Инновационный интеллект
Как находить идеи прорывных продуктов и стратегий для конкурентных и новых рынков с Innovation Intelligence+
Алексей В. Кузьмин

© Алексей В. Кузьмин, 2026

ISBN 978-5-0069-4328-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Предисловие

В современном мире рынки меняются всё стремительнее, жизненные циклы продуктов сокращаются с десятилетий до месяцев, а сообщения о всевозможных новшествах приходят чуть ли не еженедельно.

Компании, которые ещё вчера казались непотопляемыми, теряют позиции из-за более технологичных конкурентов и вынуждены кардинально перестраивать подходы, чтобы не исчезнуть с рынка.

Неспособность распознать новые технологические и потребительские тренды или промедление с их выявлением и внедрением инноваций в свои предложения обходятся дорого.

Среди общеизвестных примеров ведущих компаний, потерявших рынок из-за неспособности раннего обнаружения или игнорирования новых трендов и адаптации к ним:

• Nokia – лишилась своего доминирующего положения из-за поздней реакции на революцию смартфонов, начатую Apple с выходом iPhone в 2007 году. В то время Nokia контролировала около 40% мирового рынка мобильных телефонов, а в 2012—2013 годах её доля на рынке упала примерно до 3%.

• Palm – одна из ведущих, в прошлом, компаний на рынке персональных цифровых помощников (PDA) не сумела своевременно отреагировать на успех смартфонов Apple и BlackBerry.

• BlackBerry – бывший лидер в сегменте мобильных устройств с физической клавиатурой для корпоративных клиентов – упустил возможности и потерял позиции, проигнорировав массовый рынок и растущий спрос на сенсорные смартфоны.

• Sony Walkman – пионер портативных музыкальных плееров не сумел адаптироваться к цифровизации и новым моделям потребления музыки, проиграв конкуренцию цифровым форматам и продуктам Apple (iPod).

• Kodak – экс-лидер в производстве фотоплёнок, не решился вовремя перейти на цифровую фотографию, боясь подорвать существующий бизнес. Поздний переход привёл к банкротству в 2012 году.

• Blockbuster – компания, имевшая когда-то крупнейшую сеть видеопроката, не смогла адаптироваться к цифровой революции и стриминговым сервисам, прекратив своё существование в 2013 году. В 2010 году у руководства Blockbuster был шанс приобрести Netflix (нынешнего гиганта стримингового сервиса с рыночной капитализацией свыше 526 млрд долларов США на август 2025 года) всего за 50 млн долларов, но в компании упустили эту возможность.

• Yahoo – упустила возможность в 1998 году приобрести за один миллион долларов Google (на август 2025 года рыночная капитализация Alphabet (Google) составляла 2,5 триллиона долларов США), а также не смогла вовремя адаптироваться к переходу на новые технологии и бизнес-модели.

Как не пропустить момент появления очередного мегатренда, который изменит облик отрасли и предпочтения клиентов? Где найти те самые прорывные идеи, которые завтра кардинально трансформируют рынок? И как построить систему, которая будет заранее предупреждать о грядущих радикальных переменах и стабильно генерировать инновации, чтобы быстрее и чаще создавать более ценные предложения для клиентов, чем у конкурентов?

Ответ лежит в области Innovation Intelligence (InnoInt) – аналитической разведки инноваций, включающей, помимо прочего, процессы систематического сбора данных и извлечения важной информации с фокусом на тенденции рынка и технологические достижения.

Несмотря на огромные возможности, которые InnoInt может (буквально) открывать для бизнеса, термин «Innovation Intelligence» употребляется пока крайне редко. В практической плоскости роли Innovation Intelligence часто распределены между функциями конкурентной разведки, бизнес-аналитики (BI) и инновационного менеджмента.

В данной книге, первой в России, целиком посвящённой теме аналитической разведки инноваций, описан взгляд автора на содержание и применение Innovation Intelligence в бизнесе, причём – в более широком понимании, выходящем за рамки нынешнего использования InnoInt в российской и зарубежной практике.

Также (в главах 1 и 4) рассмотрено отличие специфики аналитической разведки инноваций от конкурентной разведки (Competitive Intelligence, CI) и рыночной разведки (Market Intelligence, MI).

Акцент в книге сделан на практические аспекты применения InnoInt (главы 5 – 8):

• Инструменты и функции корпоративного Центра аналитической разведки рынков и инноваций (Market & Innovation Intelligence Center, MIIC).

• Роль MIIC на всех этапах в цепочке создания ценности продукта для клиентов по методике выявления и коммерциализации точек роста для бизнеса GODIS (Growth Opportunities Detection & Implementation System).

• Организацию работы Market & Innovation Intelligence Center в компании, включая взаимодействие с другими подразделениями (продукты, маркетинг, стратегия), а также – интеграцию MIIC с корпоративным Центром инноваций или службой технологического скаутинга.

Развитие технологий на основе искусственного интеллекта (ИИ, AI) уже нашло широкое применение в сфере Market & Innovation Intelligence, как в качестве персональных помощников в работе сотрудников, так и в составе платформ автоматизации. Их использование открывает революционные возможности в InnoInt, прежде всего, в ускорении процессов и росте эффективности, несмотря на некоторые недостатки и риски, о чём рассказано в главах 4 и 8.

Применение аналитической разведки инноваций в бизнесе способно сэкономить годы времени и избежать колоссальных затрат на собственные исследования и разработки (R&D, НИОКР), особенно для крупных компаний, а также – уберечь от безвозвратных потерь инвестиций в продукты и стратегические инициативы, которые ранее не дали должного эффекта другим организациям на их рынках.

Кроме того, пока вы читаете эти строки, где-то в мире, возможно, уже проявляется тенденция или внедряется инновация, которая может изменить вашу отрасль в скором будущем. Вопрос не в том, произойдет ли это. Вопрос в том, кто первым её обнаружит и превратит в своё конкурентное преимущество.

Глава 1. Система опережающего конкурентного преимущества

1.1. Что такое Innovation Intelligence (InnoInt): в узком и широком понимании

1.2. Отличие InnoInt от других видов Intelligence в бизнесе (CI, MI, PI, BI)

1.3. Цена ошибки в разработке продукта в 100+ раз выше без InnoInt

1.4. От алых океанов к голубым: отличная стратегия, но есть нюансы…

1.5. InnoInt для обеспечения превосходства отечественных технологий

1.6. Почему Innovation Intelligence нужна в каждой компании, нацеленной на лидерство

1.7. Российские организации, уже использующие InnoInt в своей деятельности

1.1. Что такое Innovation Intelligence (InnoInt): в узком и широком понимании

«Intelligence» в переводе с английского может иметь значение – «разведки», «аналитики» и даже «интеллекта», каждое из которых верно в отношении Innovation Intelligence. И хотя использование англицизмов и иностранных слов здесь и далее в книге может показаться избыточным, это вынужденная мера, т. к. выражение их смысла в полной мере на русском будет громоздким и перегружающим текст.

Слово «InnoInt» – сокращение от Innovation Intelligence, по аналогии с OSINT (от англ. «Open Source Intelligence», разведка по открытым источникам информации), GEOINT (от англ. «GEOspatial Intelligence», геопространственная разведка), FININT (Financial Intelligence, финансовая разведка), HUMINT (Human Intelligence) и др.

Несмотря на наличие слова «разведка», Innovation Intelligence не имеет ничего общего с промышленным шпионажем или саботажем. Это легальный и этичный процесс, включающий в себя разнообразные методы получения и изучения информации из открытых источников с целью – предоставить руководству компании актуальную и достоверную аналитику для принятия стратегических решений.

В общераспространённом понимании Innovation Intelligence – это систематический процесс сбора и анализа информации о технологических новшествах и тенденциях, конкурентной среде инноваций и объектах интеллектуальной собственности (патентах). Такой процесс в организации призван помочь в выявлении возможностей для роста, оптимизации затрат на НИОКР (R&D) и в выстраивании более сфокусированном на трендах управлении портфелем инноваций – с целью достижения и сохранения лидерских позиций на быстро меняющихся рынках.

Основные составляющие Innovation Intelligence, как правило, включают:

• Скаутинг* стартапов (Startup Scouting) – Выявление перспективных стартапов и «скейлапов» (Scaleups – быстрорастущих компаний, успешно перешедших от стадии стартапа к фазе активного расширения бизнеса).

• Скаутинг технологий (Technology Scouting) – Обнаружение новых перспективных быстро развивающихся технологий и инноваций, находящихся на стадии разработки или раннего внедрения, и обладающих потенциалом для получения значительных конкурентных преимуществ на рынках, расширения возможностей, трансформации сложившихся отраслей или даже возникновения новых.

• Разведка технологических трендов (Trend Intelligence) – Выявление новых и скрытых тенденций для прогнозирования направления развития технологического ландшафта и их будущего влияния на рынки, отрасли и бизнес.

• Открытые инновации (Open Innovation) – Стратегический подход к выявлению инноваций за счёт активного использования корпорациями внешних знаний, технологий и ресурсов (от университетов, стартапов, клиентов). Такой подход способствует ускорению своих внутренних разработок и вывода продуктов на рынок, а также – коммерциализации невостребованных внутрикорпоративных идей сторонними организациями.

_____

* – от «scout» (пер. с англ.) – «разведчик».

По мнению автора, такое понимание и использование возможностей Innovation Intelligence в деятельности организаций может и должно быть расширено (+) в сторону большего охвата сопредельных зон интереса, включая:

• Конкурентную разведку (Competitive Intelligence, CI) — Систематический сбор и анализ информации о конкурентах, их действиях и стратегиях – для лучшего понимания текущих и будущих угроз и возможностей, ближайших приоритетов в осуществлении Innovation Intelligence и развитии инноваций.

• Рыночную разведку (Market Intelligence, MI) – Систематический сбор и анализ информации о рынке, маркетинговых трендах, клиентах, спросе и предложении – для лучшего понимания «болей» и ожиданий клиентов, недообслуженых сегментов и потребностей, на которые необходимо ориентироваться Innovation Intelligence при поиске применимых технологий и инсайтов для новых продуктов.

• Продуктовую аналитику (Product Intelligence, PI) – Результаты систематического сбора и анализа продуктовой командой информации об использовании продуктов/сервисов и опыте пользователя – для лучшего понимания состояния текущего предложения и необходимых инсайтов/инноваций для усиления УТП компании.

• Бизнес-аналитику (Business Intelligence, BI) – Выводы из анализа внутренних данных компании (финансы, операции, продажи, KPI) – для лучшего понимания того, какие продукты и инициативы реально зарабатывают, где инновации могут дать наибольший экономический эффект, и проверки результативности уже внедрённых инноваций.

