Больше чем тестирование: Путь QA Lead
Дмитрий Самойлов

© Дмитрий Самойлов, 2026

ISBN 978-5-0069-4817-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Знакомство с ролью QA Lead

Кто такой QA Lead и почему эта роль важна

Если совсем просто – QA Lead это человек, который отвечает за качество продукта через команду. Не «самый сильный тестировщик», не «тот, кто проверяет всех», а тот, кто выстраивает систему, в которой качество становится управляемым.

Когда в команде нет QA Lead, качество часто держится на энтузиазме отдельных людей. Кто-то внимательный – значит релиз прошел хорошо. Кто-то устал – и в продакшене появляются сюрпризы. С ростом продукта такой подход перестает работать.

QA Lead нужен тогда, когда появляются:

– несколько тестировщиков,

– параллельные задачи,

– регулярные релизы,

– давление сроков,

– требования от бизнеса.

Именно в этот момент становится важно не просто «тестировать», а понимать:

– что тестировать в первую очередь,

– где реальные риски,

– хватает ли покрытия,

– не выгорает ли команда,

– не выпускаем ли мы технический долг в продакшен.

QA Lead – это про ответственность за картину целиком. Он смотрит не на один баг, а на систему качества в целом.

Отличия между тестировщиком, старшим тестировщиком и QA Lead

Разница между этими ролями не только в опыте. Она в фокусе внимания.

Тестировщик сосредоточен на своей задаче. Он проверяет фичу, пишет баг-репорты, уточняет требования, думает о качестве конкретного функционала. Его зона ответственности – его работа.

Старший тестировщик уже влияет шире. Он может помогать другим, предлагать улучшения процессов, брать сложные задачи, участвовать в архитектурных обсуждениях. Но все равно его основная зона ответственности – выполнение задач и экспертиза.

QA Lead мыслит иначе. Его главный вопрос не «как протестировать эту фичу», а «как сделать так, чтобы команда стабильно выпускала качественный продукт».

Простой пример.

Есть сложная фича с большим риском ошибок.

Тестировщик думает: «Как лучше ее проверить?»

Старший тестировщик думает: «Как лучше организовать тестирование и помочь коллегам?»

QA Lead думает:

– Хватит ли нам времени?

– Кто будет тестировать?

– Нужна ли автоматизация?

– Какие зоны самые рискованные?

– Что будет, если релиз сдвинется?

Фокус меняется с задачи на систему.

Это не значит, что QA Lead перестает понимать детали. Наоборот – он обязан их понимать. Но его мышление становится более стратегическим.

Основные вызовы и преимущества позиции QA Lead

Роль QA Lead звучит красиво. Но вместе со статусом приходит новая реальность.

Главный вызов – ответственность без полного контроля.

Вы отвечаете за качество, но не пишете весь код.

Вы отвечаете за сроки тестирования, но не управляете всеми дедлайнами.

Вы отвечаете за команду, но не можете заставить людей работать лучше.

Приходится учиться влиять, договариваться, объяснять и иногда принимать непопулярные решения.

Еще один вызов – баланс. Нужно одновременно:

– поддерживать команду,

– держать дисциплину,

– защищать интересы качества,

– не становиться «человеком, который все тормозит».

Иногда придется говорить «мы не готовы к релизу».

Иногда – «да, риски есть, но мы их принимаем».

И за каждое такое решение вы будете чувствовать ответственность.

Но у этой роли есть и сильные преимущества.

Во-первых, влияние. Вы можете реально менять процессы. Если что-то работает плохо – у вас есть полномочия это исправить.

Во-вторых, рост. Роль развивает не только технические навыки, но и управленческие: коммуникацию, стратегическое мышление, умение видеть картину целиком.

И самое приятное – видеть, как команда становится сильнее. Когда процессы налажены, релизы проходят спокойно, а команда работает уверенно – это результат вашей системной работы.

QA Lead – это не про «быть главным».

Это про «сделать так, чтобы все работало».

И если вам нравится влиять на систему, развивать людей и брать на себя ответственность – эта роль может стать одним из самых интересных этапов в карьере.

Цели книги

Эта книга – не учебник с сухой теорией и не сборник идеальных кейсов из «вакуумных» компаний. Это практическое руководство для реальной жизни, где есть дедлайны, нестабильные сборки, сложные люди и ограниченные ресурсы.

Главная цель книги – помочь вам чувствовать себя уверенно в роли QA Lead. Понять, за что вы действительно отвечаете. Разобраться, как выстраивать процессы, как развивать команду и как принимать решения, когда нет очевидного правильного ответа.

Здесь не будет абстрактных формулировок вроде «обеспечение высокого уровня качества». Вместо этого мы будем говорить о конкретных ситуациях: как распределять задачи, как реагировать на срыв сроков, как разговаривать с разработчиками и руководством, как не выгореть самому.

Эта книга адресована нескольким типам читателей.

Во-первых, тем, кто только готовится стать QA Lead. Если вы старший тестировщик и начинаете задумываться о следующем шаге – вы найдете здесь понимание, что вас ждет на самом деле.

Во-вторых, тем, кто уже стал QA Lead и столкнулся с реальностью. Когда ожидания не совпали с опытом, когда команда ведет себя не так, как хотелось бы, когда появляется ощущение, что вы «все время тушите пожары».

В-третьих, тем, кто хочет систематизировать свой опыт. Возможно, вы уже многое делаете интуитивно. Эта книга поможет разложить это по полочкам и увидеть, где можно усилиться.

Как использовать материалы книги? Лучше всего – не читать ее как роман за один вечер. Возвращайтесь к разделам, когда сталкиваетесь с конкретной задачей. Нужно провести ревью процессов – откройте соответствующую главу. Возник конфликт в команде – перечитайте раздел про работу с людьми.

Можно читать последовательно, чтобы выстроить целостное понимание роли. А можно использовать как практический справочник.

Самое важное – примерять идеи на свою реальность. Не копировать слепо, а адаптировать. Нет универсальной формулы идеального QA Lead. Есть принципы, инструменты и подходы. А ваша задача – собрать из них свою систему.

Если после прочтения вы начнете принимать более осознанные решения, увереннее общаться с командой и чувствовать, что управляете процессом, а не просто реагируете на проблемы – значит книга выполнила свою цель.

Часть 1. Роль и обязанности QA Lead

Глава 1. Основные задачи QA Lead

Управление процессом тестирования

Когда мы говорим «управление процессом тестирования», важно сразу договориться: это не про то, чтобы лично проверять каждую задачу и не про тотальный контроль команды. Это про создание понятной системы, в которой тестирование происходит вовремя, полно и предсказуемо.

