Крис Восс
Никаких компромиссов. Веди переговоры так, словно от них зависит твоя жизнь

Chris Voss, Tahl Raz

Never Split the Difference:

Negotiating As If Your Life Depended On It

Copyright © 2016 by Christopher Voss. All rights reserved

© Илиева М.Д, перевод на русский язык, 2017; ООО «Издательство «Наше слово», 2017

© ООО «Издательство «Эксмо», 2026

Глава 1. Новые правила
Как стать самым умным в любой компании

Мне было страшно.

Я больше двадцати лет отслужил в ФБР, из них пятнадцать – вел переговоры по освобождению заложников в разных уголках планеты – от Нью-Йорка до Филиппин и Ближнего Востока. Среди 10 тысяч агентов, работавших в бюро, я был главным специалистом по международным переговорам об освобождении похищенных детей. Однако никогда еще ситуация с заложниками не касалась меня лично.

– Восс, ваш сын у нас. Заплатите нам восемь миллионов долларов, или он умрет.

Пауза. Я закрываю глаза. Усилием воли заставляю сердце биться ровно.

Да, мне не раз приходилось оказываться перед выбором: деньги или жизнь ребенка. Но все это были чужие дети, не имевшие ко мне никакого отношения.

И никогда еще моими противниками не были обладатели ученых степеней, эксперты в области ведения переговоров. Сейчас же напротив меня сидел профессор и преподаватель курса ведения переговоров в Гарвардской школе права.

* * *

Я приехал в Гарвард на краткосрочные курсы по ведению переговоров для топ-менеджеров, чтобы посмотреть, чему смогу научиться, используя методики, принятые в мире бизнеса. Я думал, что здесь будет тихо и спокойно – просто еще одна возможность немного повысить свой профессиональный уровень и расширить кругозор.

Но когда Роберт Мнукин, руководитель Гарвардского научно-исследовательского проекта по ведению переговоров, узнал, что я в кампусе, он пригласил меня в свой офис на чашку кофе. Сказал, что хочет просто поговорить.

Я был польщен и в то же время чувствовал себя не в своей тарелке. Мнукин – очень яркая личность. Его советам я следовал на протяжении многих лет – и не только потому, что он профессор Гарвардской школы права, но еще и потому, что он был одним из корифеев в области разрешения конфликтов, а также автором книги «Сделка с дьяволом: когда разговаривать и когда сражаться».[1]

Честно говоря, мне показалось не совсем честным, что Мнукин захотел обсудить тактику ведения переговоров именно со мной, бывшим патрульным полицейским из Канзас-Сити. Но все оказалось намного хуже. Когда мы сели за стол, открылась дверь и вошла дама. Это была Габриэлла Блум, тоже профессор Гарварда, специалист по ведению международных переговоров в ходе вооруженных конфликтов и антитеррористических операций. Она в течение восьми лет участвовала в переговорах при Совете национальной безопасности Израиля и в Армии обороны Израиля – в бесстрашном ЦАХАЛе.

Словно по команде появился секретарь Мнукина и поставил на стол магнитофон. Мнукин и Блум улыбнулись мне.

Я попался.

– Восс, ваш сын у нас. Заплатите нам восемь миллионов долларов или он умрет, – с улыбкой сказал Мнукин. – Я похитил вашего ребенка. Ваши действия?

Мне стало не по себе. Впрочем, тут не было ничего странного. Это обычное дело: двадцатилетний опыт ведения переговоров не избавляет от страха. Даже если речь всего лишь о ролевой игре.

Я успокоился. Конечно, я был всего лишь патрульным полицейским, который стал агентом ФБР и теперь играет против настоящих тяжеловесов. И я вовсе не был гением. Но я оказался в этой комнате не просто так. С годами у меня появились навыки, тактика и собственный подход, который не только помогал мне спасать чужие жизни, но и – теперь это очевидно – изменил мою собственную. За годы ведения переговоров у меня появился собственный метод общения с людьми.

– Давай. Гони деньги, иначе я прямо сейчас перережу горло твоему сыну, – сказал Мнукин. Он вполне убедительно изобразил раздражение.

Я медленно поднял глаза и посмотрел на него долгим взглядом. Потом я улыбнулся.

– И что я должен делать?

Мнукин помедлил. На его лице появилась смесь удивления и жалости – точно у собаки, которая наблюдает, как кошка бегает вокруг и пытается ее раззадорить. Мы словно играли в разные игры по разным правилам.

Мнукин справился с собой и посмотрел на меня, подняв бровь, словно хотел напомнить, что игра еще не закончилась.

– Так вам не жаль своего сына, мистер Восс?

– Извини, Роберт, но я даже не знаю, жив ли он, – сказал я. То, что я извинился и назвал его по имени, добавило теплую нотку в наш разговор и усложнило его игру по запугиванию. «Мне действительно очень жаль, что так получилось, но как я могу отдать тебе деньги прямо сейчас, тем более восемь миллионов, если я даже не знаю, жив ли он?»

Это было зрелище, достойное вашего внимания: столь выдающийся человек нервничал из-за такой глупой ерунды. С другой стороны, мои действия можно было назвать какими угодно, но только не глупыми. Я применил один из самых мощных инструментов ФБР для ведения переговоров: задал вопрос, требующий развернутого ответа.