Также важна более глубокая интеграция такой расширенной Innovation Intelligence+ с процессами стратегического планирования и «жизненного» цикла развития инновационных продуктов на всех этапах создания ценности (для клиентов и бизнеса) – от стадии идеи до коммерциализации и масштабирования включительно.

Не случайно на обложку вынесена последовательность «Талант => Разведка => Аналитика => Стратегия».

Эффективность применения Innovation Intelligence во многом зависит от синергии этих четырёх элементов:

• Талант – обеспечивает качество поиска, отбора и интерпретации данных для извлечения инсайтов**

Даже самые совершенные алгоритмы и системы (включая искусственный интеллект) не способны заменить опытного аналитика в работе с потоками информации и оценке потенциала скрытых в них сведений. Здесь важны экспертиза в различных дисциплинах (технологии, маркетинг, продакт-менеджмент, бизнес-администрирование и пр.), владение методами разведки по открытым источникам (OSINT), способность видеть явления в комплексе множества взаимосвязей, аналитическое мышление и, конечно, умение превращать сырые данные в инсайты для продуктов и стратегий.

• Разведка – сбор информации из открытых источников

Агрегация и систематизация информации из патентных баз данных, научных публикаций, выставок и конференций, статей и пресс-релизов, постов в соцсетях, акселераторов стартапов и прочих доступных источников.

• Аналитика – извлечение ценных инсайтов**

Раннее выявление значимых трендов и инсайтов для роста бизнеса (Growth Insights Mining) в массивах анализируемой информации, оценка применимости инноваций в продуктах компании и их коммерческого потенциала, а также первичный скрининг внешних рисков для организации.

• Стратегия – материализация и коммерциализация инсайтов**

Содействие в формировании и корректировке стратегических инициатив, на основе полученных инсайтов, дополнение системы поддержки принятия решений для CEO*** и CPO по продуктовой стратегии, а также помощь в работе продуктовых команд по трансформации инсайтов в концепции перспективных инновационных продуктов.

_______

** – Инсайты – озарения, осознания чего-то нового, понимания сути проблемы и/или путей её решения.

*** – CEO (Chief Executive Officer) – генеральный директор, высший руководитель организации, отвечающий за общую стратегию и результаты всей компании. CPO (Chief Product Officer) – директор по продукту, отвечающий за продуктовую стратегию, развитие и успех продукта или линейки продуктов, с фокусом на рост их потребительской ценности и прибыльности.

Более подробно особенности расширенного понимания и применения Innovation Intelligence+ описаны далее в этой книге.

1.2. Отличие InnoInt от других видов Intelligence в бизнесе (CI, MI, PI, BI)

Чем Innovation Intelligence (InnoInt) отличается от других похожих легальных и этичных практик в деятельности компаний, в частности, от конкурентной разведки (Competitive Intelligence, CI) и рыночной разведки (Market Intelligence, MI), а также – продуктовой аналитики (Product Intelligence, PI) и бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI)?

Отличие специфики Innovation Intelligence от других практик (кратко):

• Competitive Intelligence – Фокусируется на действиях и возможностях конкурентов, и, особенно, на выявлении угроз с их стороны. Основное отличие от InnoInt: Конкурентная разведка не особо поможет с пониманием того, какие продукты и технологии могут появиться на текущем рынке в будущем.

• Market Intelligence – Фокусируется на рынке, потребителях, спросе и предложении для выработки маркетинговых решений, поддержки продаж и более эффективного продвижения. Основное отличие от InnoInt: По отчётам маркетинговой разведки сложно определиться с ответом на вопрос «Какие продукты стоит разрабатывать на среднюю и дальнюю перспективу?».

• Product Intelligence – Фокусируется на анализе данных о продуктах компании: их характеристиках и динамике метрик, использовании функций, поведении и откликах пользователей. Основное отличие от InnoInt: Продуктовая аналитика концентрируется на глубоких данных о продуктах, что помогает быстро выявлять их сильные и слабые стороны, тестировать гипотезы и совершенствовать потребительские свойства, однако зона действия часто ограничена периметром «продукт – пользователь».

• Business Intelligence – Фокусируется на внутренних метриках компании для оптимизации деятельности организации и поддержки принятия управленческих решений. Основное отличие от InnoInt: Отчёты систем бизнес-аналитики констатируют прошлое и могут спрогнозировать показатели на ближайшее будущее (особенно с предиктивной аналитикой на основе искусственного интеллекта), но мало способствуют раннему выявлению рыночных тенденций и перспективных инноваций.

• Innovation Intelligence – Фокусируется на текущих и будущих трендах, технологиях и продуктах для обнаружения инсайтов и создания новых источников роста. Аналитическая разведка инноваций помогает получать и удерживать опережающее конкурентное преимущество: первым выходить на новые рынки и/или быть на шаг впереди в борьбе за деньги клиентов на уже освоенных рынках.

При этом, совместное использование этих практик способно давать синергетический эффект:

• CI + InnoInt – Позволит лучше понимать, на что нацелены конкуренты и с помощью каких новых технологий и подходов их можно обойти. Обеспечит более полную картину конкурентной среды (настоящее + ближайшее будущее).

• MI + InnoInt – Данные о текущих предпочтениях клиентов и знание предложений под аналогичный спрос в других странах (с более развитыми рынками) даст идеи для продуктов, которых еще нет на местном рынке. Синергия также позволит инновациям точнее попадать в потребности клиентов (с минимумом доработок продукта).

• PI + InnoInt – Глубокое знание текущих продуктов обеспечит возможность воплощать прорывные инновации быстрее и с меньшими затратами, а продуктовые стратегии выстраивать в соответствии трендами и на опережение конкурентов.

• BI + InnoInt – Анализ показателей прошлых инноваций облегчит выбор перспективных направлений и обеспечит более оптимальное распределение ресурсов для реализации новых проектов.

1.3. Цена ошибки в разработке продукта в 100+ раз выше без InnoInt

По данным исследований во множестве проектов создания новых продуктов от 30% до 50% времени уходит на переделки из-за несоответствия рынку и/или реальным потребностям пользователей, выявленного на поздних стадиях или уже после запуска. Эта тенденция имеет место как в сфере разработки программного обеспечения, так и аппаратного обеспечения, медицинских устройств и промышленной продукции.

Цена ошибки тем выше, чем позднее этап в цикле создания продукта:

• Изменения требований к продукту на этапе исследования обойдутся в 1 (одну) единицу трудозатрат, т. к. затронет работу одного-двух человек на несколько часов или дней.

• Такие же поправки, но уже на этапе проектирования, потребуют от 5 до 10 единиц.

• Переделки на этапе разработки будут стоить от 20 до 50 единиц, поскольку повлияет на загрузку команд разработчиков, сдвинет сроки смежных проектов и потребует времени на переписывание рабочей документации, дополнительное тестирование и интеграцию.

• Доработки на этапе после выпуска потребуют от 100 до 200 единиц.

Рис. 1.3.1. Стоимость переделок из-за недочётов в требованиях к продукту по этапам цикла

В денежном выражении издержки исправления ошибок будут зависеть от стоимости единицы трудозатрат в конкретном проекте создания продукта.

Большая часть причин доработок возникает ещё на этапе исследований, когда команды определяются концепцией и требованиями к свойствам продукта, прежде чем перейти к проектированию и последующей разработке, часто дорогостоящей.

Цель этапа исследований – снизить неопределённость в воплощении инноваций. Поскольку продуктовые команды часто находятся под давлением сжатых сроков (и даже – с пометкой «надо вчера!»), исследования нередко проводятся в ускоренном темпе в ущерб глубине и качеству, что переносит неопределённость на последующие этапы. В итоге недочёты («ошибки проектирования») становятся очевидными лишь после пилотного или основного запуска – из жалоб пользователей, низких продуктовых метрик и невыполнения плановых бизнес-показателей. Результат – перенос сроков полноценной готовности продукта и дополнительные циклы разработки.

При длительных (многомесячных) циклах создания продуктов также важно не ограничиваться только одним стартовым этапом исследования, а продолжать поводить их на протяжении всего процесса проектирования и разработки продукта. Систематическое отслеживание отраслевых тенденций, действий конкурентов, новых технологий и изменений в законодательстве позволяют оперативно использовать открывающиеся возможности (как и вовремя нивелировать риски) и запускать продукт, максимально адаптированный к реальным условиям рынка. Кроме того, в быстро развивающихся высокотехнологичных секторах требуется ежемесячный мониторинг изменений, чтобы не оказаться застигнутым врасплох, чем непременно воспользуются конкуренты.

Очевидно, что Innovation Intelligence, может предоставить продуктовым командам ценную информацию и инсайты на этапе исследований, а также – быть постоянно действующим «радаром» мониторинга текущей ситуации и системой раннего предупреждения о грядущих изменениях в отрасли. Подробнее о том, как InnoInt может помочь в создании и совершенствовании продуктов – в главе 6.

1.4. От алых океанов к голубым: отличная стратегия, но есть нюансы…

Когда в 2005 году вышла книга Чана Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy), она произвела настоящую революцию в бизнес-мышлении. Концепция захватила воображение топ-менеджеров по всему миру, став одной из самых влиятельных стратегических теорий XXI века. Книга стала бестселлером, разошлась тиражом более 4 миллионов экземпляров, была переведена на 44 языка, а термин «голубой океан» прочно вошел в лексикон современного бизнеса [1].

Концепция является элегантно простой и вдохновляющей: вместо бесконечной борьбы за внимание и кошельки клиентов на развитых высококонкурентных «алых» рынках, компании могут находить и создавать новые рыночные пространства – «голубые океаны», свободные от конкуренции. Эта стратегия воодушевляет предпринимателей и глав корпораций на поиск неизведанных «территорий», где можно предлагать уникальные продукты и услуги для ещё неудовлетворенных потребностей. Быть первопроходцем и, соответственно, без помех зарабатывать больше на совершенно новой ценности для клиентов, которую больше никто не может предложить.

Однако практическое применение стратегии голубого океана сопряжено в некоторыми сложностями:

• Поиск «голубого океана» – Найти и реализовать действительно коммерчески сильную идею нового рынка и соответствующего продукта (а лучше – целой потребительской экосистемы, как у Apple) не так-то просто. Можно потратить месяцы и годы на мозговые штурмы, креативные форсайт-сессии и дорогостоящие исследования, но так и не определить жизнеспособную концепцию голубого океана. Интуиция и творческое озарение – могут оказаться слишком ненадёжными инструментами для стратегических решений стоимостью в миллионы долларов.

