Николай Сивак
Машина продаж. Как выстроить системный рост в B2B

Введение

Уважаемые читатели, вы держите в руках книгу про систему управления корпоративными продажами, или, как их принято называть – B2B.

Эта книга написана для собственников и первых лиц бизнеса, для коммерческих директоров, директоров по продажам и маркетингу, для руководителей отделов продаж и, конечно, для сейлз-менеджеров, которые хотят профессионально расти в управление продажами. В целом, для всех тех, кто ищет новые идеи и возможности, как увеличить и кратно нарастить свой бизнес в сфере B2B.

Определенно, модели продаж в B2B будут отличаться в зависимости от индустрии, сущности продукта или сервиса, который реализует компания. Продажи программного обеспечения по SaaS-модели, продажи медицинского оборудования в клиники через дистрибуторов или продвижение сервисных услуг мониторинга и реагирования на киберугрозы – у каждого направления будет своя специфика. При этом на уровне управления системой продаж, о которой и пойдет речь в этой книге, ключевые компоненты и критерии успеха одни и те же.

В нашей книге мы не пишем про переговоры и насколько важно их результативно проводить, мы не пишем про операционные инструменты взаимодействия непосредственно с клиентами, про прикладные CRM-системы. Если бы наша книга была о футболе, то в ней мы бы раскрыли секреты управления командой, тактики игры, подходов к выбору стратегии, но не о том, в какой конкретно угол футболисту нужно пробить штрафной или как подать угловой. Проще говоря, эта книга для тренеров, а не игроков.

Авторы этой книги работали и продолжают работать в продажах. Прямо сейчас мы пишем эти строки и в это же время закрываем очередной квартал. И как прекрасно, когда система уже выстроена, когда еще до начала квартала ты понимаешь, какие есть разрывы с целями, где и в каких проектах искать апсайды (низковероятностные сделки с возможностью ускорения цикла продажи при определенных усилиях), кто и что должен сделать для достижения необходимого результата. И уже в конце квартала, понимая, что пазл складывается и результат пришел, чувствуешь удовлетворение от проделанной работы, из раза в раз подтверждая качество функционирующей системы продаж.

В книге мы делимся практическим опытом построения систем B2B продаж, конкретным инструментарием аналитики в продажах, подходами к управлению данными, метриками и прогнозированию результатов. Мы расскажем об обязательных артефактах системы продаж: плейбуках, тулкитах, регулярном менеджменте и подходе к организации регулярных коммуникаций и ревью. Раскроем подходы к мотивации различных ролей и важнейшие компетенции в продажах, рассмотрим он-бординг планы, карьерные планы и траектории развития в продажах. Гранулярно посмотрим на работу с клиентом, как сегментировать группы клиентов, как готовить и использовать аккаунт-планы, как мониторить и управлять воронкой продаж, анализировать и предотвращать возможные разрывы с целями через наборы контрмер. Поднимем вопросы performance-культуры и ментальной устойчивости людей, работающих в продажах и находящихся под ежедневным давлением целей и руководства, и как с этим работать.

Наши друзья и коллеги, которые прошли школы продаж крупных международных и российских компаний, наверняка многое, о чем мы пишем в книге, слышали, знают и применяют в своей работе. Для них это возможность свериться и найти для себя новые идеи и инструменты, возможно, по-новому взглянуть на их применение. Для тех, кто только начинает свой путь в управлении продажами, добро пожаловать за кулисы на кухню, где готовят саму суть системы продаж.

Полезного чтения.

Раздел 1. Основа системного подхода к продажам

Современные компании конкурируют не только продуктами или услугами, но и системами продаж, которые они выстраивают. Именно от эффективности таких систем зависит их способность адаптироваться к современным вызовам и потребностям клиентов. На первый взгляд, инновационные инструменты, такие как чат-боты или клиентский сервис на базе искусственного интеллекта, могут выделять компанию среди конкурентов. Однако их настоящая сила раскрывается только тогда, когда они интегрированы в целостную систему.

Важность системного подхода в продажах заключается в следующем: это платформа, на которую можно надстраивать любые инновационные элементы – от технологий искусственного интеллекта до аналитических инструментов. Такая система должна быть гибкой, адаптивной и способной реагировать на изменения рынка. Отдельно взятые инструменты, как бы инновационны они ни были, не принесут желаемого эффекта, если не встроены в единую стратегию.

Системный подход требует серьезных усилий на этапе разработки: процессная рутинная работа, тщательное проектирование и значительные инвестиции. Однако именно такой подход обеспечивает компании долгосрочную устойчивость и конкурентные преимущества.

Каким компаниям стоит задуматься о внедрении системного подхода?

• Тем, кто планирует расширять бизнес за пределы локального рынка и масштабироваться на национальный или международный уровень.

• B2B-компаниям с командами продаж численностью от 5 до 10 человек и более.

• Среднему и крупному бизнесу, а также малым предприятиям, которые нацелены на рост и развитие.

Современная международная конкуренция часто сводится к эффективности систем продаж. Именно их наличие, целостность и качество работы определяют успешность компании. Можно утверждать, что у кого-то есть система продаж, а у кого-то – лишь набор разрозненных элементов, не объединенных единой логикой. В этой книге мы стремимся раскрыть понятие системы продаж и сформулировать модель, которая отвечает на шесть ключевых вопросов, лежащих в основе успешной системы.

Рис 1. Шесть вопросов, на которые помогает ответить система продаж

1. Сколько продаем?

Этот вопрос касается аналитики и данных. Понимание структуры и объемов продаж помогает компании оценивать текущие результаты и настраивать стратегию.

Важные аспекты:

• Воронка продаж. Ее состояние и здоровье показывают, насколько эффективны текущие процессы и где есть точки роста.

• Каскадирование целей. От стратегических амбиций руководства до индивидуальных задач для каждого менеджера.

От верхнеуровневых задач компании – к целям департамента, и далее до конкретных планов для сотрудников, территорий и клиентских сегментов.

Для компаний, у которых в портфеле содержится несколько продуктов, обязательно стоит смотреть на распределение целей и в продуктовом разрезе, для сбалансированного продукт-микса.

Аналитические дашборды становятся основным инструментом управления: они позволяют вовремя идентифицировать тренды, корректировать направления и добиваться поставленных целей

2. Что мы продаем?

Этот вопрос кажется очевидным, но от ответа на него зависит фундамент всей системы. Организация должна четко понимать, какой продукт или услугу она предлагает, а все участники процесса продаж – от менеджеров до партнеров и дистрибьюторов – должны верить в ценность предложения. Уверенность в продукте и его преимуществах является основой мотивации команды и доверия клиентов.

