенные на этих страницах. Я понимаю, что это очень нетипично и необычно видеть в книжках, но уж есть как есть – я хочу, чтобы вы трезво оценили прочитанный материал, и поняли:

1) что-то конкретно будет вам полезно, прямо выпишите это,

2) что-то можно поделать по книжке,

3) а в каких-то затронутых темах- вам покажется недостаточно раскрытия темы – по этим аспектам рекомендую почитать еще литературу, или посмотреть видосы, или нанять специалиста,

4) в чем-то вы не согласитесь со мной, – что мое, что ваше мнение субъективны, и никто не возбраняет нам его иметь, а для дачи конструктивной обратной связи, предложений и для совместных обсуждений кейсов – в конце книги я оставляю свои контакты.

Цель – дать вам общее представление, чтобы вам можно было бы начать быть – архитектором и директором по постройке вашего будущего дома, а не тем самым обманутым гражданином, которой всем платил, остался без денег с ипотекой и на руинах своего не возведенного дома.

С целеполаганием книжки разобрались. Те, кому не интересно, “вышли из чата”, а кто хочет – осталася, спасибо вам за это!

Немного о себе.

На дворе декабрь 2025 года, и я начал набирать эти строки в текстовом редакторе, а заканчиваю уже в феврале 2026 года. Это моя вторая книжка.

В 2022-23-24 годах рынок труда был как будто в руках у работников, а не у работодателей: те боролись за руки, умы и сердца, но в 2025 году, как будто поняли ряд вещей.

Зачем мы их всех понабрали? Сокращать!

Ситуация в некоторых отраслях выходит на плато, в ситуации стагнации, как будто нужно пересобрать процессы, а часто начинается это с “слива” не нужных.

Те, кому не посчастливилось быть на рынке труда в этот момент – профессионалам из сфер, не оценивающим момента, и рассчитывающих на прежнюю зону комфорта – не повезло, они вынуждены искать активнее, соглашаться с понижением ЗП, браться за менее интересные проекты, или вовсе сидеть и “куковать” у “разбитого корыта”. Последняя ситцуация – ведет к медленному, но постепенному снижениею планки ожиданий, и, возможно, росту класса прекратериата.

И вот, пока я не влился в стройные ряды курьеров, кладовщиков на почасовке или таксистов, – пишу эти строки.

12+ лет в продажах.

10+ лет в управлении продажами.

Сферы, которыми занимался:

1) операционное управление отделами продаж:

– строительство с нуля и реорганизация текущих,

2) методология

– скрипты, регламенты,

3) метрики и целевые значения,

4) расчет моделей unit-экономики,

5) тактический и стратегический уровни управления продажами с ответственностью за p&l,

6) управление каналами продаж и обслуживания,

7) маркетинг: УЦП, УТП, кастдевы, интервью, идеи, вебинары, выступления, креативы и каналы привлечения клиентов,

8) партнеры – технологические, где нужен API, и маркетинг с продажами (рефералка),

9) холивары о бэклоге фич, или в переводе на русский – участие в приоритезации разработки тех или иных функциональностей и свойств продукта с аргументацией на опыт продаж и маркетинга,

10) CJM: рисовал, сформулировал, рефлексировал, и иногда что-то менял.

Работал в IT, телекоме, услугах для бизнеса, населения (в том числе финансовые).

Женат, 33 года на момент написания книги.

Двое детей – дочь и сын.

Дочь в школу ходит, второй класс, сын в садик.

Вечерами делаем уроки. Это дается не просто, особенно, математика, в случае с дочкой. В случае с сыном – разборки в садике с пацанами.

По выходным катаемся на санках.

А еще – есть дача в коллективном саду в пригороде Екатеринбурга, где с женой поставили маленький каркасный домик 6*6, вдохновившись темой с бытовками, но не бытовки, а собранные с нуля стенки с пологой двускатной крышей, панорамным окошком в огород, и небольшой терраской (контакты строителя – по запросу=)).

Уникальная локация – город Верхняя Пышма, возле огромного и уникального музея техники. Особенность еще в том, что из Екатеринбурга с окраины идет специально проведенный трамвай в город Верхняя Пышма: первое кольцо возле конечной станции метро, второе кольцо – возле музея. По сути, от крылечка до крылечка час на троллейбусе, с пересадкой на трамвай. Как обычные люди ездят на дачу? Кто на машине, кто на электричке или автобусе, а вот здесь – городской вид транспорта, который ходит из одного города в другой.

На участке в 4,5 сотки растет море малины, как сорняк, по всему участку (летом собирал, например, пятилитровый бак с малиной – и всю неделю вместо обеда и ужина в прикуску с ржаным хлебом ел – чудное было время). Вырубил две яблони – сломал на них две аккумуляторных пилы, поэтому часть веток добивал топором и советской пилой, но зато домик смогли воткнуть на это место. Но и посадили новые деревья, посмотрим, как переживут зиму. На будущий год надо еще один парник сделать, и больше кукурузы или дынь или чего-то необычного еще – и посадить (да, под Екатеринбургом – растет и кукуруза, и арбузы, и, говорят, абрикосы – но сам пока не пробовал).

Освоение территории началось с того, что для жены подготовил старую теплицу: на ней все посадки, уход и выбор посевного фонда, ну а с меня земли натаскать, и деревяшки поколотить. Обычная история. Главное, – не завести кроликов или поросят, тогда точно придется искать латифундии соток хотя бы в шестнадцать под расширение поголовья мелкого скота, а там и корова нарисуется… Но, с учетом того, что моя жена по образованию зоотехник, все возможно, и это резервный вариант на тот случай, если моя основная деятельность не попрет=))

Конечно, это шутка, надеюсь на продажи этой книжки и заказы моих услуг (контакты в самом конце), равно как и на то, что серая полоса карьеры окажется позади, а иначе, на какие деньги мне купить машину чернозема и навоза? =)

В общем, фраза “майские+пенсы=сады” – про меня тоже, хотя до пенсии еще 32 года, я, пока что, живу чуть больше=)

В этой книге – опираясь, в первую очередь, на свой личный опыт и опыт многочисленных коллег, и на многие кейсы, в которых был активным участником и на свою собственную рефлексию всего этого, – хочу передать вам максимум знаний, чтобы вам лично руками начать делать продающее подразделение. Да, вы может и забуксуете в какой-то момент, но запуститься, сколотить первую базу клиентов, окупиться, и выйти в плюс – вполне. А там, у вас и опыт появится, и понимание того, куда дальше двигать продажи. Вот здесь вам уже физически будет не угнаться за темпами, и понадобится или штатный или аутсорсинговый коммерческий директор, т.к. времени будет не хватать. Но вы хотя бы будете ощущать свои продажи в своем продукте на кончиках пальцев, а значит, – вас будет не провести на собраниях и совещаниях.

Такое часто бывает, когда продакт (или СЕО) не разбирается в продажах, нанимает кого-то со стороны, а тот не очень разделяет ценности продукта, или остался в прежнем опыте, и не вовлекается так, как надо. То есть дело то не в том, что наемный ССО или РОП не компетентен – это менее вероятно, если вы хоть сколько-то серьезно отнеслись к найму, а вопрос, что в ситуации, когда вы как СЕО или Продакт полностью в продукте и его ценностях, а ССО или РОП нет, и вы при этом не хотите спускаться в продажи, – может все кончится провалом: потратили ФОТ, ресурсы, а продаж нет. Просто потому, что РОП или ССО не достаточно втянулись в продукт и его ценности, а СЕО или продакт не достаточно спустились в продажи.

Надо всегда выбирать среднее, с учетом множества факторов, тогда, даже если допустишь ошибку, будет легче не потерять окончательно ситуацию.

Научитесь разбираться в коммерции, спуститесь в этот уровень и будьте в нем постоянно, чтобы не потерять свой бизнес.

От идеи к первым трём купившим клиентам.
Хотим продавать! Стой, пока не поздно: надо хорошо подготовиться.

Достаем идеи из головы.

Формулируем гипотезы.

Пишем табличку гипотез с оценкой рынка, потенциалом и уровнем нашей веры.

Проводим интервью с потенциальными клиентами (кастдевы).

Редактируем таблицу гипотез. Выбираем 1 гипотезу на проверку через предмасштабирование продаж.

Определяем образ будущего продукта/услуги, или: подготовка к предмасштабированию.

Что хочу здесь вам сказать? У вас есть продукт или услуга. Вы не имеете первых продаж или имеете первые три продажи. Вы что-то поделали-исследовали. А может ничего не исследовали, а решили – “и так хорошо” – и решили сейчас продавать в живых клиентов свою идею. Остановитесь. Сверьтесь, все ли сделано вами для того, чтобы быть уверенными – а будет ли масштабироваться ваш продукт или услуга, или умрет, не родившись?

Вам кажется – да нет, сейчас попрет. Вы уверены в себе и верности выбранной идеи. Может это основано только на вашем субъективном опыте (а опыт любого человека субъективен и не учитывает великого множества факторов), а может вы провели какие-то кастдевы, или продали одному-двум-трем, и вот теперь, думаете вы, можно нанимать бригаду продавцов – и пусть штурмуют рынок?

Нет, нет, и еще раз нет. И пока вы не потратили кучу денег, времени, сил и здоровья, остановитесь, и почитайте вот это вот ниже. Ну а если вы и не думали еще ничего начинать, – поздравляю, вы сэкономите больше времени и усилий.

Очень часто собственники/СЕО/продакты думают – “ага, есть первые 3 клиента – все, это можно продавать”. Нет, это ничего не значит.

а) эти первые три клиента ваши знакомые и друзья? Бро, ну продай маме или папе – они тем более купят, но это не значит, что купят посторонние дяди и тёти. Это вообще ничего не значит.

б) даже если эти три клиента просто взяты в холоде, то надо понять, а для какой ЦА ваш продукт? Объем рынка? И даже если это все понятно, то выборка из трех клиентов – вообще не репрезентативная, даже если эти три клиента одинаковы и по ОКВЭДам, и по объему выручки, и все они из одного вида города/локации/ниши, и прочее. А тем более, если все эти три клиента абсолютно разные – вы что, собираетесь сразу в эти три разных сегмента бежать? Ок, иногда такое возможно, но далеко не всегда. А лучше тогда по каждому сегменту релевантную выборку.

в) релевантная выборка – минимум 10 клиентов в одном узком портрете, если это разовые услуги с суммами 100.000 рублей+, или минимум 30-50 клиентов (оптимально 100), если это софт с ARPPU (месяц) +\– 10.000 рублей. Разумеется, эти цифры тоже субъективны, и зависят от ваших средних чеков, ARPPU, LTV, и пр. Но мысль такая – чем больше выборка, тем лучше. В идеале, клиентов 100 одного и того же портрета. Разумеется, в разовых услугах с более или менее ощутимыми чеками – хватит и 10 клиентов в одном портрете.

Портрет клиента – это набор признаков (ниша бизнеса, которая определяется одинаковым набором ОКВЭДов, объемом выручки, числом сотрудников, городом регистрации и присутствия, количеством точек и филиалов, используют/нет CRM, сайт, кассу или что-то еще, что очень важно для вас, сколько на рынке и прочие общие признаки, которые заранее, до звонка клиенту в холоде вы можете определить, чтобы направить туда – уже боевого продавца).

Давайте по порядку (хронологическому) пройдемся, и разберем, что и как нужно учесть и сделать, чтобы сократить процент ошибки в будущем.

Достаем идеи из головы.

Возьмите на выбор: рабочее пространство в онлайн-сервисе (“рисовашку”, где можно строить блок-схемы или что-то еще), или онлайн-таблицы, или, если любите аналоговые решения – стикеры или просто бумагу, в общем, приготовьтесь, и выпишите в удобном формате – все ваши идеи будущих проектов/продуктов/бизнесов, как угодно.

Выпишите как-нибудь, как вам удобно. Сделайте паузу. Подойдите снова и посмотрите:

1) не слишком ли сильно замахнулись в каждой идее по отдельности? Например, идея выглядит, как большой бизнес, внутри которого есть отдельные продукты, тогда нужно разбить на отдельные продукты, и переписать идею уже по кусочкам – по отдельным продуктам/услугам, и уже отдельные кусочки считать отдельными идеями. Декомпозируйте, разбейте.

2) идеи описаны непонятно? для вас? перепишите. Если вы пишите с компанией, то сделайте так, чтобы было понятно всем.