Процесс – это ответ на вопрос: что происходит от момента появления задачи до ее релиза.

Если процесса нет, все выглядит примерно так: разработка закончилась – «ребята, срочно протестируйте», баги находятся в последний день, релиз переносится, команда работает вечером, все уставшие и раздраженные. И так повторяется из спринта в спринт.

QA Lead нужен именно для того, чтобы этот сценарий перестал быть нормой.

Первое, за что отвечает QA Lead, – это своевременное включение тестирования. Тестирование не должно начинаться тогда, когда «код уже написан». Оно начинается с требований.

Пример.

Продукт-менеджер приносит задачу: «Добавить фильтр по дате». На первый взгляд – просто. Но QA Lead задает вопросы:

– Что происходит, если дата не выбрана?

– Как работает фильтр при разных таймзонах?

– Что будет, если пользователь выберет будущую дату?

Если эти вопросы задать до разработки, команда экономит часы, а иногда и дни на переделках. Это уже управление процессом.

Второй важный момент – планирование тестирования заранее.

Представим ситуацию. В спринте 5 задач. Две – мелкие, три – крупные, затрагивают несколько модулей. Если QA Lead просто ждет, пока задачи перейдут в статус «Ready for QA», команда тестировщиков может оказаться перегруженной в конце спринта.

Управление процессом здесь выглядит иначе. QA Lead заранее смотрит на объем, понимает риски и может:

– договориться о поэтапной передаче задач в тестирование,

– перераспределить ресурсы внутри команды,

– предупредить менеджера о возможной нехватке времени.

Это не реакция, это работа на опережение.

Третий аспект – работа с рисками.

Например, команда внедряет новую интеграцию с внешним сервисом. Все работает на тестовом окружении, но сервис нестабилен. QA Lead понимает: если интеграция упадет в продакшене, это критично.

Что делает сильный QA Lead?

Он инициирует дополнительные проверки:

– тестирование отказоустойчивости,

– проверку сценариев недоступности сервиса,

– логирование и мониторинг.

Он не ждет, пока проблема проявится, он закладывает защиту заранее.

Еще один пример – регрессия.

В компании принято перед каждым релизом вручную проходить 200 тест-кейсов. Это занимает два дня и тормозит релиз. Команда устала, ошибки все равно проскакивают.

QA Lead анализирует процесс и понимает: часть проверок повторяется из релиза в релиз и почти никогда не ломается. Он инициирует автоматизацию критических сценариев и сокращает ручную регрессию вдвое.

Процесс становится быстрее, стабильнее и менее зависимым от человеческого фактора.

И наконец, прозрачность.

Если руководство спрашивает: «Мы готовы к релизу?», у QA Lead не должно быть ответа в стиле «ну вроде все проверили». Должны быть четкие аргументы:

– протестировано 100% задач спринта,

– открыто 3 некритичных дефекта,

– критичных багов нет,

– регрессия пройдена.

Это и есть управляемый процесс.

Хороший признак того, что процесс выстроен правильно – релизы перестают быть стрессом. Команда понимает, что происходит. Нет сюрпризов в последний момент. Баги находятся раньше, чем о них узнает клиент.

Управление процессом тестирования – это когда качество перестает зависеть от удачи и начинает зависеть от системы. И именно эту систему строит QA Lead.

Обеспечение качества продукта

Когда говорят «QA Lead отвечает за качество продукта», это звучит очень широко. Но если упростить – это значит, что QA Lead следит за тем, чтобы продукт был не просто «без багов», а удобным, стабильным и предсказуемым для пользователя.

Важно понимать одну вещь: тестировщики находят дефекты, а QA Lead отвечает за систему, которая не позволяет дефектам массово доходить до клиента.

Качество – это не только про количество багов. Это про:

– насколько стабилен продукт,

– насколько понятны требования,

– насколько продуманы сценарии использования,

– насколько команда осознает риски.

И здесь роль QA Lead становится стратегической.

Например, команда выпускает новую фичу – экспорт отчетов в Excel. Тестировщик проверил, что файл скачивается и открывается. Формально – все работает.

Но QA Lead задает дополнительные вопросы:

– Что будет, если отчет очень большой?

– А если в данных специальные символы?

– А если пользователь нажмет кнопку 10 раз подряд?

В результате находятся проблемы с производительностью и дублирующимися файлами. Если бы эти вопросы не были заданы, пользователи столкнулись бы с реальными неудобствами.

Это и есть обеспечение качества – видеть шире, чем просто «работает / не работает».

Другой пример – релиз под давлением сроков.

Продакт говорит: «Нужно выпускать сегодня».

Команда видит несколько некритичных багов. Разработчики считают их несущественными.

QA Lead должен оценить влияние на пользователя. Если баги касаются редкого сценария и имеют понятный workaround – возможно, релиз допустим. Но если проблема влияет на ключевой пользовательский путь, например оплату или регистрацию, даже «некритичный» дефект может стоить бизнесу денег.

QA Lead здесь выступает как фильтр между скоростью и качеством. Его задача – не тормозить релизы, а принимать осознанные решения.

Еще одна важная зона – профилактика дефектов.

Представим, что команда регулярно находит ошибки из-за неправильно понятых требований. QA Lead может просто фиксировать баги. А может пойти глубже и изменить процесс: добавить обязательный review требований перед разработкой.

Через пару месяцев количество подобных дефектов сокращается. Это уже не реакция на проблему, а работа с причиной.

Иногда обеспечение качества – это даже не про тестирование.

Пример.

В команде нет четких критериев приемки задач. Разработчик считает задачу готовой, тестировщик – нет. Начинаются споры.

QA Lead вводит правило: каждая задача должна иметь конкретные критерии приемки до начала разработки. В результате снижается количество недопониманий, сокращаются доработки, релизы проходят спокойнее.

Качество продукта всегда складывается из множества мелких решений:

– какие сценарии мы считаем критичными,

– какие баги допускаем в релиз,

– сколько времени закладываем на регрессию,

– инвестируем ли в автоматизацию,

– анализируем ли повторяющиеся ошибки.

QA Lead постоянно балансирует между идеальным качеством и реальными ограничениями – временем, ресурсами, бюджетом.

Важно помнить: идеального продукта не существует.

Но существует управляемый уровень качества.

Обеспечение качества – это когда команда понимает риски, осознанно принимает решения и не выпускает продукт «на удачу». Это когда баги не сюрприз, а прогнозируемый и контролируемый фактор.

