Игорь Копырин
Знак качества

Введение

Почему компании работают много, а зарабатывают мало

Большинство компаний не умирают громко.

Они не закрываются внезапно и не исчезают за одну ночь.

Они постепенно теряют эффективность.

Сначала появляется ощущение, что работы становится больше.

Потом – что сотрудники заняты весь день.

Потом – что решения принимаются всё быстрее и быстрее.

Но в какой-то момент руководитель замечает странную вещь:

работы много, а результата мало.

Продажи идут тяжело.

Проекты задерживаются.

Клиенты жалуются.

Сотрудники спорят между собой.

И почти всегда начинается один и тот же разговор:

– Это проблема продаж.

– Нет, это маркетинг приводит плохих клиентов.

– Склад опять перепутал документы.

– Производство задерживает заказы.

– Бухгалтерия тормозит платежи.

Каждый отдел объясняет, почему виноват кто-то другой.

Но проблема обычно находится не в людях.

Она находится в системе управления компанией.

Почему хорошие люди работают в плохих системах

В большинстве компаний работают нормальные и компетентные люди.

Они хотят выполнять свою работу хорошо.

Они стараются.

Они тратят много времени и сил.

Но система, в которой они работают, часто устроена так, что:

задачи ставятся неясно

решения меняются

процессы не описаны

ответственность размыта

одни отделы мешают другим

В результате появляется то, что я называю лишними движениями управления.

Это действия, которые создают видимость работы, но не создают ценности для бизнеса.

Например:

повторные задачи

перекрёстные указания

бесконечные согласования

переделки

зависшие проекты

Компания начинает тратить энергию не на результат, а на борьбу с хаосом.

Почему одни компании растут, а другие застревают

Существует распространённое мнение, что успех бизнеса зависит от:

талантливых сотрудников

хорошего продукта

удачного маркетинга

Это важно.

Но опыт показывает, что настоящая разница между компаниями заключается в другом.

Она заключается в системе управления.

Сильные компании отличаются тем, что:

процессы в них понятны

роли сотрудников определены

решения принимаются быстро

ошибки не повторяются

сотрудники постоянно развиваются

Такие компании постепенно превращаются в эффективные системы.

Главная метрика бизнеса

В этой книге используется простая метрика, которая показывает реальную эффективность компании.

Прибыль на одного сотрудника.

Эта цифра отражает сразу несколько вещей:

эффективность процессов

качество управления

уровень сотрудников

способность бизнеса создавать ценность

Если прибыль на сотрудника растёт —

компания становится сильнее.

Если она падает —

в системе есть проблемы.

О чём эта книга

Эта книга – не теория управления.

Это история компании, в которой один сотрудник начинает разбираться, почему бизнес работает неэффективно.

Главный герой книги – Василий.

Он приходит в компанию обычным сотрудником.

Он не директор и не консультант.

Но он начинает замечать проблемы, которые многие уже перестали видеть.

Постепенно он:

разбирается в конфликтах между отделами

находит лишние движения в работе

улучшает процессы

обучает сотрудников

помогает компании построить систему управления

На этом пути он проходит несколько этапов развития —

от наблюдателя до архитектора системы бизнеса.

Как устроена книга

Каждая глава книги построена вокруг реальной проблемы бизнеса.

Сначала возникает конфликт.

Отделы спорят.

Сотрудники ищут виноватых.

Затем начинается расследование.

Василий ищет причину проблемы и применяет управленческий инструмент.

В конце каждой главы вы найдёте:

чек-лист, чтобы проверить свою компанию

практическое задание, которое можно применить в работе

Эта книга написана так, чтобы её можно было не только читать, но и использовать.

Почему называется «Знак качества»

Когда компания начинает работать как система, происходит важное изменение.

Работа становится:

понятной

предсказуемой

эффективной

Ошибки уменьшаются.

Конфликты исчезают.

Результаты растут.

Такая компания постепенно получает свой знак качества.

Не на продукте.

А на самой системе управления.