Ошибка мышления может быть в том, что вы подумали “о, ну я все знаю, возьму вот именно эту идею продукта/услуги, и пойду просто развивать её”. В чем тут ошибка:

1) а почему эту услугу/продукт?

2) почему не другое?

3) откуда вы это взяли? вам навязали? сами решили?

4) если решили сами, то почему*

5) если навязали – то кто и зачем?

6) а почему уверены в успехе? а цифры есть (рынка)? а есть ли ресурс (у вас?), а какие основания полагать, что конкретно в вашем исполнении будут покупать или будут покупать вообще? Если это популярно в другой стране, и вы хотите повторить в своей – то почему решили, что на эту культурную почву ляжет?

Скорее всего нет ни исследований, ни анализа, ничего. А если и есть, то что-то поверхностное, и не вами проверенное, а кем-то, что-то, что вы прямо через кончики пальцев не пропустили через себя. Не так ли?

В случае же, когда вы выписываете, а потом рефлексируете, и разбиваете на отдельные мелкие составные части, – то есть шанс взглянуть со стороны, учесть множество факторов, и выбрать то, что имеет больше шансов на успех.

Вы просто увеличиваете вероятность того, что получится. В целом и в общем, эта книга про то, как увеличить шансы на успех и сократить шансы на неудачу. Разумеется, это не волшебная пилюля, и, даже если казалось, вы все учли, вы все равно имеете шансы на проигрыш. Однако, лучше и умнее будет сделать все, что от вас зависит, чтобы сократить риск неудачи и увеличить шансы на победу.

Например:

Пишите идею “Хочу создать супер-классную ERP-систему, которая будет подходить всем бизнесам, будет понятная, не надо будет никаких интеграторов и прочее”

1) в нее же будут входить отдельные сервисы? может, мы начнем с того, что подумаем, как реализовать какой-то один ключевой элемент системы, а потом уже начнем наслаивать пирог вокруг?

2) а может надо учесть специфику и особенности ниши и рынка: в разных сегментах – разные бизнес-процессы.

Кончено, здесь сильно уходить в копание и в рубилово не надо – так вы и первый свой список не напишите, но надо как-то декомпозировать.

Или например, “Услуга комплексного сопровождения бизнеса по HR-процессам”.

1) вы будете делать и ресерч резюме кандидатов?

2) и проводить собеседования?

3) и онбординг/адаптацию делать?

4) и развивать потенциал?

5) и тестирования/обучения делать?

У вас компетенции точно есть везде?

Тут наверно, когда пишите идеи, стоит декомпозировать до чего-то более или менее небольшого, понятного и того, в чем есть какие-то компетенции, которые дают шанс на успех. Если компетенций нет, то знаете где быстро взять, и есть возможность/ресурс.

Или вы хотите стать интегратором известной CRM-системы.

1) вы точно хотите быть интегратором всего-всего-всего? всех блоков и модулей?

2) вы точно разбираетесь во всех бизнесах (нишах) клиентов, чтобы реализовывать все модули?

3) вы точно готовы разбираться со всеми внешними интеграциями – а вариантов точно десятки, если не сотни?

Сузьте. Например, “интегратор CRM “АВБГД” по построению отделов продаж в сфере b2b в товарке” (не услуги или софт, а продавцы стройматериалов, ширпотреба, металла, чего-то, где нужно играть объемами отгрузок и скидками/маржой). Почему так дотошно? да потому, что экономика везде разная, ключевые этапы воронки продаж везде разные, портреты кандидатов в продавцы. В общем, много деталей.

В целом, выпишите штук десять понятных явных идей. Можете и больше, можете и меньше. Но лучше, если будет и не много и не мало. Т.к. вам потом дальше с этим списком работать и выбирать из него уже то, что пойдете проверять на живых клиентах.

Формулируем гипотезы.

Возможно, вы это уже сделали на предыдущем этапе. А может, не вполне.

посмотрите на список идей.

Надо сделать так, чтобы каждая идея была понятной:

а) какой продукт/услуга именно будет?

б) из этого можно судить о том, в какой рынок или рынки продавать (какая аудитория и портреты?)

в) можно судить о модели продаж (подписка, разовые оплаты, пакеты, и прочее)

г) можно судить в очень общих чертах об эскизе будущего продукта, и выводить его фичи/функциональности, или крупные части услуги, если это так.

Гипотеза должна быть понятной, осязаемой, сформулированной так, чтобы понял любой, кто прочтет ваш файлик/записи.

И да, вот теперь точно переходите в формат электронной таблицы или рисовашки блок-схем, т.к. далее к этим гипотезам нужно будет добавить ряд уточнений и пояснений.

Пишем табличку гипотез с оценкой рынка, потенциалом и уровнем нашей веры.

Если по оси Y идут сами гипотезы в перечислении, то по оси Х пусть идут сущности – те или иные параметры, которые мы здесь с вами пропишем.

По сути это вопросы, на которые нужно будет ответить напротив каждой из гипотез.

Зачем? а затем, чтобы понять, стоит ли той или иной гипотезой заниматься, или нет, и какую брать в приоритете, а на какую не стоит обращать внимание. Вы можете приоритезировать гипотезы, выявив ту, которую хотите проверить первой, второй, третьей и так далее.

Итак, сущности по оси Х – они же вопросы:

Кто ЦА?

– сфера, набор ОКВЭДов?

– иные (любые) портертизирующие признаки.

Кто ЛПР/ЛВР?

Какой объем рынка вообще? Сколько организаций в штуках в этой вашей ЦА?

Какие боли есть у ЦА? Или могут быть?

Как они решают сейчас эту боль?

Что с конкурентами? Доля? Сила? Имена?

Каналы продаж? Входящие лиды, холодные продажи, полевые продажи, партнерские лиды, что именно?

Модели продаж? Как именно продавать будете, через что?

Что клиенты хотят прямо сейчас? чего им сильно не хватает?

В какой момент компания готова к покупке? Что происходит в компании, что та готова купить?

Как мы понимаем, большая часть этих вопросов это то – на что нельзя ответить сразу, но по ходу дальнейшей работы вы эту таблицу заполните.

Кто ЦА: сфера, портреты.

ЦА – это целевая аудитория.

Портрет – это набор общеизвестных и внешних признаков, которые можно достать из общего доступа (данные налоговой, информации с сайта, парсер соцсетей, иное).

Есть онлайн-сервисы, можно купить подписку, которые позволяют видеть такие признаки, как:

– объем выручки,

– количество сотрудников в штате,

– арбитражи, лизинги, лицензии, разрешительные документы, особые списки,

– историю работы с тендерами,

– город регистрации, филиалы по городам (город – имеет число жителей, а это может указывать на рынок в некоторых случаях),

– возраст/дату регистрации юр.лица,

– сайт,

– наличие вакансий на сайтах поиска работы.

А есть сервисы парсинга данных с соц.сетей, где можно подтянуть контакты, например, ЛПР-ов и ЛВР-ов.

Таким образом, когда вы хотите понять, куда вам продавать, рисуйте в деталях портрет. Но скорее всего, по ходу работы, вы его скорректируете. Например, ОКВЭДы поменяются. Допустим, думали, что вся Розничная торговля будет покупать, а потом поняли, что только тот или иной набор ОКВЭДов или вид торговли. Или думали, что всем клиентам из группы ОКВЭДов вы интересны, но потом поняли, что есть А клиенты – из ниши, но самые платежеспособные, хоть и долгие. В – менее платежеспособные, но быстрые на принятие решения, правда есть подозрение, что также быстрые на отток, а это низкий LTV. И есть С клиенты, которые легки в плане выйти на переговоры, но не покупают, потому что не доросли до вашего решения. Например, вы продаете супер крутой маркетинговый инструмент (mar-tech), а у них не собираются какие-то данные, которые в норме надо собирать, чтобы управлять бюджетом, да и сам бюджет у них маленький.

Кто ЛПР и ЛВР?

Какая должность должна быть у того, кто принимает окончательное решение – ЛПР, и у того, кто влияет на принятие решения – ЛВР? А может там целый центр принятия решения, то есть принято, что есть, например, собственник, – Генеральный директор, и при нем могут быть роли, тоже ЛПР-ов, и роли ЛВР-ов? Скорее всего, будет очень вариативно от компании к компании, но может наблюдаться общая тенденция, которую бы и определить.

Какой объем рынка вообще?

Сколько организаций в штуках в этой вашей ЦА?

Здесь понадобится такая методика оценки рынка (объема потенциальных клиентов), как TAM, SAM, SOM. Это нужно затем, чтобы вам понять вообще сколько вашей целевой аудитории в природе, внутри нее – конкретно ваш точный портрет, точно целевые, и тех, на кого вы можете рассчитывать как на вашу долю, которую вы сможете сделать собственными клиентами за какой-то понятный срок в будущем.

ТАМ – это общий и максимальный объем рынка по целевой аудитории. Например, вы хотите продавать в какую-то определенную нишу/вид бизнеса, – то количество компаний, которое есть с этим набором ОКВЭД и есть ТАМ.

SАМ – это та большая часть от ТАМ(а), которую в теории может обслуживать (куда может продавать) компания, с учетом моделей и каналов продаж, регионов географии, с которой может работать.

SOM – та доля от SАМ, которую компания реально может сделать собственными клиентами в рамках года или чуть больше (условно, год-три), с учетом ресурсов, модели бизнеса.

Только часто в источниках считают в деньгах. А я бы рекомендовал бы вам взять программы, которые позволяют сформулировать те или иные портреты клиентов (онлайн, софт, в котором можно базы грузить) и, – это конечно если речь про Россию, – посмотреть не в деньгах, а штуках организаций. можно сколько угодно делить шкуру неубитого медведя, но что толку? Зачем вам знать эти бесконечные миллионы и миллиарды мифических денег с нулем в кассе, когда лучше понять, сколько клиентов, и от этого потом считать тактику продаж, и unit-экономику?

Как делал я. Например, есть saas сервис, точнее, – его идея. Мы понимаем с командой, что есть сегмент, например, Розничная торговля. Это 1,5 млн организаций, если не больше всего. Но хоть розница и велика, но наш софт по идее сильно завязан к кассам, ТУС, и работе по допродажам. Маркетплейсы сразу не ЦА (селлеры) – потому что маркетплейс сразу является инфраструктурой и там свои правила игры. Речь только про розницу. Значит, уже минус один ОКВЭД. Затем, мы понимаем, что продуктовая розница скорее нет, чем да (потому что это или крупные федеральные и локальные точки, мы с ними не можем работать – нет компетенций в долгие корпоративные продажи, и деньги на высокие оклады у сотрудников, а остаются или франшизы – тоже нет, и точки у дома). Допустим, выявляем, что речь скорее про продавцов одежды, товаров для хобби, аксессуары. Потому, что везде много товарных групп, нет скоропорта, есть аудитории приверженцев (по интересам или вкуусам) и в этом случае можем отгружать ценность. Это кстати мы частично можем понимать на этапе кабинетного исследования (когда мы просто гуглим объемы рынка), а можем по итогам лишь интервью, или по совокупности данных.

А затем мы понимаем, что из наших двух-трех товарных групп, часть, – совсем маленькие (по объему выручки, количеству филиалов или точек, количеству сотрудников в штате), – не подходят. Так и рассчитывается реальный портрет или портреты клиентов. А далее вы смотрите – сколько получилось в штуках.

Например, ТАМ = 350.000 компаний. SАМ = 30.000 компаний с поправкой на выручку, количество сотрудников и филиалов, и иные признаки, показывающие взрослость/зрелость бизнеса, осознанность проблем, которые мы решаем, платежеспособность и стабильность. SOM = допустим, 5-10% = 1.500-3.000 компаний. И, если мы не ошиблись на этапе интервью, перемасштабирования, не притянули ответы клиента и первые продажи “за уши”, выдав за желаемое за образ успеха (часто основатель продал сам 3-10 клиентам из своей записной книжки, но часто те купили или по дружбе и личной лояльности или не совсем ту упаковку, которую потом масштабируют – в этом ошибка мышления), – то за год-два-три, в зависимости от объема средств на ФОТ и умения управлять хантерами и КАМами – у вас появится база в до 3.000 клиентов купивших, из которых пусть 1.500-2.000 будут активными.

Это условные цифры, сколько в вашем случае – непонятно и не известно.

Тут только для примера.