Эта задача решается с помощью продуктового навигатора, который структурирует информацию о продукте и подчеркивает его конкурентные преимущества. В книге мы подробно обсудим создание продуктового навигатора в разделе 3.

3. Как мы продаем?

После определения продукта встает вопрос об организации самого процесса продаж. Это включает:

• Стратегию: как выстраивается взаимодействие с клиентами.

• Тактику: использование модели solution selling, выстраивание этапов работы в CRM и движение по воронке продаж от лидогенерации до завершения сделки.

Центральным элементом здесь является книга продаж, которая задает стандарты для процесса продажи, делая его понятным и воспроизводимым для всей команды. Мы более детально рассмотрим книгу продаж в последующих разделах.

4. Кто продает?

В B2B-продажах, несмотря на внедрение технологий, бизнес остается ориентированным на личное взаимодействие: люди продают людям. Именно поэтому роль продавцов – ключевой элемент системы.

Основные аспекты:

• Профиль сотрудника. Кого мы ищем, какие качества и компетенции важны для успеха в продажах.

• Мотивация. Как компания направляет сотрудника на достижение целей (компании и своих), а также, как поддерживается эмоциональная устойчивость сотрудников.

• Обучение и развитие. Системы обучения, наставничества и карьерного роста помогают формировать квалифицированных специалистов, которые являются двигателем продаж.

Создание профессиональной команды продаж становится основой для успешного функционирования системы.

5. Где и кому мы продаем?

Ответ на этот вопрос связан с сегментацией и планированием. Важно четко определить целевые аудитории, ключевые рынки и зоны, на которые компания будет сосредотачивать свои усилия. Одновременно с этим нужно осознавать, где и кому компания точно не продает, чтобы избежать распыления ресурсов.

Цитата из книги Эндрю Гроува «Выживают только параноики» идеально подчеркивает этот принцип:

«Без хорошо сфокусированного внимания ресурсы энергии компании растекутся на километры, а глубиной будут дюймы.»

Эффективная сегментация позволяет инвестировать время, деньги и усилия туда, где компания действительно может добиться успеха. Правильное планирование продаж становится основой для того, чтобы на выбранных рынках добиваться максимального результата.

6. Почему мы продаем?

Заключительный, но, возможно, самый важный вопрос системы продаж касается смысла и миссии компании. Почему мы делаем то, что делаем? Зачем продаем наши продукты или услуги? Этот вопрос не только помогает компании определить свою философию, но и позволяет создать эмоциональную связь с клиентами и сотрудниками.

Даже если компания занимается локальными продажами, например, поставляет строительные материалы, важно сформулировать большую идею, которая станет основой ее миссии. Эта идея должна:

• Отражать вклад компании в улучшение жизни клиентов и общества.

• Заряжать сотрудников вдохновением и уверенностью в значимости их работы.

• Оказывать влияние на восприятие компании клиентами, усиливая их доверие и предпочтение.

Именно осознание того, как продукт или услуга делают мир лучше, может стать ключевым конкурентным преимуществом, особенно на рынках с высокой конкуренцией.

Система продаж – это живой механизм, требующий регулярного обновления. Меняются не только правила, подходы и цели, но и технологии, профили сотрудников и ожидания клиентов. Управление этим процессом требует значительных усилий, и в крупных компаниях для этого выделены отдельные роли:

• Sales Excellence Manager – отвечает за совершенствование всех процессов и инструментов.

• Sales Performance Manager – контролирует эффективность работы отдела продаж.

• Sales Program Manager – занимается реализацией программ и инициатив.

Примером радикальной трансформации системы продаж стал период COVID-19, когда компании были вынуждены перейти на дистанционное взаимодействие с клиентами. Для одних это стало толчком к росту и развитию, для других – серьезным испытанием. Этот кейс подчеркивает важность гибкости и готовности адаптироваться к изменениям.

Но даже без таких глобальных потрясений компании регулярно сталкиваются с вызовами – технологическими, демографическими, экономическими или геополитическими. Успех заключается в умении использовать накопленный опыт и адаптировать его под новые реалии.

Как измерить эффективность системы продаж?

Для руководителей, принимающих решение о внедрении системы продаж, важно понимать, как оценить ее результативность. Вопросы, которые нужно задать:

• Соответствует ли система стратегическим целям компании? Помогает ли она обеспечить масштаб запланированного роста?

• Повышается ли продуктивность отдела продаж? Система должна не просто стандартизировать процессы, а способствовать повышению эффективности работы.

• Растет ли уровень удовлетворенности клиентов? Упрощает ли система взаимодействие клиента и компании, улучшает ли клиентский опыт?

• Обеспечивает ли система конкурентное преимущество? Помогает ли она адаптироваться к рыночным изменениям и делать это быстрее конкурентов?

Целеполагание как основа системы

Система продаж – это не просто набор инструментов или процессов. Это структурированный подход, который направлен на достижение конкретных целей компании. Важно понимать, что система продаж разрабатывается под специфические цели бизнеса, будь то стабильный прирост на 20–30 % в год или амбициозный буст в 2–3 раза.

Итак, важно определить ключевые цели:

• Рост и масштабирование. Если цель компании – удвоить продажи за год, потребуется один подход. Если планируется экспоненциальный рост в 10–50 раз, система должна включать совершенно другие инструменты и методы.

• Максимизация прибыли. Система не только нацелена на создание дохода, но и должна постоянно работать на повышение прибыльности.

Оценка затрат на внедрение системного подхода

Для создания, внедрения и поддержки системы продаж потребуются ресурсы. При планировании важно учитывать:

• Человеческие ресурсы: размер команды, необходимой для обслуживания и развития системы, а также ресурсы текущей команды на внедрение изменений.

• Временные ресурсы: сколько времени потребуется от момента планирования системы до выхода на целевые показатели.

• Технологические и операционные издержки: затраты на CRM, аналитические инструменты, обучение и развитие персонала.

Ресурсы на внедрение системного подхода должны находиться в балансе с целями, ради которых эта активность делается, чтобы система была не только эффективной, но и устойчивой.

Системный подход как преимущество

Основное преимущество системного подхода заключается в том, что он рассматривает продажи как единый механизм:

• Связанность элементов: возможность оценить влияние отдельных элементов системы друг на друга позволяет грамотно проводить изменения и делать поправки.

• Объединение процессов: переход от отдельно взятых, локальных, процессов к сквозным приводит к более высокому уровню адаптивности и скорости внесения изменений.

Различные исследования «выживания» компаний на рынке подтверждает, что те, кто используют системный подход к продажам, значительно успешнее. Они не только выдерживают конкуренцию, но и занимают лидирующие позиции, даже на сложных и насыщенных рынках.