• Издержки и риски первопроходца – Пионерское освоение новых рынков несёт повышенные риски, типичные для стартапов и венчурных инвестиций. Компании могут получить огромные убытки вместо сверхприбылей, если после затрат на разработку, маркетинг и продвижение инновационного продукта, новинка не будет принята потребителями. А ещё первооткрыватель новой ниши «измерит» своими деньгами и соберёт все «шишки» на пути к продукту, который действительно нужен платящим клиентам. Зато пришедшие на новый рынок последователи сэкономят время и средства на знании ошибок и результатов пионера-предшественника.

• Недолговечность «голубого океана» – Как только компания-первопроходец добьётся успеха в новом рыночном пространстве, туда устремляются конкуренты и «голубые воды» быстро начинают алеть. Apple создала рынок планшетов с запуском iPad, но уже через два года столкнулась с десятками подражателей. Аналогичная ситуация произошла с другими революционными продуктами Apple – iPhone и AppStore. Tesla открыла эру премиальных электромобилей, но сегодня практически каждый крупный автопроизводитель имеет свою линейку электрокаров.

Многолетние исследования показали, что при выходе на рынок лишь 53% компаний-первопроходцев преуспевают в своём начинании, но со временем занимают в среднем лишь 10% рынка. А вот их ранние последователи, напротив, достигают 28% доли рынка и при этом 92% из них благополучно избегают риска неудачи.

Вывод? Их – три:

• Первый, и самый очевидный, самая выигрышная бизнес-стратегия – вовремя заметить компанию-пионера с новаторским продуктом и войти на рынок с лучшим предложением, когда ценность категории уже подтверждена, но ещё не насыщена.

• Второй – первооткрывателю «голубого океана» следует заранее тщательно продумать архитектуру быстрого захвата и долгосрочной защиты «своих вод». Здесь качество исполнения и трудность воспроизведения последователями конкурентного преимущества инновации важнее сроков выхода на рынок.

• Третий – Innovation Intelligence является важным ресурсом, как для реализации стратегии раннего последователя, так и для максимизации успеха в создании и развитии защищённого «голубого океана» компанией-первопроходцем.

Реальность такова, что изобрести нечто принципиально новое примерно в 100 раз сложнее, чем купить или «творчески» скопировать что-то уже существующее. Для компаний-пионеров это диктует необходимость стратегии «защищённых голубых океанов» или, хотя бы «конвейера инноваций», постоянно запуская всё новые уникальные предложения, за которыми не смогут угнаться «копировальщики». В свою очередь, условное соотношение 100:1 показывает порядок экономии времени и средств сторонниками стратегии «раннего последователя». При этом, и первые, и вторые могут усилить эффективность реализации своих стратегий, за счёт применения арсенала InnoInt для поиска успешно работающих в других отраслях и рынках инноваций.

Использование возможностей Innovation Intelligence способно помочь:

• Находить коммерчески жизнеспособные идеи продуктов под стратегии «голубого океана».

• Снижать издержки и риски первопроходца за счёт знания и учёта «граблей» похожих кейсов на рынках других стран или отраслей.

• Выявлять и отслеживать потенциальных первооткрывателей новых рынков и ниш, чтобы своевременно заходить на перспективные рынки с ещё не насыщенным, но уже подтверждённым спросом.

• Обеспечить доступной информацией команды своей организации о новом рынке и предложении компании-первопроходца, сильных и слабых сторонах, удачных ходах и ошибках – для запуска собственной улучшенной версии продукта и с опережением других последователей.

• Иметь в компании постоянно работающий генератор идей (инсайтов*) для непрерывного конвейера инноваций, который позволит организации регулярно изобретать что-то более новое и ценное для потребителей – и, тем самым, удерживать лидерство по доходам и прибыли на рынках «алых» и «голубых» океанов, где любое конкурентное преимущество имеет срок годности.

_______

* – Инсайты – озарения, осознания чего-то нового, понимания сути проблемы и/или путей её решения

1.5. InnoInt для обеспечения превосходства отечественных технологий

В июле 2024 года Президент Российской Федерации Владимир Путин подписал указ №591, в котором была поставлена задача обеспечить превосходство отечественных технологий над зарубежными аналогами.

Это требует от руководителей приоритетных технологических направлений системного мониторинга достижений ведущих иностранных государств и компаний, отслеживания стартапов, регулярного изучения аналитических отчётов и проведения глубоких патентных исследований.

Весь этот спектр действий охватывается рассмотренными выше основными составляющими InnoInt – скаутингом стартапов, скаутингом технологий, разведкой технологических трендов и открытыми инновациями.

В дальнейшем использование полученной в ходе Innovations Intelligence информации позволяет быстрее закрывать свои технологические разрывы за счёт интеграции наработок найденных российских стартапов и научно технических партнёров, опережать зарубежных конкурентов через ранний захват новых технологических траекторий, стратегически перераспределять ресурсы по развивающимся трендам и масштабировать лучшие разработки в отраслевые и национальные проекты – тем самым обеспечивая устойчивое технологическое лидерство России.

1.6. Почему Innovation Intelligence нужна в каждой компании, нацеленной на лидерство

В теории, служба аналитической разведки инноваций должна быть в каждой организации, особенно в крупной. В противном случае, бизнес похож на самолёт, летящий на низкой высоте среди гор в тумане и без работающего радара, где препятствие по курсу пилот сможет обнаружить лишь в последний момент и высок риск не успеть отвернуть от скалы прямо по курсу.

На практике, подразделение с функционалом Innovation Intelligence, скорее исключение, чем правило. Более того, нередко сталкиваешься с непониманием необходимости InnoInt -службы у руководителей и специалистов разных уровней. И в итоге аналитической разведкой инноваций эпизодически (по мере возможности в перегруженном рабочем графике) вынужден заниматься генеральный директор или управляющий владелец компании – как самое болеющее за успех (и жизнеспособность) бизнеса лицо и как, де-факто, главный стратег, маркетолог, продуктолог, директор по инновациям и проектам организации…

Системно работающая корпоративная система Innovation Intelligence способствует принятию более информированных решений, является источником опережающих идей (инсайтов) для постоянных инноваций с гораздо меньшими затратами и помогает бизнесу расти, повышать эффективность и быть конкурентоспособнее на рынке.

В связи с чем применение Innovation Intelligence критически важно в современном бизнесе?

1. Ускорение рыночных изменений и сокращение жизненного цикла продуктов

• С быстрым развитием технологий и ужесточением конкуренции на рынках средний жизненный цикл продуктов сократился с 10—15 лет (1990-е) до 2—3 лет (2020-е).

• В высокотехнологичных отраслях продукты устаревают за 6—18 месяцев, особенно в тех, где применяется «запланированное устаревание» моделей и высок темп внедрения инноваций.

• Около 40% продуктов, популярных 5 лет назад, сегодня уже не используются из-за ускоренного обновления товарных линеек, снятия с продаж и прекращения поддержки устаревших моделей.

Классические подходы с многомесячными маркетинговыми исследованиями после обнаружения в отчётности факта падения продаж из-за утраченного ещё несколько месяцев назад конкурентного преимущества уже не работают. Мало того, что время упущено, так в дополнение к этому, на момент получения результатов рынок уже изменился.

Innovation Intelligence работает почти в режиме реального времени, позволяя улавливать изменения конъюнктуры рынка на стадии «слабых сигналов».

2. Перегрузка данными, проблема «сигнал/шум» и информационные «пузыри»

• Ежедневно по всему миру создаётся по 136 тысяч новых стартапов, публикуется свыше 14 тысяч научных статей, а только лишь в США подаётся 1500+ патентных заявок в день. На каждого человека ежедневно обрушивается поток информации, сравнимый с 82 гигабайтами данных или более 240 тыс. слов, – из сообщений, новостей, уведомлений и документов (без учёта нагрузок на работе). При этом человек способен обрабатывать всего около 10 бит информации в секунду, т. е. может осмысленно воспринимать лишь 0,001% гигабайта за день. Следовательно, как минимум, 99,99% возможных ценных инсайтов остаются незамеченными (упущенными).

• Наблюдается устойчивый рост информационного шума (бесполезных данных) и фейков (ложных данных), усугубляемый развитием генеративных ИИ-сервисов, которые делают производство любого контента дешёвым и массовым. Фейковые новости и дезинформация в Интернете быстро распространяются благодаря социальным сетям, где алгоритмы усиливают вовлечённость, показывая эмоционально цепляющий и сенсационный контент, часто ложный или искажённый. Пользователи механически делятся такой информацией, не проверяя её достоверность (даже на новостных сайтах).

• Выбор комфортной информации, которая соответствует личным взглядам, интересам и предпочтениям формирует «информационные пузыри», которые дополнительно изолируются от многообразия мира работой рекомендательных алгоритмов социальных сетей, поисковых систем и новостных агрегаторов. При хроническом дефиците времени человек оказывается заключён в кокон подобного просмотренному ранее контента, получает неполную информацию, однобокий взгляд, искажающий реальность или даже ведущий к полной дезинформации.

Innovation Intelligence позволяет системно выявлять «полезные сигналы» и «добывать» ценные данные из массива информационного «шума», отделять ценные «зёрна от плевел» и получать более объективную картину за пределами «пузырей» – для принятия обоснованных решений в целях достижения опережающего конкурентов развития бизнеса.

3. Стоимость упущенных возможностей

• В Kodak изобрели цифровую камеру в 1975 году, но не стали развивать технологию, ставшую трендом в индустрии. Компания потеряла $31 млрд капитализации и пришла в итоге к банкротству в 2012 году.

• Blockbuster отклонила предложение о покупке Netflix за $50 млн в 2000 году – рыночная капитализация Netflix на сегодня* свыше $526 млрд (* – август 2025 г.).

• Yahoo отказалась покупать Google за $1 млн в 1998 году – рыночная капитализация Google на сегодня* $2,5 трлн.

Innovation Intelligence помогает предотвращать такие ошибки за счёт мониторинга действий конкурентов и отслеживания инноваций в мире, раннего выявления прорывных технологий, тенденций в эволюции рынков и пр.

4. Риски создания инноваций и инвестиций в R&D

• Порядка 70% бюджетов в R&D тратится на проекты, которые никогда не окупятся.

• Лишь около 6% всех идей и до 14% более проработанных, дошедших до стадии разработки, становятся коммерчески успешными продуктами.

• 80—95% новых разработок могут не достигать успеха, а 25—40% продуктов не продаются уже через год-два после запуска.