Еще раз, как считать и смотреть:

– ищем в браузере поисковика, четко формулируем запросы,

– смотрим в сервисах онлайн-справочников (где можно крутить по данным из налоговой и иными данным разные портреты клиентов и выгружать их на обзвон),

– парсим соцсети,

Какие боли есть у ЦА? Или могут быть?

Нужно уметь задавать вопросы клиентам. Это про интервью. Это то, что вы можете прикинуть на этапе создания таблички, но именно это нужно заново выяснить,– без привязки к вашим внутренним установкам и вашему субъективному мнению.

Еще раз, вы можете думать что угодно, но что на самом деле болит у клиента – совершенно иное.

Можете разбить на отдельно: “до исследования думали” и “после исследования поняли”, и увидите, что данные или совпали, и это лучший сценарий, или отличается незначительно. Если отличается сильно, то значит, вы переоценили свою экспертность на этапе придумывания гипотезы. Но ничего страшного, зато узнали реальные боли у ЦА. И можете теперь делать выводы и думать дальше – стоит/нет их вам решать.

Как они решают сейчас эту боль?

Все там же, в интервью, задайте открытого типа вопросы. И точно также можно разбить на “думали вы сами изначально” и “что выяснили по итогу”, и сравнить эти значения.

Что с конкурентами? Доля? Сила? Имена?

Определите, кто есть из конкурентов, по именам. Если есть возможность понять долю рынка – то определите.

Будет здорово сделать разведку боем – и даже необходимо. Создайте легенду реального клиента, сыграйте роль. Выведайте информацию у потенциальных клиентов:

– как работает их продукт,

– сколько у них клиентов,

– ценовая политика,

– кейсы текущих клиентов,

– отстройку (их) от конкурентов,

– уникальные фичи,

– история компании,

– зависимости и взаимосвязи с другими компаниями.

– с каким именно портретом клиентов они работают.

Разумеется, вопросы нужно задавать не как на допросе у прокурора, а так, чтобы вы полностью походили именно на реального клиента.

Определив все параметры и основных конкурентов, сопоставив с TAM – SAM – SOM, вы можете уточнить, какую долю от реальных клиентов (SOM) вы можете заполучить. Хотя, возможно, ваши конкуренты работают не только с теми, что попадают в ваш SOM, но и в SAM. Возможно, вы поймете, что конкуренты целятся не в тех, что в вашем SOM, а несколько иных.

Каналы продаж? Входящие лиды, холодные продажи, полевые продажи, партнерские лиды, что именно?

Канал продаж – это способ или путь.

Могут быть прямые продажи, когда ваши собственные менеджеры по продажам сами продают.

Например, у вас есть продавцы, которые принимают заявки с сайта и они же их обрабатывают и продают, хоть это и пассивные продажи, по модели, но канал продаж – прямой, т.к. ваш менеджер сам продает клиенту напрямую. Или, например, ваш менеджер звонит по холоду, – это уже по модели продаж – активные продажи, и в то же время, прямые по каналу.

Таким образом, и заявки с сайта и холод, но где действуют с клиентами ваши продавцы – это прямые продажи, когда вы взаимодействуете напрямую с клиентами. Разница в активности/пассивности, а именно в источнике лида: в случае с пассивным трафиком в сайт – это дело рук маркетингового отдела или подрядчика, а в случае с холодными звонками – это могут быть специально выделенные телемаркетологи, или подрядчики, или сами ваши же менеджеры по продажам. В последнем случае можно выделить двухтактную и однотактную модель прямых активных продаж. Если по холоду звонит ваш менеджер, как лидогенератор, выходит в ЛПР-а и он же ему продает: один такт, или полный цикл продажи. А есть двухтактная модель, когда отдельно – один такт – это телемаркетолог, а второй такт – это ваш менеджер по продажам.

Могут быть партнерские продажи, когда партнеры сами продают ваш продукт или услугу.

И внутри партнерских продаж, как канала, есть разные модели продаж. Например, реферальная модель продаж, или реферальные партнеры, технологические партнеры, интеграторы, посредники, и пр.

Можно еще выделить маркетплейсы или агрегаторов, – некоторые большие площадки, где вы размещаете свой продукт или услугу.

Например, есть большая экосистема сервисов для бизнеса. Например, большая и известная CRM-система, и вот вокруг маркетплейса внутри живет множество маленьких софтов, которые благодаря интеграции имеют свой канал сбыта. Это технологически обусловленный маркетплейс, или экосистема. А есть маркетингово обусловленный маркетплейс или система: например, банк. В таком условно банке – последний продает свои финансовые продукты, а чтобы увеличить лояльность аудитории предлагает партнерские продукты, например, ту же CRM или коллтрекинг, или консалтинговые услуги, или ip-телефонию или чат-ботов в мессенджерах, и прочее.

Модели продаж? Как именно продавать будете, через что?

Модель продаж – это метод или схема.

Например,

– модель активных продаж (внутри прямого канала продаж),

– модель пассивных продаж (внутри прямого канала продаж),

– непрямые или косвенные модели продаж (партнерские продажи).

Если вспомнить активные продажи, как выше говорили, есть:

– однотактные модели, где менеджер сам звонит первым, выходит на ЛПР, делает предложение и продает с дожимом в чек,

– а есть двухтактные модели, где сперва лидогенератор (телемаркетолог, лидоруб, оператор колл-центра и пр.) производит лид – находят ЛПР-а, проходят секретаря, а потом, во втором такте, уже сам менеджер по продажам продает и дожимает.

Есть отдельный феномен, как “вебинарные воронки”, и есть еще “ивенты”.

По сути, когда проводим мероприятия в онлайне – нагоняем туда трафик, приходят зрители, смотрят, а потом в них можно продать. Это те же прямые продажи по каналу, но методом можно назвать “вебинарную воронку” – когда под инфоповодом “узнать что-то ценное”, смотрится нужный контент где под видом неприкрытой или нативной рекламы вы предлагаете свою услугу или товар, а потом ваши же продавцы дожимают этих же клиентов. При этом, в случае с вебинарной воронкой – может быть пассивная тактика, когда вы дополнительно никого не принуждаете: человек пришел на вебинар, посмотрело, и или купил или не купил. А в случае с активной тактикой – ваш менеджер потом всем звонит вне зависимости от того, понравился/нет вебинар и делает продажу.

Что же касается ивентов, как метод продаж. По сути, та же тактика, только не в онлайн, а оффлайн. Вы можете провести какой-нибудь бизнес-завтрак, или выступить на партнерской конференции какого-нибудь большого и известного бренда или профильной выставке, где будет ваша ЦА, и там либо стоять у стойки с вашим брендом и ждать у моря погоду, или активно подходить к разным прохожим и как-то зазывать к вашему стенду и превращать просто прогуливающихся людей в ваших потенциальных клиентов. По сути на ивентах часто принято именно собирать лиды.

Если вспомнить пассивные продажи, то тут могут быть разные способы взаимодействия с клиентами.

Например, есть простой путь потенциального клиента: увидел баннер/рекламу, или сам загуглил запрос, – попал на ваш сайт, – оставил заявку, – вы позвонили, – продали.

Бывает, в ситуации дефицита трафика, посетитель не оставил заявку, но вы через технологии соц-фишинга выведали его номер и… позвонили, продали, отправили КП в мессенджер, и прочее. Это немного иная тактика того же самого.

Или вы пушите посетителей сайта баннерами, всплывающими окнами. Или потом надоедаете через таргет тем, кто посетили в первый раз, чтобы посетил второй или третий.

Здесь же можно вспоминать про разные модели – first click, last click – это про то, что прежде чем оставить победную заявку с окончательным решением купить, – потенциальный клиент может 100-500 раз подумать и отрефлексировать, заходя на разные сайты, в том числе, зайдя и на ваш сайт не один раз, и только лишь на третий, например, клик – оставить заявку.

Здесь можно говорить о креативах, как методах стимулирования оставления заявки.

Но, бывает что вы продаете сложную услугу или продукт. И, даже если вы показали на сайте запоминающийся креатив – то, хоть и собрали заявки, а дальше продажи не происходит: потому что клиенту нужно подумать и сравнить с еще тысячей вариантов. Почему так бывает? Например, вы продаете технологию, которая помогает сэкономить в операционке. Часто saas в it про это, просто разные отрасли. Но на празднике жизни – много конкурентов. Тогда всплывает вопрос – как, взяв всякими ухищрениями лиды, – дожать их в оплату? Это к вопросу про такие понятия, которые касаются любого метода и канала, как:

– Что является КЭВ? (ключевым этапом воронки продаж?)

– как можно вам лично сократить действия для клиента, максимально упростить его путь как к оплате, так и к внедрению и старту реального использования?

Здесь мы остаемся в рамках темы “метод” продаж, но это актуально для любого канала продаж.

Например, вы предлагаете софт – it saas. Оптимизируете в какой-то сфере бизнес- процессы, и это помогает сэкономить/заработать. Продаете через онлайн-презентацию.

1) не слишком ли сложно? может, показать видос на две минуты? или прямо в звонке все рассказать, отправить краткую КП или тот же видос, или даже не продавать в звонке, а тащить на сайт, там видос, или три ярких образа, далее – автоматически открываете бесплатное демо?

2) вы не создаете лишних припонов? одно дело, когда вы задаете проблемные и ситуационные вопросы, которые позволят вам продать, но если вы запрашиваете какую-то информацию, которая может отпугнуть и не нужна вам для продажи – то зачем ее запрашивать?

3) или ваши менеджеры готовы звонить только в определенное время, в которое не удобно клиенту?

4) или вы поддерживаете определенные каналы коммуникации, не удобные для клиента, – и так вы теряете продажу?

Что именно не так и что нужно сделать вам:

Подумайте рационально, поставьте себя на место клиента, и поймите, что лишнее в процессе.

При этом, в начале планирования, до проведения интервью, вы можете и не знать ответа на вопрос, – а какой же метод или канал будете использовать, но после проведения, вопрос будет найден.

Что клиенты хотят прямо сейчас? Чего им сильно не хватает?

Вы можете до проведения интервью и кастдевов заполнить это поле на основе собственной экспертизы, но – обязательно – вы должны искать ответ на этот вопрос – и это главное – в интервью.

Потому что ваша точка зрения и ваше представление о жизни может сильно отличаться от реальных и озвучиваемых проблем клиентов, хотя вам изначально казалось все совсем не так.

Такое часто бывает с людьми, которые долго работали с определенной сферой, или просто считают себя умными (с 99,9% людей) – и именно здесь корень всех проблем.

Нужно забыть про свою умность, включить дурака и задать вопросы живым людям, как будто бы вы вчера только родились.

Поверьте, узнаете много нового. Главное, чтобы вопросы были не наводящими, а открытого типа, заставляющего клиента погрузиться в раскрытие ситуации. Клиент должен разговориться, и поделиться болями и задачами.

По сути в ответе на этот вопрос и кроется то, какой образ и механика у вашего решения будет. Какие фичи и микросервисы. Даже наметки на экономику уже могут проглядываться – подписка или разовая услуга.

Обратите внимание – “что клиенты хотят прямо сейчас”. Например, вы выявили в ходе интервью, что у клиентов есть 3-4 повторяющихся боли/запроса. Но если вы побежите удовлетворять третий-четвертый запрос, то можете столкнуться с таким ответом “да, ребята, вы классные, мы обязательно купим у вас когда-нибудь на словах, но через полгода и после того, как решим проблему 1 и 2”.

Это к вопросу про то, а что происходит внутри клиента, как формируются и созревают потребности в том или ином продукте внутри клиента.

Но вы ведь, как стартап, не доживете до того, когда клиенту понадобится 3 и 4 боль решать, не имея возможности предложить и продать сейчас то, что решит боль 1 и 2. Или вам надо весь рынок как то – руками и по холоду – перебрать, чтобы найти тех, кому сейчас надо 3 и 4.

Последнее – тоже тактика, и так работают продажи в некоторых продуктах.

Но если у вас нет запаса прочности, ресурсов, чтобы искать по холоду клиентов для решения не первостепенных задач, а второстепенных, а это означает:

1) вам надо сделать сегментацию клиентов,

2) вам надо перелопатить, отсеять тех, кто вам нужен

– если нет денег и времени, – то вы можете умереть, не родившись, или от детской болезни.

Тогда вопрос – мы будем искать какую боль? ноющую и режущую? или беспокоящие хроническую с которой клиент смирился?

