Юлия Красовская
Думай. Считай. Увольняй

Об авторе

Я работаю с персоналом так, что бухгалтерия начинает задавать вопросы, а собственники — задумываться.Меня зовут Юлия Красовская.

— У нас всё нормально, просто люди какие-то странные.За последние годы у меня было больше двадцати крупных проектов в B2B, финансах, IT и сервисе. Это те самые проекты, где на входе говорят:

А на выходе становится понятно, что:

· «странные» — это слабые решения,

· «просто не зашло» — это ошибка найма,

· «он давно с нами» — это минус к прибыли,

· а «давайте ещё немного подождём» — это самый дорогой управленческий глагол.

Просто потому, что вовремя не уволили, не отказали и не посчитали.Я видела компании, которые рушились тихо. Без кризисов. Без новостей. Без скандалов.

«HR без иллюзий. С измеримым результатом».Из этого опыта родилась концепция

Она про реальный 2026 год, где кадровые решения стали слишком дорогими, чтобы относиться к ним философски.Эта книга — не про идеальный HR.

Предисловие

Потому что в понедельник утром она может испортить вам настроение.Эту книгу лучше читать в пятницу вечером.

Со мной такое уже случалось — много раз, в разных кабинетах.Я это знаю.

— А когда вы последний раз поддерживали бизнес? — спрашиваю я.— Юля, нам бы сейчас людей поддержать, — обычно говорят мне.

И вот тут в комнате становится тихо.

И не для гуманитариев.Давайте сразу договоримся: эта книга написана не гуманитарием.

Оно стало функцией управления рисками и деньгами.В 2026 году управление персоналом перестало быть функцией заботы.

Раньше HR мог:

· говорить про культуру,

· обсуждать вовлечённость,

· делать вид, что «люди — главная ценность».

Пока ошибки были дешёвыми.Это работало.

Но в мире, где:

· налоговая реформа не оставляет люфтов,

· маржа считает каждый процент,

— гуманизм без жёсткости стал роскошью.· искусственный интеллект мгновенно показывает, где вы ошиблись,

Не образную. Денежную.Каждое кадровое решение теперь имеет цену.

Это годовая прибыль подразделения, аккуратно выброшенная в окно.Ошибка найма — это не «ой, не сложилось».

Это команда, которая распадается быстрее, чем вы успеете заказать тренинг.Слабый руководитель — это не «нужно поработать с коучем».

Это субсидия за счёт сильных.Лояльность без результата — это не доброта.

Это про:HR 2026 — это не про атмосферу.

· кого пускают к управлению деньгами;

· кого не пускают, несмотря на симпатию;

· где система треснет первой;

· и сколько будет стоить «ничего не делать».

Она просто честная.Эта книга не злая.

удобные решения — самые опасные.Она написана для собственников, генеральных директоров и HR-директоров, которые уже поняли:

Если вы хотите, чтобы бизнес пережил 2026 год — дочитайте до конца.Если вы ищете лёгкое чтение про счастье на работе — отложите книгу до отпуска.

И, возможно, одну роль.В пятницу вы улыбнётесь. В понедельник — закроете пару вакансий.

2026Юлия Красовская

Аннотация

В итоге всё свелось к трём словам.Я долго думала, как назвать эту книгу.

Думай. Считай. Увольняй.

А потому, что слишком часто видела, как бизнес разрушается из-за её отсутствия.Не потому, что я люблю жёсткость.

Оно стало управлением капиталом — самым нестабильным и самым дорогим.В 2026 году управление персоналом перестало быть гуманитарной дисциплиной.

Раньше можно было:

· надеяться, что «человек вырастет»;

· удерживать «на всякий случай»;

· закрывать глаза на слабое управление;

· не считать цену решений.

Теперь — нельзя.

Это потерянное время, разрушенные команды и деньги, которые уже не вернутся.Каждое кадровое решение имеет стоимость. Ошибка найма — это не «не подошли».

Это системный риск.Слабый руководитель — это не вопрос характера.

Это отложенный убыток.Лояльность без результата — это не ценность.

Это точка отказа.HR, который не умеет сказать «нет», — это не партнёр бизнеса.

С иронией, которую обычно понимают в понедельник утром.Эта книга написана спокойно. Без крика. Без морали.

а увольнять — иногда необходимо.Она не учит быть хорошими. Она напоминает, что думать — обязательно, считать — выгодно,

вы в понедельник:Если после пятничного вечера с этой книгой

· пересмотрите одну роль,

· отмените одно удержание,

· зададите один неудобный вопрос,

значит, она написана не зря.