Сегодня, после целого ряда лет использования этой тактики для частного бизнеса в моем консалтинговом агентстве Black Swan Group, мы называем ее тактикой точно выверенных вопросов: противник, конечно же, может ответить на все ваши вопросы, но у него нет на них готовых кратких ответов.

Благодаря этому вы выигрываете время. У противника появляется иллюзия контроля – только он может дать ответ, и на его стороне сила – и он даже не представляет, что эти вопросы связывают его сильнее, чем самые крепкие веревки.

Как и ожидалось, Мнукин начал подыскивать слова и тянуть с ответом, потому что наш разговор переключился с моей реакции на угрозу убийства сына на то, как профессор должен решить логическую задачу, связанную с получением денег. Теперь он должен был решать мои проблемы. На все его угрозы и требования я продолжал спрашивать, как могу заплатить ему, если не знаю, жив ли мой сын.

Наши переговоры продолжались около трех минут, но тут вмешалась Габриэлла Блум.

– Не давай ему запутать себя, – сказала она Мнукину.

– Ну, попробуй сама, – сказал он, подняв руки.

Теперь на меня налетела Блум. Годы, проведенные на Ближнем Востоке, сделали ее жестче. Но она продолжала такую же тактику запугивания и услышала от меня те же самые вопросы.

Мнукин снова вступил в разговор, но ничего не смог добиться. От досады он начал краснеть. Было видно, что раздражение мешает ему думать.

– Ну же, ну, Боб. Вот и все, – сказал я, положив конец его страданиям.

Он кивнул. Мой сын будет жить.

– Отлично, – сказал он. – Думаю, у ФБР есть чему поучиться.

* * *

Я не просто выстоял против двух выдающихся ученых из Гарварда. Я применил лучший из своих приемов и оказался на высоте.

Но была ли это счастливая случайность? Уже более трех десятилетий Гарвард является мировым центром теории и практики ведения переговоров. Единственное, что я знал о методах, которые мы применяли в ФБР, – это то, что они работают. За двадцать лет службы в бюро мы разработали систему, которая приводила к успеху почти во всех случаях с похищениями детей. Но наша система не была подкреплена теорией.

Наши методы были основаны на опыте – они разрабатывались агентами прямо на месте. Переговоры велись в критических условиях и подкреплялись лишь примерами из прошлого – о том, что прошло удачно, а что – нет.

Это был интерактивный процесс, а не интеллектуальный: мы просто оттачивали инструменты, которыми пользовались изо дня в день. Каждый раз ситуация была критической. Наши инструменты должны были работать, потому что если они не работали, гибли люди.

Но почему они работали? Именно этот вопрос привел меня в Гарвард, в офис к Мнукину и Блум. Мне не хватало уверенности, чтобы выйти из своего маленького мирка. В первую очередь, мне необходимо было научиться формулировать свои знания и комбинировать их со знаниями этих людей – а у них было чему поучиться, – чтобы я мог понимать, систематизировать и расширять их.

Да, наши методы четко срабатывали, когда мы имели дело с боевиками, наркодилерами, террористами и жестокими убийцами. Но мне было интересно, можно ли применять эти методы в общении с обычными людьми?

Как я вскоре смог убедиться в стенах легендарного Гарварда, наши методы оказались высокоинтеллектуальными и способными работать везде.

Выяснилось, что наш подход к ведению переговоров дает ключ к успешному человеческому общению во всех областях, при любом взаимодействии и в любых взаимоотношениях.

Эта книга о том, как он работает.

Самый умный тупица в классе

Чтобы найти ответы на все свои вопросы, год спустя, в 2006 году, я записался на зимний курс ведения переговоров в Гарвардскую школу права. За возможность попасть на этот курс боролись лучшие из лучших, поэтому на нем оказались блестящие студенты Гарварда, учившиеся на факультете права и бизнеса, а также студенты, рекомендованные другими известными университетами Бостона, такими как Массачусетский технологический институт и Университет Тафтса. Это были настоящие «олимпийские игры» по ведению переговоров. И только я пришел сюда с улицы.

В первый день занятий все 144 студента собрались в аудитории, где нам прочли краткую вводную часть, после чего нас разделили на четыре группы и назначили в каждую инструкторов по ведению переговоров. После вводной беседы с нашим инструктором – ее звали Шейла Хин, и у нас по сей день сохранились прекрасные отношения – нас разделили на пары и отправили на учебные переговоры. Задание было простым: один продавал какой-то продукт, а другой покупал, и у каждого была четко ограничена цена, по которой можно было продать или купить товар.

Моим партнером был рыжий увалень по имени Энди, один из тех парней, у которых на лице написано интеллектуальное превосходство, что он демонстрировал со спокойной уверенностью, как привычную форменную одежду. Мы с ним вошли в пустой класс, выходивший окнами на одну из английских лужаек кампуса, и каждый из нас начал применять инструменты, которыми владел. Энди выдвигал предложение и давал безупречно рациональное пояснение, почему его предложение было хорошим – неизбежный логический капкан, – а я давал различные варианты ответа в стиле «Как я смогу это сделать?».