Представьте себе, у вас есть хроническое заболевание с детства – близорукость, или остеохондроз. И при этом резко болит зуб. Вам звонит массажист, и говорит, “гоу на массаж, забудешь обо всем на свете”. Что вы ему скажете? Скорее всего то, что ваша боль в спине ничто, а ваша зубная боль сейчас затмевает всё, и именно поэтому вы оставили последние свободные деньги в кабинете у стоматолога.

Так и в продажах – вы ищите клиентов, ищите ищите. Но если определенной доле клиентов реально не болит сильно, как вы им продадите? Да, если продавец мастер, то все получится. Но открою тайну – квалифицированных и профессиональных продавцов уровня middle и выше – меньше половины, и стоят они не дёшево.

Скорее это про то, как понять и тот сегмент (в рамках TAM SAM SOM), и тот момент в жизни компании, и ту боль, которая чаще и больнее встречается, – чтобы бить туда, где точно будет востребовано. Тогда шансов на выживание у вашего стартапа выше.

Например, вы разработали маркетинговый инструмент для работы над увеличением LTV конечных клиентов (клиентов ваших клиентов). Но столкнулись с проблемой, что в сегменте жестко не хватаете новых клиентов, высокая конкуренция, текучка кадров, и пр. Это будет усложнять переговоры – вам придется или долго искать, и не факт, что найдете, тех, кто созрел (все равно что золото мыть на реке – песка много, и золото в теории есть, но найдете ли?).

Другое дело, когда вы узнали, например, что в этом сегменте, куда вы продаете, большая конкуренция, малый рынок, а способы привлечения клиентов ограниченные, и побеждает тот, кто больше выложит денег на рекламу и на зарплаты продавцам. И вот, вы предлагаете какой-то уникальный стык digital- и маркетинговых технологий, которые позволят сэкономить значительный бюджет на привлечение клиента, что в купе с технологиями удержания, дадут рост LTV, и сокращение CAC.

Но тут не только про боли, еще и про ценности для клиента.

В какой момент компания готова к покупке? Что происходит в компании, что та готова купить?

У каждой организации есть свой жизненный цикл: один период, другой период, третий. Можно вспомнить Адизеса с его циклами.

Но суть в том, что внутри вашей ЦА есть x-% компаний, который не купит никогда потому, что они, например, маленькие, им это, что вы предлагаете, ни к чему, не будет пользы. Или наоборот, они сильно большие, а ваше решение не все покрывает. Или вы предлагаете продукт, который нужно купить когда компания начинает какой-то процесс. Если вы предлагаете уникальную CRM- то продаетесь тогда, когда продажи клиент запускает. В противном случае, клиент должен разочароваться в старом решении, чтобы выбрать ваше, но вы этот момент никак не отследите сами. Или перебирать по холоду и искать таких, или входящие заявки, или искать сразу тех, кто пока не вырос настолько, чтобы иметь масштабные продажи, но уже не настолько малыш, что вчера только открылся. Допустим, это какая-то выручка и какое-то небольшое количество сотрудников.

У вашего среднего клиента должно что-то случиться или естественно, или внезапно, что ему понадобилось купить ваш продукт или услугу. Вот что именно – и нужно вам ответить.

Это выясняется на каст девах и ранее в интервью.

Важно, выявив боли, понять, а на каких этапах, когда покупают те или иные решения для лечения этой боли.

Проводим интервью с потенциальными клиентами (каст-девы).

Составить пайплайн (pipeline) с подробным разбором каждого клиента по результатам интервью.

а) обязательно указать роль – ЛПР/ЛВР, должность, сфера ответственности,

б) выявить сферу ответственности ЛПР/ЛВР в компании (за какие процессы отвечает),

– на сопоставлении п.а и п. б будет отчасти понятно то, насколько объективна информация из уст данного источника,

в) текущие задачи в компании,

г) текущие задачи у конкретно данной роли,

д) какие боли есть у всей компании,

е) какие боли есть у данного сотрудника,

ж) место в общей жизни компании тех болей и трудностей, с которыми работает конкретно наш визави,

з) если будут решены задачи и проблемы с которыми работает собеседник, то как это отразится на жизнь компании,

и) как отразится на жизни компании решение общих болей из п. д.

к) в какой момент жизни компании возникала та или иная потребность/боль/задача.

л) что уже пробовали для решения тех или иных болей

м) обратная связь по тому опыту, что был в компании, когда они пробовали то или иное решение для закрытия болей,

н) что хватило чего не хватило из п. м?

о) что должно быть в решении, которое закроет их проблемы и боли? какое оно должно быть? чем оно должно понравиться, устроить?

И прочие вопросы, дающие понять, когда возникает потребность в некотором продукте, какова сама эта потребность, её характеристика, влияние конкретных сотрудников или ролей в компании в этом процессе и их роль в принятии решения о покупке а также в осознании тяжести/легкости той или иной проблемы/потребности/боли.

Перечисленное выше не является конкретным чек-листом. Это пример тех сущностей и явлений, которые нужно выяснить, прояснить.

Чек-лист с прямо точными формулировками вопросов скорее вреден. Здесь именно нужно уметь задавать вопросы.

Провести само интервью.

а) интервью долгое, лучше проводить его в онлайн/оффлайн, чтобы был виден собеседник (не просто по телефону, хотя и такой формат может подойти),

б) если не успели выяснить все вопросы и детали, то серия встреч/звонков.

в) нельзя задавать наводящие вопросы: только вопросы открытого типа, подразумевающие свободу ответа,

г) нельзя вообще иметь хотя бы какой-то образ решения, чтобы не подгонять ответы под решение и даже чтобы не иметь такого соблазна и намека – т.к. очень часто именно здесь все интервью превращаются из честного интервью в имитацию и вранье о клиенте,

Важно понять, что портрет специалиста, умеющего проводить интервью, – это не продажник, Продажник будет стремиться подогнать ответы и вывести на какой-то выгодный ответ. Это не тот вид специалистов.

Это должен быть именно исследователь, с опытом и навыками проведения бизнес-интервью / каст-дев исследований. Тот, кто умеет слушать, кто не говорит много, но умеет задавать так и такие вопросы, что визави долго и открыто дает ответы на них потом. Иные скилы. Иная система ценностей. На мой субъективный взгляд, это скорее перфекционисты, ответственные, рефлексирующие, умные, насмотренные. Людей без любого высшего образования лично я не видел в этих ролях, почему так? Да потому что в хорошем ВУЗе, пусть и гуманитарном, а не экономическом, тебя научат думать и работать с источниками. Вот еще ключевое – уметь работать с источниками.

Часто ли вы сами или ваши знакомые видят какое-то сообщение в интернете (мессенджере, соцсети, сайте) и сразу принимают, как истину? Особенно, если у этого человека есть парадигма мышления, а это сообщение в нее, в парадигму, вписывается? Человек может поверить в то, что подтверждает его систему ценностей и взглядов, не проверяя то, а насколько это правда или не правда?

А как проверить? А это называется работа с источниками. Вот утверждает кто-то и что-то. Хорошо, почему вы сразу бежите и думаете, что это так? А на кого или на какой источник сам ваш источник ссылается? В чьих интересах работает ваш источник? От кого зарплату получает? Сам в какой системе ценностей находится?

Но холивар на эту тему нам ни к чему. Я лишь вам показал здесь, что нужно быть критичными. И если вам в интервью кто-то что-то говорит, то нужно копать. Да, будет странно, если вы будет задать вопрос вашему потенциальному клиенту на этапе интервью, как прокурор на допросе: это не тот жанр и не то место. Да и вопросы надо задавать открытые, заставляющие отрефлексировать.

Цель интервью: понять как на самом деле у клиента, а не услышать подтверждение своим гипотезам. Это нормально и хорошо и правильно, если вы слышите другое от клиента: и будет лучше для вас, если вы вычеркнете прежнюю гипотезу, и сформулируете новую гипотезу.

Менять гипотезы – на этом этапе, пока вы не создали продукт/услугу и не начали продавать – нормально и правильно. Т.к. попадание сразу в боль потому, что вас так озарило, – имеет шанс, стремящийся к нулю, впрочем, таких ситуации действительно бывают: обычно о них потом вы слышите истории успешного успеха.

Если вы услышали какую-то точку зрения от одного человека в компании – от одной роли, то было бы хорошо послушать и другие роли. Т.к. ситуация может менять от роли к роли – раз. И два – мнение любого человека субъективно. А если вы поговорили с двумя или тремя внутри компании – то данное знание будет менее субъективно, хоть и не лишено того.

Если говорить о порядке действий:

1) определите портреты клиентов, используйте онлайн-сервисы для сбора баз потенциальных клиентов (можно и попросить из соц.сетей).

2) сформируйте списки на обзвоны, на основании п.1.,

3) звоните, просто в холод, знакомьтесь, проходите секретаря, договаривайтесь об интервью. Сразу скажу, инфоповод “а я не продаю, мне только спросить/провести супер исследование” – не даст сильно больше конверсии, чем если бы вы продавали. Поэтому, с одной стороны, нужно осваивать парсинг личных контактов ключевых ЛПР/ЛВР, прокачать навык обхода секретаря; частично, это те черты, которые присущи хорошим продавцам – умение пробиваться к диалогу. Только вот, как говорили ранее, продавец будет делать продажу, а вам нужно узнать истину.

4) назначайте и проводите встречи в оффлайн/онлайн, лучше, если будете видеть друг друга с глазу на глаз, или если не получится, то по телефону,

5) задавайте грамотные открытые вопросы, копайте, имейте желание выяснить истину, искренне интересуйтесь клиентом и его жизнью, будьте хорошим исследователем, здесь поможет такая черта характера и настроение ума, как пытливость,

6) фиксирует итоги сразу, перечитывайте и переслушивайте, редактируйте и оформляйте понятно и четко, чтобы по итогам ваша таблица пайпа не стала страницами романов классиков из 19-го века, а были четким и структурировано изложенным конспектом с подчеркнутыми основными мыслями.

7) это нормально если вы ни к чему не пришли в интервью и не поняли, что им надо, – это и не надо было делать, а надо – узнать что как почему откуда и куда, – что на самом деле думает бизнес, что болит и что ноет.

Редактируем таблицу гипотез. Выбираем 1 гипотезу на проверку через перемасштабирование продаж.

Вернемся к нашей таблице гипотез.

Вы проверили интервью. Заполнили таблицу. Смотрите. И понимаете, что часть гипотез – точно сложные, и скорее не подтвержденные. Какие-то точно не подтвержденные. Какие-то гипотезы подтверждены, но внутри – часть сложны, по вашему мнению, в реализации (нет средств или компетенций, или нужно дольше времени, чем вы готовы работать над выращиванием гипотезы, хотите быстрого результата), а часть – быстрые гипотезы.

Тут ваша тактика и ваш выбор: готовы долго бежать без плодов, и, спустя только долгое время, увидеть результат, как в случае с долгоиграющими гипотезами. Обычно это про долгий цикл сделки, сложные проектные продажи.

А бывает, гипотеза подтверждена, и это какой-то продукт, saas, который решает простую, если даже не банальную, но боль.

Дилемма – проект/продукт.

Продукт – это то, что масштабируемо. Одно и то же в сотни рук. Конвейер. В продукте одни и те же повторяющиеся и одинаково хорошо решающие боли/задачи клиента – функциональности. Продукт это про it saas. Нет кастомам, нет допилам под клиента. Если продукт будет сильно зависеть от интеграций со сторонним софтом – тоже нет, это тоже смахивает не на продукт а на проект.

У меня лично был опыт в одном из martech saas продуктов. Там был единый функционал для всех, и мы это позиционировали, как коробку. Но важно было иметь интеграцию с базовой CRM (иной ИС клиента, где хранятся данные о его конечных клиентах). И это, конечно, не делает данный продукт не продуктом. Но проблема в том, что на рынке оказалось очень много тех самых ИС. И с многими нельзя было сделать интеграцию по API. А с некоторыми приходилось развивать лишь частичный функционал, исключая части, пересекающегося функционала, чтобы не плодить конкуренцию там, где должно быть технологическое партнерство. И это скорее похоже – чем то на проект. Каждая такая интеграция с ИС запускалась, как проект. И, да, мы смогли накопить пул CRM (ИС) с которыми была идеальная интеграция, и это все говорит о продуктивности продукта, а не проектности (хотя для того, чтобы запустить, в каждой ИС нужно откатать проект интеграции – пилот на клиенте), но с многими ИС так и не получилось сделать бесшовную и рабочую интеграцию. Например потому, что архитектура отдающих нам ИС была таковой, что не было деления на микросервисы, не было изначально заложено того, что когда-нибудь у этих ИС будет внешняя интеграция.