И в этом процессе QA Lead – тот, кто держит общую планку качества и не позволяет ей незаметно снижаться.

Планирование и распределение задач в команде

Планирование для QA Lead – это не просто раздать задачи по списку. Это сделать так, чтобы команда работала равномерно, без перегрузов в конце спринта, без простаивающих людей и без сюрпризов перед релизом.

Хаотичное распределение задач почти всегда приводит к двум проблемам: одни перегружены, другие недогружены, а к концу спринта внезапно выясняется, что времени не хватает.

Хороший QA Lead начинает планирование не с вопроса «кто свободен», а с вопроса «где риски».

Допустим, в спринте 6 задач.

Две – небольшие UI-изменения.

Три – сложные доработки логики расчетов.

Одна – новая интеграция с внешним сервисом.

Если просто поделить задачи поровну, это будет формально справедливо, но по факту неправильно. Интеграция и логика расчетов несут больше рисков и требуют более опытного подхода.

В этом случае грамотное распределение может выглядеть так:

Сложные и рискованные задачи – более опытным специалистам.

Менее критичные – джуниорам или мидлам, возможно под менторством.

Это не про «любимчиков». Это про управление риском.

Другой пример – развитие сотрудников.

Представим, что в команде есть тестировщик, который давно хочет попробовать API-тестирование, но все время получает только UI-задачи. Если QA Lead думает только о скорости, он продолжит давать задачи «по привычке».

Но если он думает стратегически, он может распределить одну API-задачу этому специалисту, при этом подстраховав команду. Да, возможно задача займет чуть больше времени. Зато через несколько спринтов у команды будет еще один уверенный специалист в API.

Планирование – это еще и инвестиция в будущее.

Очень важный момент – учет реальной загрузки.

Пример.

У тестировщика в спринте 4 задачи. Формально – нормально. Но при этом:

– он участвует в поддержке продакшена,

– проводит регрессию по другой ветке,

– помогает новичку в команде.

Если QA Lead не учитывает это, человек быстро выгорает, а сроки начинают срываться.

Хорошее планирование всегда смотрит шире, чем просто количество задач в спринте.

Еще одна частая ошибка – игнорирование регрессии.

Допустим, команда активно разрабатывает новый функционал. Все задачи распределены, все выглядит красиво в плане. Но никто не заложил время на полноценную регрессию перед релизом.

В итоге за два дня до релиза начинается паника: «Нужно все проверить». Люди задерживаются, качество падает, команда устает.

Правильный подход – изначально учитывать регрессию как полноценную задачу. Не как «если успеем», а как обязательный элемент.

Теперь про баланс между скоростью и справедливостью.

Иногда возникает соблазн всегда отдавать сложные задачи самому сильному специалисту, потому что «он быстрее сделает». В краткосрочной перспективе это удобно. В долгосрочной – вы получаете:

– зависимость от одного человека,

– перегруз сильного сотрудника,

– отсутствие роста у остальных.

Зрелый QA Lead распределяет задачи так, чтобы команда становилась устойчивой, а не зависимой от одного героя.

И наконец, коммуникация.

После распределения задач важно проговорить ожидания. Не просто «вот твои тикеты», а:

– какие из них приоритетные,

– какие зоны особенно рискованные,

– где нужно уделить больше внимания,

– к какому сроку критично закончить.

Например:

«Эта интеграция важна для релиза, давай уделим особое внимание негативным сценариям и таймаутам. Если увидишь нестабильность – сразу сообщай».

Это создает фокус и снижает вероятность сюрпризов.

Хорошее планирование видно по атмосфере в команде.

Нет хаоса.

Нет внезапных переработок.

Нет ощущения, что «все навалилось в последний момент».

Есть понимание: кто что делает, зачем это важно и когда должно быть готово.

Планирование и распределение задач – это не просто организационная функция. Это инструмент управления рисками, развитием команды и стабильностью релизов.

И чем лучше QA Lead владеет этим инструментом, тем спокойнее живет вся команда.

Глава 2. Навыки и компетенции

Технические навыки (автоматизация, знание инструментов)

Есть популярный миф: как только человек становится QA Lead, ему больше не нужно глубоко разбираться в технике. Мол, теперь он «про управление».

На практике все наоборот. Если у QA Lead нет технической базы, он начинает принимать решения вслепую. А решения в области качества без понимания технологий почти всегда дорого обходятся команде.

Важно уточнить: QA Lead не обязан быть лучшим автоматизатором в компании. Но он обязан понимать, как устроена автоматизация, какие инструменты подходят для его проекта и где технические риски.

Начнем с автоматизации.

Автоматизация – это не просто «чтобы было модно». Это инструмент, который экономит время и снижает человеческий фактор. Но только если внедрен осознанно.

Пример.

Команда перед каждым релизом вручную проходит 300 тест-кейсов. Это занимает два дня. Люди устают, внимание падает, мелкие баги все равно проскакивают.

QA Lead анализирует ситуацию и принимает решение покрыть критичные пользовательские сценарии автотестами. Например, авторизацию, создание заказа, оплату.

Для веб-проекта это может быть реализовано с помощью Selenium или Cypress.

После внедрения автотесты запускаются автоматически при каждом изменении кода. Время ручной регрессии сокращается вдвое. Команда тратит усилия на исследовательское тестирование, а не на рутину.

Это пример, когда техническое решение напрямую влияет на качество и скорость релизов.

Но бывают и обратные ситуации.

Команда решает автоматизировать все подряд, включая нестабильный UI с постоянно меняющейся версткой. В результате половина автотестов «падает» не из-за багов, а из-за изменений в интерфейсе. Команда тратит больше времени на поддержку тестов, чем на реальное тестирование.

Здесь задача QA Lead – вовремя остановиться и пересмотреть стратегию. Возможно, часть проверок стоит перенести на API-уровень. Например, использовать Postman для проверки бизнес-логики через API, а UI оставить только для критичных пользовательских сценариев.

Техническая компетенция позволяет видеть такие перекосы заранее.

Теперь про CI/CD.

Автоматизация без интеграции в процесс мало что дает. Если автотесты запускаются вручную «когда есть время», они не защищают релиз.

QA Lead должен понимать, как встроить тестирование в пайплайн. Например, настроить запуск автотестов в Jenkins или GitLab CI/CD при каждом merge request.

Пример.

Разработчик отправляет код на проверку. Автоматически запускаются тесты. Один из них падает – значит новая функциональность сломала старую. Ошибка обнаружена до релиза, а не после.