Innovation Intelligence способствует существенному снижению рисков инноваций и повышению эффективности инвестиций в исследования и разработки, за счёт выявления технологических тупиков и перспективных направлений, помощи в валидации идей на ранней стадии через анализ аналогов, предоставления информации для принятия более обоснованных решений по использованию бюджета и корректной фокусировке усилий R&D.

5. Важность поиска новых возможностей и бесперебойного конвейера инноваций

• В условиях постоянной конкуренции инновации являются одним из главных факторов для устойчивого развития и роста бизнеса. Они позволяют создавать уникальные и лучшие продукты с большей потребительской ценностью (и маржой), чем у других участников рынка.

• Постоянный поиск новых идей (инсайтов) для стратегий, продуктов и бизнес-процессов позволяет компаниям лучше адаптироваться к быстрым изменениям технологий и ожиданий клиентов, а также оперативно перестраивать деятельность в ситуациях «черных лебедей».

• Инновации делают возможным создание новых рынков для использования преимуществ первопроходца.

Innovation Intelligence помогает системно выявлять новые рыночные возможности, технологические тренды и угрозы благодаря сбору и анализу данных из множества источников. Кроме того, прорывные инновации часто являются результатом синергии (синтеза на стыке) достижений в различных смежных отраслях, обнаруженных и «подсвеченных» благодаря целенаправленной деятельности InnoInt -службы в компании.

Основные выгоды использования Innovation Intelligence в бизнесе:

• Раннее выявление рыночных возможностей – Помогает отслеживать растущие тенденции, развивающиеся технологии и успешные стартапы, и раньше других создавать инновационные продукты и услуги на своих рынках.

• Опережающее конкурентное преимущество – Предоставляет информацию о передовых технологиях и продуктах, новых бизнес-моделях и лучших практиках, позволяя компании первой внедрять новшества, чтобы оставаться на шаг впереди других участников рынка и сохранять свои позиции.

• Технологическое лидерство и суверенитет – Позволяет выявлять перспективные технологии и возможности для разработок собственных решений, партнерств, M&A-сделок** или инвестиций в инновационные стартапы.

• Усиление стратегических инициатив – Аналитика и база знаний по трендам, инновациям и лучшим практикам помогает точнее прогнозировать будущие изменения рыночной среды и вырабатывать более соответствующие им решения.

• Сокращение затрат – Innovation Intelligence экономит массу времени и ресурсов компании на поиске эффективных решений и инсайтов для новых продуктов и рынков, оптимизации циклов исследований и разработок (R&D, НИОКР), и, соответственно, на ускоренном выводе нового предложения на рынок при меньшем бюджете расходов.

• Снижение рисков – Функция постоянного мониторинга в Innovation Intelligence обеспечивает раннюю идентификацию угроз позволяет оперативнее реагировать на риски. А накопленная база знаний по трендам, инновациям, лучшим практикам успешным и провальным стартапам помогает избегать неэффективных решений.

• Повышение доходности, усиление и создание новых источников выручки – Использование комплекса Innovation Intelligence помогает создавать продукты с большей потребительской ценностью на конкурентных рынках и даже – уникальные предложения вне конкуренции («голубые океаны»), которые могут приносить существенные дополнительные доходы по сравнению с обычной нормой прибыли.

_______

** – M&A (mergers and acquisitions, в пер. с англ. «слияния и поглощения») – объединения двух или более бизнесов через слияние (объединение равноценных) или поглощение (покупка одной компании другой), с целью укрупнения или выхода на новые рынки, получения новых активов/технологий или снижения конкуренции.

Для руководителя компании и/или подразделения действующая InnoInt-структура – ценный ресурс, поскольку:

• Позволяет принимать решения на основе данных, а не интуиции.

• Обеспечивает преимущество видения новых трендов раньше конкурентов.

• Повышает уровень насмотренности в сфере инноваций и лучших практик для генерации гениальных инсайтов и выработки нестандартных решений.

• Снижает риски неопределённости в развитии инновационных продуктов.

• Может быть ценным экспертом-советником в разработке стратегий развития.

Аналитическая разведка инноваций необходима не только отдельным компаниям, стремящимся к лидерству на рынке, но и в государственных организациях – в целях обеспечения долгосрочного устойчивого развития, экономической безопасности (технологический суверенитет и импортозамещение) и сохранения конкурентных преимуществ в глобальном пространстве.

Innovation Intelligence на уровне государства может способствовать более точному прогнозированию тенденций и выявлению технологических барьеров, формированию эффективных государственные мер поддержки инноваций и созданию благоприятной экосистемы для научно-технического прогресса.

1.7. Российские организации, уже использующие InnoInt в своей деятельности

Согласно исследованию KPMG, еще в 2020 году руководители 75% опрошенных российских предприятий рассматривали инновации в качестве значимого фактора развития бизнеса управляемых ими организаций [2].

Более того, в ряде крупнейших компаний, таких как X5 (ранее X5 Retail Group), «Вымпелком», «Мегафон», МТС и во всех высокотехнологичных бизнесах, входящих в АФК «Система», уже тогда действовали корпоративные центры инноваций, подразумевающие использование методов Innovation Intelligence.

В «Северстали» – свыше 20 центров технологического развития, действующих на производственных площадках компании. В списке функций центров – изучение мировой практики, поиск новых технологических решений и их адаптация под задачи предприятий. В организации также были развернуты центры развития новых продуктов. А в «Сибуре» число центров инноваций в принципе не ограничено, т. к. они могут создаваться под развитие отдельных новых технологических направлений и управляются авторами идей и экспертами по технологиям [2].

Если говорить о непосредственных практиках Innovation Intelligence, то, например, технологический скаутинг осуществляют:

• ПАО «Сбербанк» – крупнейший банк в России, Центральной и Восточной Европе, один из ведущих международных финансовых институтов.

• Альфа-Банк – крупнейший универсальный частный банк в России.

• Газпромбанк – один из крупнейших универсальных банков России.

• Retail Innovation Tech Alliance (RITA) –объединение ведущих российских торговых и технологических компаний, созданное для поиска и внедрения инноваций в сфере розничной торговли.

• X5 – ведущая российская продуктовая розничная компания, управляющая несколькими торговыми сетями и цифровыми бизнесами.

• DPD – часть международной сети DPDgroup, признанный лидер российского рынка экспресс-доставки посылок и грузов.

• «Лаборатория Касперского» (Kaspersky) – международная компания, работающая в сфере информационной безопасности и цифровой приватности.

• ПАО «ВымпелКом» (Билайн) – одна из крупнейших цифровых компаний в России, основные направления деятельности которой включают предоставление услуг связи, развитие облачных технологий, больших данных и искусственного интеллекта.

• ПАО «МТС» (Мобильные ТелеСистемы) – ведущая компания в России по предоставлению услуг мобильной и фиксированной связи, передачи данных и доступа в интернет, кабельного и спутникового ТВ-вещания; провайдер цифровых сервисов, включая финтех и медиа; поставщик ИТ-решений в области объединённых коммуникаций, интернета вещей, мониторинга, обработки данных, облачных вычислений и кибербезопасности.

• Национальная технологическая инициатива (НТИ) – объединение представителей бизнеса и экспертных сообществ для развития в России перспективных технологических рынков и отраслей, которые могут стать основой мировой экономики в ближайшие 15—20 лет [3], [4].

Исследование новых рынков, в контексте Innovation Intelligence (в широком понимании), проводили:

• ПАО «Магнит» – одна из ведущих розничных сетей в России по торговле продуктами питания и товарами повседневного спроса в мультиформатной модели, включающей магазины у дома, супермаркеты, аптеки и магазины дрогери. Компания также занимается производством продуктов питания под собственными торговыми марками и развивает логистическую инфраструктуру.

• ПАО «Северсталь» – вертикально-интегрированная горно-металлургическая компания, создающая новые продукты и комплексные решения вместе с клиентами и партнёрами.

• КРОК – бизнес-лаборатория цифрового развития, команда которой прошла путь от поставщика и системного интегратора до разработчика бизнес-приложений и технологического партнёра в поддержке стратегических решений крупнейших российских компаний и холдинговых структур.

• ГК «Иннотех» – современная высокотехнологичная быстроразвивающаяся ИТ-компания (входит в Холдинг Т1), разрабатывающая инновационные решения для цифровизации бизнеса.

• «Уралхим» – один из крупнейших мировых производителей и экспортеров азотных, калийных и комплексных удобрений (входит в Группу «Уралхим»).

• Sistema Asia Fund – венчурный фонд АФК «Система», специализирующийся на инвестициях в высокотехнологичные компании Индии и Юго-Восточной Азии.

• Правительство Москвы – исполнительный орган государственной власти города, реализующий множество новаторских инициатив и проектов, включая развитие Московского инновационного кластера (МИК), единое окно инновационной экосистемы столицы «Цифровая платформа i.moscow», стратегию развития инновационной системы города до 2030 года и мн. др. [4], [5].

Некоторые из примеров применения Innovation Intelligence в российских и зарубежных организациях рассмотрены подробнее в главе 2.

5 главных идей главы

1. Практическое применение стратегии «голубого океана» сопряжено с тремя трудностями – сложностью поиска коммерчески жизнеспособных идей (инсайтов), высокими издержками и рисками первопроходца, и быстрым превращением «голубых вод» в «алые» из-за появления конкурентов в случае успеха пионера на новом рынке.

2. Innovation Intelligence (InnoInt) – это системный процесс сбора и анализа данных, включающий технологический скаутинг, скаутинг стартапов, выявление технологических трендов и стратегический подход открытых инноваций. По мнению автора, фокус InnoInt должен быть шире (с охватом сопредельных зон интереса в CI, MI, PI и BI) и глубже интегрирован с процессами стратегического планирования и «жизненным» циклом продуктов – от стадии идеи до коммерциализации и масштабирования.

3. Innovation Intelligence отличается от конкурентной разведки (CI), маркетинговой разведки (MI), продуктовой аналитики (PI) и бизнес-аналитики (BI) сосредоточенностью на раннем обнаружении будущих трендов, перспективных инноваций и технологий для получения опережающего конкурентного преимущества и создания новых источников роста доходов.

4. Служба аналитической разведки инноваций должна быть в каждой компании, особенно в крупной. Innovation Intelligence важна для достижения и удержания лидерства на рынках, помогая в раннем выявлении рыночных возможностей, создании уникальных продуктов и превосходящих конкурентные предложения, усилений стратегических инициатив, сокращении затрат, снижении рисков и повышении доходности.