Казалось бы, описанный случай, отчасти и не совсем про проблему проект/продукт. Это скорее про то, что продукт недооценил проблемы, и это отрицательный фактор для масштабирования продаж, и то, что ограничивает рост клиентской базы. Но это отчасти похоже и в тему дилеммы проект/продукт. На проектность тоже смахивает. А указано это как пример проблемы, которая была недооценена на старте. Как предостережение для вас на этапе выбора вашей гипотезы.

Проект – это то, что не масштабируется целиком. Это индивидуальное решение или комплекс решений под конкретного клиента и под его задачи и особенности бизнеса.

Мой любимый пример из дачной стройки.

Если каркасный домик, пусть 6 на 6. Он был собран прямо на участке. Строитель взял брус, выпилил, сложил каркас, поставил стойки, обшил все вагонкой, вложил паро и ветро защиту и утеплитель. Получился проект. Почему? Да, он делал какие-то отдельные решения уже:

– конфигурация домика напоминала поставленные друг с другом бытовки, но скорее это было источником вдохновения и адаптации в виде нормального домика,

– печку строитель уже делал так в бане у других заказчиков,

– поставщики окон и дверей и прочих материалов те же,

– саму технологию каркасного домостроения строитель использует далеко не первый раз, хотя также строит из бруса.

Таким образом, это проект. Да, отдельные элементы как бы масштабируемы из проекта в проект. И это – повторяемость технологий и реализация ключевых компетенций из проекта в проект – и есть залог успеха. Строителю не пришлось чему-то учиться по ходу, придумывать. Он сложил из разных кусочков то, что получилось. А получилось хорошо, и заказчик остался доволен, вот теперь надо ламинат класть, чем видимо и займусь весной 2026 года=))

А вот если бы обратились в компанию, которая стоит модульные дома, – то это получился бы продукт.

Если бы я купил две бытовки, сложил бы их вместе на общую основу, и соединил бы (адаптировал) – это все равно проект.

Теперь давайте примеры в IT:

Студии, занимающиеся интеграцией известных CRM в клиентов – это все про проекты. Это похоже на тех самых частных строителей из примера выше, которые умеют и брус и каркас (и CRM 1 и CRM 2 – именно специально не указываю, не рекламирую, но они и так вам понятны). А еще мастер стройки умеет и печи делать и вату класть и красить и окна ставить и гвозди из пневматической установки через пистолет загонять. Так и интегратор из примера – может разные модули делать, и с разными клиентами уже поработал, и набил руку много в чем.

Но, подобно тому, как приведенный выше строитель не будет строить кирпичный дом, потому что нужна бригада каменщиков, так и интегратор подписанных популярных CRM не будет сам разрабатывать под вас какую-то кастомную CRM: здесь уже нужен подрядчик (аутсорсер), кто разработает под ваш бизнес CRM. Или, как в стройке, бригада каменщиков (строительный подрядчик). В первом случае понадобится наемный продакт. Во втором случае – наемный бригадир. Каменщики/разработчики – не смогут сложить дом/написать CRM. Потому что дом – это CRM, а отдельные стены или даже положенные аккуратно кирпичи – это как отдельные микросервисы или написанные кусочки кода.

Это все проект. А что же продукт?

Например, вы берете популярный мессенджер. Делаете бота. Пишите интеграцию. Внутри бота строите специально настроенные триггерные или иные модели коммуникации под какую-то нишу, например, под сферу розничной торговли одеждой. И получается решение по коммуникации с покупателями в сфере розничной торговли одеждой. ЦА – ритейл (не селлеры на маркетплейсах), а обычнная розница. У них есть какие-то обороты, собственники – взрослые люди с той или иной минимальной зрелостью бизнеса, которые собирают базу, хотят стимулировать к повторным покупкам покупателей. И вот вы им помогаете распродавать остатки по акциям, делать допродажи, стимулировать под события повторные визиты в магазины, и прочее. А все крутится вокруг интеграции с CRM, ТУС, мессенджером и преднастроенных типовых коммуникаций.

На рынке, к слову, много продуктов, которые являются чат-ботами под какую-то нишу или сферу бизнеса.

Это про продукт. Точно также и в стройке. Если я не богатый, а среднего достатка человек, и мне нужна дача, а не постоянный коттедж, то мне смело могут звонить производители готовых модульных домов, и я у них, в теории, могу купить (на этапе выбора). И это тоже продукт.

Если вы выбираете проектную деятельность.

Будьте готовы к тому, что вам постоянно нужно будет приобретать новые компетенции, учиться новому, искать субподрядчиков и помощников. Это про динамичность, про адаптивность, как модель выживания. И все зависит от энергии собственника бизнеса и костяка команды с нужными компетенциями. Пожалуй, проектные бизнесы в большей степени зависят от компетенций ключевых сотрудников.

Но зато начать такой бизнес можно с минимальной материальной базы, по сути, имея компетенции и свободное время.

Как в примере выше, строитель сначала работал много лет на разных стойках, и набирался опыта, набил руку, А потом с минимальным набором старого инструмента начала работать сам на себя, обновляя парк инструментов, и обрастая заказами, на которые иногда привлекает помощников.

Точно также интегратор известной CRM средней руки. У него может быть даже команда человек 10, из которых в штате он и еще один-два, а остальные на самозанятости (фрилансеры в той или иной мере). Начал он просто с того, что потратил время на обучение, регистрацию ИП. Минимальные вложения на старте. И начал крутиться. Из таких мелких интеграторов выросли и крупные, которые имеют и большие штаты и собственную команду разработки, которая делает сторонний софт, интегрирующийся с той же базовой CRM (через маркетплейсы в известный CRM можно скачать много стороннего софта, функциональность которых дополняет базовую CRM и имеет интеграцию).

Такие компании, занимающиеся проектной деятельностью вряд ли можно легко продать, или вывести на биржу, продавать акции, привлекать инвестиции. Возможно, ошибаюсь, вот в этой отрасли не силен, но минусом является то, что указал выше, повторюсь:

1) критичная зависимость такого бизнеса от основателя (основателей),

2) критичная зависимость от компетенций ключевых сотрудников (костяка команды),

3) масштабируемость кейсов,

4) зависимость всей деятельности или от одной платформы, или от одного сегмента, – не масштабируемость, – не понятная схема монетизации и окупаемости инвестиций.

В целом, хороший вариант для старта, чтобы начать бизнес, если есть компетенций, и понятно куда идти (подтвердилась ваша гипотеза). А что будет потом – будет потом. Мало кто из тех, кто имеет свое ИП и доход думают о перспективах на 2-3 года. Хотя бы потому, что и компетенций может не хватать, да и зависимость высока от внешних факторов. Это то, что во многом похоже на самозанятость, или работу, просто регистрация через юридическое лицо. Но, во первых, для многих это свобода, во-вторых, возможность зарабатывать, кормить семьи, а в третьих, это тоже опыт свободной и творческой работы (все-таки это предпринимательство), – а значит, такой ИП-шник может набраться опыта, смелости и компетенций и уже потом создать продукт, и попасть на новый виток – бизнес, как управляемая машина.

Продукт, или бизнес, как управляемая машина.

В продукте все масштабируемо, повторяемо. Каждому клиенту подходит то, что вы продаете, и они покупают. Потом отключаются, потому что “срок жизни пользователя” закончился.

Это про прогнозируемость, управляемость. Это про иннерцию, набрав которую, ваша компаний просто методично осваивает рынок.

Формула:

Понятные и повторяющиеся боли в одном-двух-трех (нужное подчеркнуть) сегментах, которые были, есть и будут завтра и послезавтра, и которые болят вот уже сейчас больно или заметно.

Вы нащупали и оформили УЦП, и делаете клиентам УТП. И они понимают разницу и происходит осознанный выбор вас, а не конкурента (кто-то вас не купит, им не хватит или не нужно ваше УТП с УЦП), а кто-то именно вас и ждал.

Понятный сценарий внутри клиента – все клиенты в тот или иной момент жизни осознают боль и покупают вас, как лечение.

Нет кастомам. Вы предлагаете унифицированные коробочные решения.

У вас есть куда расти по рынку (TAM-SAM-SOM посчитали правильно).

У вас НЕ убыточная unut-экономика.

У вас четкие управленцы (или вы самие такие) – которые умеют управлять. Управлять – это искусство, тут много точек зрения. Скорее это про опытность и насмотренность в конкретном сегменте/нише/сфере, когда просто берем и повторяем успешный опыт.

Может, в формуле чего-то не хватает – напишите свою.

Если продукт будет успешен, то бизнес легко продать, получить кредитную линию, продавать акции. Легко искать людей, т.к. есть или конкуренты или смежники. Прогнозируемо.

Но есть и минус – компания, если вспомнить Адизеса с его жизненными циклами организации, – когда-нибудь перерастет расцвет, но далее ей уже ничего не поможет, кроме допингов, разглаживающих морщины. Но тут вопрос к вам – либо вы до пенсии будете жить с этим бизнесом (хотя он при всем успехе может и не прожить долго, есть некоторые продукты, которые за несколько лет хорошей жизни теряют актуальность), либо вы его продадите в один прекрасный момент.

В случае с продуктом это похоже на бизнес. Бизнес не вокруг визионера-основателя, который сам занимается проектами своих подчиненных. А система, которая работает. А вы, как CEO стрижете доход.

Но и строить машину нужно уметь, и это очень не просто. В количественном соотношении тех же самых интеграторов CRM – а это проектная деятельность – многие тысячи. Но много ли продуктов на рынке? Десятки? Сотни? Есть ли тысячи?

Возможно я ошибся в числительных и характеристиках, но и в случае с примером из стройки: самозанятых, кто сам ищет клиента сам строит, больше чем тех же компаний, которые строят готовые модульные дома. Ведь во втором случае нужно сразу на старте иметь капитал, чтобы запустить площадку производства. В первом – достаточно энтузиазма, головы, рук и молотка с гвоздями.

Другое дело что из проектов часто вырастают продукты. И это тоже путь.

Однако, вернемся к теме:

Как выбрать 1 гипотезу на проверку каст-девом.

Простой способ:

От 1 до 10 – верите/не верите. Хоть лично хоть с командой, хоть среднее арифметическое. Почитайте, и выявите главную гипотезу, которую и стоит проверять продажами.

Сложный способ:

Напишите ряд вопросов (до трех), и прогосуйте, либо ответьте на них, по каждой из гипотез.

В общем, как-нибудь выбирайте!))

Просто обратить внимание не то, что вам на проверке этой гипотезы придется тратить еще больше времени и средств. Что имеет больше шансов, на ваш взгляд, на выживание? Не всегда то, чем прямо хочется заниматься – даст вам деньги. Потому что жизнь и ваши ожидания – это разные вещи.

Ошибка мышления это про то когда вы выдаете свою точку зрения за точку зрения рынка и клиентов.

Когда вы хотите заниматься тем, что нравится, а не там, где болит у клиентов, но непонятно и сложно в реализации.

Когда вы не работаете с источниками, а верите на слово, не задавая вопросы на глубину, не выявив корректность как источника информации, так и искренность и содержательность ответа.

Для того, чтобы передать выбранную гипотезу на этап предмасштабирования продаж (то есть первым продавцам, которые пойдут делать первые продажи)

нужно подготовиться. Нужно передать продавцам материалы о продукте. Первые презентации. То, что поможет продавцам перенять основную идею будущего продукта/услуги, ценности, понять куда и как идти.

Определяем образ будущего продукта/услуги, или: подготовка к пред масштабированию.

Что за продукт? Что за услуга? УЦП и УТП?

Куда продавать? Кто и где ЦА?

Как продавать? Методология? каналы и методы?

UNIT-экономика.

Кейсы, которых нет, и их надо как можно быстрее добыть.

У продаж, куда вы собрались закинуть свою идею, будут вопросы. Не надо думать, что продукт будут покупать потому, что вы в нем уверены. Вы то в нем уверены, а уверены ли продавцы, которых вы наймете или которым делегируете? Если вы пойдете в найм с вашим стартапом без имени и истории и будете, при дефиците ресурсов, пытаться нанять продажников и спрашивать “а чем вас привлекла наша компания, в чем ее миссия?” – скорее всего вы не наймете никого. Почему? Потому, что у вас нет сильно hr-бренда и к вам не мечтают попасть (если конечно у вас нет за плечами основного бизнеса и вы просто решили параллельно стартап запустить, и то – очень маловероятно, сильные бренды это как правило про компании с сотнями и тысячами сотрудников). И самое главное – те, кто хочет наняться, даже если это крутые продаваны, они хотят наняться, чтобы в комфорте иметь зарплату. Они, даже миддл и выше уровня продавцы, не очень готовы продавать себя вам с позиции лояльности ценностям вашего стартапа. Они готовы эффективно и грамотно показать свои навыки и скиллы.