Возможно, эта история знакома вам

Если вы когда-нибудь замечали, что:

сотрудники много работают, но результат слабый

отделы спорят между собой

процессы постоянно ломаются

решения принимаются хаотично

то эта книга может помочь вам посмотреть на компанию по-новому.

Как на систему.

Потому что сильный бизнес —

это не набор талантливых людей.

Это хорошо построенная система управления.

И именно с неё начинается история, которую вы сейчас прочитаете.

Линия роста Василия

Путь от сотрудника к архитектору системы

История этой книги – не только о компании.

Она ещё и о том, как развивается управленец.

Большинство людей думают, что карьерный рост выглядит так:

сотрудник -> руководитель -> директор.

Но в реальности развитие происходит иначе.

Человек растёт не из-за должности.

Он растёт потому, что учится решать более сложные проблемы бизнеса.

Именно так развивается Василий.

В начале книги он приходит в компанию обычным сотрудником.

Он ещё не знает всех процессов, не понимает внутренних конфликтов и не видит всей системы.

Но у него есть одно важное качество.

Он наблюдает.

Он замечает то, что другие уже перестали замечать.

Постепенно он начинает задавать вопросы.

Потом – искать причины проблем.

Потом – предлагать решения.

Каждая новая проблема делает его сильнее как управленца.

Так начинается его путь.

Шесть этапов роста

В течение книги Василий проходит шесть этапов развития.

Каждый новый этап связан с более сложными задачами.

1. Наблюдатель

В начале книги Василий не пытается сразу всё изменить.

Он смотрит, как работает компания.

Он замечает:

сотрудники заняты, но результата мало

отделы обвиняют друг друга

одна и та же работа делается несколько раз

решения постоянно меняются

Он начинает понимать, что проблема не в людях.

Проблема в системе.

2. Исполнитель

Когда Василий начинает работать с процессами, он видит множество мелких проблем.

Повторная работа.

Ошибки.

Лишние действия.

Он начинает устранять эти вещи.

Вводит простые правила.

Исправляет процессы.

И постепенно работа начинает становиться более понятной и стабильной.

3. Специалист

На этом этапе Василий уже понимает, как устроены процессы компании.

Он начинает видеть потери эффективности:

лишние операции

задержки

узкие места

ошибки процессов

Он применяет инструменты улучшения процессов и начинает управлять результатами.

4. Эксперт

Теперь Василий видит не только отдельные проблемы.

Он начинает видеть систему целиком.

Он понимает:

как связаны отделы

где возникают ограничения

почему процессы ломаются

На этом этапе он помогает другим руководителям решать сложные проблемы.

5. Руководитель

В какой-то момент становится ясно, что одних процессов недостаточно.

Если сотрудники не развиваются, система снова начинает давать сбои.

Василий начинает:

обучать сотрудников

корректировать ошибки

помогать людям становиться сильнее

Он начинает управлять не только процессами, но и людьми.

6. Архитектор системы

Финальный этап – самый сложный.

Василий начинает строить архитектуру бизнеса.

Он уже не просто исправляет проблемы.

Он проектирует систему так, чтобы проблемы возникали реже.

На этом этапе компания начинает работать как единая система.

И именно тогда появляется то, что можно назвать настоящим знаком качества.

Почему эта линия роста важна

Путь Василия – это не только история героя.

Это модель развития управленца.

Каждый читатель может узнать в ней себя.

Кто-то находится на этапе наблюдателя.

Кто-то уже исправляет процессы.

Кто-то строит систему.

Эта книга показывает, как пройти этот путь.

Потому что сильные компании создают не случайные люди.

Их создают те, кто учится видеть систему и строить её правильно.

Глава 1 Первый день в системе

В переговорной было шумно.

На столе лежали распечатки заказов, отчёты и несколько кружек с остывшим кофе. Сотрудники говорили одновременно, перебивая друг друга.

– Мы не можем так работать, – сказал Игорь, руководитель продаж. – Клиенты уходят.

– Клиенты уходят, потому что вы обещаете то, что производство не может сделать, – ответил Сергей, руководитель производства.

– Мы обещаем то, что указано в прайс-листе!

– А потом вы меняете заказ три раза!