Это уже не просто «удобство», это реальный контроль качества.

Кроме автоматизации, QA Lead должен разбираться в инструментах управления дефектами и тестовой документацией.

Если команда использует Jira, QA Lead должен уметь настроить workflow так, чтобы было понятно:

– в каком статусе задача,

– кто отвечает,

– какие дефекты блокируют релиз,

– какие можно перенести.

Пример.

Если баги не приоритизированы, в релиз может попасть критическая ошибка просто потому, что она «затерялась» среди мелких задач. Настроенный процесс и правильные фильтры в системе помогают избежать таких ситуаций.

Технические навыки QA Lead – это еще и понимание архитектуры продукта.

Если система построена на микросервисах, нужно учитывать интеграционные риски. Если продукт активно работает с базой данных – важно понимать, как проверять корректность данных. Иногда QA Lead должен уметь открыть логи, выполнить SQL-запрос, проверить ответ API.

Простой пример.

Пользователь жалуется, что заказ «пропал». UI ничего не показывает. Если QA Lead не понимает, как устроена система, он может долго искать проблему. Если понимает – он проверяет базу данных, смотрит статус заказа, анализирует логи сервиса. Проблема локализуется быстрее.

И наконец, еще один важный аспект – умение оценивать технический долг.

Если автотесты падают неделями и никто их не чинит, автоматизация перестает быть защитой. Если баги копятся без анализа причин, качество постепенно падает.

QA Lead должен видеть такие сигналы и инициировать изменения.

Технические навыки в роли QA Lead – это не про то, чтобы писать больше кода. Это про способность принимать обоснованные решения, говорить с разработчиками на одном языке и понимать реальную стоимость тех или иных решений.

Когда у лида есть техническая глубина, команда чувствует уверенность. Решения становятся аргументированными, процессы – осознанными, а качество – управляемым.

Лидерские качества (коммуникация, мотивация)

Можно отлично разбираться в автоматизации, знать инструменты и архитектуру продукта. Но если у QA Lead нет лидерских качеств, команда все равно будет работать нестабильно.

Лидерство в QA – это не про должность и не про контроль. Это про влияние. Про умение направлять команду, договариваться, поддерживать и при этом держать планку качества.

Начнем с коммуникации.

QA Lead – это точка пересечения сразу нескольких сторон: тестировщиков, разработчиков, продакта, менеджмента. И от того, как он выстраивает общение, напрямую зависит атмосфера в команде и эффективность работы.

Простой пример.

Разработчик говорит:

«Этот баг не критичный, давайте выпустим как есть».

Если QA Lead отвечает в стиле:

«Нет, это недопустимо, вы постоянно делаете плохо» – начинается конфликт.

Если он отвечает иначе:

«Смотри, этот баг влияет на оплату. Пользователь может потерять деньги. Давай оценим риски и подумаем, можем ли быстро исправить или добавить временное ограничение» – это уже диалог.

Коммуникация – это умение объяснять риски языком бизнеса, а не только языком тестирования.

Другой пример – внутри команды.

Тестировщик допустил ошибку, и дефект ушел в продакшен. Если реакция QA Lead – публичная критика, человек закроется и начнет бояться брать ответственность.

Если реакция такая:

«Давай разберемся, как это произошло. Что в процессе позволило багу пройти?» – фокус смещается с обвинения на улучшение системы.

Это и есть зрелая коммуникация.

Теперь про мотивацию.

QA Lead не может заставить людей быть вовлеченными. Но он может создать среду, в которой людям хочется работать.

Мотивация редко строится на словах «вы должны». Она строится на трех вещах: понятные цели, ощущение роста и признание вклада.

Пример с целями.

Если тестировщик просто получает задачи «проверить фичу», со временем работа превращается в рутину. Но если QA Lead объясняет:

«Эта функциональность важна для выхода на новый рынок, от нее зависит запуск продукта» – появляется контекст. А с контекстом приходит осознанность.

Пример с ростом.

В команде есть специалист, который давно выполняет однотипные задачи. Он начинает терять интерес. QA Lead может предложить ему:

– попробовать автоматизацию,

– взять ответственность за регрессию,

– провести внутренний мини-тренинг.

Человек чувствует доверие и развитие – уровень вовлеченности растет.

Пример с признанием.

После сложного релиза QA Lead может сказать:

«Спасибо за работу» – и забыть.

А может конкретизировать:

«Благодаря тому, что ты вовремя заметил проблему с кэшированием, мы избежали серьезного инцидента. Это была важная находка».

Конкретная обратная связь ценится гораздо сильнее абстрактной похвалы.

Есть еще одна важная часть лидерства – управление конфликтами.

Конфликты в QA неизбежны. Между тестировщиками и разработчиками, внутри команды, с продактом. Важно не избегать их, а правильно обрабатывать.

Например, тестировщик считает, что задача не готова к релизу, а менеджер настаивает на выпуске. QA Lead должен не занимать сторону «по эмоциям», а перевести разговор в плоскость фактов:

– какие есть дефекты,

– как они влияют на пользователя,

– какие риски мы принимаем.

Когда разговор становится предметным, напряжение снижается.

Еще один элемент лидерства – личный пример.

Если QA Lead требует дисциплины, но сам не соблюдает сроки – команда это видит.

Если он говорит о важности качества, но готов закрывать глаза на проблемы ради скорости – команда это запоминает.

Лидерство – это поведение, которое повторяется.

И наконец, эмоциональная устойчивость.

В роли QA Lead будут ситуации, когда:

– релиз срывается,

– баги находят клиенты,

– команда перегружена,

– руководство давит сроками.

Если в такие моменты лидер начинает паниковать или обвинять – команда теряет опору. Если он сохраняет спокойствие и переводит ситуацию в план действий – появляется ощущение контроля.

Лидерские качества QA Lead – это не про жесткость и не про мягкость. Это про баланс.

Уметь быть требовательным к качеству, но уважительным к людям.

Уметь настаивать на своем, но слышать аргументы.

Уметь поддерживать, но не снижать стандарты.

Когда коммуникация ясная, мотивация осознанная, а конфликты решаются конструктивно – команда начинает работать как единая система. И именно в этот момент QA Lead становится не просто руководителем, а настоящим лидером.

Организационные способности

Организационные способности – это то, что отличает сильного QA Lead от просто опытного тестировщика. Можно отлично знать инструменты и быть прекрасным коммуникатором, но если нет умения наводить порядок в процессах, команда будет постоянно работать в режиме «разгребаем последствия».