2026Юлия Красовская

Думай. Считай. Увольняй

HR без иллюзий. Бизнес-роман о людях и деньгах в 2026 году

Об авторе

Я работаю с персоналом так, что бухгалтерия начинает задавать вопросы, а собственники — задумываться.Меня зовут Юлия Красовская.

— У нас всё нормально, просто люди какие-то странные.За последние годы у меня было больше двадцати крупных проектов в B2B, финансах, IT и сервисе. Это те самые проекты, где на входе говорят:

А на выходе становится понятно, что:

· «странные» — это слабые решения,

· «просто не зашло» — это ошибка найма,

· «он давно с нами» — это минус к прибыли,

· а «давайте ещё немного подождём» — это самый дорогой управленческий глагол.

Просто потому, что вовремя не уволили, не отказали и не посчитали.Я видела компании, которые рушились тихо. Без кризисов. Без новостей. Без скандалов.

«HR без иллюзий. С измеримым результатом».Из этого опыта родилась концепция

Она про реальный 2026 год, где кадровые решения стали слишком дорогими, чтобы относиться к ним философски.Эта книга — не про идеальный HR.

Предисловие

Потому что в понедельник утром она может испортить вам настроение.Эту книгу лучше читать в пятницу вечером.

Со мной такое уже случалось — много раз, в разных кабинетах.Я это знаю.

— А когда вы последний раз поддерживали бизнес? — спрашиваю я.— Юля, нам бы сейчас людей поддержать, — обычно говорят мне.

И вот тут в комнате становится тихо.

И не для гуманитариев.Давайте сразу договоримся: эта книга написана не гуманитарием.

Оно стало функцией управления рисками и деньгами.В 2026 году управление персоналом перестало быть функцией заботы.

Раньше HR мог:

· говорить про культуру,

· обсуждать вовлечённость,

· делать вид, что «люди — главная ценность».

Пока ошибки были дешёвыми.Это работало.

Но в мире, где:

· налоговая реформа не оставляет люфтов,

· маржа считает каждый процент,

— гуманизм без жёсткости стал роскошью.· искусственный интеллект мгновенно показывает, где вы ошиблись,

Не образную. Денежную.Каждое кадровое решение теперь имеет цену.

Это годовая прибыль подразделения, аккуратно выброшенная в окно.Ошибка найма — это не «ой, не сложилось».

Это команда, которая распадается быстрее, чем вы успеете заказать тренинг.Слабый руководитель — это не «нужно поработать с коучем».

Это субсидия за счёт сильных.Лояльность без результата — это не доброта.

Это про:HR 2026 — это не про атмосферу.

· кого пускают к управлению деньгами;

· кого не пускают, несмотря на симпатию;

· где система треснет первой;

· и сколько будет стоить «ничего не делать».

Она просто честная.Эта книга не злая.

удобные решения — самые опасные.Она написана для собственников, генеральных директоров и HR-директоров, которые уже поняли:

Если вы хотите, чтобы бизнес пережил 2026 год — дочитайте до конца.Если вы ищете лёгкое чтение про счастье на работе — отложите книгу до отпуска.

И, возможно, одну роль.В пятницу вы улыбнётесь. В понедельник — закроете пару вакансий.

2026 Юлия Красовская

Аннотация

В итоге всё свелось к трём словам.Я долго думала, как назвать эту книгу.

Думай. Считай. Увольняй.

А потому, что слишком часто видела, как бизнес разрушается из-за её отсутствия.Не потому, что я люблю жёсткость.

Оно стало управлением капиталом — самым нестабильным и самым дорогим.В 2026 году управление персоналом перестало быть гуманитарной дисциплиной.

Раньше можно было:

· надеяться, что «человек вырастет»;

· удерживать «на всякий случай»;

· закрывать глаза на слабое управление;

· не считать цену решений.

Теперь — нельзя.

Это потерянное время, разрушенные команды и деньги, которые уже не вернутся.Каждое кадровое решение имеет стоимость. Ошибка найма — это не «не подошли».

Это системный риск.Слабый руководитель — это не вопрос характера.

Это отложенный убыток.Лояльность без результата — это не ценность.

Это точка отказа.HR, который не умеет сказать «нет», — это не партнёр бизнеса.

С иронией, которую обычно понимают в понедельник утром.Эта книга написана спокойно. Без крика. Без морали.

а увольнять — иногда необходимо.Она не учит быть хорошими. Она напоминает, что думать — обязательно, считать — выгодно,

вы в понедельник:Если после пятничного вечера с этой книгой

· пересмотрите одну роль,

· отмените одно удержание,

· зададите один неудобный вопрос,

значит, она написана не зря.