К чему я это?

К тому, что для того, чтобы ваш первый РОП и продажники поняли куда что как и имели возможность реально начать, нужно дать хотя бы минимум, который попытаемся ниже описать.

И да, на этапе предмасштабирования продаж, когда мы делаем первые продажи, нужны не просто какие-то продажники, а примерно такие коллеги:

1) опыт продажи того, чего еще нет на рынке (идеальная ситуация, когда вы нашли из другой компании или проекта продавца, который готов продавать образ продукта а не продукт, продавать обещания, но таких не так много, и среди них часто те, кто поработал в не успешных стартапах, в которых, возможно, было несистемное управление и сниженная дисциплина),

2) насмотренность по жизни и работе,

3) адаптивность и гибкость мышления, качеств характера,

4) умение задавать вопросы, собирать информацию.

По сути, такой продавец на этапе предмасштабирования, когда нужно добыть первые продажи, на 80% продажник, а на 20% бизнес-исследователь, и он должен, да, главным образом, делать продажи, притом, возможно, не в рублях, а штуках, на первых порах, а на 20% он должен нести инсайты, которые могут сильно дополнить информацию от исследователей и скорпректирвоать образ будущего продукта.

Человек не должен переживать из-за того, что вынужден обещать того, чего нет. В том то и дело, что он должен это понимать, и принимать. Это не МММ, а именно что подтверждение NVP продукта первыми чеками, когда вы или подтверждаете гипотезу продажами или опровергаете, доделываете шороховатости в продукете и оформлятее первые официальные кейсы для будущих продаж.

В чем соль гипотезы? УЦП? УТП?

УЦП – уникальное ценностное предложение. Это ваше обращение к потенциальным клиентам, объясняющее глубокую ценность вашего продукта, отличие от конкурентов, и формирующее как логическую так и эмоциональную мотивацию к покупке у вас. Это про особенность всего вашего бренда и те ценности, что он несёт в виде решенных глубинных болей у клиента.

УТП – уникальное торговое предложение. Определенные свойства, выгоды и преимущества, компактно и понятно упакованные и презентованные клиентам. Можно спутать с УЦП. Но УТП скорее входит в УЦП и является её частью.

УЦП – это про стратегическую причину, по которой нужно выбрать вашу компанию, а УТП это про конкретную особенность, функциональность или сразу ряд фичей. УТП дает понятное решение, которое локально в чем-то конкретно поможет. УЦП – это то, что заставит расширить количество используемых продуктов или услуг и увеличит срок жизни клиента в долгосрочной перспективе.

За УТП берут, а за УЦП остаются и советуют другим.

Если продукт простой и понятный и решает какую то одну-две утилитарных задачи, то может и не получится собрать именно УЦП. А если ваш продукт про работу с процессами, про какие-то изменения в привычках, бизнес-процессах, тут без УЦП не обойтись, т.к. продав УТП вы можете столкнуться с большим оттоком из-за неприятия вашего подхода в будущем (фактор некорректных продаж, не тех приведенных клиентов).

Если вы понимаете. что вы продаете не просто гвозди или щебенку, а какой-то трудный софт, который заставит в нем работать и повлияет сразу на многие процессы, то – сразу продумайте и УЦП и УТП.

Нужно создать файл с четко описанными УЦП и УТП. Нужно создать именно вам именно сейчас первую продающую презентацию, короткий видеоролик для клиентов, и, возможно, большой видеоролик или файл уже для продаж с целью обучения. Т.е. уже здесь вам нужны артефакты, которые вы передадите продажам, а те, в свою очередь, часть возьмут в обучение, а часть дадут клиентам.

Важно, если вы делаете клиентскую презентацию, то делайте только и исключительно коротко, как и для сотрудников.

Возможная реализация:

● Один короткий видос до 3 минут про продукт для клиентов.

● Один или серия видео не более, чем на час-полтора в сумме про продукт для продажников.

● Одна или две (в зависимости от портретов клиентов и сценариев реализации вашего продукта) – презентации с УЦП и УТП.

● Дополнительные материалы для сотрудников, но в как можно читабельной и даже схематичной форме, желательно с примерами, раскрывающую логику мыслей самих потенциальных клиентов, чтобы можно было понять, как ложиться продукт на само решение.

Куда продавать? ЦА? Портреты?

Продавать первым клиентам (этап предмасштабирования, или этап проверки NVP) – лучше всего через холод, активными исходящими продажами. Как и на первых стадиях самого масштабирования. Холод, как начало. Иные каналы – потом, когда точно будет понятна и экономика привлечения клиентов в холоде, и ценности, и первые успешные кейсы.

Что такое портрет клиента?

Внутри вашей ЦА, точнее, внутри вашего SOM, – те самые 30.000 компаний из условного примера, из которых вы реально сможете продать в 3.000 клиентов, – есть разные подгруппы клиентов.

А – клиенты. Это те, куда вы продадите лучше всего. Что значит лучше всего? Например, вы мало штук сделаете, но много денег получите, или разовую услугу свою продадите с продажами на хорошие деньги. Или, если вы про простой продукт, и про количество, то будете продавать много раз в штуках в этот портрет, и у вас будет хорошая сквозная конверсия из взято в работу компаний в оплату, но с малым чеком. Решение от самого продукта. Если вы продаете по подписной модели софт, и у вас в месяц ARPPU одного клиента до 10.000 или около того (хотя может и больше – и 20.000 и 30.000) – какая-то сумма, психологически маленькая на уровне даже средней зарплаты. В этом случае хороший портрет – это портрет где есть достаточное количество клиентов в штуках, и высокая сквозная конверсия из взято в работу в оплату.

В – клиенты. Это, как правило, значительное (большое) количество клиентов в штуках. Средние метрики – по конверсии, чекам, ARPPU. Основной сегмент.

С – клиенты. Это, возможно, большой или самый большой сегмент, но клиенты покупают с плохой конверсией и с мелким чеком, или конверсия нормальная, но чек ниже нижнего на уровне окупаемости или в убыток.

ВАЖНО:

Портрет или портреты должны быть понятными. То есть РОП, или маркетолог, или кто-то еще, – берет и сразу понимает, кого и где брать и выгружает потенциальных клиентов в CRM. Функция поиска потенциальных клиентов не нормальна для продавца. Либо это отдельный менеджер по базе, либо эта роль в ином коллеге с автоматизацией поиска.

1) можно купить готовые известные решения от крупных вендоров. Плюс в системности и понятности (по портрету). Минус в том, что там будут телефоны общие.

2) можно парсить из соцсетей или воспользоваться софтом, который парсит (не только соцсети, но и трафик с сайта, к примеру). Минус в том, что там могут быть не целевые или неплатежеспособные, а плюс в том, что шанс получить контакт ЛПР-ра выше, чем в п.1.

Выбор за вами.

Как продавать? Методология? каналы и методы?

Холод. Активные продажи. По четким портретам.

Нет четких портретов, понятного набора признаков, по которой легально можно добыть базы, – не будет и продаж.

Сделать лендинг – скорее не продуктивно: а) конкуренция по цене за трафик, б) не понятно, какие вам рисовать креативы, что показывать на лендинге? в) не понятно, корректная ли цена, условия, и сами по себе функциональности. То есть есть риск того, что или нагоните не целевой трафик, и это не даст результата. Или трафик будет целевой, но не будет конвертироваться в лиды.

Оба варианта – слив бюджета.

Поэтому рекомендую пробовать в холод.

Если вы продаете такой продукт, по которому сложно определить то, по каким признакам эту базу собрать? Тогда же вероятно, у клиента должно происходить какое-то событие в жизни, в этот момент вы и нужны. Но по внешним признакам вы это не узнаете, и ресурса обзвонить огромное количество баз, все равно что промыть песок в поиске золотых крупинок – можете потратить все, что имеете, и не найти ни грамма. Потому что искали не там.

Если вы стартап, лучше продавать такое и так, чтобы вы под продукт/услугу могли всегда взять конкретную базу потенциальных клиентов по понятным внешним признакам.

Методология:

1) должен быть скрипт, должны быть четкие инструкции, что и как говорить на каждом из этапов продаж: если нет скрипта, то неопытный джуновый продавец будет сливать потенциальных целевых клиентов, и даже мидловый может запутаться, потому что впервые видит ваш продукт;

2) должно быть четкое и понятное для продавца описание продукта: не на 40+ страниц, не на 40+ презентаций. Первый вариант – простой. Второй вариант – скорее через личный разбор голосом и через тренинг.

3) должен быть регламент работы и процессные метрики.

а) процессные метрики, например:

– выговор минут на трубке для холодного продавца в день не менее, чем… и далее варианты. Если это менеджер-универсал (сам звонит клиентам, сам выходит на ЛПР, сам проводит презентацию и сам дожимает в оплату) – это +\– 2 часа в день на трубке (именно в разговорах), если это ледоруб/лидогенератор, который много звонит, выходит на ЛПР-ов, зацепляет интерес на презентацию, договаривается на тайм-слоты и передает затем в продажи, – то это +\– 3 часа в день

При 8-ми часовом рабочем дне у менеджера-универсала пусть уйдет 2 часа на звонки, 1 час на одну встречу-презентацию. 1 час на подготовку к встрече и решение вопросов после нее, еще 2 часа на оформление комментариев к карточкам в CRM, их переработку. Тогда останется еще 2 часа на разговоры и переписки с коллегами, кофе/чай/туалет. 1 час на обед он сверху 8 часов всегда идет: с 09 до 18 – это 9 часов, из которых 8 часов по закону, а 1 час обед (считается, что этот 1 час и есть весь отдых, но мы то понимаем, что это даже на заводе не так).

– конверсии между этапами: хуже которых нельзя работать с карточками,

– количество взятых в работу новых клиентов, отработанных целевых задач, и прочее.

– все эти цифры и метрики нужно соотносить с unit-экономикой: сколько нужно сделать процессных операций, чтобы добежать до плана продаж? Во многом, к слову, именно на этапе пред масштабирования продаж (первых продаж) это понимание – и unit-экономики, и процессных метрики до-формируется.

б) регламент работы, например:

– если берешь нового клиента, равно новую компанию, то нужно отзвониться по всем имеющимся свободным номерам (то есть с перезвонами по всем номерам), – пока не выйдешь на ЛПР или ЛВР. И, если у одного не ЛПР-а, а ЛВР-а ты получил отказ, но не все номера отработал, то нужно добить все номера, пока как минимум еще от одного ЛВР не получишь отказ. Это не касается крупных enterprise-клиентов: там и центров принятия решений, равно как заказчиков, больше всегда, а значит и ЛПР-ов не 1-2 а 10, как и заказчиков, так и ЛВР-ров десятки, а не единицы. Возможно, я преувеличил цифры, но логику вы поняли. От объема клиента тоже зависит: массовый ли это или enterprise.

– если нужно перезванивать, то в разное время, чтобы попасть на человека,

– если договариваешься на какое-то действие – звонок ли или презентация, то сразу бери договоренности и обязательства о времени и месте,

– карточку клиента ведешь корректно: этапы ставишь правильно, правильно комментарии оформляешь или теги, вся переписка и звонки только в карточке через рабочий аккаунты, все в одном месте в CRM в цифровом профиле этого клиента,

– если делаешь звонки, то есть обязательные действия для квалификации лида и формирования/выявления потребности,

– если проводишь онлайн-презентацию, то обязательно выявляешь потребности, рассказываешь и показываешь продукт через бизнес-выгоды,

– это некая логика работы как по количеству действий, так и по качеству, которую нужно соблюдать, помимо процессных метрик.

4) должен быть операционный лид/руководитель, который будет:

– контролировать выговор на трубке,

– контролировать количественные метрики и конверсии,

– контролировать качество ведения CRM,

– проверять ведение CRM, карточек клиента,

А если есть отклонения у сотрудника по одному или всем пунктам, то:

– давать понятную и доступную обратную связь,

– фиксировать обратную связь письменно,

– следить за динамикой или улучшения, или ухудшения работы,

– на основании динамики или роста, или падения качества, окупаемости, или неокупаемости затрат на сотрудника по ФОТу, денег, заработанных для компании, – принимать решение об увольнении или оставлении сотрудника, о демотивации, или дополнительном стимулировании сотрудников.