Сергей ударил ладонью по столу.

– Склад уже третий раз переделывает одну и ту же отгрузку.

Дмитрий, начальник склада, поднял голову.

– Потому что нам присылают разные документы.

– Это не наша ошибка, – резко сказал Игорь. – Мы отправляем заявки как положено.

– Как положено? – усмехнулся Дмитрий. – Вчера было три версии одного заказа.

Голоса снова начали накладываться друг на друга.

Каждый говорил о своей проблеме.

Каждый объяснял, почему виноват кто-то другой.

Василий сидел в конце стола и молча слушал.

Он был в компании всего второй день.

Формально он числился в отделе развития. Но сейчас он просто наблюдал.

Работа есть. Результата нет

Директор компании, Алексей, некоторое время смотрел на спор, не вмешиваясь.

Потом он взял лист бумаги со стола.

– Коллеги.

Голоса постепенно стихли.

– Посмотрите на цифры.

Он положил отчёт в центр стола.

– Мы увеличили количество заказов.

Он сделал паузу.

– Но прибыль снизилась.

В комнате стало тихо.

– Как это возможно? – спросил он.

Игорь первым нарушил тишину.

– Мы привлекаем новых клиентов.

– Но мы тратим больше времени на производство, – ответил Сергей.

– Потому что заявки постоянно меняются, – сказал Дмитрий.

Ольга, главный бухгалтер, спокойно добавила:

– И мы теряем деньги на переделках.

Снова начался спор.

Каждый говорил о своём участке работы.

Но никто не говорил о компании в целом.

Первый вопрос

Василий слушал этот разговор уже несколько минут.

Постепенно он начал замечать странную вещь.

Все говорили о работе.

Но никто не говорил о результате.

Он поднял голову.

– Можно задать вопрос?

Василий понимал, что задаёт неудобный вопрос.

Второй день в компании – не лучшее время спорить с руководителями.

Но он уже видел эту картину раньше.

Люди спорят.

Работа кипит.

А результат исчезает между отделами.

Алексей кивнул.

– Конечно.

Василий посмотрел на участников встречи.

– Кто отвечает за результат всей цепочки?

В комнате стало тихо.

Сергей посмотрел на Игоря.

Игорь посмотрел на Дмитрия.

Дмитрий пожал плечами.

– У нас каждый отвечает за свой участок, – сказал кто-то.

– А за общий результат? – спросил Василий.

Никто не ответил.

Второй вопрос

Василий взял отчёт со стола.

Он пролистал несколько страниц.

Потом снова посмотрел на директора.

– А какая у нас прибыль на одного сотрудника?

Несколько человек переглянулись.

Ольга, главный бухгалтер, задумалась.

– Мы считаем общую прибыль, – сказала она.

– А прибыль на сотрудника? – повторил Василий.

Она покачала головой.

– Нет.

Василий положил отчёт обратно на стол.

– Тогда мы не понимаем, насколько эффективна наша работа.

В комнате снова стало тихо.

Простая мысль

Алексей некоторое время смотрел на таблицу.

Потом медленно сказал:

– Если мы не знаем прибыль на сотрудника…

Он посмотрел на коллег.

– Значит, мы не понимаем свой бизнес.

Никто не возразил.

Потому что все понимали, что это правда.

Компания работала.

Сотрудники были заняты.

Процессы шли.

Но никто не видел общей картины эффективности.

Начало расследования

Алексей повернулся к Василию.

– Хорошо.

Он слегка улыбнулся.

– Похоже, ты задаёшь правильные вопросы.

Василий молчал.

– Разберись, – сказал директор.

– Посмотри, что происходит в компании.

Он указал на отчёт.

– И начни с того места, где больше всего переделок.

Дмитрий вздохнул.

– Тогда начни со склада.

Василий кивнул.

Первый вывод

Через несколько минут совещание закончилось.

Сотрудники разошлись по своим кабинетам.

Кто-то продолжал обсуждать проблему в коридоре.

Кто-то уже звонил клиентам.

Работа снова закипела.