2026Юлия Красовская

ГЛАВА 1. КВАРТАЛ, КОГДА HR ПЕРЕСТАЛ БЫТЬ УДОБНЫМ

Не по словам — по паузам.Я всегда чувствую начало плохого квартала по интонации звонков.

— Юля, привет… — сказал собственник, и в этой паузе между «привет» и продолжением было всё: и усталость, и раздражение, и надежда, что сейчас придёт человек и аккуратно всё починит, не трогая главное.

— Привет, — ответила я. — Судя по паузе, у вас не люди закончились, а терпение.

Он хмыкнул.

— Со всеми.— Нам бы… ну… разобраться с кадрами. — С какими именно?

Вот это было честно.

Мы договорились о встрече на следующий день. В 2026 году время — самый дорогой ресурс. Деньги можно занять, людей — заменить, а потерянные месяцы уже не возвращаются. Особенно когда экономика давит со всех сторон, налоговая реформа переписывает правила игры, а в презентациях инвесторам всё чаще появляются слова «оптимизация» и «устойчивость».

Офис у них был правильный. Не вычурный, но дорогой. Из тех, где любят говорить «мы строим долгую историю», но всё ещё мыслят кварталами. На стене висела инфографика с ценностями. Я не стала читать. Обычно они обновляются быстрее, чем управленческие решения.

В переговорной сидели трое: собственник, генеральный директор и HR-директор.

HR-директор улыбалась слишком старательно. Это тоже симптом.

— Я знаю, — перебила я. — У всех сейчас «ситуация». Давайте быстрее перейдём к сути.— Юлия, — начал собственник, — спасибо, что приехали. Ситуация у нас…

Генеральный директор кивнул. Он выглядел так, как выглядят люди, которые давно понимают проблему, но не имеют полномочий её решить.

— Нет, — спокойно ответила я. — У вас дефицит сильных руководителей. Это разные вещи.— У нас дефицит людей, — сказал он.

HR-директор напряглась.

— Кандидаты всегда сложные, — ответила я. — Особенно когда их нанимают слабые руководители.— Мы много работаем с подбором, — сказала она. — Рынок сложный, кандидаты…

В комнате повисла тишина. Собственник посмотрел на меня внимательно, оценивающе. Такой взгляд бывает у людей, которые либо сейчас выгонят консультанта, либо наконец начнут слушать.

— Хорошо, — сказал он. — Допустим. Что вы видите?

Я открыла ноутбук.

— Всегда, — ответила я. — HR в 2026 начинается не с людей, а с последствий.— Давайте начнём с цифр. Первый квартал 2026 года. — Уже? — удивилась HR-директор.

Я вывела на экран таблицу.

— Люди ещё в штате, но уже не здесь, — пояснила я. — Они не уволились, просто перестали принимать решения.— У вас рост скрытой текучести. — Что значит скрытой? — спросил собственник.

Генеральный директор тяжело выдохнул.

— Нет, — сказала я. — Потому что ими плохо управляют.— Это правда, — сказал он. — Они как будто «отключились». — Потому что перегорели, — сказала HR-директор.

HR-директор покраснела.

— Конечно, — улыбнулась я. — Я не обвиняю. Я фиксирую.— Юлия, — осторожно начал собственник, — давайте без обвинений.

Я пролистала дальше.

— Это экономика 2026, — поправила я. — Ошибки стали дороже. Налоговая реформа, рост ФОТ, давление на маржу. Один слабый руководитель теперь стоит не «нервов», а миллионов.— Второе. Стоимость ошибки найма у вас выросла почти вдвое по сравнению с 2024 годом. — Это рынок, — автоматически сказал собственник.

HR-директор нервно поправила ручку.

— …— Мы сейчас внедряем ИИ-инструменты, — сказала она. — Анализ резюме, оценка… — Отлично, — кивнула я. — А решения кто принимает? — Ну… руководители. — Те самые?

Я дала паузу. Иногда тишина работает лучше аргументов.

— Послушайте, — сказала я уже мягче. — Я правда люблю людей. Но сейчас 2026 год. Бизнесу больше нельзя любить всех одинаково.

Собственник усмехнулся.

— Зато честно, — ответила я. — Кадры стали системным риском бизнеса. Не потому что люди плохие. А потому что управленческие решения отстают от реальности.— Звучит жёстко.

Генеральный директор наклонился вперёд.

— Для начала — признать, что HR у вас был сервисом. А должен стать управленческой функцией.— Что вы предлагаете?

