Абузар Саламов
Управление рисками. Часть 3

Предисловие к Части III

Первые две части заложили фундамент: вы узнали, что такое риск, как устроен цикл управления рисками и как выглядит реестр рисков. Но главный вопрос оставался открытым: как именно найти риски?

Представьте: вы руководите строительством нового кафе в Баку. Вы знаете, что риски есть. Но как их обнаружить до того, как они превратятся в проблемы? Просто «подумать» – недостаточно. Нужны конкретные инструменты.

Эта часть целиком посвящена инструментам идентификации рисков. Вы получите конкретные методы, пошаговые инструкции и практические примеры. Все суммы в примерах – в манатах (₼).

Важно: идентификация – не разовое мероприятие. Это непрерывный процесс. Риски появляются на протяжении всего проекта. Хороший руководитель проекта держит «антенны» включёнными постоянно.

Введение: Почему идентификация – это фундамент

Простая истина: риском, которого вы не обнаружили, невозможно управлять. Он просто выстрелит в самый неподходящий момент.

Вспомните цепочку из Части II: риск → проблема → внеплановые задачи → потеря ресурсов → угроза проекту. Всё начинается с того, что риск не был обнаружен вовремя.

ЗАДАЧА ИДЕНТИФИКАЦИИ: Выявить и понять максимально возможное количество рисков проекта для последующей проработки. Лучше найти лишний риск, чем пропустить критический.

РЕЗУЛЬТАТ ИДЕНТИФИКАЦИИ: Перечень рисков с указанием источников, причин и – по возможности – симптомов (триггеров). Без триггеров мониторить риск невозможно.

Пример (Баку): Вы строите кафе. Риск: «Рост цен на строительные материалы». Источник: поставщики. Причина: валютные колебания. Триггер: курс доллара вырос более чем на 5% за месяц. Без триггера вы не знаете, когда начать действовать.

Дополнения к Частям I и II

Этот раздел восполняет пробелы предыдущих частей. Рекомендуем прочитать его перед переходом к новым главам.

Д.1 Спектр неопределённости в идентификации

В Части I мы говорили о матрице «известных-неизвестных». Здесь – важное продолжение: инструменты идентификации работают по-разному в зависимости от уровня неопределённости.

Уровень неопределённости

Тип информации

Лучший инструмент

Полная определённость («известные»)

Полная информация

Реестры типовых рисков

Специфическая неопред. («известные неизвестные»)

Неполная информация

SWOT, интервью

Общая неопред. («неизвестные неизвестные»)

Нет информации

Мозговой штурм, Дельфи

Д.2 Чего не хватало в разделе про идентификацию (Часть II)

В Части II мы дали общий список инструментов идентификации. Здесь – детальное раскрытие каждого инструмента с конкретными техниками, правилами проведения и типичными ошибками.

Д.3 Уточнение: ограничения ≠ допущения

Эти понятия часто путают, но это разные источники рисков:

Понятие

Определение

Пример риска

Ограничение

Объективно известный сдерживающий фактор

Бюджет 50 000 ₼ → риск нехватки средств

Допущение

Предположение, принятое за истину

«Поставщик надёжен» → риск срыва поставки

Зависимость

Взаимосвязь между задачами или проектами

«Часть B после части A» → риск задержки

Практический пример (Баку): Проект – открытие ресторана.

• Ограничение: аренда 3 000 ₼/месяц (известно) → риск повышения арендной платы

• Допущение: «поставщик привезёт мебель вовремя» (не факт) → риск задержки открытия

• Зависимость: «разрешение на открытие выдадут до 1 мая» → риск задержки от госорганов

Д.4 Реестр рисков: что добавить к шаблону из Части II

Полный реестр должен включать поле «Тип источника» – это помогает при SWOT-анализе:

Тип источника

Описание

Где искать в SWOT

Ограничение

Известный сдерживающий фактор

Слабые стороны / Угрозы

Допущение

Принятое за истину предположение

Любой квадрант

Зависимость

Внешняя или внутренняя взаимосвязь

Угрозы / Возможности

Персоналия

Ключевые люди / подрядчики

Сильные / Слабые стороны

9

Накопленный опыт и оценка по аналогам

Начинайте с того, что уже известно

ПРИНЦИП: Чем более типовой и менее уникальный проект, тем выше шанс найти готовые данные о рисках. Не изобретайте велосипед – ищите аналоги.

Оценки, полученные на основании изучения накопленного опыта, более точны и обоснованы, чем экспертные оценки. Экспертные оценки применяются, когда проект уникален и аналогов для него обнаружить не удалось.

9.1 Как искать аналогичные проекты

Пример (Баку): Вы планируете открыть пиццерию. Прежде чем собирать команду на мозговой штурм – поговорите с теми, кто уже открывал кафе/рестораны. Реальный опыт одного человека сэкономит вам недели работы.

Источник

Что искать

Как использовать

Архив организации

Отчёты завершённых проектов

Скопировать реестр рисков как стартовый

Отраслевые стандарты

Типовые риски отрасли (PMI, IPMA)

Добавить к своему реестру

Открытые источники

Кейсы, статьи, форумы

Найти нестандартные риски

Коллеги и знакомые

Личный опыт в аналогичных проектах

Интервью (см. Главу 12)

Профильные сообщества

Ассоциации PM, отраслевые клубы

Консультации с экспертами

Последовательность поиска:

1. Поищите данные об аналогичных проектах в архиве своей организации

2. Изучите отраслевую практику – стандарты и гайды

3. Поищите информацию о похожих проектах в открытых источниках и в профильных сообществах

4. Поспрашивайте коллег и знакомых – есть ли у них известный опыт реализации аналогичных проектов

9.2 Плюсы метода оценки по аналогам

Плюс

Пояснение

Точность оценок

Реальные данные точнее интуитивных экспертных оценок

Быстрота сбора

Документы уже готовы – не нужно проводить длинные сессии

Материалы зачастую готовы

Уже проанализированы и структурированы

Удешевляет подготовку

Сокращает время и стоимость предпроектного анализа

База для творчества

Есть от чего отталкиваться при генерации новых идей

Уверенность команды

Факты повышают предсказуемость и снижают тревогу

Лайфхак: Попросите коллег из другой компании поделиться обезличенным реестром рисков завершённого проекта. Предложите взаимный обмен. В 80% случаев люди соглашаются.

10

SWOT-анализ как инструмент идентификации рисков

Системный взгляд на внутреннюю и внешнюю среду

SWOT-анализ – самый системный инструмент для первичной идентификации рисков. Он заставляет смотреть на проект с четырёх сторон одновременно: сильные стороны, слабости, возможности и угрозы.

10.1 Структура SWOT-анализа проекта

S – СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Внутренняя среда – плюсы

W – СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Внутренняя среда – минусы

O – ВОЗМОЖНОСТИ

Внешняя среда – плюсы

T – УГРОЗЫ

Внешняя среда – минусы

КЛЮЧЕВОЕ ПРАВИЛО: Любое предположение относительно проекта несёт в себе риск того, что оно не оправдается. Любое ограничение проекта несёт риск того, что изменится его значение.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.