Мы снова и снова обсуждали его предложение и, наконец, пришли к конечному результату. Когда мы вышли из класса, я был счастлив. Я думал, что для новичка неплохо справился.

После того, как мы все собрались в классе, Шейла стала спрашивать студентов, о какой цене договорилась каждая пара, и затем записывала результат на доске.

Наконец наступила наша очередь.

– Крис, о чем вы договорились с Энди? – спросила она. – Какая у вас цена?

Я никогда не забуду выражение лица Шейлы в тот момент, когда я сказал, сколько Энди согласен заплатить. Ее лицо покраснело, словно у нее перехватило дыхание, а затем она издала странный звук, похожий на писк голодного птенца. Наконец она расхохоталась.

Энди заерзал.

– Ты вытянул из него все до последнего цента, – сказала она, – а он надеялся создать приличный резерв для дальнейшей работы.

Энди вжался в стул.

* * *

На следующий день с другим партнером произошло то же самое.

Я полностью «разорил» этого парня.

Было непонятно. Случайный выигрыш – это одно. Но здесь прослеживалась система. Используя знания старой школы и свой опыт, я легко побеждал парней, которые знали самые современные уловки, о которых говорилось в учебниках.

Получалось, что самые передовые методы моих напарников оказывались устаревшими и не работали. Я чувствовал себя как Роджер Федерер, который заполучил машину времени и смог вернуться в 1920-е годы, чтобы сразиться с теннисистами прошлого – блистательными джентльменами в белых костюмах, игравшими деревянными ракетками и соблюдавшими режим тренировки с неполной нагрузкой.

Я держал ракетку из титана, у меня был личный тренер, рассчитанная на компьютере техника подачи и ударов с лета. Мои партнеры по игре были такие же умные – в действительности, даже еще умнее, – и мы играли в одну и ту же игру по одним и тем же правилам. Но у меня были навыки, которых не было у них.

– Ваш особый стиль, Крис, уже сделал вас знаменитостью, – сказала Шейла, когда я объявил результаты второго дня.

Я улыбнулся как Чеширский Кот. Выигрывать всегда приятно.

– Крис, почему бы вам не рассказать нам о своем методе? – сказала Шейла. – Похоже, единственное, что вы делаете, – это говорите студентам Гарвардской школы «нет» и смотрите на них, и они тут же сдаются. Неужели это действительно так просто?

Я знал, о чем она говорит.

Хотя на самом деле я ни разу не сказал «нет», вопросы, которые я задавал, звучали именно так. Казалось, они постепенно внушали противнику, что он поступает нечестно и несправедливо.

Этого было достаточно, чтобы заставить партнера сомневаться и вести переговоры с самим собой. Ответы на мои точно выверенные вопросы требовали огромной эмоциональной устойчивости и тактической психологической проницательности, а этого в их ящике с инструментами не было.

Я пожал плечами.

– Я просто задаю вопросы, – сказал я. – Это пассивно-агрессивный подход. Я просто снова и снова задаю одни и те же три или четыре вопроса, требующие развернутого ответа. Они изматываются, отвечая на них, и дают мне все, что я захочу.

Энди подскочил на месте как ужаленный.

– Черт возьми! – сказал он. – Так вот что это было. Я даже подумать об этом не мог.

* * *

К моменту окончания зимнего курса в Гарварде я подружился с некоторыми из своих однокурсников. Даже с Энди.

Именно за время учебы в Гарварде я понял, что мы в ФБР могли научить мир многому в области ведения переговоров.

За время своего короткого пребывания в Гарварде я понял, что без глубокого понимания психологии человека, без принятия того факта, что мы все – дикие, неразумные, импульсивные, действующие под наплывом эмоций животные, все наши умственные способности и математическая логика – бессильны в хрупком и шатком процессе взаимодействия двух людей, ведущих переговоры.

Да, возможно, человек – единственное животное, которое торгуется – ведь обезьяна не будет менять часть своего банана на орехи другой обезьяны. Но независимо от того, в какие теоретические «одежды» мы облекаем наши переговоры, человек всегда остается животным, которое прежде всего действует, исходя из своих, глубоко спрятанных – и почти не видимых – зачаточных страхов, потребностей, представлений и желаний.

Парни в Гарварде не учили этого. Все их теории и методы связаны с силой интеллекта, логикой, авторитетными анаграммами вроде BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement – «наилучшая альтернатива соглашению на переговорах» – прим. ред.) и ZOPA (Zone of Possible Agreement – «зона возможного соглашения» – прим. ред.), с рациональными понятиями о ценностях и с моральной концепцией о том, что считается честным и справедливым, а что – нет.

На вершине этой стройной, но ложной системы взглядов на рациональность находится, конечно же, процесс. У них был обязательный сценарий, заранее определенный порядок действий, предложений и контрпредложений, разработанных в особом порядке, который должен был привести к нужному результату. Они словно имели дело с роботом: если вы выполните пункты a, b, c

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Mnookin, Robert. Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight. New York: Simon & Schuster, 2010.

Вернуться