Постоянное развитие системы

Просто создания системы продаж недостаточно. Для того, чтобы достигать поставленных целей, важно обеспечить два важных условия:

• Следование системе: очевидный момент, который так часто упускается. Компании и сотрудникам необходимо время для того, чтобы перестроиться на новый подход. А это требует усилий и дисциплины.

• Адаптация и улучшение: система должна постоянно корректироваться с учетом изменений ситуации на рынке, развития технологий или запросов клиентов.

Именно такая последовательность действий – от осознания необходимости системы до ее постоянного развития – позволяет компании добиваться успеха в современных условиях.

В заключении данного раздела предлагаем рассмотреть ценность системы продаж на примере такого мирового гиганта как Microsoft. Это открытый пример, о котором много говорил глава компании Сатья Наделла. Под его руководством компания прошла через масштабную трансформацию, за короткий период пройдя путь от продаж традиционных продуктов к облачным технологиям. По сути, Microsoft полностью перестроила свою систему, и это позволило ей не только выжить, но и занять лидирующие позиции в новой реальности.

На заре своего успеха Microsoft была преимущественно ориентирована на потребительский рынок. Ее основные продукты – Windows и Office – занимали доминирующее положение. Но уже в нулевые годы компания начала постепенно переходить в корпоративный сегмент, предлагая решения для бизнеса. Это стало первым серьезным шагом в трансформации.

Однако дальнейший спад был неизбежен. Рынок менялся, традиционные модели лицензирования ПО начали терять актуальность, конкуренты активно рассматривали новые подходы, и Microsoft пришлось принимать непростые решения и искать новые подходы. Под руководством Сатьи Наделлы компания сделала ключевой выбор: перейти на продажу облачных технологий. Это решение потребовало кардинальных изменений во всех аспектах – от разработки продуктов до модели взаимодействия с клиентом.

Внедрение облачных технологий, таких как Azure и Microsoft 365, означало не только смену фокуса компании, но и необходимость полного пересмотра системы продаж. Вместо разовых продаж бессрочных лицензий нужно было переходить к подписочной модели, что повлекло за собой необходимость внедрять новые методы взаимодействия с клиентами, работы с их уровнем удовлетворенности и поддержкой. Продажи перестали быть просто процессом поставки продукта – они превратились в партнерство, основанное на доверии и совместном развитии.

Многие не верили, что эта трансформация возможна. Компания столкнулась с противоречиями внутри коллектива, рисковала потерять лояльность клиентов и партнеров. Были и спорные решения, например, покупки других вендоров, которые затем отменялись, или инвестирование в направления, которые не оправдали ожиданий и были закрыты. Но системный подход позволил Microsoft выстоять, адаптироваться и стать одной из компаний с крупнейшей капитализацией в мире.

Системный подход делает управление продажами не только проще, но и гораздо эффективнее. Когда видишь всю структуру сверху, как большую карту, становится легче прогнозировать, адаптировать процессы и внедрять изменения. Исследования показывают, что даже небольшое улучшение каждого элемента системы в целом значительно повышает ее эффективность. Улучшить все понемногу проще, чем сосредоточиться только на одном элементе, оставив остальные без изменений.

На этом предлагаем перейти к более детальному рассмотрению составляющих системы продаж.

Раздел 2. Аналитика в продажах. Ответ на вопрос: Сколько продаем?

Аналитика уже давно перестала быть модным словом – она стала основой успешного управления продажами. Но если кажется, что ценность данных уже очевидна для всех, то это не так. Путь от признания важности аналитики до качественной реализации работы с данными часто оказывается тернистым.

Еще несколько лет назад исследования Гартнера предсказывали, что к 2022 году 90 % корпораций будут считать данные своим ключевым активом, а аналитику – одной из важнейших компетенций. Тогда появились громкие фразы о том, что данные – это «новая нефть» и что «кто владеет данными, тот владеет миром». Почему это произошло?

Во-первых, развитие технологий привело к тому, что сбор, хранение и обработку данных стали не просто возможными, но и доступными по цене и удобными в использовании. Во-вторых, бизнес-среда изменилась: конкуренция усиливается, цена ошибки растет, а мир усложняется и меняется быстрее, чем когда-либо. В таких условиях полагаться только на опыт, интуицию или опыт конкретных людей становится крайне рискованно и неэффективно.

Сегодня успех компании и её коммерческой функции зависит от качества и скорости принятия управленческих решений. Грамотная работа с данными позволяет выявлять закономерности, видеть факты и тренды, которые не всегда очевидны, что позволяет более осознанно принимать решения. В условиях высокой конкуренции аналитика становится не просто инструментом, а ключевым преимуществом.

На уровне руководителя отдела продаж и коммерческих директоров важно понимать, что не существует готовых систем, которые сразу настроят идеальный набор данных именно под ваш бизнес. Здесь необходимо самостоятельно сесть, поразмыслить, провести мозговой штурм и определить те ключевые KPI, метрики и тренды, которые действительно важны для принятия управленческих решений.

Примеры таких показателей универсальны для большинства компаний и отраслей:

• Привлечение новых клиентов. Сколько новых клиентов компания привлекла за месяц или квартал по сравнению с предыдущими периодами? Это помогает отследить динамику роста и понять, насколько эффективно выполняется задача по расширению клиентской базы.

• Отток клиентов. Сколько клиентов перестали работать с компанией или покупать её продукты? Этот показатель помогает увидеть проблемы в удержании клиентов и, возможно, найти причины их ухода.

• Средняя сделка и кросс-продажи. Каков размер средней сделки? Сколько продуктов в среднем компания продаёт одному клиенту? Эти данные показывают, насколько успешно удаётся монетизировать клиентскую базу и повышать её ценность.

• Скидки и каналы продаж. Какой процент скидок предоставляется в разных каналах продаж? Сколько компания продаёт напрямую, а сколько через дилеров и партнеров?

Однако, ответы на эти вопросы далеко не всегда лежат на поверхности и часто требуют объединения данных из разных источников – бухгалтерии, CRM-систем, BI-инструментов (сокр. от Business Intelligence – инструменты для сбора и аналитики данных о компании) или даже простых Excel-таблиц. Именно постановка таких точных вопросов позволяет руководству компании собирать нужные данные, которые становятся основой для взвешенных решений вместо интуитивных догадок и эмоций.

Итак, если при ответе на вопросы, приведенные выше, вы открыли нужный аналитический дашборд и за 2 минуты увидели все необходимые цифры, мы за вас искренне рады.

Современный бизнес требует быстрой реакции, но на практике многие компании сталкиваются с рядом трудностей: нужные данные либо не собираются вовсе, либо разбросаны по разным системам и Excel-табличкам, ведутся разными ответственными, которые могут не знать друг о друге, и множество других сюрпризов. Разовый поиск ответов на такие вопросы может занять недели. Поскольку в продажах на такие вопросы необходимо отвечать регулярно – ни о какой быстрой реакции бизнеса на изменения речи быть не может.