5. Возможности Innovation Intelligence уже активно используются рядом ведущих российских организаций, включая Сбербанк, Альфабанк, МТС, ВымпелКом, Северсталь, X5, Магнит, «Лаборатория Касперского», Правительство Москвы и мн. др.

Глава 2. Примеры применения Innovation Intelligence в организациях

2.1. Скаутинг стартапов в деловой практике ведущего российского ритейлера

2.2. Мониторинг для поиска точек роста продукта известного сервиса онлайн-обучения

2.3. Система глубокой патентной разведки для технологического превосходства

2.4. Практика открытых инноваций высокотехнологичной госкорпорации

2.5. Реализация подхода «открытых инноваций» в одной из крупнейших организаций страны

2.6. Мониторинг глобальных трендов ведущей телекоммуникационной компанией

2.7. Использование InnoInt в Центре инноваций крупного авиаконцерна

2.1. Скаутинг стартапов в деловой практике ведущего российского ритейлера

X5 (ранее X5 Retail Group) – ведущая российская продуктовая розничная компания, управляющая несколькими торговыми сетями и цифровыми бизнесами.

Для реализации передовых управленческих решений компания активно использует скаутинг для поиска инноваций во внешней среде (в России и за рубежом). Ежегодный поток через воронку инноваций Х5 – несколько тысяч перспективных стартапов [6].

На начало 2019 года в воронке организации было свыше 600 российских и зарубежных проектов [7].

Кроме того, деловая практика компании включает сотрудничество с Инновационным центром Сколково, крупнейшим в России венчурным фондом ФРИИ (Фонд Развития Интернет-Инициатив) и платформы развития инновационных проектов «Физтех Акселератор» от экосистемы МФТИ (Московский физико-технический институт). В 2018 году Х5 Retail Group вместе с партнёрами, запустила свыше 70 пилотных проектов по инновациям, в том числе с участием стартапов [7].

2.2. Мониторинг для поиска точек роста продукта известного сервиса онлайн-обучения

Яндекс Практикум – российский сервис онлайн-обучения, предлагающий более 150 курсов по актуальным образовательным направлениям, включающим программирование, анализ данных, дизайн, менеджмент, маркетинг, искусственный интеллект и английский язык.

На основе материалов Brand Analytics очевидно успешное применение командой Яндекс Практикума автоматизированного мониторинга и анализа данных из открытых источников (страниц в социальных сетях, сайтов с отзывами пользователей), чтобы находить точки роста продукта, в также своевременно выявлять критичные события в информационном поле и оперативно на них реагировать.

Основные результаты применения системы мониторинга и аналитики соцмедиа:

• Определение УТП сервиса с точки зрения пользователей, что ценно для более эффективной коммуникации и отстройки от конкурентов.

• Получение свыше 80 запросов на совершенствование продукта в год.

• Выявление негатива менее чем за 20 минут после публикации – для его оперативной отработки.

• Обнаружение пиратских сливов курсов в течение 30 минут.

• Ежемесячная экономия на рутинных процессах по 18 и более рабочих часов сотрудников [8].

2.3. Система глубокой патентной разведки для технологического превосходства

Федеральная служба по интеллектуальной собственности (Роспатент) развивает экосистему глубинной патентной аналитики, призванной способствовать ускорению процессов импортозамещения и достижения Россией технологического суверенитета.

В июле 2024 года Президент Российской Федерации Владимир Путин подписал указ №591, в котором поставлена задача обеспечить превосходство отечественных технологий над зарубежными аналогами. Развиваемая Роспатентом экосистема глубинной патентной аналитики фактически превращается в обязательный инструмент для руководителей, ответственных за реализацию приоритетных технологических направлений и выполнение требований указа.

Экосистема Роспатента, по планам, должна охватить 10 обширных технологических направлений, каждое из которых может включать до 24 групп. За три года предусмотрено проведение порядка 240 исследований, анализ тысяч патентов по определённым продуктам и технологиям, и стратегий разработок ведущих мировых организаций.

В марте 2025 года было объявлено, что Роспатент работает над развитием соответствующей российской платформы. Ранее о планах создания в стране системы патентной разведки сообщалось в докладе Минэкономразвития о ключевых итогах 2024 года и в приоритетных задачах министерства на 2025 год.

Разрабатываемая платформа поможет отечественным компаниям, стартапам и разработчикам сократить время на поиск перспективных направлений для инноваций, выявление технологических трендов и «белых пятен» в глобальных массивах патентов. При этом, системный анализ данных по российским и зарубежным патентам ведущих организаций позволит видеть стратегическую перспективу развития и быстрее выводить на рынок собственные инновационные технологические продукты.

Само направление патентной аналитики Роспатент развивает с 2016 года. Эксперты ведомства ведут целенаправленный глобальный поиск запатентованных технологий, применимых в деятельности отечественных предприятий. И за это время Федеральной службой по интеллектуальной собственности было реализовано свыше 150 комплексных проектов сопровождения научно-технологического развития крупных российских компаний и корпораций [9].

На начало 2026 года патентная технологическая разведка представлена в линейке продуктов и сервисов на сайте Проектного офиса ФИПС – специализированного подразделения Роспатента. В числе 40+ корпоративных клиентов Проектного офиса ФИПС – Правительство Российской Федерации, Газпром, Газпром нефть, НЛМК, ОАК, РЖД, Росатом, Роснефть, Ростелеком, Северсталь, Сибур, Транснефть и другие российские организации [10].

Система патентной технологической разведки Проектного офиса ФИПС позволяет ретроспективно проанализировать продукты и технологии, а также стратегии разработок мировых компаний-лидеров, прояснить специфику развития технологий организациями и получить чёткую картину конкретного направления.

Продукт ориентирован, прежде всего, на содействие в ускорении работ по инженерным задачам, реинжиниринг разработок конкурентов и выявление тупиковых направлений разработок. Для топ-менеджмента компаний-заказчиков отчёты патентной технологической разведки могут стать основой для коррекции целей стратегического развития и выработки более оптимальной тактики их достижения [10].

2.4. Практика открытых инноваций высокотехнологичной госкорпорации

Государственная корпорация «Ростех» объединяет более 800 научных и производственных организаций в 60 регионах страны, охватывая почти весь спектр высокотехнологичных отраслей, включая авиастроение, автомобилестроение, двигателестроение, информационные технологии и телекоммуникации, медицинскую технику, металлургию, оптику, приборостроение, производство вооружений и военной техники, радиоэлектронику, станкостроение, строительство, фармацевтику и мн. др.

Являясь лидером в сфере инноваций Корпорация развивает перспективные технологии, внедряет передовые ноу-хау, создаёт уникальные продукты и открывает новые рынки в России и за рубежом [11].

Ростех активно применяет стратегический подход открытых инноваций, одним из механизмов которого является «Окно открытых инноваций». Это – действующее на постоянной основе единое окно приёма внешних заявок с инновационными предложениями и проектами для их возможной совместной реализации организациями Корпорации.

Заявленные инновационные предложения и проекты рассматриваются на любой стадии инновационного цикла: идея – НИОКР – патент/лицензия – опытный образец – продукт/технология – компетенции/команда – бизнес. Однако рассмотрение происходит в рамках «Запросов на инновации» – сформированных организациями Корпорации на основе их конкретных потребностей во внешних инновациях.

По отношению к поступающим инновационным предложениям и проектам организации Ростеха могут выступать в роли инвесторов, партнёров по совместному производству и реализации проектов, покупателей инновационных продуктов, технологий, патентов, команд (компетенций) и даже бизнесов (компаний) в целом [12].

2.5. Реализация подхода «открытых инноваций» в одной из крупнейших организаций страны

ПАО «Сбербанк» – крупнейший банк в России, Центральной и Восточной Европе, один из ведущих международных финансовых институтов – совместно с компаниями-партнёрами с 2018 года развивает международный акселератор для команд IT-стартапов Sber500.

Программа помогает стартапам из разных отраслей получить опыт и ресурсы для развития, привлекать инвестиции, запускать пилоты с поддержкой Сбера, менторов и экспертов, предпринимателей и бизнес-ангелов со всего мира.

При рассмотрении проектов особое внимание уделяется разработкам в направлениях, приоритетных для Сбера и компаний-партнёров – AI, BigData & Analytics, Cybersecurity, Digital Transformation, EdTech / HRTech, EcomTech, ESG, HealthTech / Wellness, MarTech / AdTech, Web3 и др.

Партнёрами являются инвесторы, работающие со стадией MVP и выше, крупные корпорации и предприятия экосистемы Сбера. За время работы международного акселератора Sber500 количество пилотов и контрактов со Сбером и партнёрами превысило 9 500 [13]

Sber500 действует совестно со SberUnity – первой российской открытой онлайн-платформой Сбера для запуска пилотов и поиска инвестиций. SberUnity является венчурным хабом, позволяющую стартапам, инвесторам и крупным технологическим компаниям находить друг друга напрямую. На платформе стартапы могут предлагать пилоты, откликаться на запросы корпораций или размещать раунды для привлечения финансирования.

На начало 2026 года опубликованные показатели SberUnity включали:

• 7 283 проверенных стартапа в стадии роста;

• 1 460 инвесторов в поиске сделки;

• 81 активный раунд от стартапов;

• 447 стартапов с возвратом инвестиций;

• 138 активных запросов от корпораций;

• 246 корпораций в поиске технологий;

• 7 858 откликов на запросы корпораций [14].

Корпорациям на платформе SberUnity, помимо размещения заявок на новые проекты и технологии, доступен также сервис скаутинга стартапов профессиональными скаутами и аналитиками Сбера.

Скаутинг стартапов доступен и инвесторам, наряду с поиском раундов инвестиций, к которым можно присоединиться, или открытием своего раунда, участием в питч-сессиях со стартапами, организации синдицированных сделок, созданием клубов инвесторов или вступления в уже действующие для доступа к приватным сделкам со стартапами [14].

2.6. Мониторинг глобальных трендов ведущей телекоммуникационной компанией

ПАО «Ростелеком», крупнейший в России интегрированный провайдер цифровых услуг и решений, на регулярной основе проводит аналитическое исследование «Moнитopинг глобальных трендов цифровизации». Результаты исследования позволяют выявить наиболее актуальные, перспективные и только формирующиеся инновационные направления, составить комплексное представление о развитии технологий цифровизации в мировом масштабе, в том числе, и для целей стратегического планирования в различных отраслях.

В ходе исследования обрабатывается массив сведений из более чем 100 миллионов научных публикаций, свыше 40 миллионов патентов, более 1,5 миллионов публикаций в СМИ и данных об инвестициях в более чем 3 миллиона компаний на сумму свыше 30 триллионов долларов.