Организация – это не про бюрократию. Это про ясность.

Ясность в задачах.

Ясность в приоритетах.

Ясность в сроках.

Ясность в ответственности.

Когда этой ясности нет, появляются хаос и лишний стресс.

Первый важный элемент – умение структурировать работу.

Пример.

В команде 10—15 активных задач. Часть уже в тестировании, часть ждет разработки, часть блокируется из-за окружения. Если QA Lead не отслеживает картину целиком, можно легко пропустить критичную задачу.

Организованный подход выглядит так:

– понятно, какие задачи приоритетные;

– видно, какие блокируют релиз;

– ясно, у кого какая загрузка.

Если в конце спринта вдруг выясняется, что ключевая фича не протестирована – это сигнал, что организационная система не работает.

Второй момент – управление временем.

QA Lead должен уметь планировать не только задачи команды, но и свое время.

Пример.

В течение дня к лиду подходят с вопросами:

– «Посмотри баг»

– «Помоги с требованиями»

– «Нужно срочно обсудить релиз»

Если реагировать хаотично, в конце дня окажется, что ни одна стратегическая задача не продвинулась.

Организационные способности здесь – это умение расставлять приоритеты. Например:

– выделить фиксированное время для ревью,

– заранее планировать слоты для синков,

– не позволять срочным, но некритичным вопросам съедать весь день.

Третий аспект – управление информацией.

В команде всегда много данных: статусы задач, баги, метрики, риски. Если QA Lead держит все «в голове», рано или поздно что-то потеряется.

Пример.

Перед релизом открыто 15 багов. Какие из них критичные? Какие можно перенести? Какие уже согласованы с продактом?

Если нет четкого списка и зафиксированных решений, начинается путаница. Разработчики думают одно, тестировщики – другое, менеджер – третье.

Организованный лидер заранее готовит:

– список открытых дефектов с приоритетами,

– статус тестирования,

– перечень рисков.

Релизное обсуждение проходит спокойно, без споров на эмоциях.

Четвертый элемент – управление изменениями.

В любой команде планы меняются. Новые задачи добавляются, сроки двигаются, приоритеты пересматриваются.

Пример.

Середина спринта. Появляется срочная задача от бизнеса. Если просто «впихнуть» ее в текущий план, команда перегружается, сроки начинают плыть.

Организационный подход – пересмотреть загрузку, возможно перенести менее приоритетные задачи, проговорить изменения с командой.

Важно не просто принять изменение, а встроить его в систему.

Еще одна важная часть – стандарты.

Если каждый тестировщик оформляет баги по-своему, пишет тест-кейсы в разном формате, по-разному определяет «готовность» задачи – команда теряет время на лишние уточнения.

Организационные способности проявляются в создании понятных правил:

– как оформлять баги,

– какие обязательные поля должны быть,

– что считается готовой задачей,

– когда задача может быть закрыта.

Это не про жесткие регламенты ради регламентов. Это про снижение хаоса.

И наконец – масштабирование.

Пока в команде два человека, многое можно держать неформально. Но когда команда растет до пяти, семи или десяти человек, без организации начинается перегруз.

Пример.

QA Lead продолжает лично контролировать каждую задачу, участвовать во всех обсуждениях и проверять каждый баг. Через несколько месяцев он выгорает, а команда становится зависимой от него.

Организационно зрелый подход – делегировать часть ответственности. Например:

– назначить ответственного за регрессию,

– выделить человека, который курирует автоматизацию,

– распределить зоны продукта между тестировщиками.

Это снижает нагрузку на лида и повышает самостоятельность команды.

Организационные способности – это фундамент стабильной работы.

Они не так заметны, как яркое лидерство или глубокая техническая экспертиза, но именно они делают процессы устойчивыми.

Когда в команде порядок, понятные правила и прозрачные приоритеты, люди работают спокойнее. А спокойствие в QA – это один из главных признаков того, что система действительно выстроена.

Глава 3. Работа с командой

Постановка задач и контроль их выполнения

Работа QA Lead с командой начинается не с контроля, а с правильной постановки задач. Очень многие проблемы «на выходе» появляются из-за неясности «на входе».

Если задача поставлена размыто, результат почти всегда будет размытым.

Плохая постановка звучит так:

«Проверь новую фичу, там ничего сложного».

Хорошая постановка звучит иначе:

«Нужно протестировать новую систему скидок. Обрати внимание на граничные значения, сочетание с промокодами и работу в мобильной версии. Это критично для релиза в пятницу».

Разница огромная. Во втором случае у тестировщика есть фокус, приоритет и понимание важности.

Постановка задачи – это не просто передать тикет. Это объяснить контекст.

Например, если задача связана с ключевым клиентом, об этом стоит сказать. Если зона продукта исторически нестабильна – это тоже важно проговорить. Когда человек понимает значимость, он подходит к работе внимательнее.

Еще один момент – ожидания по результату.

Пример.

QA Lead дает задачу: «Протестируй интеграцию с новым платежным сервисом».

Но не уточняет, что важно проверить поведение при отказе сервиса. В итоге тестировщик проверяет только успешный сценарий. Формально задача выполнена. Фактически – риск не закрыт.

Хорошая постановка включает четкое понимание:

– какие сценарии обязательны,

– что особенно важно,

– к какому сроку нужно закончить.

Теперь про распределение задач внутри команды.

Здесь важно учитывать не только опыт, но и нагрузку.

Пример.

В команде два сильных специалиста и один мидл. Сложная задача автоматически уходит к сильному тестировщику, потому что «он быстрее сделает». Через пару спринтов этот человек перегружен, начинает уставать, а остальные не растут.

Более зрелый подход – часть сложных задач давать с поддержкой. Например:

«Эта задача сложная, давай ты возьмешь ее, а я или коллега поможем с первыми шагами».

Это одновременно и выполнение задачи, и развитие команды.

Теперь о контроле выполнения.

Контроль – это не ежедневный допрос в стиле «что ты сделал?». Это создание прозрачности.

Если задача зависла в статусе «В работе» на несколько дней, QA Lead должен не обвинять, а выяснять причину.

Пример.

Задача не продвигается. QA Lead спрашивает:

«Есть ли блокеры? Нужна ли помощь? Требования понятны?»

В разговоре выясняется, что тестировщик ждет фикса от разработчика, но не эскалировал проблему. В результате срок начинает сдвигаться.

Контроль здесь – это раннее обнаружение рисков.

Еще один пример – проверка качества выполнения.