Руководители и менеджеры нередко полагаются на опыт и интуицию, но в условиях меняющегося рынка этого недостаточно. Только системный подход к данным позволяет увидеть реальные причины проблем, точно оценить потенциал и определить правильный вектор действий.

Аналитика – это фундамент эффективной системы продаж. Она позволяет:

• Понимать, где находится компания сейчас и куда движется.

• Предсказывать результаты и находить скрытые тренды.

• Видеть зоны роста: что не работает и требует доработки, а что, наоборот, стоит масштабировать.

Именно здесь зарождается подход Data Driven – принятие решений на основе данных. Этот подход пришел из продуктовой среды, но сегодня он широко используется в продажах и других сферах бизнеса. Суть его проста: решения принимаются не на уровне «кажется», а на основе цифр и фактов. Это делает бизнес более устойчивым и предсказуемым.

В этой главе мы расскажем, как построить аналитику, которая позволит принимать осознанные решения и сделает систему продаж по-настоящему эффективной.

Как аналитика помогает управлять рисками и принимать решения

Аналитика – это не просто способ понять, что происходит, но и мощный инструмент для управления рисками. Если мы заранее видим негативные тренды и их причины, у нас гораздо больше шансов предотвратить проблемы, чем дождаться их возникновения, когда уже ничего нельзя исправить. Типичный простой пример и боль многих руководителей в продажах: план не выполняется, сейлы отчитываются, что все под контролем, так проходит полгода, а план все еще не выполняется и не понятно почему.

Что можно сделать в такой ситуации:

1. Верить обещаниям сейлов, что ситуация под контролем и они «дожмут» к концу года

2. Списать все на неблагоприятную рыночную обстановку и клиентов, которые просто долго принимают решения

3. Посмотреть детальную аналитику и увидеть, что западение продаж идет у конкретных двух сейлов, которые отвечают за клиентов в одном регионе. Увидеть, что большая часть сделок отваливается на этапе пресейла и проигрывают в большинстве случаев одной и той же компании-конкуренту. Дальше проанализировать и понять, что конкурент решил тестировать новое пакетное предложение в этом регионе и оно значительно выгоднее по соотношению цена/функциональность. Соответственно, предпринять действия, чтобы повысить конкурентноспособность наших предложений, создать новый оффер, обучить сейлов.

Все варианты реальны, выбор за вами.

Почему data-driven подход хорошо работает?

Главное преимущество аналитического подхода – это возможность оперировать цифрами, а не предположениями. Цифры – это аргументы, с которыми сложно спорить, они позволяют принимать более осознанные и обоснованные решения. Аналитика помогает ускорить принятие решений и делает их весомее.

С чего начать?

Аналитика и работа с данными только звучит модно. Те, кто пробовал погрузиться в эту область, знают, что тема для большинства (особенно руководителей) занудная и рутинная. И это по большей части так и есть. Но результаты 100 % стоят того, чтобы проинвестировать в эту тему, – не только с практической точки зрения, но и с визуальной. Поэтому, чтобы не демотивировать вас прямо на старте, загрузив деталями, сначала покажем примеры нескольких классных аналитических отчетов.

Рис 2 и 3. Примеры аналитических отчетов

Надеемся, что вы вдохновились видом этих отчетов, которые по 2–3 кликам позволяют получить ответы на ваши вопросы в течение 30 секунд. А теперь все-таки предлагаем пройтись по необходимым шагам, чтобы помочь вам запланировать и внедрить такую аналитику у себя в компании.

Прежде чем, собственно, переходить к поиску подходящей технологической платформы, нанимать специалистов или начинать собирать данные, нужно задать себе главный вопрос: зачем?

Какие задачи вы собираетесь решить? И, что очень важно, кто будет этой аналитикой и отчетами пользоваться?

Самая частая ошибка – это начинать собирать данные без понимания, что с ними делать и ради чего. Данные ради данных бесполезны. Пример из жизни: «Давайте соберем показатели Х, Y, Z, а потом решим, что с ними делать». Такой подход неэффективен и ведет к пустой трате времени и ресурсов.

Только определив конкретную цель, можно выбрать нужные показатели и понять, какие данные необходимо собрать и в каком формате их использовать. Так аналитика станет инструментом, который действительно помогает бизнесу расти, принимать решения и управлять изменениями.

Дальше стоит посмотреть, какие данные уже есть. В любой компании уже накоплен определенный массив данных. Нужно их найти, проанализировать и понять, достаточно ли этого для принятия решений. Если данных не хватает, следующий шаг – определить, как их получить и какой ценой.

Здесь важно не стремиться к идеальному результату сразу. Лучше начать работать с тем, что есть, чем тратить время на бесконечные доработки. Со временем данные можно обогащать и улучшать.

После этого необходимо выстроить процесс сбора и систематизации данных:

• Кто будет собирать информацию?

• Что именно и в каком формате?

• Как часто это будет происходить?

• Куда данные будут передаваться и где храниться?

Ответы на эти вопросы – основа для дальнейших действий. Причем здесь важно заранее продумать, кто будет контролировать качество данных, потому что любые ошибки на входе сведут на нет все усилия.

Эти задачи требует отдельной роли – аналитика. Такой специалист должен уметь организовывать сбор данных, работать с ними, создавать отчёты, прогнозы и находить тренды. Важно, чтобы этот процесс был выстроен системно, а не хаотично.

Когда данные собраны, они нуждаются в обработке: их нужно адаптировать, отсортировать и привести в порядок с учётом поставленных целей и показателей. Только после этого можно строить отчёты и делать прогнозы.

Здесь не стоит забывать про визуализацию – те самые красивые и удобные отчеты, которые мы показывали выше. Никто не захочет смотреть на огромные таблицы – графики и дашборды гораздо более наглядны и понятны.

Наконец, самый важный этап – внедрение аналитики в текущие процессы. Если отчеты есть, но ими никто не пользуется, вся работа проделана зря. Нужно, чтобы данные действительно помогали принимать решения и были встроены в ежедневную работу команды.

Итак, давайте подытожим

Девять шагов для построения аналитики:

1. Определить цель – вопрос «зачем?» Например, если цель – понять текущее выполнение плана, нужны одни показатели, если проанализировать какие из продуктов или клиентов приносят больше маржи и почему – другие.

2. Выбрать показатели. Для каждой цели определяются ключевые метрики. Например, для оценки работы менеджеров это могут быть средний объем сделок, количество допродаж или частота продаж в клиента.

3. Проанализировать, что уже есть. Обычно в компаниях уже есть какие-то данные. Нужно найти их и понять, насколько они полезны.