Обработка столь огромного массива количественной и качественной информации осуществляется с помощью системы TeqViser, российского программного обеспечения от «Ростелекома». Программа ведёт мониторинг более 50 отраслевых и свыше 100 технологических трендов, причём в полуавтоматическом режиме – сначала TeqViser (используя алгоритмы искусственного интеллекта) анализирует и находит ценные данные из первоисточников, а затем результаты работы верифицируют аналитики и эксперты [15].

2.7. Использование InnoInt в центре инноваций крупного авиаконцерна

Lufthansa Innovation Hub (LIH), Центр инноваций крупнейшего авиаконцерна Европы Lufthansa Group, интегрировала в работу систему Feedly AI, чтобы стать лидером передовой мысли в своей отрасли.

Благодаря Feedly команда LIH в 3—5 раз ускорила процесс сбора стратегической разведывательной информации, выявляя новые тенденции и сдвиги в индустрии авиаперевозок до того, как они станут заметны для остальных участников рынка, отслеживая новые тренды и действия конкурентов, и определяя бизнес-возможности, выходящие за рамки стандартных отраслевых практик.

LIH также использует Feedly AI для отслеживания венчурных инвестиций в технологии, мониторинга свыше более 3 000 стартапов, как внутри, так и в смежных отраслях. Это помогает предсказать, как будет развиваться индустрия и выявлять будущие точки роста для бизнеса.

Находками и идеями команда Центра инноваций Lufthansa делится с коллегами в организации. LIH также регулярно публикует отчёты о тенденциях для более чем 10 000 подписчиков [16].

5 главных идей главы

1. X5, ведущая российская продуктовая розничная компания, активно использует скаутинг для поиска инноваций во внешней среде (в России и за рубежом) с целью реализации передовых управленческих решений. Ежегодный поток через воронку инноваций компании – несколько тысяч перспективных стартапов.

2. Роспатент развивает экосистему глубинной патентной разведки, призванной способствовать ускорению процессов импортозамещения, достижения Россией технологического суверенитета и обеспечения превосходства отечественных технологий над зарубежными аналогами.

3. Государственная корпорация «Ростех» активно применяет стратегический подход открытых инноваций, одним из механизмов которого является действующее на постоянной основе единое окно приёма внешних заявок с инновационными предложениями и проектами для их возможной совместной реализации организациями Корпорации.

4. ПАО «Сбербанк» совместно с компаниями-партнёрами с 2018 года развивает Sber500 – международный акселератор для команд IT-стартапов. Sber500 действует совестно со SberUnity – первой российской открытой онлайн-платформой Сбера для запуска пилотов и поиска инвестиций.

5. ПАО «Ростелеком» на регулярной основе проводит аналитическое исследование «Moнитopинг глобальных трендов цифровизации». В ходе исследования обрабатывается массив сведений из более чем 100 миллионов научных публикаций, свыше 40 миллионов патентов, более 1,5 миллионов публикаций в СМИ и данных об инвестициях в более чем 3 миллиона компаний на сумму свыше 30 триллионов долларов.

Глава 3. Роль Innovation Intelligence в цепочке создания ценности

3.1. Семь этапов в цепочке создания ценности по методике GODIS

3.2. «Добыча» идей продуктов и инсайтов лучших практик в бизнесе

3.3. Синтез концепций прорывных продуктов и стратегических инициатив

3.4. Обогащение инициатив и будущих продуктов

3.5. Страховка от провала проектов и финансовых потерь компании

3.1. Семь этапов в цепочке создания ценности по методике GODIS

Автор данной книги создал «Growth Opportunities Detection & Implementation System» (GODIS) – комплексную методику поиска и коммерциализации возможностей для развития бизнеса «Система выявления и реализации точек роста» (СВРТ). Особенность методики – в фокусе на процессе получения и верификации действительно перспективных идей, и продуманного их воплощения в потребительскую ценность и масштабный прибыльный бизнес.

Цепочка создания ценности по методике GODIS:

1. Комплексный мониторинг и поиск идей (инсайтов) для роста (360° Monitoring & Growth Insights Mining).

2. Создание / обогащение видения продуктов роста (Growth Product Vision Creation / Enrichment).

3. Быстрые исследования, содержание продукта и проекта (Quick Research, Product Scoping & Project Scoping).

4. Глубокие исследования, бизнес-план и Pitch-презентация (Deep Research, Business-Planning & Pitch Deck).

5. Требования к продукту и к дизайну, ТЗ и план проекта (PRD, Design Spec, TDD & Project Planning).

6. Разработка продукта, MVP и полноценная версия (Product Development, MVP & Full Version).

7. Коммерциализация и масштабирование роста (Commercialization & Growth Scaling).

Примечание:

Рис. 3.1.1. Цепочка создания ценности по методике GODIS (крупный размер цв. рисунка есть в «Альбоме читателя» – см. в П.3. «Будущее начинается сегодня» в конце этой книги)

Упомянутые выше термины, такие как – Growth Insights, Pitch-презентация, проект, PRD, Design Spec, TDD, MVP, коммерциализация и пр. – достаточно хорошо известны в профессиональной среде создания и управления развитием продуктов (или могут быть за секунды прояснены в Google Gemini, «Яндекс Поиске c Алисой AI», ChatGPT, GigaChat и мн. др.), поэтому их значение и содержание не рассматриваются здесь.

Детальнее об этапах в цепочке создания ценности по GODIS:

1. Комплексный мониторинг и поиск идей (инсайтов) для роста – Всестороннее отслеживание внешней бизнес-среды и внутренней аналитики для выявления возможностей роста: платежеспособного неудовлетворенного спроса, новых продуктов, технологий, трендов и лучших практик.

Ключевые действия:

• Обеспечение работы системы комплексного мониторинга технологий, рынков, конкурентов, регулирования, бизнес-аналитики, отчётов продуктовых команд и службы поддержки, и пр.

• Анализ внешних и внутренних данных, выявление трендов, инновационных технологий и продуктов, лучших практик и рисков.

• «Добыча» (майнинг) инсайтов для роста бизнеса, с учётом компетенций, текущего продуктового/сервисного предложения для клиентов, возможностей и стратегических целей компании.

Основные входящие артефакты:

• Стратегические цели и планы компании.

• Карта текущих продуктов и услуг, компетенций и возможностей.

• Матрица приоритетов и зон интереса.

Основные исходящие артефакты:

• Уведомления по выявленным рискам и экстренным событиям.

• Отчеты по ключевым событиям внешней бизнес-среды и «добытым» инсайтам.

• Дополненная база знаний и приоритизированный реестр инсайтов.

2. Создание / обогащение видения продуктов роста – Трансформация выявленных идей (инсайтов) и возможностей в чётко сформулированные концепции продуктов и/или стратегических инициатив с проработанным видением ценности для клиентов, бизнеса и экосистемы компании, а также – создание «северной звезды» для будущих продуктов и бизнес-направлений.

Ключевые действия:

• Генерация базовых идей прорывных продуктов и/или стратегических инициатив, опираясь на накопленную базу знаний и «добытые» инсайты.

• Экспресс-разведка рынков, аналогов и конкурентов по базовым идеям и/или предложенным бизнес-проектам/продуктам/инициативам.

• «Прокачка» (обогащение) базовых идей дополнительными (усиливающими ценность) идеями и формирование конкретизированного видения продукта/инициативы.

Основные входящие артефакты:

• Входящие артефакты этапа 1.

• Исходящие артефакты этапа 1.

• Заявки от топ-менеджмента и глав ключевых подразделений на генерацию, экспресс-разведку или «прокачку».

Основные исходящие артефакты:

• Аналитические справки по экспресс-разведке рынков по базовым идеям и предложенным бизнес-проектам/продуктам/инициативам.

• Дополненная база знаний по экспресс-разведке рынков по предложениям и базовым идеям.

• Документы с концепцией продуктов и/или стратегических инициатив с проработанным видением ценности для клиентов, бизнеса и экосистемы компании.

3. Быстрые исследования, содержание продукта и проекта – Экспресс-валидация ключевых идей и гипотез через Lean-исследования, уточнение концепций продуктов/инициатив, определение содержания продукта/инициативы, а также содержания и масштаба проекта для их реализации.

Ключевые действия:

• Более детальные исследования бизнес-среды продуктов/инициатив.

• Прототипирование продуктов/инициатив.

• Тестирование ключевых идей и гипотез, интервью с лояльными и потенциальными клиентами.

• Определение требований к MVP и полноценному продукту/инициативе.

• Оценка путей технической реализации с поправкой на возможности компании.

• Определение содержания («скоупа») продукта/инициативы.

• Оценка потребностей в ресурсах, технологиях, компетенциях и пр.

• Определение скоупа проекта и временных рамок его реализации.

• Формирование дорожной карты развития продукта/инициативы.

• Создание первичной бизнес- и финансовой модели.

• Оценка экономической жизнеспособности проекта продукта/инициативы.

• Решение по выделению ресурсов на этап 4 по конкретным продуктам/инициативам.

Основные входящие артефакты:

• Исходящие артефакты этапа 2.

• Стратегические цели и планы компании.

• Карта текущих продуктов и услуг, компетенций и возможностей.

Основные исходящие артефакты:

• Отчёты по проведённым на этапе 3 исследованиям.

• Документы с описанием содержания продуктов/инициатив.

• Документы с описанием скоупа проектов по реализации продуктов/инициатив.

• Первичная бизнес- и финансовая модель по продуктам/инициативам.

• Аналитические справки и презентации-отчёты по продуктам/инициативам с оценкой их экономической жизнеспособности.

4. Глубокие исследования, бизнес-план и Pitch-презентация – Комплексные тщательные и масштабные исследования рынка и потребителей/клиентов, уточнение содержания (скоупа) продуктов/инициатив и проектов по ним, детальная проработка и подготовка бизнес-плана, финансовое планирование и подготовка убедительной Pitch Deck презентации для получения одобрения и выделения ресурсов на реализацию продуктов/инициатив.

Ключевые действия:

• Глубокое исследование целевого рынка и сегментов потребителей/клиентов.

• Детальный анализ конкурентов, их продуктов, ресурсов, бизнес-практик и стратегий.

• Анализ рисков и выработка мер по их упреждению или минимизации.

• Уточнение требований к MVP и полноценному продукту / пилотной и основной инициативе.

• Уточнение деталей проекта по реализации продукта/инициативы.

• Финансовое моделирование и прогнозирование.

• Создание детального бизнес-плана.