Тестировщик закрыл задачу без найденных багов. Формально все сделано. Но QA Lead может выборочно посмотреть тест-кейсы или уточнить:

«Проверяли ли негативные сценарии? Тестировали ли работу при медленном интернете?»

Это не недоверие. Это поддержание стандарта качества.

Важно соблюдать баланс. Если QA Lead проверяет каждую мелочь и не дает команде самостоятельности, возникает микроменеджмент. Люди начинают работать «на отчет», а не на результат.

С другой стороны, полное отсутствие контроля тоже опасно. Тогда задачи могут закрываться формально, без глубины.

Хороший контроль – это когда:

– статус задач прозрачен,

– блокеры выявляются быстро,

– приоритеты понятны,

– команда чувствует поддержку, а не давление.

И еще один важный момент – обратная связь после выполнения задачи.

Например:

«Здорово, что ты нашел проблему с расчетом налога. Это могло привести к серьезным ошибкам в отчетах».

Или наоборот:

«Давай в следующий раз уделим больше внимания граничным значениям, здесь мы их пропустили».

Без обратной связи команда не понимает, что считается хорошим результатом.

Постановка задач и контроль их выполнения – это ежедневная работа QA Lead. Она не всегда заметна со стороны, но именно она формирует дисциплину, качество и предсказуемость.

Когда задачи ставятся ясно, риски отслеживаются заранее, а контроль не превращается в давление, команда начинает работать как единый механизм. И в этот момент QA Lead перестает быть «надсмотрщиком» и становится настоящим руководителем процесса.

Развитие сотрудников: менторство и тренинги

Одна из самых важных, но часто недооцененных задач QA Lead – развитие команды. Если люди не растут, команда со временем начинает стагнировать. Процессы устаревают, мотивация падает, сильные специалисты уходят.

Развитие – это не «раз в год отправить на курс». Это системная работа.

Начнем с менторства.

Менторство – это не формат «я расскажу, как правильно». Это совместная работа, в которой более опытный человек помогает другому быстрее пройти путь.

Пример.

В команде появляется новый тестировщик. Можно просто выдать ему задачи и ждать результата. А можно назначить ментора – человека, который:

– объяснит особенности продукта,

– покажет, как писать баг-репорты в команде,

– разберет первые ошибки без давления.

Через месяц разница будет колоссальной. Без ментора новичок будет дольше адаптироваться, чаще ошибаться и чувствовать неуверенность.

Менторство важно не только для новичков.

Допустим, мидл-тестировщик хочет перейти в автоматизацию. Если просто сказать «учи сам», вероятность, что он забросит это через пару недель, высока.

Но если QA Lead организует поддержку:

– выделит небольшую задачу на написание первого автотеста,

– договорится о ревью кода,

– поставит реалистичные сроки,

то рост станет реальным, а не абстрактным.

Менторство – это про внимание к индивидуальным целям.

Теперь про тренинги.

Тренинги не обязательно должны быть внешними и дорогими. Часто эффективнее работают внутренние встречи.

Пример.

В команде один человек хорошо разбирается в API-тестировании. QA Lead предлагает ему провести короткий внутренний воркшоп: показать инструменты, разобрать реальные кейсы проекта.

Польза двойная. Команда получает знания, а спикер прокачивает уверенность и лидерские навыки.

Еще один пример – разбор ошибок.

После сложного релиза можно провести встречу не в формате «кто виноват», а в формате обучения:

– какие баги прошли,

– почему они прошли,

– что можно изменить в процессе.

Это тоже тренинг, только на основе реального опыта.

Важно, чтобы развитие было регулярным, а не случайным.

QA Lead может проводить периодические one-to-one встречи. Не только обсуждать задачи, но и задавать вопросы:

– В каком направлении ты хочешь развиваться?

– Какие навыки хочешь прокачать?

– Что сейчас дается сложнее всего?

Иногда человек сам не формулирует свои цели, пока его об этом не спросят.

Еще один важный момент – не путать развитие с перегрузкой.

Иногда под видом «роста» сотруднику просто добавляют ответственности без поддержки. Например:

«Ты теперь отвечаешь за автоматизацию», но без времени на обучение и без пересмотра текущей загрузки.

В результате человек не развивается, а выгорает.

Настоящее развитие всегда сопровождается ресурсами: временем, поддержкой, понятными ожиданиями.

И наконец – культура роста.

Если в команде принято делиться знаниями, задавать вопросы без страха выглядеть «глупо», обсуждать ошибки открыто – развитие происходит естественно.

Если же ошибки наказываются, а знания «держатся при себе», команда перестает учиться.

QA Lead формирует эту культуру своим поведением.

Если он сам учится, делится опытом, признает, что чего-то не знает – команда начинает делать то же самое.

Развитие сотрудников – это инвестиция.

Да, на это уходит время. Да, это не всегда дает мгновенный результат.

Но через несколько месяцев вы получаете команду, которая:

– увереннее принимает решения,

– меньше зависит от одного человека,

– готова брать на себя больше ответственности.

А значит, качество и стабильность продукта растут вместе с людьми.

Управление конфликтами и стрессовыми ситуациями

Если вы стали QA Lead и думаете, что будете работать только с тест-кейсами и процессами – плохая новость: большую часть времени вы будете работать с людьми. А где люди – там конфликты и стресс.

Это нормально. Ненормально – делать вид, что их нет.

Конфликты в QA чаще всего возникают в трех направлениях:

– между тестировщиком и разработчиком,

– между QA и продактом/менеджментом,

– внутри самой команды.

Начнем с самого частого – конфликт QA и разработки.

Пример.

Тестировщик заводит баг. Разработчик отвечает:

«Это не баг, я так и задумывал».

Если QA Lead занимает жесткую позицию «мы всегда правы» – начинается противостояние. Если он автоматически становится на сторону разработки – команда тестирования теряет доверие.

Зрелый подход – переводить конфликт в плоскость фактов.

Вместо «кто прав» задается вопрос:

– Как это влияет на пользователя?

– Есть ли это поведение в требованиях?

– Какой риск для бизнеса?

Иногда выясняется, что требования действительно были размыты. Иногда – что дефект не критичен. Иногда – что проблема серьезная, но разработчик не видел ее в полном контексте.

QA Lead в этом случае – медиатор, а не судья.

Теперь пример с давлением сроков.

Продакт говорит:

«Нужно выпускать сегодня, иначе потеряем клиента».

Команда тестирования видит 5 открытых дефектов. Напряжение растет. Разработчики раздражены, тестировщики чувствуют, что их не слышат.