4. Определить, чего не хватает. Если данных недостаточно, нужно решить, как их получить и в каком виде. Работать можно начинать с тем, что уже есть, а затем постепенно дополнять.

5. Настроить процесс сбора данных. Определить, кто будет собирать данные, в каком формате, с какой регулярностью, и как будет контролироваться их качество.

6. Собрать только необходимые данные. Собирать всё подряд – ошибка. Данные нужно отбирать целенаправленно, в зависимости от выбранных показателей.

7. Обработать и визуализировать данные. Аналитика должна быть наглядной: графики и дашборды значительно упрощают восприятие информации.

8. Внедрить аналитику в процессы. Аналитика должна стать частью повседневной работы компании, иначе все усилия окажутся напрасными.

9. Наслаждаться результатом, понимая, насколько более предсказуемой стала работа в отделе продаж.

Теперь подробнее о том, что важно учесть

1. Внедрение data-driven подхода потребует инвестиций

Временных, технических, финансовых и человеческих. Если сейчас данные собираются и агрегируются вручную – это уже шаг вперёд, но такой подход увеличивает трудозатраты и вероятность ошибок. По мере роста компании нужно стремиться к автоматизации и цифровизации процессов – это важная и оправданная инвестиция.

2. Не стоит ждать идеального момента или идеальной аналитики

Её не будет никогда. Полнота данных всегда остаётся относительной, и стремление собрать «всё» – утопия. Важно начинать работать с тем, что есть, пусть даже это минимальное количество ключевых показателей. Даже на этом уровне решения станут качественнее, а бизнес будет двигаться вперёд. Кроме того, аналитика всегда зависит от специфики бизнеса и уровня его развития. Например, если ваши менеджеры работают через CRM, многие современные системы уже «из коробки» предлагают аналитику: можно отслеживать звонки, оценивать соответствие скриптам и поведение менеджера в процессе переговоров. Но если бизнес предполагает длинные и сложные сделки – с личными встречами, индивидуальными звонками – собрать подобные показатели уже сложно и дорого. В таких случаях нужно искать альтернативные метрики, которые помогут анализировать эффективность работы менеджеров и ситуации в продажах.

3. Главное – внедрять аналитику в регулярные процессы

Создавать привычку принимать решения на основе данных и постоянно совершенствовать подход. Даже небольшие шаги в этом направлении дадут ощутимый результат.

4. Качество данных критично

Плохие данные приводят к неверным выводам, а значит, к ошибочным решениям и последствиям. Скорость анализа – еще один значимый фактор для успешной работы. Поэтому использование продвинутой аналитики и искусственного интеллекта, если система позволяет, – это логичный и полезный шаг, к которому стоит стремиться.

5. Но недостаточно просто создать систему аналитики

Ее нужно активно использовать, адаптировать под изменения и постоянно совершенствовать.

Здесь неизбежно возвращаемся к вопросу человеческих ресурсов: компаниям требуется выделенная роль аналитика или даже целая команда аналитиков. Эти люди должны разбираться в работе с данными, понимать, где их найти и как правильно интерпретировать для принятия решений.

6. Баланс данных и опыта

Полагаться только на цифры – не всегда правильно. Интуиция и опыт остаются важной частью принятия решений. Данные могут подсказать решение, но принимать его все еще придется вам. Поэтому важно сочетать данные с профессиональным опытом и интуицией.

Теперь давайте перейдем от теории к более прикладным задачам и разберемся, какие ключевые показатели можно использовать в продажах. В первой главе мы обсуждали систему продаж и её шесть ключевых составляющих. Для каждой из этих частей важно определить свои показатели эффективности, которые помогут измерять, насколько система работает, отслеживать изменения и корректировать проблемные зоны.

• Продуктовый портфель – что мы продаем. В этой части можно анализировать, какие продукты востребованы больше всего, где мы находимся относительно конкурентов, какие решения чаще идут в допродажу и какие клиенты обеспечивают наибольший объем выручки.

• Процесс продаж – как мы продаем. Здесь важны процессные метрики: длительность сделки, скорость прохождения этапов воронки, эффективность используемых инструментов.

• Люди – не всегда напрямую завязано на продажи. Например, можно измерять эффективность онбординга, скорость адаптации новых сотрудников, результативность обучения или влияние бонусных схем на мотивацию команды. И как следствие – скорость получения первых результатов.

Однако для старта важно сосредоточиться на трёх ключевых направлениях.

Три ключевых направления для аналитики

1. Статус на момент времени

Это базовый срез, который показывает, где компания находится сейчас. Насколько выполнен план, какие сделки находятся в работе и на каких стадиях они простаивают.

Рис. 4 и 5. Примеры отчетов, которые показывают состояние продаж в момент времени

2. Прогресс за период

Анализ динамики – как изменяется ситуация за отчетный период. Например, сравниваем месяц к месяцу или квартал к кварталу:

• Как движутся сделки по воронке?

• Какие суммы переносятся между периодами?

• Кто из менеджеров достигает точности прогнозов, а кто нет?

• Как распределяются продажи по продуктам или клиентам?

3. «Здоровье воронки»

Это качество данных, на основе которых строится аналитика. Плохие данные неизбежно ведут к неверным прогнозам. Здесь важно:

• Заполнение ключевых полей в CRM: клиент, сумма, сроки.

• Отслеживание, чтобы сделки были закреплены за активными менеджерами, а не «висели» на ушедших сотрудниках.

• Наличие обязательных артефактов на определенных этапах сделки, например, графиков актов и платежей.

• Выявление «зависших» или просроченных сделок и работа с ними.

Рис. 6 и 7. Примеры отчетов «Здоровье воронки»

Эти метрики – база для аналитики продаж. Постепенно их можно расширять и углублять, но начинать нужно с ключевых показателей, которые дадут ясность и возможность принимать взвешенные решения уже на старте.

Следующий уровень метрик

Когда выстроена работа по базовым показателям, можно перейти к более глубокому анализу.

Два ключевых типа показателей

Существует два ключевых типа показателей: эффективность и активность.

Эффективность показывает, сколько ресурсов менеджер тратит для достижения своей цели. Насколько хорошо менеджеры выполняют свою работу.

Здесь можно посмотреть на:

• Длительность сделки и скорость прохождения воронки.

• Время, которое менеджеры тратят на клиентов и на работу с системой.

• Глубина предоставляемых скидок.

• Покрытие клиентов: с какой частью своего целевого списка клиентов менеджер активно работает, а до кого не успевает «дотянуться».

• Покрытие продуктового портфеля: насколько активно предлагаются допродажи и кросс-продажи?