• Подготовка Pitch Deck презентации для стейкхолдеров.

• Решение по выделению ресурсов на этап 5 по конкретным продуктам/инициативам.

Основные входящие артефакты:

• Решения по выделению ресурсов на этап 4 по конкретным продуктам/инициативам.

• Исходящие артефакты этапа 3.

• Стратегические цели и планы компании.

Основные исходящие артефакты:

• Отчёты по проведённым на этапе 4 исследованиям и аналитике.

• Финансовая модель с прогнозами на 3—5 лет по продуктам/инициативам.

• Бизнес-план (в т. ч. план управления рисками) по продуктам/инициативам.

• Документы с уточнённым описанием скоупа продуктов/инициатив.

• Документы с уточнённым описанием скоупа проектов по воплощению продуктов/инициатив.

• Уточнённая дорожная карта развития продуктов/инициатив.

• Pitch-презентация для руководства/инвесторов по продуктам/инициативам.

5. Требования к продукту и к дизайну, ТЗ и план проекта – Детализация функциональных, нефункциональных и технических требований для разработки/создания продуктов, дизайнерская проработка, полноценное планирование проектов по воплощению продуктов/инициатив.

Ключевые действия:

• Создание детального документа требований к продукту (PRD).

• Формирование детальных требований к дизайну (Design Spec).

• Создание технического задания (ТЗ) для разработки (TDD).

• Планирование проекта с декомпозицией задач, графиком, бюджетом и пр.

• Решение о запуске проектов по конкретным продуктам/инициативам.

Основные входящие артефакты:

• Решение по выделению ресурсов на этап 5 по конкретным продуктам/инициативам.

• Исходящие артефакты этапа 4.

• Стратегические цели и планы компании.

Основные исходящие артефакты:

• Документ требований к продукту (PRD).

• Спецификации дизайна (Design Spec).

• Техническое задание (Technical Design Document).

• Детальный план проекта.

• Обновлённая дорожная карта развития по каждому продукту/инициативе.

6. Разработка продукта, MVP и полноценная версия – Практическая реализация продукта через итеративную разработку, начиная с MVP для быстрой валидации на рынке и последующего развития до полноценной версии / реализация пилотной и основной инициативы.

Ключевые действия:

• Agile-разработка MVP с ключевым функционалом.

• Тестирование и доработки для обеспечения качества продукта.

• Пилотный запуск MVP с ограниченной аудиторией.

• Сбор и анализ пользовательской обратной связи и новые инсайты.

• Итеративное улучшение и развитие функционала.

• Разработка полноценной версии продукта.

• Решение о коммерческом запуске.

• Подготовка к коммерческому запуску.

Основные входящие артефакты:

• Решение о запуске проектов по конкретным продуктам/инициативам.

• Исходящие артефакты этапа 5.

• Стратегические цели и планы компании.

Основные исходящие артефакты:

• Функционирующий MVP.

• Отчёты по тестированию и пользовательской обратной связи.

• План доработок и улучшений продукта.

• Полноценная версия продукта.

• Обновлённая документация по продукту (PRD и пр.).

• Техническая и пользовательская документация.

• Материалы по продукту для служб поддержки, маркетинга, продаж, PR и пр.

• План коммерческого запуска и взаимодействия с маркетингом, продажами и пр.

7. Коммерциализация и масштабирование роста – Полноценный коммерческий запуск продукта, содействие маркетинговому продвижению и продажам, совершенствование продукта и адаптация под новые ниши, опережающее конкурентов развитие инноваций и предоставление уникальной ценности для клиентов (УТП), масштабирование и расширение на новые рынки для достижения целевых показателей роста и прибыльности.

Ключевые действия:

• Повышение конверсии и удержания пользователей через совершенствование продукта.

• Анализ внешних и внутренних данных, поиск новых идей (инсайтов) для улучшения продукта и адаптации к новым нишам и рынкам.

• Планирование дальнейшего развития с учётом выявляемых трендов, инновационных технологий и продуктов, лучших практик и рисков.

Основные входящие артефакты:

• Полноценная версия продукта.

• План коммерческого запуска и взаимодействия.

• План доработок и улучшений продукта.

• Готовая документация по продукту (PRD и пр.).

• Стратегические цели и планы компании.

Основные исходящие артефакты:

• Планы и дорожная карта дальнейшего развития.

• Обновлённая документация по продукту.

• Улучшенные версии продукта и адаптированные под новые рынки.

• Актуальная база знаний и лучших практик.

На каждом из этапов в цепочке создания ценности по методике GODIS использование возможностей Innovation Intelligence может оказать существенную помощь. Подробнее роль InnoInt по каждому этапу цепочки описана в главе 5.

Innovation Intelligence в цепочке создания ценности функционирует как непрерывная система поддержки принятия решений, обеспечивая актуальной информацией по передовым технологиям, инновациям и лучшим практикам, рынкам и трендам, что значительно повышает вероятность создания успешных новаторских продуктов/инициатив и их устойчивого развития для роста бизнеса.

3.2. «Добыча» идей продуктов и инсайтов лучших практик в бизнесе

Сильная (т. е. с большим коммерческим потенциалом) идея прорывной инновации – это интеллектуальное золото бизнеса. Как и в случае с физическим золотом, чтобы получить хотя бы грамм этого металла старателю придётся перемыть сотни килограммов породы, часто от 200 до 1000 кг и даже больше.

Но если нужен постоянный поток и тонны золота в год – необходим непрерывный процесс добычи (майнинга) в промышленных масштабах.

Innovation Intelligence (InnoInt) – это фабрика по «добыче» идей продуктов, инноваций и инсайтов на базе примеров лучших практик в бизнесе из безбрежного «океана» данных, объём которых растёт из года в год экспоненциально.

По оценкам экспертов, в 2025 году человечество накопило 175 зеттабайт данных.

Рис. 3.2.1. BigData – объём данных в мире в зеттабайтах [17]

Это эквивалент 175 миллиардов жёстких дисков по 1 терабайту (1ТБ = 1 000 гигабайт), что в 3,5 раза больше, чем в было в 2020 году, и в 87,5 раза больше, чем в 2010-м [17].

Систематичная добыча идей (инсайтов) из множества источников – фундаментальный процесс аналитической разведки инноваций.

Лидеры рынка не ищут инновационные идеи от случая к случаю, а монотонно добывают их.

В чём разница? Примерно в том же, чем современная горнодобывающая корпорация отличается от одинокого старателя с лотком у ручья. Поиск – это разовый случайный процесс с узким охватом «породы» и соответствующим результатом, сильно зависящим от удачи и озарений. Добыча – систематическая, технологичная и масштабная деятельность по извлечению ценных инсайтов из огромных ежедневно растущих массивов данных.

Основные «месторождения» инновационных идей (инсайтов) для InnoInt-майнинга:

• Патенты – Содержат порядка 80% всей технической информации в мире, значительная часть которой нигде более не публикуется. Монтиторинг и анализ патентов помогает находить инновации и технические решения, способные обеспечить конкурентное преимущество, а также – в процессе выявления технологических трендов и потенциальных рисков для бизнеса.

• Научные статьи – С момента публикации научного открытия и до его коммерциализации на рынке может пройти 7—15 лет. Отслеживание научных статей позволяет быть в курсе передовых достижений и технологических трендов, что помогает вовремя адаптировать стратегии, определять приоритетные направления исследований и разработок (R&D/НИОКР) и создавать инновационные продукты, опережающие конкурентов.

• Стартапы – Глобальный скаутинг стартапов создаёт для компании бесплатную виртуальную распределённую R&D-лабораторию, где тестируются тысячи бизнес-идей. Анализ провалившихся проектов позволяет извлечь ценные уроки из причин их неудач и не повторять чужих ошибок. Напротив, новые венчурные инвестиции «умных денег» в развивающиеся стартапы являются индикатором перспективных направлений и продуктов.

• Отчёты и пресс-релизы компаний – Позволяют оперативно выявлять появление новых продуктов, технологий, стратегий и инициатив у ведущих игроков на рынках, и соответственно, быстрее реагировать на действия конкурентов и проактивно использовать реализованные новшества в других странах и/или отраслях на своём рынке.

• Поведение и мнение пользователей – Анализ больших данных о поведении пользователей и содержания коммуникаций с ними позволяет выявлять скрытые паттерны и неудовлетворённые потребности.

Развитие глобальной сети Интернет, смартфонов и онлайн-приложений открыло беспрецедентные возможности для наблюдения за изменениями конъюнктуры рынка и технологическими достижениями, выявления глобальных и локальных трендов, идей продуктов и примеров лучших практик в бизнесе в любом регионе мира – с помощью, в том числе и, инструментов Innovation Intelligence. Однако, в условиях нынешнего информационного изобилия преимущество получает не тот, кто имеет больше данных, а кто умеет извлекать из них больше ценных идей (инсайтов).

Схема работы механизма регулярного майнинга идей продуктов, инноваций и примеров лучших практик описана в главе 5.

3.3. Синтез концепций прорывных продуктов и стратегических инициатив

Самые гениальные революционные решения и открытия часто возникали на стыке различных областей знаний, синергии новых технологий и адаптации практик из других отраслей.

Так, инновационная технология пылесосов Dyson появилась благодаря использованию принципа работы индустриального циклонного сепаратора. Такие сепараторы широко применяются, например, на лесопильных производствах для улавливания опилок из воздуха, на нефтеперерабатывающих заводах для отделения масел и газов, и пр. Благодаря адаптации принципа работы промышленных устройств к технологии уборки помещений Дайсон создал первый в мире циклонный пылесос без мешка для сбора пыли, который сохраняет постоянную силу всасывания и не требует расходников. Эта прорывная инновация в сфере бытовой техники стала ключевой в коммерческом успехе пылесосов Dyson.

Как правило, генерация идей инноваций, создание концепций передовых продуктов и разработка прорывных стратегических инициатив – не входят в круг задач Innovation Intelligence. Для новаторского творчества, принятия ключевых решений и претворения их в жизнь есть – корпоративный штаб (глава компании и коллегиальные органы управления бизнесом) и соответствующие «боевые» подразделения (маркетинг, продукты, IT/разработка, продажи и прочие департаменты).

Комплекс аналитической разведки инноваций здесь является лишь частью системы поддержки принятия решений и генерации продуктивных идей.

В чём Innovation Intelligence является частью такой системы?

• Накопленная в InnoInt-службе база «добытых» знаний и инсайтов по передовым решениям и лучшим практикам – это готовая основа для быстрого поиска потенциальных решений или составления выборки возможных идей продуктов/инициатив в качестве отправной точки для мозгового штурма.