HR-директор вскинулась.

— Я знаю, — сказала я. — Вы очень стараетесь. Но старание больше не конвертируется в результат.— Мы делаем всё возможное!

Собственник задумался.

— Экономика ещё жёстче.— Юля, — сказал он, — давай прямо. Что для тебя главное в этом квартале? — Понять, кого нельзя больше «держать из жалости». — Жёстко.

Я показала следующий слайд.

— Смотрите. У вас четыре ключевых риска.

Незаменимые сотрудники.

Слабые руководители.

Концентрация знаний.

Одна токсичная «звезда».

— Знать недостаточно, — ответила я. — В 2026 году незнание дорого обходится, а бездействие — смертельно.— Мы знаем, — сказал собственник.

HR-директор тихо спросила:

— Вы уже ошиблись, — ответила я. — Просто пока не посчитали.— А если мы ошибёмся с увольнением?

медленное, болезненное, но честное осознание.В этот момент я увидела то, ради чего обычно и прихожу в компании:

— Тогда это значит, что им уже некуда было расти у вас. Это тоже управленческий вывод.— Юля, — сказал собственник после паузы, — а если мы сейчас начнём всё это резать… люди уйдут. — Конечно, — кивнула я. — Уйдут те, кто не готов работать в новой реальности. — А если уйдут сильные?

Он долго смотрел в окно.

— Да, — согласилась я. — А теперь он должен быть полезным.— Знаешь, — сказал он наконец, — раньше HR был удобным.

Генеральный директор улыбнулся. Впервые за встречу.

— С правды, — ответила я. — Этот квартал — не про найм. Он про пересборку управления.— С чего начнём? — спросил он.

HR-директор тихо сказала:

— Мне тоже, — честно ответила я. — Но хуже будет, если ничего не делать.— Мне страшно.

Я закрыла ноутбук.

А как момент, когда кадры перестали быть фоном и стали риском.Первый квартал 2026 года был зафиксирован. Не как период «сложного рынка».

И это был только первый кейс.

ГЛАВА 2. НЕЗАМЕНИМЫЙ СОТРУДНИК, КОТОРЫЙ ДЕРЖАЛ БИЗНЕС В ЗАЛОЖНИКАХ

Как будто если сказать его вслух, человек услышит — и сразу попросит больше денег, меньше задач и отдельный кабинет с видом на смысл жизни.Слово «незаменимый» всегда произносят шёпотом.

— Отлично, — кивнула я. — Значит, бизнес знает всё через одного человека. Это уже диагноз.— Юля, только давай аккуратно, — сказал собственник, ещё до того как мы сели. — Этот человек… ну… он реально всё знает.

Экономика стала такой, что любой перекос рано или поздно ломает систему. А налоговая реформа добавила в эту конструкцию ощущение, что теперь каждый лишний рубль, каждая лишняя роль и каждое «давайте потерпим» имеют цену с НДС и штрафами.2026 год вообще не любит концентрацию. Ни денег, ни власти, ни знаний.

— Значит, автоматизировали не бизнес. Автоматизировали иллюзию.— Мы пробовали автоматизировать, — продолжал собственник. — Внедрили ИИ, процессы описали… — Отлично, — сказала я. — А человек всё ещё здесь? — Ну… да.

Я видела этот взгляд. Его носят люди, которые давно живут в заложниках, но ещё называют это «стабильностью».Генеральный директор молчал.

— Вот именно.— Расскажите про него, — попросила я. — Он у нас давно, — начал генеральный. — Фактически с основания. — Классика, — сказала я. — А если он завтра не выйдет? — Ну… — он замялся.

Он знал всё: систему, клиентов, нюансы, обходные пути, реальные цифры и «как на самом деле».Незаменимого сотрудника звали Игорь. Разумеется, Игорь. Их всегда зовут Игорь или Сергей.

— Я и не спрашивала, — ответила я. — Я спрашиваю: он управляемый?— Он не токсичный, — поспешно сказала HR-директор.

Пауза.

— Сложные — это процессы, — ответила я. — Люди либо управляемые, либо нет.— Он сложный, — осторожно сказал собственник.

Мы договорились встретиться с Игорем.

Посмотрел на меня с лёгким превосходством.Он вошёл уверенно. Сел так, будто переговорная принадлежала ему.

— Прекрасно, — улыбнулась я. — Сэкономим время.— Юлия, — сказал он, — я знаю, зачем вы здесь.

— Понимают, — кивнула я. — Вопрос — почему.— Все понимают, что без меня будет сложно, — продолжил он.