Как правило это РОП (руководитель отдела продаж), он же тим-лид, от же руководитель группы.

Руководитель группы – это как правило руководитель небольшой команды до 5 человек, и он в большей степени может быть погружен в продажи: а) может сам иметь план личных продаж, б) может участвовать в этапе презентаций/личных встреч с клиентами, в) активно развивать сотрудников по мастерству продаж личным примером.

РОП (руководитель отдела продаж) – это как правило тот, кто либо руководит руководителями групп, либо у кого побольше менеджеров по продажам (больше 5, может и 10 и 15, в зависимости от продукта и автоматизации инструментов контроля). И, как правило, РОП меньше продает, или вовсе не продает, или отчасти помогает. а больше выступает в роли администратора, дает обратную связь, принимает управленческие решения.

Если вы стартап, и вам нужно сделать первые продажи, то вам нужен человек, у которого есть лидерские качества, который понимает, что нужно чекать CRM, слушать звонки и давать обратную связь, чекать метрики, но сам готов продавать. Это очень волевые и драйвовые люди. Он должен быть тем, кто умеет работать, производить результат и быть лидером-моторчиком. Вокруг него уже выстраиваются первые продавцы, пусть три человека, чтобы они вчетвером – добыли первые продажи.

Нельзя не делать метрики и правила игры уже на этом этапе: если будет мало выговора минут, то вы не успеете ни достаточное количество клиентов отзвонить, ни должное по качеству. Все то же самое и про остальное.

Берете Лида, который сам начинает звонить. чуть освоившись и сделает первые продажи или презентации. Лид выстраивает вокруг себя команду до трех менеджеров. Если у них получается сделать продажи, и это влезает в unit-экономику (которую будет считать не такой лид, а скорее всего вы, здесь нужны компетенции коммерческого директора, а не продавца или лида группы), то можно увеличить до пяти и попробовать перевести вашего лида в статус РОПа, чтобы потом вокруг него выстраивать таких же, как когда-то он, лидов.

Тогда это будет здоровая ситуация: вы взяли руководителя продаж, который сам продавал первым клиентам, сам понял каково это в вашем продукте/услуге, и может свой неподдельный опыт передать дальше, и такой человек точно будет в авторитете у коллег, которые придут за ним.

Первый лил сам грузит базу, по вашим портретам, с вашей помощью. Далее сам выстраивает операционку продаж.

UNIT-экономика.

Когда мы берем одну единицу – оказанной услуги, проданного одного продукта, или привлеченного одного клиента, и рассчитываем различные показатели. Рассчитаем те или иные метрики, мы понимаем, слабые/сильные места нашей модели, а также понимаем, попадает ли клиент в целевые значения или нет.

MRR – Monthly Recurring Revenue – регулярная выручка в месяц.

Или сумма по месяцу всех регулярных платежей.

Или клиенты помноженные на средний доход с клиента (средний чек).

Разовые платежи исключить из рассчета, т.к. это не повторяющаяся выручка. Можно считать отдельно MRR, а отдельно разовые платежи.

Такая метрика подходит для бизнеса по подписке. Если вы оказываете услуги, но хотите переводить после разового клиента на постоянное сопровождение, то отдельно можно считать разовые услуги (первые чеки) а отдельно MRR с последующего сопровождения. Или вы продаете SAAS, тогда, скорее всего, все будет вокруг MRR, но могут быть дополнительные чеки на дополнительных разовых услугах, которые считаются отдельно и не попадают в MRR.

Например:

Вы создали чат-бот, работающий по триггерным сценариям, для какой-то сферы. И этот чат-бот помогает вашим клиентам строить коммуникацию с собственными клиентами и стимулировать их в большую конверсию в целевое действие.

Скорее всего это подписка – месячная, или годовая (хоть квартальная/полугодовая – любая вариация, но ключевое, – это подписка). Значит, MRR. Доплат за интеграции вы не берете, у вас есть API и есть интеграция сразу со всеми нужными CRM.

А вот если вам нужно постоянно делать интеграцию с новой CRM, то, в теории, и если это подтверждено вашими исследованиями, и клеинты готовы доплачивать за модули интеграции, то кроме MRR за ваш софт, вы можете брать разовую плату за интеграцию к новой CRM. Как рассчитать последнюю: сложный вопрос, обычно, или берут и закладывают все затраты на разработчиков, без маржи. Или берут сумму затрат на ФОТ разработчиков, проджекта и маржу, но делят на сумму тех клиентов, которые точно купят. Например, при оценке SOM внутри базы этой CRM, с которой вы делаете интеграцию, клиентов 100. Либо можно поделить на все 100, либо штук на 10 (ну 10-то хотя бы уж купит в обозримом будущем). Это не знание, а ваша гипотеза, прикиньте по ходу=)

CAC – Customer Acquisition Cost – цена привлечения клиента (в сфере телеком часто используют схожий термин – “SAC”). Посчитать CAC можно следующим образом.

CAC = маркетинговые расходы на привлечение новых клиентов + ФОТ на тех, кто участвовал в привлечении новых клиентов + затраты на ПО (на проведение Демо, иное, подумайте, это некие траты внутри продукта для того, чтобы познакомить потенциальных клиентов с продуктом) + Дополнительные расходы (аренда офиса, оплата CRM и телефонии, чай и пончики в офис, и прочее, от вашего кейса зависит), – поделить эту сумму на количество новых клиентов (и в числителе и в знаменателе – за период времени).

Вы платите определенную сумму продавцам. Для того, чтобы продавец получил полную премию (KPI), он должен выполнить план продаж. По сути, делим ФОТ на штуки плановые при среднем чеке x-рублей, и получаем расхода на продавца в рамках одной продажи.

Например, ЗП у продавца 100.000, и он приносит 5 штук продаж. Каждая продажа=клиент=ARPPU=10.000, и клиент проживет год. То есть 100.000/5=20.000. Вот эти 20.000 мы положим в формулу.

Маркетинг. По сути, это же холод, поэтому в понятие маркетинга можно заложить оплату баз и работы маркетолога (если вдруг вы решите маркетологу делегировать раздачу баз, но, т.к. вы стартап, то вряд ли это имеет смысл). Считаем, что вы потратите 20.000 рублей на всякие сервисы по формированию баз обзвона, а всего у вас 5 продавцов по 5 продаж на брата, это 25 продаж на месяц. 20.000/25=800 рублей. Записываем 800 рублей.

Вы платите РОПу 200.000. За 25 продаж. Тогда 8.000 – это в цену продажи за РОПа. В тот же ФОТ продаж.

Вы тратите какие-то деньги на инфраструктуру (ПО, токены, иное) – ну пусть 1000 рублей на продажу.

Различными дополнительными расходами: аренда офиса, CRM, телефония чай и кофе еще 200.000 рублей, делим на 25 продаж, получаем = 8.000 (цена не удаленки, а вот если бы тратились только на CRM и телефонию с прочими it-сервисами для бизнеса, то было бы не 8.000, а, например, 2.000). Записываем 8.000 рублей.

Заметьте, мы уже сразу делили на количество клиентов (на 25). Поэтому складываем, и получаем – 29.800. Округлим до 30.000. Это CAC.

Теперь LTV – Lifetime Value – весь доход с среднего клиента за все время его жизни.

Если, как в нашем примере, клиент живет год, то при ARPPU 10.000 и 12 месяцах, это 120.000 рублей = LTV. Заметьте, что CAC округленный 30.000. Если вы уложитесь ещё в 30.000 – внедрение, сопровождение и решение его проблем на его жизненном пути, то у вас останется 60.000 грязной прибылью по всему периоду жизни клиента, почему грязной? Потому, что вы не учли налоги, и иные (какие-то) траты.

Траты делятся (как бы статьи расходов) на OPEX и CAPEX: операционные (регулярные) и долгосрочные (капитальные). То есть ремонт в офисе и покупка мебели – это CAPEX, а вот кусочки CAC это OPEX. На мой взгляд, аренда офиса тоже OPEX, хотя как ремонт, мебель, и техниках, это CAPEX.

ARPU – Average Revenue Per User – средний доход на одного пользователя за определенный период (месяц, год, квартал). Притом, есть еще термин ARPPU – это тоже самое, только на “платящего” пользователя. В отличие от LTV, где речь идёт об общей сумме за весь период жизни, то здесь в ARPU – за определенный отрезок времени.

В нашем примере выше, как будто бы ARPU = ARPPU (мы не берем доп.плат кроме абон.платы и не работаем в кредит).

А если бы мы работали бы в кредит? Чтобы привлечь одного платящего пользователя, мы привлекаем четырёх не платящих пользователей, иначе говоря, 4 к 1: четырёх привлекли в разряд клиентов, и они пользуются, но платит 1. Не знаю, как и зачем, когда есть вариант с демо-периодом, а клиентов, которые были на демо-периоде, наверно, и клиентами считать не стоит (ввиду непостоянства, а временности и ограничений технических, которые вы на демо-период можете наложить). Но, допустим. Тогда делим на 4 и получаем ARPU (без двойной P – доход просто на пользователя) = 2.708,25.

Средний чек – сколько в среднем приносит клиент за одну покупку. Притом, можно посчитать средний чек первой оплаты, а можно посчитать средний чек в среднем, а можно как-нибудь ещё, в зависимости от вашего пожелания и удобства. На моей личной практике обычно считали средний чек первой оплаты, т.к. в зависимости от тактики продаж могли клиента подсаживать на продукт подешевле, и потом его up-грейдить (upsell, cross-sell – различные допродажи), либо, наоборот, продавцы “продают, как в последний раз на работу вышли” – и вместо того, чтобы посадить на месячную подписку и взять 10.000 с клиента, сажают на полугодовую подписку, но со скидкой в 20%, чтобы клиента мотивировать, а это 10.000*6-20%=48.000. Но тогда надо понимать, что поедет вниз и ARPPU и MRR (вы меньше денег заработаете). В последнем случае это если вы хотите как-то взбодрить продажников и дать им инструмент для доп.заработка, но вы делаете это в ущерб собственной экономике и кошельку, при этом, и клиент экономит. Это не хорошо и не плохо, скорее это – экстенсивный метод привлечь побольше пользователей. И да, средний чек первой продажи – 48.000, но на 6 мес, а не 1, и не за 100% цены, а со скидкой, или ARPPU месяц = 8000 против 10000.

Хотя, если мы не уверены в будущем продукта, не уверены в LTV, то, казалось бы, можно поступиться ARPPU, и просто собирать деньги любыми способами.

И, казалось бы, внешне – о, средний чек качает! Отнюдь, это говорит о скидках и мотивации продажников, и – если клиентская база также растет, притом ее рост опережает кратно падение в выручке (вы жертвуете 20% выручки, но получаете не 25 клиентов, как в примере, а больше, например, на 60% – 40 штук, потому что работает манипуляция дожимом ценой), то общая выручка растет, а допродать вы им следующую полугодовую подписку (а живет клиент год в нашем случае) уже можете за нормальные 10.000 месяц, или 60.000/полгода, а то и больше, с компенсацией на выбывшую сумму, но только если убедитесь в высоком NPS клиента (удовлетворенности) и в том, что не будет высокого оттока.

Churn Rate – коэффициент оттока. Считается, как правило, в процентах. Берем ушедших клиентов, делим на количество клиентов в начале периода и перемножаем на 100%. Эта формула как будто подойдет для рассчета по когортам. Когорта – это некая выборка клиентов за период. Например, когорта январских клиентов: привлекли 100 клиентов в январе. Ушло 5. 5/100*100%=5%.

Но есть еще такая формула расчета Churn Rate: к клиентам в начале периода прибавляем новых клиентов и вычитаем количество клиентов в конце периода, затем все это делим на клиентов в начале периода и перемножаем на 100%.

Допустим, 1 января было 1000 клиентов. 100 привлекли. Ушло 5 из новых и 50 из старых (всего 55 клиентов). 1000+100-1045/1000*100%=5,5%.

ВАЖНОЕ ЗАМЕЧАНИЕ:

Бывают разные методики расчета тех или иных метрик. Возможно, вы выберете иную методику. Здесь приведен лишь пример, как по методике, так и по цифрам.