Василий вышел из переговорной и остановился в коридоре.

Он смотрел, как сотрудники спешат по своим делам.

Телефоны звонили.

Документы передавались из рук в руки.

Все были заняты.

Очень заняты.

Но что-то в этой картине было неправильным.

Он достал блокнот и написал одну фразу:

Большая часть работы в компании – лишние движения.

Он закрыл блокнот.

И направился к складу.

Экономика решения

После совещания Василий ещё раз посмотрел на финансовый отчёт компании.

В компании работало 40 сотрудников.

По данным бухгалтерии, чистая прибыль за прошлый месяц составила примерно 4 800 000 рублей.

Василий взял калькулятор и сделал простой расчёт.

4 800 000 / 40 = 120 000

Это означало, что каждый сотрудник компании приносил бизнесу около 120 000 рублей прибыли в месяц.

На первый взгляд цифра выглядела нормально.

Но у этой метрики есть важная особенность.

Она показывает не только финансовый результат.

Она показывает эффективность всей системы управления.

Если процессы работают плохо, сотрудники начинают тратить время на:

переделки заказов

исправление документов

согласования между отделами

ожидание решений

повторную работу

Люди заняты.

Работа кипит.

Но значительная часть этой работы не создаёт ценности.

И тогда происходит парадоксальная ситуация:

компания работает много,

а прибыль на сотрудника не растёт.

Василий заметил ещё одну важную вещь.

В компании никто не считал эту метрику регулярно.

Это означало, что:

руководители не видели реальную эффективность работы

сотрудники не понимали, как их действия влияют на прибыль

управленческие решения принимались без экономической оценки

Фактически компания управляла процессами,

но не управляла эффективностью.

Поэтому первый шаг, который предложил Василий, был очень простым.

Начать регулярно считать показатель:

прибыль на одного сотрудника.

Теперь каждый месяц компания могла видеть:

становится система эффективнее или нет

какие изменения действительно дают результат

какие решения увеличивают прибыль

Эта цифра стала точкой отсчёта для всех будущих изменений.

С этого момента любое улучшение в компании можно было проверить одним вопросом:

увеличило ли это прибыль на одного сотрудника?

И именно с этого показателя началось расследование,

которое постепенно изменит всю систему компании.

Проверьте свою компанию

Ответьте на несколько вопросов.

Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет»,

значит в системе управления есть слепые зоны.

Мини-задание

Сделайте простой шаг.

Возьмите финансовые показатели компании.

Посчитайте прибыль за месяц.

Разделите её на количество сотрудников.

Вы получите показатель:

прибыль на одного сотрудника.

Это одна из самых точных метрик эффективности бизнеса.

И с неё начинается понимание системы.

Василий пока этого не знал.

Но именно этот показатель станет

первой точкой отсчёта для всех изменений в компании.

Глава 2 Компания, где все заняты

Василий пришёл на работу раньше обычного.

Офис уже жил своей привычной жизнью.

Кто-то говорил по телефону.

Кто-то быстро печатал письма.

Кто-то обсуждал что-то в коридоре.

С первого взгляда всё выглядело нормально.

Люди работали.

Но вчерашний разговор в переговорной не выходил у него из головы.

«Мы много работаем, но прибыль падает».

Эта фраза звучала слишком странно.

Если компания работает много —

почему результат хуже?

Василий решил начать с простого.

Он хотел понять, чем именно заняты люди.

Первый разговор

Он подошёл к столу Игоря – руководителя продаж.

Игорь говорил по телефону, быстро записывая что-то в блокнот.

Через минуту разговор закончился.

– Сложный клиент? – спросил Василий.

– Все клиенты сложные, – усмехнулся Игорь.

– А как вы понимаете, хороший это клиент или плохой?

– Очень просто. Если покупает – хороший. Если нет – плохой.

– А сколько клиентов покупают?

Игорь немного задумался.

– По-разному.

– А какой у вас план продаж?

– Есть план.

– А как вы понимаете, выполняется он или нет?

Игорь внимательно посмотрел на него.

– Ты из аудита?

– Нет. Просто пытаюсь понять, как работает система.