Он усмехнулся.

— Нет, — спокойно сказала я. — Потому что бизнес знает только вас.— Потому что я знаю бизнес.

HR-директор затаила дыхание.Генеральный директор напрягся.

— Нет, — ответила я. — Вы симптом.— Вы сейчас хотите сказать, что я проблема? — спросил Игорь.

Он рассмеялся.

— Догадываюсь, — сказала я. — А знаете, сколько вы создали рисков?— Знаете, сколько я тут всего спас?

Он перестал улыбаться.

— Давайте по-честному, — продолжила я. — В 2026 году незаменимость — это не ценность. Это угроза.

— Это вы красиво говорите, — отрезал он. — А работать кто будет? ИИ?

Вот тут я тоже улыбнулась. Уже по-настоящему.

— ИИ, — сказала я, — не заменяет людей. Он заменяет хаос. Но у вас хаос структурный.

Собственник кашлянул.

— Нет, — мягко перебила я. — Сейчас важно не «может», а «надо».— Юля, может…

Я повернулась к Игорю.

Маленькая, но важная победа.— Скажите честно. Вы устали? Он отвёл взгляд.

— Конечно, — сказала я. — Вы тащите систему, которая не должна держаться на одном человеке. Это нечестно по отношению к вам.— Устал, — буркнул он.

HR-директор облегчённо выдохнула.

— Но, — продолжила я, — это ещё и опасно для бизнеса.

— Разгрузить вас, — ответила я. — И лишить незаменимости.— И что вы предлагаете? — резко спросил Игорь.

Он побледнел.

— Это значит — вернуть управление, — поправила я.— Это значит — отобрать власть.

Собственник нервно постучал пальцами по столу.

— Тогда бизнес наконец узнает, как он работает, — ответила я. — Или узнает, что он не работал.— Юля, а если он уйдёт?

Генеральный директор впервые за встречу улыбнулся. Криво, но искренне.

— Страх — плохой управленец, — ответила я. — Особенно в 2026 году. Сейчас управляют цифры и риски.— Мы давно этого боялись, — сказал он.

Мы начали с простого:

· описали ключевые решения Игоря;

· вывели знания из его головы;

· ввели дублирование;

· отключили «ручное управление».

Не как спаситель, а как инструмент. Он показал, сколько решений принималось «по привычке», а не по логике.ИИ тут тоже пригодился.

Иногда язвил.Игорь злился. Сопротивлялся.

— Раньше было дешевле ошибаться, — ответила я.— Раньше было проще, — сказал он как-то.

Через месяц он сказал фразу, которую я слышу редко:

— Потому что вы больше не держите бизнес в заложниках, — сказала я. — И он — вас.— Знаете, Юлия… мне стало легче.

Собственник смотрел на отчёт.

— Вы его только сейчас получили, — ответила я.— Мы думали, что потеряем контроль, — сказал он.

Но перестал быть незаменимым.Игорь остался.

А компания — перестала быть уязвимой.

И иногда самый гуманный шаг — лишить человека его незаменимости.В 2026 году незаменимые сотрудники — это не герои. Это системные риски.

ГЛАВА 3. СЛАБЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ, КОТОРЫЙ СТОИЛ ДОРОЖЕ НАЛОГОВОЙ РЕФОРМЫ

«Ну подумаешь, руководитель не самый сильный. Зато лояльный».Есть миф, который в 2026 году всё ещё живёт. Он звучит так:

Второй квартал подряд я видела, как этот миф превращается в убыток. Иногда — в кассовый разрыв.

— Юля, у нас проблемы не из-за него, — начал собственник ещё до того, как мы открыли отчёты. — Ты же понимаешь, что сейчас экономика…

Экономику 2026 года я чувствовала лучше, чем погоду. Давление на маржу, налоговая реформа, новые требования к отчётности, рост стоимости каждого сотрудника. Всё это превращало «слабого, но удобного» руководителя в роскошь, которую бизнес больше не мог себе позволить.Я понимала.

— Давай всё-таки посмотрим на него, — сказала я. — А потом на экономику.

Он был из тех, кого любят HR. Вежливый, спокойный, никогда не конфликтует, всегда говорит «давайте обсудим». Команда его не боялась. И не слушалась.Руководителя звали Андрей.

— Я не сомневаюсь, — ответила я. — Вопрос, хороший ли он руководитель.— Андрей хороший человек, — сказала HR-директор.

Генеральный директор молчал. Это было показательно.