Кейсы, которых нет, и их надо как можно быстрее добыть.

Когда вы начнете предмасштабирование продаж, подтверждая первыми реальными продажами состоятельность вашего продукта или услуги, то уже на этом этапе продавцы могут столкнуться с такими запросами от клиентов “а вы нам кейсы покажите, а мы посмотрим и подумаем”.

Никто не хочет покупать “кота в мешке”, за исключением не более чем 10% (или на деле значительно меньше) клиентов, которые любят новации. Есть it-энтузиасты и экспериментаторы. Но это слишком малая доля клиентов и понять, где и как их искать – невозможно.

Поэтому, этот вопрос нужно как-то обходить или говорить, как есть. Я предлагаю, пока нет первых 10 клиентов, которые не просто купили, а купили, пользуются и платят дальше, говорить как есть:

“Мы новый продукт. У вас есть потребности – у нас есть ряд разработанных решений. Плюс мы готовы что-то доработать под вас. Если вы не гонитесь за красивыми именами, а хотите добиться реального результата и получить конкретную выгоду, то давайте начнем работать”.

Рубрика “вам шашечки или ехать” и “говорим, как есть”. Лукавство выкупят на 100% – сейчас 2025 год, а не 1995 год, и вы не МММ. Ну и да, совесть чиста – сон крепкий!)

Конечно, вам придется не заламывать цену. Возможно, первые клиенты будут в убыток. Но сразу только не предлагайте цену ниже нижней, т.к. слишком мелкая цена – точно будет воспринято как признак некачественного продукта/услуги, когда как завышенная цена тоже отпугнет. Оба случая не приведут к успеху.

Просто сделайте первых клиентов любой ценой – и самое главное – ценой больших трудозатрат.

Вы на первых клиентах поймете:

– соответствует ваша гипотеза правде, или нет

– будет ли продаваться продукт или нет

– вы получите реальный опыт, который обязательно упакуйте в кейсы, чтобы их показывать будущим клиентам.

Вам нужно сделать первые 10 клиентов не только для того, чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезу, не только, чтобы понять ,чего не хватает в продукте, но и чтобы получить первые реальные кейсы, с которыми вы пойдете продавать в реальных конечных клиентов.

Если кейсов не будет – то не будет дальнейшего масштабирования.

Под словом кейс подразумеваю:

– реальный, а не выдуманный успешный клиентский опыт,

– оформленный красиво и понятно,

– то, что сам клиент разрешил передавать третьим лицам,

– если нет имени компании – то эффективность кейса стремится к нулю: кейсы “одна крупная компания купила нас поверьте нам” даже если это и так – будет работать плохо, а вот “компания АБВ из города N-ска, которая нас купила и полюбила” – будут заходить, как минимум тем, кто сам похож на эту компанию.

Нет кейсов – стоп масштабирование. Перегруппируйте, и сделайте снова первые 10 клиентов, с исправленным продуктом и методологией первых продаж, и повторяйте это упражнение до тех пор, пока или не умрете (извините, как есть), или пока не получите первые кейсы.

Надо понимать, что “итерация” – добывание первых 10 клиентов может продлиться долго (и месяц и два и три и больше) поэтому надо быть готовыми к всему этому периоду, а лучше с запасом х2, чтобы можно было исправиться и снова сходить в рынок с обновленной версией продукта. Т.к. высока вероятность, что ваш продукт не будет на 100% релевантен, не смотря на то, что вы провели интервью. Кастдевы могут показать то, что или информация с интервью неточная, или выводы ошибочные, или чего-то не учли.

Как этого избежать? сделать чуть побольше интервью, сделать качественные выводы, критично отнестись к умозаключениям и словам клиентов, обеспечить качество задаваемых вопросов. Но и то – гарантии в лучшем случае 50/50.

И к этому надо быть готовыми, в том числе финансово и морально.

Предмасштабирование.
Как получить “первых 10 оплативших клиентов” с кастеева?
Что сделать для “цементирования” продаж?

Возможные ошибки, допущенные на этапах исследовании, которые можно и нужно исправить на этапе Перемасштабирование.

Ошибки TAM-SAM-SOM.

Допустим, вы решили, что ваш продукт решает боль А и боль Б. Боль А это про то, как SMB не хватает новых клиентов, а боль Б это про слабую конвертацию (низкую конверсию) потенциальных клиентов в купивших. И вот вы предложили продукт АБВГД, который позволяет привлечь трафик на сайт вашего клиента Х, и в то же время конвертировать его с лучшей конверсией. Таким образом происходит как количественный рост в лидах, так и качественный рост в конверсии в продажи.

И вот вы решили, что вашим хорошим клиентом является сфера Автосалонов.

Но когда пошли туда продавать, то поняли:

1) их много, но среди них лишь небольшое количество в штуках автосалонов действительно имеют хороший сайт, с трафиком лидов,

2) есть высокая конкуренция – и те, кто имеют хороший сайт, уже используют технологии того же соцфишинга,

3) и когда вы пытаетесь донести разницу между токсичностью или экологичностью вашего или конкурентов предложения, автосалоны говорят: “а зачем нам это все понимать? – работает, и ладно”, – имея в виду то решение, которое у них уже есть.

Таким образом, вы вроде бы нашли хорошую нишу и даже были неплохие интервью, но когда пошли в предмасштабирование – то есть уже продавцами вширь звонить – то столкнулись с тем, что да, боли то есть, но конкуренты были недооценены, а методологии продаж пока нет, и УЦП ваш заходит туго. Может даже вы сделали пару продаж, но ценой больших усилий так, что например, два клиента купили, один потом отказался, а прозвонили 500 клиентов. То есть конверсия в оплативших 0,4%, а в оставшихся 0,2%. Это плохо для холода и говорит, что либо вы не поняли, как продавать, либо не особо болит, либо у вас плохая отстройка от конкурентов, либо продукт не дотягивает. Это может говорить и о том, что реальный SOM сильно ниже, чем вы предполагали.

Как будто бы в описанном для примера выше продукте скорее надо искать клиентов среди разных сфер и ниш, но надо посмотреть на сайт и его качество:

– какой трафик?

– какие виджеты? всплывающие окна? иные атрибуты, говорящие о работе с самим трафиком?

– есть ли коллтрекинги и прочие треккинги как намек на системность бизнеса?

Как будто бы тогда нужно работать если не со всеми на свете бизнесами, то с широкой аудиторией: да, распыляться плохо, лучше бы сосредоточиться на конкретных сферах, но скорее нужно идти не от ОКВЭДов, а от поиска таких сайтов, которые бы говорил о том, что вам сейчас можно продать.

Что имеется в виду? Составить чек лист – какие требования должны быть на сайте (именно внешние проявления сайта и его состояния), которые говорили бы о том, что а) деньги есть, клиент платежеспособен, б) но клиент плохо работает с сайтом, в) при этом трафик идет и деньги клиент тратит. Это хотя бы намекает на его желание оптимизировать бюджет. И, составив такой длинный список сайтов, – сделать продажи этим клиентам. И уже сделав какое-то количество продаж понять, что между ними общего и, возможно, у вас будет везде одна и та же сфера. И вот тогда вы пойдете и посмотертите TAM SAM SOM.

Так в чем же ошибка?

Возможно в том, что нужно было понять: а когда и при каких обстоятельствах и в какой ситуации клиент принимает решение о покупке вашего продукта? По идее это должно быть понятно на основе данных и выводов из ваших интервью. И, после стандартизации ситуации, выписав общие черты, поискать какие-то схожести. Это то и натолкнет на портрет уже в виде ОКВЭДа (ниши, сферы бизнеса).

Как будто бы нужна потом разведка боем: позвонить в получившуюся выборку клиентов, которые могут гипотетически иметь такую же проблему. И если получилось продать, например, 10 клиентам, увидеть, что чаще и больше, это сфера – например – тех же Автосалонов, и только на втором месте – Заводы вторсырья.

Хотя казалось бы: где тут связь между заводами вторсырья и автосалонами? b2b и b2c продажи – где тут общее?

Скорее всего вы должны прийти к тому, что ваш продукт строго для b2b или строго для b2c. У ваших клиентов строго должна быть такая-то ситуация в бизнесе. И что наиболее часто, на основании первых десяти клиентов такая ситуация бывает в свете такой-то или двух сферах.

Тогда, сначала вы проводите интервью, формируете понимание ситуации у клиентов, когда может возникнуть ситуация потребности в покупке. Ищите первый список таких компаний или за счет анализа внешних признаков, например, сайтов, или некоторых сторонних партнерских баз. Или ручного поиска продавцами. Звоните, продаете. Подтверждаете или опровергаете гипотезу. И, получив первые десять клиентов, находите ту самую подтвержденную нишу/сферу. И уже по совокупности принимаете решение – что есть ваши TAM – SAM – SOM.

Таким образов, на этапе предмасштабирования вы можете отредактировать и не раз ваше понимание целевой аудитории, куда потом уже на этапе масштабирования будете делать продажи.

В моей личной практике был такой кейс:

Сначала думали, что продукт подходит для сферы А (специально не буду называть конкретику, т.к. это может быть воспринято как нарушение NDA). Продукт был saas и скорее mar-tech. Это стало понятно (про сферу А) на этапе интервью. Потом, когда начали на этапе перемасштабирования звонить, то поняли, что да, в сферу А продаем нормально, но клиенты потом не живут, а отпадают. Произошли разочарованность в продукте новыми клиентами и обратный отток на прежнее решение. Продукт не смог адаптироваться. А вот сферы Б и В, куда параллельно тоже стали звонить, проявили хоть и меньшую конвертацию в оплату (меньший процент покупал, хуже сквозная конверсия), но зато а) выше чеки, б) выше ARPPU, в) не уходят в отток, живут. Хотя это и думалось на этапе проведения интервью, но ставку никто не хотел делать на Б и В. Таким образом, на этапе масштабирования, в сплите продаж, большую роль занимали уже Б, В, когда как А занимал не больше 20% от клиентской базы.

Будьте готовы менять свое представление о вашей аудитории и портретах. В том числе и для этого этап предмасштабирования.

Ошибки на этапе расчета UNIT-экономики.

Смысл в том, что рассчитать unit-экономику – рассчитали, а вот подтвердить – не подтвердили. А когда сделали первые десять продаж, то поняли, что unit-экономику нужно переделывать. Но переделывая, вы можете столкнуться с двумя сценариями:

1) маржа сильно срезается, и это намекает на не высокую или ниже ожидаемого рентабельность предприятия,

2) рентабельность отрицательная (если дальше так продавать, то уйдете в сильный минус).

Что с этим делать?

Можно/нужно попробовать сделать еще одну итерацию, раунд: сделали первые десять продаж? Попробуйте сделать еще десять. Получится двадцать продаж всего, но на втором десятке вы подтянете unit-экономику.

За счет чего?

1) лучше работать с гипотезами: те самые связки – что должно произойти внутри клиента и когда, чтобы он купил, и как это конвертируется в некоторые внешние признаки, на основании которых можно понять, как сформировать базу на обзвон.

2) натаскивать продажников на продажи:

а) контролировать эффективность (выговор минут, конверсии, количественные и качественные метрики),

б) контролировать качество переговоров, давать обратную связь, развивать продавцов,

в) уволить тех, кто плохо звонит (не умеет продавать или делает мало активностей)

Или как сказал Батырев М. – “учить – лечить – мочить”. Ничего не поменялось, все так и остается.

3) анализировать постоянно, что не так в вашем УЦП и УТП, менять, корректировать, давать продавцам в руки новые ценности,

4) постоянный аудит методологии как продаж так и онбординга (внедрения) клиента после продажи: это и про CJM, в том числе. Поищите слабые места как в методологии привлечения, так и в методологии введения клиента в работу с вашим продуктом/услугой.

Таким образом, на этапе предмасштабирования вы должны понять, действительно ли там модель unit-экономики, которую вы нарисовали, подтверждается продажами. Если есть возможность, но на самом деле, к этому и так и так надо быть готовыми, – проверьте снова.

Даже если ваши продавцы умеют хорошо продавать, может так получится, что у вас не та методология продаж. Вы не понимаете как продавать. Это нормально для ситуации, когда вы впервые приняли продавать конкретно этот продукт, и это не говорит плохо о РОПе (наставнике/руководителе ваших продавцов) или о вас – этот говорит о том, что нужно гибко и оперативно реагировать и искать слабые места.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.