Если QA Lead начинает паниковать или давить на команду «проверяйте быстрее», стресс только усиливается.

Грамотное управление стрессовой ситуацией выглядит иначе:

– фиксируются все открытые дефекты,

– оценивается их влияние,

– формулируются реальные риски,

– принимается осознанное решение: исправляем или принимаем.

Когда решение основано на прозрачной информации, напряжение снижается. Даже если релиз рискованный, он становится осознанным.

Еще один важный тип конфликтов – внутри команды.

Пример.

Два тестировщика спорят о подходе к тестированию. Один настаивает на детальной документации, второй считает это лишней бюрократией.

Если игнорировать ситуацию, конфликт будет накапливаться. Люди начнут раздражаться, обсуждать друг друга за спиной.

Задача QA Lead – вывести разговор в конструктив:

– Давайте обсудим цель документации.

– В каких случаях она действительно помогает?

– Где мы тратим время без пользы?

Иногда решение – компромисс. Например, детальная документация только для критичных зон. Иногда – тестовый период нового подхода.

Важно, чтобы люди чувствовали, что их слышат.

Теперь о стрессовых ситуациях, связанных с ошибками.

Допустим, в продакшен ушел серьезный баг. Руководство недовольно. Давление высокое.

Есть два пути.

Первый – искать виноватого.

Второй – искать причину.

QA Lead должен выбрать второй.

Правильный разбор выглядит так:

– На каком этапе баг мог быть обнаружен?

– Были ли тест-кейсы?

– Хватало ли времени?

– Были ли неясные требования?

Фокус на процессе, а не на личности. Это снижает страх и помогает команде расти.

Отдельная тема – эмоциональное состояние команды.

Например, несколько сложных релизов подряд. Переработки. Постоянные срочные задачи. Люди начинают уставать, становятся раздражительными.

Если QA Lead игнорирует это, продуктивность падает, количество ошибок растет.

Иногда достаточно простых действий:

– перераспределить нагрузку,

– временно снизить объем дополнительных задач,

– честно проговорить, что период был сложным и это видно.

Людям важно чувствовать, что их состояние замечают.

И еще один важный момент – управление собственным стрессом.

QA Lead – это человек, на которого давят с разных сторон. Если он сам начинает реагировать резко, раздраженно или эмоционально, команда теряет опору.

Спокойствие лидера в сложной ситуации создает ощущение контроля.

Например, релиз сорвался. Вместо «Как так вышло?!» звучит:

«Окей, давайте разберемся, что произошло и какие шаги делаем дальше».

Тон задает лидер.

Управление конфликтами – это не про избегание острых тем. Это про умение обсуждать их без перехода на личности.

Управление стрессом – это не про отсутствие давления. Это про умение сохранять конструктив, когда давление есть.

Когда QA Lead умеет переводить эмоции в факты, обвинения – в анализ, а хаос – в план действий, команда начинает чувствовать стабильность даже в сложные периоды.

И именно в такие моменты становится понятно, что лидер – это не должность, а поведение.

Часть 2. Построение команды QA

Глава 4. Формирование команды

Формирование команды – это один из самых сложных и самых ответственных этапов в работе QA Lead. Процессы можно переписать. Инструменты можно заменить. А вот неправильно собранная команда будет годами тормозить развитие продукта.

Очень важно понять: сильная команда – это не просто набор сильных специалистов. Это система, где люди дополняют друг друга.

Начинается все с понимания потребностей продукта.

Пример.

Если продукт – это сложная финтех-платформа с большим количеством интеграций, команде нужны специалисты, которые уверенно чувствуют себя в API-тестировании, умеют работать с логами и понимают бизнес-логику.

Если это стартап с активной фронтенд-разработкой и быстрыми релизами, приоритетом может быть UI-автоматизация и скорость ручного тестирования.

Ошибка многих QA Lead – набирать «универсальных бойцов» без учета реальных задач проекта.

Формирование команды всегда начинается с вопроса: какие риски у продукта?

Следующий шаг – баланс ролей.

Например, в команде из четырех человек можно распределить зоны ответственности:

– один сильнее в автоматизации,

– один глубоко понимает бизнес-логику,

– один хорошо работает с регрессией и документацией,

– один активно подключается к исследовательскому тестированию.

Если все четыре – только ручные тестировщики без интереса к автоматизации, через год команда может упереться в потолок. Если все – автоматизаторы, может страдать глубина исследовательского подхода.

Баланс важнее одинакового уровня.

Теперь про найм.

Очень частая ошибка – выбирать людей только по техническим навыкам.

Пример.

Кандидат идеально знает инструменты, пишет автотесты, отлично проходит техническое интервью. Но в разговоре постоянно перекладывает ответственность, негативно отзывается о прошлой команде и избегает вопросов про взаимодействие.

Если закрыть глаза на это ради «сильной техники», внутри команды могут начаться проблемы.

Команда – это всегда про совместную работу. Поэтому при формировании важно оценивать:

– как человек реагирует на обратную связь,

– умеет ли объяснять свои решения,

– как относится к ошибкам.

Иногда кандидат с чуть меньшей технической глубиной, но высокой ответственностью и открытостью к обучению, приносит больше пользы.

Теперь про масштабирование.

Представим, в проекте был один тестировщик. Объем вырос, решили добавить еще двух.

Если просто посадить их рядом и сказать «работайте», возникнет хаос: дублирование задач, путаница в зонах ответственности, неясность в приоритетах.

Правильное формирование команды включает структуру.

Например:

– закрепить за каждым часть продукта,

– определить ответственного за регрессию,

– назначить человека, который следит за автоматизацией.

Даже в небольшой команде должна быть понятная зона ответственности.

Еще один важный момент – совместимость темпа.

Пример.

В команде уже работают люди, привыкшие к спокойному, структурированному процессу. Приходит новый сотрудник, который работает быстро, но хаотично: не фиксирует баги подробно, не документирует шаги.

Если не обратить на это внимание на этапе адаптации, через пару месяцев в команде появится раздражение.

Формирование команды – это не только найм, но и настройка общих правил.

Очень полезно на старте проговаривать:

– какие стандарты оформления багов,

– какие ожидания по срокам,

– как эскалируются проблемы,

– как проходит ревью.

Это снижает количество будущих конфликтов.

И наконец – долгосрочное видение.

Команда сегодня и команда через год – это разные вещи. Если продукт планирует активный рост, QA Lead должен думать наперед.

Пример.