• Конверсии и винрейт (доля успешно закрытых сделок), хотя эти показатели лучше анализировать на более крупных отрезках времени.

• Если у компании есть подписки или продления, важно отслеживать, насколько эффективно они осуществляются. Продляют ли контракт существующие клиенты или бизнес растет за счет новых клиентов? Такие вопросы – лишь часть показателей, которые стоит выводить и анализировать.

• Ещё один важный аспект – анализ времени, которое сейлз-менеджеры тратят на различные задачи. Насколько их рабочее время эффективно? Сколько уходит на взаимодействие с клиентами, работу в системах, внутренние согласования или другие процессы? Эти данные позволяют понять, как оптимизировать рабочий день сотрудников и увеличить время на работу с клиентами.

Рис 8. Пример отчета по эффективности продаж

Активность отвечает на вопрос, как именно менеджер достигает результата и насколько активно взаимодействует с клиентом.

Если система технически позволяет, можно отслеживать количество звонков, писем, встреч, обновления CRM, создание новых сделок и до-продаж. Если таких данных нет, можно смотреть на последнюю активность по клиенту или сделке.

Это помогает выявить тех, кто генерирует основной доход компании, и увидеть зоны для оптимизации – например, стоит ли перераспределить ресурсы или заменить менее эффективных сотрудников. А еще – продолжить исследование, какие действия применяют более эффективные сотрудники и перевести их в «лучшие практики» для всего департамента.

Глубокая аналитика для зрелых компаний

На более продвинутых этапах можно анализировать конкретные процессы:

• Например, контрактование: сколько сделок «зависает» и на каких этапах, кто из сотрудников их тормозит и насколько быстро они проходят.

• При работе через партнеров: сколько дохода приносят партнеры, какова стоимость этих сделок с учетом скидок и сколько клиентов обслуживают.

• Отдельное внимание можно уделить воронке проигранных сделок. Анализ сделок, которые «отвалились», часто позволяет вернуть до 30 % выручки в бизнес – стоит лишь поработать с их причинами, а потом вернуться к клиентам.

Как сделать работу с аналитикой частью процесс продаж

Как и любое изменение, внедрение data-driven подхода подразумевает прохождение ряда обязательных этапов:

1. Создание инструкций, внесение прозрачности в процесс работы.

Просто создать дашборд недостаточно. Нужно зафиксировать, какие показатели отслеживаются, что за ними стоит, как они собираются, как с ними работать, кто в иерархии на них смотрит и с какой периодичностью.

2. Обучение сотрудников.

Менеджеры должны уметь использовать аналитику, корректировать работу на основе данных и понимать, как это влияет на их эффективность.

3. Обязательный инструмент в рамках планерок.

Показатели должны быть основой для контроля и планирования. Если мы объявили о необходимости использования аналитики, то должны демонстрировать это на практике и требовать того же от команды.

4. Обратная связь и развитие.

Отчетность должна развиваться под запросы компании. Со временем появляются новые показатели, старые теряют актуальность, поэтому необходимо периодически вносить поправки и корректировки в систему аналитики.

5. Отслеживание изменений.

Важно видеть, как внедренные изменения влияют на целевые показатели и корректировать действия в зависимости от результатов.

Итак, аналитика – это не просто инструмент, а важнейшая составляющая системы продаж, без которой современный бизнес теряет свою эффективность и конкурентоспособность. Она помогает не только понять, где находится компания сейчас, но и предсказать, куда она движется, и какие меры необходимо предпринять для достижения целей.

Выстраивание аналитики требует системного подхода: от постановки целей и определения ключевых показателей до сбора данных, их обработки и внедрения результатов в ежедневные процессы компании. Это не разовая задача, а постоянная работа, которая нуждается в контроле, адаптации и развитии.

Регулярный анализ данных позволяет компаниям принимать обоснованные решения, находить слабые места и зоны роста, оперативно реагировать на изменения и минимизировать риски. Правильно построенная система аналитики превращает данные из хаотичных чисел в структурированный и понятный инструмент управления бизнесом.

Внедрение data-driven подхода – это инвестиция в будущее. Компании, которые научатся использовать данные как основу для принятия решений, получат реальное конкурентное преимущество.

Главное – начать с малого, сосредоточиться на ключевых метриках и постепенно двигаться к более продвинутым решениям. Помните, что даже минимальные шаги в сторону систематизации данных и аналитики могут дать значительный эффект. А для компаний, которые стремятся к устойчивому росту, аналитика становится неотъемлемой частью культуры принятия решений.

Выставление и каскадирование целей в компании

Основная задача руководства, отвечающего за продажи, – это выполнение годового бюджета или целей, которые утверждены руководством компании и акционерами. Бюджет, цель или таргет – как бы это ни называлось в разных компаниях, является фундаментом для оценки успешности бизнеса: насколько компания развивается и эффективно продаёт свои продукты или услуги.

Чтобы объективно и удобно отслеживать результаты (перформанс) организации в системах учёта, будь то CRM или BI, необходимо правильно задать цели и детально их каскадировать. Это значит, что общие задачи компании должны быть разбиты на конкретные показатели для каждого менеджера по продажам. Такой подход позволяет не только видеть выполнение плана на уровне всей компании, но и понимать, как каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение общих целей.

Матрица бизнес-целей

Матрица бизнес-целей – это удобный инструмент для целеполагания и контроля в продажах. Она представляет собой таблицу, в которой фиксируются все ключевые параметры и цифры, связанные с продажами. Процесс начинается с верхнего уровня – главной цели компании на определённый период, например, календарный (финансовый) год. Затем эта глобальная цель декомпозируется на бизнес-направления, команды продаж и, вплоть до конкретного аккаунт-менеджера, территории или локации.

На основе этой матрицы бизнес-целей можно загружать данные в BI-систему, если позволяет функционал, либо вести её в формате Excel. В процессе продаж фактические результаты уже сравниваются с целевыми значениями, чтобы оценить, насколько эффективно команда выполняет свои задачи.

Важно отметить, что в крупных международных компаниях, таких как Microsoft или Google, целеполагание строится вокруг амбициозных целей. Речь никогда не идёт о косметическом росте на 2–5 %. Обычно цели ставятся на 30–50 % выше, а иногда предполагают рост в 2–3 раза по сравнению с прошлым периодом. Это часть performance-культуры, где каждый сотрудник, включая сейлз-менеджеров, принимает и подписывает свои цели, обязываясь их выполнить в течение года.

Для успешного достижения таких целей критически важен регулярный контроль выполнения. При выявлении отклонений запускается процесс разработки контрмер – это отдельный управленческий инструмент, основанный на методике problem solving (решения проблем). Он помогает найти причины отставания и наметить конкретные действия для возвращения на траекторию роста.