Игорь пожал плечами.

– Система простая.

Маркетинг приводит клиентов.

Мы пытаемся им продать.

– И?

– Иногда получается.

Маркетинг

Следующим был кабинет маркетинга.

Марина сидела перед двумя мониторами.

На одном были рекламные объявления.

На втором – таблицы с цифрами.

– Сколько заявок приходит? – спросил Василий.

– Много. Вчера было больше тридцати.

– А сколько из них покупают?

Марина на секунду задумалась.

– Это уже вопрос к продажам.

– То есть вы оцениваете работу по количеству заявок?

– Конечно. Чем больше заявок – тем лучше.

Василий кивнул.

Пока всё выглядело странно.

Продажи оценивали работу по количеству сделок.

Маркетинг – по количеству заявок.

Но никто не смотрел на систему целиком.

Василий заметил странную деталь.

Каждый сотрудник говорил о своей работе.

Но никто не говорил о результате компании.

Это было похоже на оркестр,

где каждый играет свою музыку.

Склад

На складе было шумно.

Дмитрий разговаривал с кладовщиком.

– Я же говорил, этот заказ нужно переделать!

– Но нам прислали другую заявку!

– Потому что менеджер изменил заказ!

– После того как мы начали сборку!

Они заметили Василия.

– Что случилось? – спросил он.

Дмитрий вздохнул.

– Ничего нового. Переделываем заказ.

– Почему?

– Потому что менеджер поменял заявку.

– Это часто происходит?

Дмитрий усмехнулся.

– Каждый день.

– И сколько времени уходит на переделку?

– Иногда час. Иногда полдня.

Василий кивнул.

Он сделал пометку в блокноте.

Переделки.

Бухгалтерия

Ольга встретила его усталым взглядом.

– Только не говори, что пришёл за срочным платежом.

– Нет. Я просто хочу понять, как работает система.

– Если поймёшь – расскажи мне.

– У вас много работы?

– Очень.

– А что занимает больше всего времени?

Ольга открыла папку.

– Проверка документов.

– Почему их нужно проверять?

– Потому что их часто заполняют неправильно.

– И что происходит потом?

– Мы отправляем их обратно.

– И их переделывают?

– Да.

Василий снова записал в блокнот.

Переделки.

Наблюдение

К середине дня у него появилось странное ощущение.

Все люди в компании были заняты.

Каждый из них делал свою работу.

Но эта работа часто:

переделывалась

задерживалась

конфликтовала с работой других отделов

Он открыл блокнот.

На странице появлялся список:

переделка заказов

неправильные документы

несогласованные заявки

споры между отделами

Потом он написал ещё одну строчку.

Все заняты.

И ниже:

Но результат неясен.

Второй разговор с директором

Вечером он снова зашёл к директору.

Алексей смотрел на таблицу продаж.

– Ну что, разобрался?

– Немного.

– И?

Василий сел напротив.

– У вас хорошая команда.

– Спасибо.

– Люди работают много.

– Я это вижу.

– Но есть одна проблема.

Алексей поднял глаза.

– Какая?

Василий сказал спокойно:

– В компании никто не понимает, какой результат должна давать его работа.

Алексей нахмурился.

– Объясни.

– Маркетинг считает заявки.

– Продажи считают сделки.

– Склад собирает заказы.

– Бухгалтерия проверяет документы.

Он сделал паузу.

– Но никто не понимает, какой результат должен создавать каждый отдел.

В кабинете стало тихо.

Алексей медленно сказал:

– И что ты предлагаешь?

Василий открыл блокнот.

На странице было написано одно слово.

ЦКП.

– Нужно определить конечный продукт каждой работы.

– Чтобы каждый сотрудник понимал,

за какой результат он отвечает.

Алексей некоторое время смотрел на блокнот.

Потом кивнул.

– Хорошо.

– Начнём с этого.

Управленческий урок главы

Когда люди заняты, это ещё не означает, что они создают результат.

Работа становится эффективной только тогда,

когда каждый сотрудник понимает:

какой продукт он должен создавать.