— Ну… — начал Андрей. — Мы не дотягиваем, но рынок сложный, люди устали…— Что с показателями? — спросила я.

Я посмотрела на цифры.

— Андрей, — сказала я спокойно, — рынок сложный у всех. А недотягиваете только вы.

Он покраснел.

— Андрей, — перебила я, — ИИ не управляет людьми. Он только показывает, где ими не управляют.— Мы сейчас внедряем ИИ-инструменты, — поспешил он. — Это даст эффект.

Собственник вздохнул.

— Конечно, — согласилась я. — Давайте посчитаем.— Юля, ну не рубить же с плеча…

Я вывела на экран расчёт.

Перегруз сильных — запредельный.— Смотрите. ФОТ подразделения — такой. План — такой. Факт — минус 18%. Текучесть — выше средней.

— Временно — это месяц, — ответила я. — У вас — год.— Это временно, — сказал Андрей.

HR-директор попыталась смягчить:

— Коучинг, — повторила я. — А решения он начал принимать?— Мы давали ему коучинг…

Тишина.

— Нет, — сказала я. — Его влияние.— Знаете, что самое дорогое в слабом руководителе? — спросила я. — Его зарплата? — осторожно предположил собственник.

Я открыла следующий слайд.

— Это арифметика, — ответила я.— Потери от слабого управления — 12% выручки подразделения. — Это невозможно, — сказал собственник.

Генеральный директор посмотрел на цифры и медленно кивнул.

— Мы это чувствуем, — сказал он. — Просто не могли сформулировать.

Андрей сидел, сжав руки.

И вот здесь мне пришлось быть честной.— Я стараюсь, — тихо сказал он.

— Андрей, я верю. Но старание больше не является управленческой компетенцией.

— Убрать иллюзию, — ответила я. — Либо вы усиливаете руководителя до уровня роли, либо меняете роль.— Что вы предлагаете? — спросил собственник.

— Иногда, — сказала я, — самый гуманный шаг — не держать человека там, где он не справляется.— Увольнять? — HR-директор побледнела.

Собственник долго молчал.

— Вы уже ошибаетесь, — ответила я. — Просто растянули ошибку во времени. Это дороже.— Юля, — сказал он наконец, — а если мы ошибёмся?

Налоговая реформа тем временем уже ударила по ФОТ. Каждый лишний рубль зарплаты стал тяжелее. Каждая неэффективная единица — заметнее.

— В 2026 году, — продолжила я, — слабый руководитель стоит дороже налогов. Потому что налоги — это правило. А слабый руководитель — это бесконечная утечка.

Генеральный директор вздохнул.

— К решению.— Я готов, — сказал он. — К чему? — спросил собственник.

Андрей поднял глаза.

— Если честно… — сказал он. — Я тоже устал.

Это была правда. И она многое упростила.

Без героизма.Мы расстались корректно. Без скандалов.

Через три месяца подразделение показало рост. Не потому что рынок изменился. А потому что решения стали приниматься быстрее и жёстче.

Собственник как-то сказал мне:

— Что слабый руководитель — больнее.— Знаешь, я думал, что налоговая реформа — это боль. — А оказалось?

Я улыбнулась.

И слабые руководители стали самой дорогой роскошью бизнеса.В 2026 году управление — это не про комфорт. Это про соответствие роли.

ГЛАВА 4. ТОКСИЧНАЯ «ЗВЕЗДА», КОТОРУЮ БОЯЛИСЬ ТРОНУТЬ, ПОКА ОНА НЕ СЪЕЛА КОМАНДУ

Фразами.Токсичных сотрудников всегда защищают одинаково.

— Он сложный, но гениальный.— Но он же даёт результат. — Без него всё встанет.

В 2026 году эти фразы стали звучать особенно дорого. Почти как «мы не заметили налоговую реформу» или «ИИ всё исправит».

— Тогда можно не продолжать, — спокойно ответила я. — Потому что тогда вы уже сделали выбор.— Юля, — сказал собственник, понизив голос, — давай сразу договоримся. Его трогать нельзя.

Он замер.

— Вы выбрали одного человека вместо системы. А система всегда проигрывает позже. Просто счёт приходит не сразу.— В смысле?

Он был лучшим. По цифрам. По клиентам. По влиянию. И абсолютно разрушительным для команды.«Звезду» звали Максим. Разумеется, Максим. Их всегда зовут Максим или Артём.

— Отлично, — ответила я. — А налоги он тоже отдельно платит?— Он у нас почти как отдельный бизнес, — гордо сказала HR-директор.

Она не поняла шутку. Это было тревожно.