В инновационных компаниях, где уже накоплен значительный объём данных о клиентах и продажах за прошлые периоды, целеполагание часто опирается на подход, называемый baseline. Это означает, что цели выстраиваются не просто «с потолка» – например, установив рост в три раза – а на основе предсказуемого бизнеса. Компания анализирует, сколько она реально сможет заработать на основе предыдущего опыта, динамики продаж, поведения клиентов и других факторов. Такой подход позволяет ставить более адекватные и достижимые цели.

В baseline-сценарии сначала определяют точку отсчёта, оценивая результаты прошлого года, и уже от этой цифры выстраивают прогноз на следующий период. Это помогает избежать ситуации, когда цели становятся недостижимыми, потому что их просто невозможно реализовать на текущем охвате клиентов, с текущим портфелем продуктов и при текущих ресурсах.

Также стоит учитывать, что гранулярность целей может быть разной. В некоторых компаниях цели детализируются вплоть до конкретного клиента, даже если их много. Это выглядит эффективно и позволяет точнее контролировать рост, но требует глубокой аналитики. Например, если клиент последние три года показывал стабильный рост в пределах 20 %, то компании логично поставить ему аналогичную цель на следующий год. А для другого клиента, который растёт активнее и располагает ресурсами, можно заложить более амбициозный рост – например, 70 %.

Однако в этом подходе есть и риски. Без качественной аналитики можно столкнуться с ошибками. Например, компании ставят клиенту цель роста в два раза (Х2), не учитывая, что клиент уже достиг предела своего бизнеса и не готов или не способен расти дальше. В таких случаях цели оказываются недостижимыми, несмотря на позитивные тренды в прошлом.

Кроме того, если цели выставляются на уровне клиентов и система мотивации напрямую привязана к их выполнению, это может привести к нежелательным последствиям. Например, менеджер может перевыполнить общий план за счёт других клиентов, но не достичь цели по одному конкретному, что негативно повлияет на его бонус. Это важно учитывать при детальной декомпозиции целей и составлении схемы мотивации.

Раздел 3. Фундамент любой системы. Ответы на вопросы «Что мы продаем?» и «Как мы продаем?»

Как мы говорили в первом разделе, система продаж – это не просто набор методов и инструментов. Это комплексный подход, который позволяет повышать эффективность работы команды, улучшать взаимодействие с клиентами, управлять процессами на всех уровнях.

Изучив этот раздел, вы получите практические решения и рекомендации по тому, как быстро и эффективно выстроить две составляющих системы продаж – и ответить на вопросы «что мы продаем» и «как мы продаем».

Еще раз о том, зачем нужен системный подход в продажах?

Эффективность отдела продаж является одним из центральных факторов адаптации компании к внешним изменениям. Для достижения устойчивых результатов продажи должны быть организованы как слаженный механизм.

Многие до сих пор воспринимают продажи как творческую деятельность, успех которой значительно зависит от ситуации на рынке, настроения клиентов и харизматичности конкретного менеджера. На самом деле, грамотный структурный подход поможет превратить продажи в абсолютно управляемую и прозрачную деятельность.

От простоты к хаосу

Да, вы не ослышались, именно так выглядит путь многих активно развивающихся и растущих компаний.

Начнем с базового сценария. Представьте компанию, у которой всего один продукт и два продавца. Ценность продукта сформулирована и описана. Продажи проходят, например, через пять этапов – от звонка клиенту до получения оплаты. Продавцы работают с этим процессом. Все идет гладко, пока масштабы остаются небольшими.

Теперь представьте, что спрос на продукты вырос и принято решение расширить команду: вместо двух продавцов – десять. Любой руководитель сразу столкнется с вопросами: кто будет объяснять новичкам, как работает продукт, как правильно продавать, какие шаги включает процесс? Даже если руководитель берет эту задачу на себя, его время и внимание полностью поглощены рутинными пояснениями. А если процесс обучения делегирован другим, есть риск, что информация будет передана неверно или с искажениями.

Далее усугубляем ситуацию. Для роста продаж принято решение расширить продуктовый портфель. Компания со временем добавляет еще три продукта, и теперь каждый продукт сопровождается отдельной командой, создающей свои материалы, презентации и стратегии развития. С чем сразу же столкнется отдел продаж: много продуктов и разные ответственные, которые вразнобой доносят необходимую информацию, разнородный и разноформатный набор материалов по каждому продукту, изменения теряются или доносятся до команды хаотично. Единственный, кому придется отвечать за последствия неэффективных продаж в такой ситуации – руководитель коммерческой функции.

Индивидуальные стратегии – враг системности

Поскольку поставленные цели в любом случае необходимо выполнять, в условиях отсутствия четкой системы каждый продавец начинает действовать на свое усмотрение. Каждая встреча с клиентом становится уникальной: кто-то использует свой метод общения, кто-то импровизирует с презентацией, кто-то игнорирует часть шагов. Такая «творческая» работа приводит к совершенно непредсказуемым результатам. Руководитель теряет контроль над процессами, так как они больше не подчиняются единым правилам.

Изменения без управления – путь к провалу

Теперь добавим последний штрих в усложнение примера: компания понимает, что предыдущий процесс продаж стал неактуальным. Вместо пяти шагов становится семь, добавляются новые, старые заменяются или исключаются. Продавцов нужно обучить работать в новых условиях, пересмотреть их подходы, донести до них смысл изменений. Однако в реальности это часто оказывается упущено из-за нехватки времени или ресурсов. В результате сотрудники продолжают работать «как привыкли», поэтому вместо ожидаемых улучшений ситуация продолжает деградировать.

Альтернативный сценарий еще хуже: сотрудники сами пытаются адаптироваться к изменениям, создавая свои версии процесса. В этом случае контроль над продажами исчезает полностью, а эффективность становится случайным фактором.

Если система продаж не структурирована, а процессы не контролируются, каждый сотрудник создает собственный подход. Казалось бы, это может привести к разнообразию идей и подходов. Но в реальности отсутствие единой системы ведет к противоположному эффекту: хаосу, снижению продуктивности и росту ошибок.

Вопрос, который нужно задать: к чему приведет такой процесс?

К стабильным результатам или к полному провалу? Ответ очевиден: без системного подхода компания теряет возможность эффективно управлять продажами, и ее результаты становятся непредсказуемыми.

Таким образом, если компания стремится к развитию, системный подход – это не просто выбор, а жизненная необходимость.

Если говорить о крупных бизнесах, ситуация усложняется многократно. В таких компаниях обычно только коммерческая функция включает в себя несколько разных каналов продаж, а в самом процессе продажи принимают участие представители множества бизнес-направлений (маркетинг, пресейл, партнеры, отдел лицензирования и тд). Каждый из участников может начать действовать по своему сценарию, что делает любые изменения или обновления практически неосуществимыми. Информация теряется в бесконечном потоке, который нужно доносить до всех участников процесса.