Сейчас хватает ручного тестирования. Но через полгода релизы будут выходить каждую неделю. Значит, уже сейчас стоит задуматься о развитии автоматизации и поиске людей с соответствующими навыками.

Формирование команды – это стратегическая работа. Это не просто закрытие вакансий. Это создание устойчивой системы, в которой:

– люди понимают свою роль,

– зоны ответственности прозрачны,

– навыки дополняют друг друга,

– команда способна расти вместе с продуктом.

И если команда собрана правильно, многие управленческие проблемы в будущем просто не возникают.

Как выбрать правильных специалистов

Выбор людей в команду – это одна из самых сильных точек влияния QA Lead. Неподходящего человека потом очень сложно «исправить» процессами. А правильный специалист может вытянуть даже несовершенную систему.

Первая ошибка, которую совершают многие – искать «идеального кандидата». Универсального бойца, который умеет все: автоматизация, нагрузка, API, безопасность, документация, коммуникация, DevOps и еще немного магии.

В реальности таких людей почти не бывает. А если бывают – они либо очень дорогие, либо быстро перерастают позицию.

Поэтому начинать нужно не с «кого бы нам хотелось», а с «что нужно продукту сейчас».

Пример.

Проект активно растет, но релизы постоянно тормозятся из-за долгой ручной регрессии. В этом случае важнее кандидат с опытом автоматизации, чем еще один сильный ручной тестировщик.

И наоборот. Если продукт новый, требования постоянно меняются, много исследовательской работы – нужен гибкий специалист с хорошим аналитическим мышлением, а не человек, который привык работать только по строгим тест-кейсам.

Второй важный момент – оценка реального мышления, а не только знаний.

На собеседовании легко проверить, знает ли человек определение регрессии или чем отличается smoke от sanity. Но гораздо важнее понять, как он думает.

Например, можно дать кейс:

«Представьте, что мы внедряем новую систему оплаты. Что бы вы проверили?»

Если кандидат начинает просто перечислять стандартные пункты без логики – это один уровень.

Если он задает уточняющие вопросы, думает о граничных значениях, отказах, безопасности, нагрузке – это другой уровень.

Хороший специалист всегда задает вопросы.

Третий аспект – отношение к ответственности.

Пример.

Вы спрашиваете: «Был ли случай, когда баг ушел в продакшен?»

Один кандидат отвечает: «Это разработчик плохо сделал, я не виноват».

Другой говорит: «Мы не учли один сценарий, после этого добавили дополнительную проверку».

Во втором случае человек думает о процессе, а не о перекладывании вины. Это важный сигнал.

Четвертый момент – способность работать в команде.

QA – это постоянное взаимодействие. Если специалист не умеет спокойно объяснять свою позицию, агрессивно реагирует на критику или не принимает обратную связь, это со временем создаст напряжение.

Простой пример из практики.

В команду взяли очень сильного автоматизатора. Технически – блестящий. Но он постоянно спорил, не принимал чужое мнение и обесценивал ручное тестирование.

Через несколько месяцев команда разделилась на «лагерь автоматизации» и «лагерь ручников». В итоге эффективность упала.

Техника важна. Но поведение – не менее важно.

Пятый аспект – потенциал роста.

Иногда лучше взять специалиста с хорошей базой и высокой мотивацией, чем «застывшего эксперта», который не хочет учиться.

Например, кандидат может честно сказать:

«Я пока не работал с CI/CD, но активно изучаю и хочу развиваться в этом направлении».

Если видно желание расти и готовность брать ответственность, такой человек может быстро усилить команду.

Еще один практический совет – учитывать баланс внутри команды.

Если в команде уже есть три спокойных, осторожных специалиста, возможно, стоит добавить более инициативного человека, который будет двигать процессы. Если наоборот – много быстрых и креативных, может потребоваться более системный и внимательный к деталям тестировщик.

Команда должна быть сбалансированной.

И наконец – не торопиться.

Иногда под давлением сроков хочется закрыть вакансию как можно быстрее. Но неправильный найм создает проблемы на годы. Лучше потратить больше времени на поиск, чем потом заниматься постоянным тушением конфликтов или исправлением системных ошибок.

Выбор правильных специалистов – это не только про навыки. Это про соответствие продукту, команде и будущему развитию.

Сильная команда начинается с осознанных решений на этапе найма. И именно QA Lead закладывает этот фундамент.

Разнообразие ролей в команде тестировщиков

Одна из типичных ошибок при построении QA-команды – считать, что все тестировщики должны быть «одинаковыми». Универсальными, взаимозаменяемыми, способными делать все подряд.

На практике сильная команда – это не клон одного идеального специалиста. Это сочетание разных ролей и сильных сторон.

Начнем с простого примера.

Проект – это интернет-магазин. Есть фронтенд, бэкенд, интеграции с платежными системами, мобильная версия, отчетность для бизнеса.

Если в команде все тестировщики сосредоточены только на UI, неизбежно пострадают:

– API-проверки,

– корректность данных в базе,

– стабильность интеграций.

Разнообразие ролей позволяет закрывать разные типы рисков.

Чаще всего в команде можно выделить несколько направлений.

Первое – ручные тестировщики, которые глубоко понимают бизнес-логику. Они сильны в исследовательском тестировании, умеют находить нетипичные сценарии и «думать как пользователь».

Пример.

При тестировании корзины интернет-магазина такой специалист проверит не только добавление товара, но и поведение при резком обновлении страницы, при смене валюты, при одновременном использовании промокода и бонусов.

Это внимательность к деталям и контексту.

Второе направление – специалисты по автоматизации. Их задача – снизить нагрузку на ручную регрессию и обеспечить стабильность повторяющихся проверок.

Например, если при каждом релизе нужно проверять авторизацию, создание заказа и оплату, автоматизатор может настроить автотесты, которые запускаются при каждом изменении кода. Это повышает скорость релизов и уменьшает человеческий фактор.

Третье – API-ориентированные тестировщики. Они глубже работают с запросами, логами, базами данных. Особенно важны в проектах с микросервисной архитектурой или сложной бизнес-логикой.

Пример.

Пользователь жалуется, что заказ отображается некорректно. UI выглядит нормально, но данные не совпадают. API-тестировщик может проверить реальные ответы сервиса и найти проблему быстрее, чем тот, кто работает только через интерфейс.

Четвертая роль – специалист, который фокусируется на процессах и качестве в целом. Иногда это сам QA Lead, иногда – старший тестировщик. Такой человек следит за регрессией, стандартами документации, метриками, анализом дефектов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.