Так выглядят люди, которые знают, что происходит что-то неправильное, но уже давно перестали управлять ситуацией.Генеральный директор выглядел напряжённо.

— После… ну… команда выгорает.— Расскажите, как он работает, — попросила я. — Он берёт сложные сделки, — сказал собственник. — Вытягивает то, что другие не могут. — А что происходит после?

Я кивнула.

— Люди не выдерживают темпа Максима.— А текучесть? — Есть. — Какая? — Выше средней. — А причина?

«Темп Максима = управленческий алиби».Я записала в блокнот:

— Уже показала, — перебила я. — Просто вы не смотрели.— Юля, — вмешалась HR-директор, — мы сейчас внедряем ИИ-оценку поведения. Она покажет…

Я вывела на экран аналитику.

И 64% увольнений в его зоне.— Смотрите. Максим генерирует 28% результата направления.

Собственник нахмурился.

— Это экономика, — сказала я. — Он ест команду быстрее, чем делает деньги.— Это совпадение?

— Нет, — ответила я. — Он приносит оборот. Прибыль съедает текучесть, найм и ошибки адаптации.— Но он приносит прибыль! — вспыхнул собственник.

В 2026 году текучесть стала особенно заметной. Каждый новый сотрудник — это ФОТ, налоги, время, ошибки. Это уже не «HR-проблема». Это строка расходов.

— Тогда давайте посчитаем.— Вы знаете, сколько вам стоит один уход из его команды? — спросила я. — Нет.

Через пять минут в переговорной стало тихо.

— Это ещё оптимистично, — ответила я. — Мы не считали упущенные решения.— Это… много, — сказал собственник.

Генеральный директор посмотрел на меня.

— Я знаю, — ответила я. — Это и есть точка управления.— Мы его боимся, — сказал он тихо.

Мы встретились с Максимом.

Он вошёл уверенно, с лёгкой улыбкой человека, который знает, что ему многое можно.

— Да, — ответила я. — Начнём с правил.— Юлия, — сказал он, — я слышал, вы хотите что-то менять.

Он рассмеялся.

— Нет, — сказала я. — Вы их нарушаете.— Правила? Я их и так знаю.

— Да. И разрушаете всё остальное.— Я делаю результат.

Он посмотрел на меня холодно.

— В 2026 году, — сказала я, — не заменяют только системы. Людей — заменяют.— Меня не заменят.

Собственник напрягся.

— Нет, — сказала я. — Сейчас важно не испугаться.— Юля…

Я повернулась к Максиму.

— У вас есть выбор.

1. Вы работаете по правилам системы.

2. Или вы уходите с результатом, но без заложников.

Он замолчал.

— Да, — ответила я. — И понимаю, сколько вы обходились компании.— Вы понимаете, сколько я стою? — спросил он.

Он не ожидал этого.

Мы показали ему данные: перегруз, конфликты, скрытые саботажи, всплески увольнений после его «рывков».ИИ здесь тоже сыграл роль.

— Нет, — ответила я. — Это система слабая, потому что терпела вас.— Это всё люди слабые, — сказал он.

HR-директор смотрела на экран так, будто впервые видела правду.

— Тогда команда перестанет бояться, — ответила я. — И это тоже экономический эффект.— Юля, — тихо спросила она, — а если он уйдёт?

Максим ушёл через месяц. Громко. С обидами. С рассказами, что «компания не готова к сильным».

Через девять — выросли.Через три месяца показатели просели. Через шесть — восстановились.

— А потеряли страх, — ответила я. — Это дешевле.— Знаешь, — сказал собственник, — я думал, что потеряю деньги.

И чем дольше его держат, тем дороже расплата.В 2026 году токсичные «звёзды» — это не актив. Это долг с процентами.

ГЛАВА 5. КОГДА HR СКАЗАЛ СОБСТВЕННИКУ «НЕТ» — И ЭТО СПАСЛО БИЗНЕС

Особенно если это «нет» говорит HR.Самый редкий звук в российском бизнесе — это слово «нет», сказанное собственнику.

И каждый раз после этого бизнес либо становился устойчивее — либо избавлялся от HR.В 2026 году я слышала его всего несколько раз.

Так заходят люди, которые уже всё решили и просто хотят, чтобы им не мешали.Собственник зашёл в переговорку быстро.

— Проверенного. Давно знакомы. Умный, жёсткий, быстро наведёт порядок.— Юля, ситуация простая, — сказал он. — Надо срочно поставить своего человека коммерческим директором. — Своего — это какого? — уточнила я.

Я открыла ноутбук.