В таких условиях масштабирование становится невозможным. Руководство погружается в хаос постоянных пояснений и согласований, вместо того чтобы работать над стратегией роста. Управление превращается в реактивный процесс, где вся энергия уходит на тушение пожаров.

Как быть дальше?

Если на этом этапе вы еще не оценили прелести системной работы, вы неизбежно столкнетесь со всеми выше озвученными проблемами на собственном опыте. Некоторые могут возразить: «мы можем привести массу примеров, когда компания продолжает быть успешной, не имея системного подхода». Согласимся, у нас тоже есть примеры таких компаний. И этому феномену, на самом деле, есть очень простое объяснение.

Почему хаос иногда работает, но ненадолго

Компании без системного подхода, могут работать успешно, но это временно. Основные факторы, позволяющие хаосу функционировать:

1. Растущий рынок.

Высокий спрос и слабая конкуренция позволяют закрывать сделки даже без системы. Но как только рынок насыщается, такой подход перестает работать.

2. Опытные сотрудники.

Сильные сотрудники могут вытягивать компанию. Однако для новичков такие условия становятся неподъемными, а зависимость от конкретных людей опасна для бизнеса.

3. Стабильность портфеля.

Компании, которые прямо сейчас не планируют расширение продуктовой линейки, могут существовать без системно описанного продуктового каталога. Но рано или поздно конкуренты вступят в борьбу, и необходимость в изменениях станет неизбежной.

Для тех, кто видит свои проблемы в описанной ситуации, ключевой вопрос – как прийти к системности? Как избежать хаоса и заложить основы для предсказуемого и управляемого роста?

Фундамент системного подхода

Первый шаг к системности – внедрение базовых инструментов и документов, которые становятся фундаментом для всей работы. Это требует значительных первоначальных вложений: времени, ресурсов и усилий. Однако, как и с фундаментом здания, эти затраты несоизмеримы с попытками управлять хаосом в будущем. Создав надежную основу, компания сможет лишь поддерживать и актуализировать её, минимизируя дальнейшие издержки.

Основные инструменты для системного подхода: продуктовый навигатор, книга продаж, инструменты поддержки продаж, методы управления продажами.

Расскажем подробно про каждый из инструментов.

Продуктовый навигатор (описание вашего продуктового портфеля)

Правильно описанный продуктовый портфель – это фундаментальный инструмент, необходимый любой компании. Независимо от того, как его называют – продуктовый каталог, навигатор или иначе, суть остается неизменной. Это систематизированное описание того, что компания продает, собирается продавать или планирует развивать в будущем, адаптированное под разные целевые аудитории.

Даже если компания работает с одним продуктом или услугой, мы рекомендуем сделать его корректное описать (чуть позже покажем разницу между типовым описанием и корректным). Продукт неизбежно будет изменяться и развиваться. Описание становится базой, на которую можно накладывать дальнейшие изменения. Без такого описания управление продажей продукта превращается в хаотичную передачу информации через сарафанное радио, где каждый шаг в транслировании информации может привести к ее искажению. Это неконтролируемый процесс, который создает путаницу на всех уровнях – от команды до клиента.

Для компаний с широким продуктовым портфолио создание навигатора необходимо. Продукты могут курироваться разными отделами, а взаимодействие между этими отделами часто минимально или отсутствует вовсе. В результате при отсутствии общего каталога, презентации продуктов для отдела продаж будет выглядеть по-разному (и речь не только об оформлении, но и о сутевом наполнении). Готовиться ко встречам с клиентом с таким уровнем донесения информации становится крайне сложно и энергозатратно.

Даже в базовом виде продуктовый портфель лучше внедрить как можно раньше. Это позволит упростить адаптацию к изменениям. Компаниям, которые откладывают этот шаг, будут вынуждены систематизировать продуктовый портфель в условиях кризиса, что значительно сложнее.

Итак, резюмируем, почему стоит как можно раньше задуматься над созданием продуктового навигатора

1. Потеря информации. Продавцы получают противоречивую или недостаточную информацию о продуктах, что снижает эффективность их взаимодействия с клиентами.

2. Сложности для новичков. Новые сотрудники не могут быстро включиться в работу из-за отсутствия стандартизированных материалов.

3. Ограниченная адаптивность. Любые изменения – новый продукт, новая функция или изменение к подходу к продвижению на рынок – каждый раз будут отнимать большое количество ресурсов для донесения информации до компании и клиентов.

4. Зависимость от людей. Успех компании зависит от узкой группы опытных сотрудников, чьи успешные методы работы не фиксируются и не передаются как лучшие практики.

Формат продуктового навигатора

В зарубежных компаниях продуктовые каталоги в формате One Pager получили большую популярность благодаря своей лаконичности и эффективности.

Что такое One Pager

Это компактный и структурированный документ, в котором описание одного продукта (решения) представляется на одной странице, будь то формат PowerPoint или стандартный лист A4. Этот документ не предназначен для замены обучающих материалов, технической документации или клиентских презентаций. Его основная цель – за несколько секунд дать понять ключевую информацию о продукте для конкретной целевой аудитории.

Почему мы несколько раз ставим акцент на целевой аудитории продуктового навигатора? Опыт показывает, что даже при наличии в компании какого-либо продуктового каталога, далеко не всегда понятно, с какой целью в него заносилась та или иная информация. Поэтому, важно понимать, что в зависимости от размера компании и специфики бизнеса может потребоваться несколько каталогов:

• Внутренний каталог для сейлов. Включает информацию, необходимую продавцу для продажи, но возможно недоступную клиентам.

• Каталог для клиентов. Содержит только ту информацию, которая необходима для создания заинтересованности в покупке данного продукта.

• Каталог для партнеров. Партнеры – промежуточное звено между компанией и клиентом, что может потребовать создания специализированного навигатора. Партнерский навигатор часто похож на сейловый.

• Международные каталоги. Для работы на международной арене требуется адаптация каталогов, включая их перевод на другие языки.

Предлагаем начать рассмотрение состава One Pager на примере создания каталога для сейлов.

Для этого нужно понимать, какую информацию должен знать сейл для продажи продукта клиенту. «Информация для продажи клиенту» не равно «информации, которую сейл расскажет клиенту», это очень важно понимать. Второе – это навигатор для клиентов (пример приведем далее).

Итак, сначала посмотрим на пример того, как One Pager для сейлов выглядит в очень большом количестве случаев (если он вообще существует, разумеется). Глядя на пример, попробуйте ответить, есть ли на нем хоть какая-то информация, необходимая сейлу для продажи?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.