• Высокий уровень инновационной «насмотренности» руководителей и ключевых специалистов компании – ценное качество, достигаемое благодаря регулярным оперативным сводкам/отчётам по результатам мониторинга внешней бизнес-среды службой Innovation Intelligence.

• Экспресс-разведка рынков, аналогов и конкурентов по базовым идеям (инсайтам) и/или предложенным бизнес-проектам/продуктам/инициативам – незаменимый инструмент для быстрого отсева тупиковых вариантов и выделения перспективных, без долгих и дорогостоящих исследований.

Основная роль Innovation Intelligence на этапе выработки решений и концепций – в обеспечении необходимой информацией и ценными идеями (инсайтами), что, помимо поддерживающей функции для принятия решений, также значительно экономит время и ресурсы компании.

3.4. Обогащение инициатив и будущих продуктов

Если синтез создаёт первичные концепции продуктов и стратегических инициатив, то процесс обогащения превращает их в полноценные комплексные проекты решений, готовые к реализации и с большими шансами на успех.

Важно не только наличие инновационной идеи, но и глубокое понимание контекста, в котором продукт / инициатива будет запускаться и применяться. Основная причина неудач новых продуктов часто связана именно с недостаточным пониманием бизнес-реалий и перспектив, а не с качеством идеи как таковой. Это может быть, например, дефицит объективной информации о потребностях и предпочтениях покупателей, рыночных условиях и тенденциях, несоответствие нормативным требованиям местного законодательства, некорректная сегментация, слабое позиционирование и дифференциация.

В деятельности ведущих компаний распространена практика обогащения («прокачки», улучшения) базовых идей посредством добавления усиливающих ценность дополнительных элементов с целью формирования более детализированного и коммерчески сильного видения продукта или инициативы. В процессе обогащения базовые идеи оцениваются и обсуждаются экспертами и дополняются до конкретизированных комплексных решений.

Кроме того, формирование детального видения продукта (Product Vision) является неотъемлемой частью процесса разработки в российских и зарубежных компаниях. Оно предполагает чёткое определение целевой аудитории, «болей» клиентов и конкурентных преимуществ, функциональных и нефункциональных требований, что помогает команде сосредоточиться на построении продукта с максимальной реальной ценностью.

Отличным и широкоизвестным примером успешного обогащения ключевой идеи продукта для создания максимальной потребительской ценности и доходов для бизнеса является история iPhone компании Apple, первая модель которого была представлена в 2007 году.

Вместо того, чтобы просто остановиться на функционале телефона с сенсорным экраном и затем, соответственно, жёстко конкурировать с другими подобными девайсами и их кнопочными предшественниками, компания максимально «прокачала» свой продукт, впечатляюще «упаковала» и преподнесла покупателям захватывающую потребительскую ценность.

Обогащённая концепция продукта, превратившая iPhone в многогранный феномен:

• Функциональный – Телефон с сенсорным экраном, интернет-браузером, iPod, качественной фото/видеокамерой, изящным тщательно проработанным дизайном (как самого устройства, так и упаковки и даже процесса распаковки), комфортным и интуитивно понятным UX/UI*, разнообразными мобильными приложениями и мн. др.

• Эмоциональный – Подача функционала через достижимые с его помощью личные выгоды и яркие впечатления, транслируемый образ революционного продукта будущего, вызывающий чувство восхищения и желание обладать этой уникальной ценностью.

• Социальный – Статусный символ стильного, инновационного и премиального продукта, новейшая модель которого должна быть у каждого успешного человека, причём в топовой конфигурации.

• Экосистемный – Тесная и «бесшовная» интегрированность в экосистему других продуктов и сервисов компании, включая App Store, iTunes, iCloud, MacBook и пр.

• Эволюционный – Платформа для развития будущих инноваций (технологий камер, дополненной реальности, искусственного интеллекта и других), повышающих потребительскую ценность используемого в них продукта и открывающих новые возможности.

___

* – UX (User Experience) – «пользовательский опыт», логика, удобство и функционал, UI (User Interface) – «пользовательский интерфейс», приятный глазу внешний вид.

Во многом благодаря обогащённой потребительской ценности iPhone превратился в продукт, ставший одним из драйверов роста доходов Apple, достигшей, к слову, рыночной капитализации в один триллионов долларов в 2018 году, а трёх триллионов долларов – в 2022 году.

Рис. 3.4.1. Пример дорожной карты обогащённой стратегии развития

По сути, на несколько лет Apple создала свой «голубой океан», который лишь относительно недавно начал «алеть».

В качестве примера обогащения стратегии развития бизнеса можно привести превращение Сбербанка из традиционного финансового института в масштабную B2C/B2B экосистему с обширным спектром финансовых и нефинансовых сервисов, высокотехнологичную компанию, создающую и предоставляющую передовые цифровые решения, и являющуюся центром компетенций федерального проекта «Искусственный интеллект» в России.

Innovation Intelligence помогает процессу обогащения продуктов и стратегических инициатив, предоставляя базу знаний и актуальную информацию для «прокачки» концепций критически важными деталями и инсайтами, данными по трендам, технологиям, лучшим практикам и конкурентной среде.

В чём Innovation Intelligence может быть наиболее полезен для обогащения инициатив и будущих продуктов:

• Экспресс-поиск и анализ аналогов в мире – предоставление примеров и деталей реализации подобных продуктов/инициатив, успешных и ошибочных решений.

• Малозатратные исследования и анализ бизнес-среды – обзор целевых рынков, конкурентов и их продуктов, практик оперирования, нормативных требований и пр.

• Выявление возможностей ускоренной реализации – поиск потенциальных технических партнёров и поставщиков готовых решений для реализации продуктов/инициатив.

• Накопленная база знаний – почти моментальный поиск уже имеющейся информации по трендам, доступным и перспективным технологиям, инсайтам, лучшим практикам и конкурентной среде.

• Инновационная насмотренность менеджмента – высокая степень осведомлённости руководителей компании о передовых достижениях, инсайтах и инновациях на текущем рынки и в мире, автоматически формируемая благодаря просмотру регулярных сводок/отчётов службы Innovation Intelligence.

В конечном итоге InnoInt играет важную роль в обеспечении условий для принятия более эффективных решений в процессе формирования концепции, проектирования, разработки и вывода продукта на рынок, и в планировании и реализации стратегических инициатив.

Существенный вклад в «прокачку» будущих продуктов / инициатив способно внести привлечение к экспертному обсуждению старших аналитиков (Senior Analyst) и руководителей службы Innovation Intelligence. В силу специфики работы, они обладают наибольшей инновационной насмотренностью в широком диапазоне сфер применения, отраслей и рынков.

3.5. Страховка от провала проектов и финансовых потерь компании

Бизнес всегда действует в условиях неопределённости, сопряжённой с рисками. При реализации инновационных проектов, прорывных продуктов и стратегических инициатив степень неопределённости ещё выше. Незнание или недооценка критичных рисков – в числе ключевых причин потерь времени и ресурсов при воплощении инноваций.

Innovation Intelligence не устраняет риски, но помогает значительно снизить их за счёт раннего выявления трендов и возможностей новых технологий, а также – знания успешных и провальных реализаций аналогичных проектов в других отраслях и рынках, уже измеренных чужими деньгами.

При этом, инструменты Innovation Intelligence позволяют обнаруживать риски параллельно с поиском инсайтов для роста, поскольку в процессе анализа найденной информации об инновациях и трендах оценивается их применимость в бизнесе компании и потенциал влияния на рынок.

Сценарии негативного влияния автоматически включаются в карту рисков, позитивного – в сводку по инсайтам и, в любом случае, в базу знаний.

Так, например, в контексте модели «трёх горизонтов», широко известной стратегической концепции управления инновациями, разработанной в McKinsey & Company ещё в 1990-х годах, Innovation Intelligence может одновременно поставлять ценную информацию для развития инноваций и сигналы о рисках для каждого горизонта планирования.

Суть модели «трёх горизонтов»:

• Горизонт 1 (H1) – Краткосрочная перспектива. Постепенные (инкрементальные) улучшения в основных видах деятельности организации, ядра бизнеса – текущих продуктов/сервисов на рынках, которые приносят большую часть выручки и прибыли. Инновации с фокусом на быстрый результат, эффективность и защиту текущих потоков дохода.

• Горизонт 2 (H2) – Возможности для роста бизнеса, которые потенциально могут стать значительными источниками дохода в среднесрочной перспективе. Развитие близких/смежных к ядру бизнеса новых продуктов/сервисов и/или выход на другие рынки. Инновации, результативные в других отраслях и странах, и/или эксперименты с умеренной степенью неопределённости.

• Горизонт 3 (H3) – Поиск идей и реализация долгосрочных амбициозных проектов, выход на совершенно новые рынки, создание прорывных инноваций и бизнес-моделей, внедрение или разработка новых технологий, способных радикально трансформировать отрасль. Такие проекты могут принести огромный доход и обеспечить стратегическое конкурентное преимущество на многие годы, но сопряжены с высоким уровнем неопределённости и риска.

Вклад Innovation Intelligence в систему поддержки принятия решений на каждом горизонте:

• Горизонт 1 (H1) – Мониторинг значимых изменений (инновации в продуктах конкурентов, технологии, регуляторика и пр.) и возможных рисков на текущих рынках компании. Фокус на совершенствование ядра бизнеса и раннее выявление угроз со стороны новаторских инициатив участников рынка.

• Горизонт 2 (H2) – Скаутинг трендов, технологий, инноваций и лучших практик в смежных отраслях и в той же сфере деятельности в других странах. Фокус на поиске применимых новшеств, способных дать существенное конкурентное преимущество на уже освоенных рынках организации. Поскольку информация о таких новшествах, как правило, является открытой, то это одновременно и сигнал о потенциальном риске обнаружения и использования компаниями-соперниками тех же сведений.

• Горизонт 3 (H3) – Отслеживание стартапов, форсайт-отчётов, научных статей, патентная разведка, выявление первых слабых сигналов трендов и пр. Фокус на раннем обнаружении прорывных продуктов и технологий, грядущих радикальных изменений на сложившихся рынках и возникновения новых. Любые такие «тектонические» сдвиги несут как огромные возможности (при должной подготовке к ним), так и риски (при игнорировании приближения очередного индустриального «цунами»).

Одной из ключевых мер для снижения рисков по всем трём горизонтам является функционирование в компании своей службы Innovation Intelligence.

Рис. 3.5.1. Применение Innovation Intelligence по горизонтам планирования инноваций

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.