— Зачем ты сейчас усложняешь?— Он работал в аналогичном бизнесе? — Нет. — В модели с такой же маржой? — Не совсем. — В условиях налоговой реформы 2025–2026? — Ну… тогда ещё не было такого давления. — С командами больше 200 человек?

Вот эта фраза — «зачем усложнять» — в 2026 году стала самой дорогой.

— Потому что вы хотите быстрый эффект, — сказала я. — А получите долгий ущерб.

Он нахмурился.

— Тогда давайте посмотрим на цену результата.— Юля, мне нужен результат.

Я развернула экран.

— Нет, — ответила я. — Вы знаете выручку. А я сейчас покажу управляемость.— Это ваш бизнес. — Я знаю.

Мы прогнали сценарий назначения «своего человека» по данным прошлых решений собственника.ИИ-анализ был простым и беспощадным.

— И через 9–12 месяцев — смена этого же руководителя.— Смотрите, — сказала я. — Каждый раз, когда вы ставили «проверенного», происходило одно и то же. — Что именно? — Сначала — резкое ужесточение требований. — Это нормально. — Потом — уход сильных. — Они не выдерживали. — Потом — рост текучести. — Временно. — Потом — падение управляемости. — …

Он молчал.

— Тогда вы будете исключением из собственной статистики.— Вы хотите повторить цикл? — спросила я. — А если сработает?

— Да, — ответила я. — Это моя работа.— Юля, — раздражённо сказал он, — ты сейчас ставишь под сомнение моё решение.

В комнате стало холодно.

— Понимаю, — сказала я. — Либо вы злитесь сейчас, либо платите позже.— Ты понимаешь, чем это может закончиться?

Генеральный директор сидел тихо. Он уже всё понял, но не решался говорить.

— Давайте по-другому, — продолжила я. — Я не говорю «нет» человеку. Я говорю «нет» способу.

— Назначению без фильтра. Без критериев. Без расчёта последствий.— Какому?

— Тогда у вас не будет и результата.— У нас нет времени!

Все решения, принятые «быстро», почему-то исправлялись годами.В 2026 году время стало иллюзией.

— Хорошо, — сказал собственник. — Что ты предлагаешь?

Вот здесь и проходит граница между HR-исполнителем и HR-управленцем.

— Третье: если риск превышает допустимый — мы ищем альтернативу. Внутри или с рынка. Но не «потому что свой».— Три шага, — сказала я. — Слушаю. — Первое: мы считаем цену ошибки по роли коммерческого директора. — Второе: прогоняем кандидата через сценарии бизнеса 2026 года — налоги, ИИ, давление на маржу.

— Тогда это будет ваше решение, — сказала я. — Но без моей подписи под рисками.— А если я всё равно решу назначить его?

Он усмехнулся.

— Нет, — ответила я. — Я фиксирую ответственность.— Ты меня шантажируешь?

HR либо становится управленческой фигурой, либо возвращается к сервису.Это был момент истины.

А потому что не выдерживал нагрузку 2026 года.Через неделю кандидат «собственника» не прошёл фильтр. Не потому что плохой.

— И, похоже, это правильно.— Знаешь, — сказал собственник позже, — раньше HR просто оформлял мои решения. — А сейчас? — А сейчас ты их тормозишь. И это бесит. — И?

Медленнее. Спокойнее. Без харизмы «спасителя».Мы нашли другого кандидата.

— Отлично, — ответила я. — Значит, не будет считать себя незаменимым.— Он не выглядит звездой, — сказал собственник.

Через полтора — собственник перестал принимать кадровые решения импульсивно.Через полгода бизнес не взлетел. Но и не развалился. Через год — стал стабильнее.

Он просто переносит ответственность в будущее.В 2026 году HR, который не умеет говорить «нет», не защищает бизнес.

ГЛАВА 6. УДЕРЖАНИЕ, КОТОРОЕ УБИЛО ПРИБЫЛЬ

«Нам нужно удерживать людей».Самая опасная управленческая идея 2026 года звучит мягко и человечно:

Её обожают собственники — до тех пор, пока не видят отчёт о прибыли.Её любят HR. Её любят руководители.

— Отлично, — сказала я. — Значит, будем смотреть неофициально.— Юля, у нас проблема, — сказал финансовый директор на первом же созвоне. — Маржа поехала. — Где именно? — Везде. Но официально — всё хорошо.

HR-отдел работал активно. Очень активно.Компания была крупная, устойчивая, с репутацией «хорошего работодателя». ДМС, бонусы, программы удержания, индивидуальные договорённости.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.