Этот продукт называется ЦКП – ценным конечным продуктом работы.

Экономика решения

После разговора с руководителями Василий решил посчитать простую вещь.

Сколько на самом деле стоит ситуация,

когда сотрудники заняты,

но их работа не имеет чёткого результата.

В компании работает 40 сотрудников.

Средняя зарплата одного сотрудника – около 80 000 рублей в месяц.

Это означает, что один рабочий час компании стоит примерно 80 000 / 160 часов примерно 500 рублей

Теперь Василий посмотрел на рабочий день сотрудников.

По разговорам с отделами стало понятно,

что минимум один час в день сотрудники тратят на действия,

которые не создают ценности:

уточнение задач

переделку документов

поиск ответственных

исправление ошибок между отделами

Если посчитать это для всей компании:

40 сотрудников * 1 час = 40 часов в день

Стоимость этих часов:

40 * 500 р = 20 000 р в день

За месяц:

20 000 * 20 рабочих дней = 400 000 р

Компания теряет примерно 400 000 рублей в месяц

только из-за того, что результат работы сотрудников не определён.

После введения понятного ЦКП

часть этих потерь исчезает.

Даже если исчезнет только половина,

экономический эффект будет таким:

400 000 * 50% = 200 000 р

Если разделить эту сумму на количество сотрудников:

200 000 / 40 = 5 000 р

Прибыль на одного сотрудника может вырасти примерно на 5 000 рублей в месяц.

И это результат всего одного управленческого решения —

когда каждый сотрудник начинает понимать,

какой продукт он должен создавать.

Проверьте свою компанию

Ответьте на несколько вопросов.

Если ответы «Нет»

В компании может возникать ситуация, когда:

люди заняты, но система не создаёт результат.

Мини-задание

Попробуйте сделать простое упражнение.

Выберите одного сотрудника.

Спросите его:

«Какой результат должна создавать ваша работа?»

Если ответ неясный —

результат работы не определён.

Василий ещё не знал, сколько проблем скрывается в системе.

Но он уже понял главное.

Проблема компании не в том, что люди плохо работают.

Проблема в том, что система не определяет результат работы.

Глава 3 Кто отвечает за результат

Сцена

Утро началось спокойно. По крайней мере, так казалось.

Василий сидел за столом в небольшом кабинете рядом со складом и просматривал документы по заказам. Он уже несколько дней изучал работу компании и пытался понять, как устроены процессы.

В этот момент дверь резко открылась.

В кабинет вошёл Сергей – руководитель производства.

– Где заказ для «СтройМеханики»? – спросил он.

Дмитрий, начальник склада, поднял голову.

– Мы его не получили.

– Как это не получили? – Сергей нахмурился. – Он должен был уйти сегодня утром.

– Нам ничего не передавали.

В разговор вмешался менеджер по продажам Игорь, который только что подошёл к столу.

– Я отправил заявку ещё вчера.

Дмитрий посмотрел на него.

– Нам никто её не передавал.

– Я передал её в производство.

Сергей резко повернулся.

– Нам тоже никто ничего не передавал.

В кабинете стало шумно.

Конфликт

– Подождите, – сказал Дмитрий. – Если склад не получил заявку, значит её никто не передал.

– Я передал! – ответил Игорь. – Я отправил письмо.

– Куда? – спросил Сергей.

– В производство.

– Но производство ничего не получило.

– Тогда спросите у маркетинга, – сказал Игорь. – Они изменили параметры заказа.

– Причём тут маркетинг? – Сергей повысил голос.

Разговор становился всё громче.

– Мы не можем производить заказ, если склад не подготовил материалы.

– Мы не можем подготовить материалы, если не получили заявку.

– А мы не можем получить заявку, если её никто не передал!

Каждый говорил о своём.

Каждый был уверен, что проблема не в нём.

Василий молча наблюдал за разговором.

Это был уже третий подобный конфликт за последние несколько дней.

Каждый раз происходило одно и то же.

Заказ задерживался.

Отделы начинали спорить.

Каждый доказывал, что сделал свою часть работы.

Но результат всё равно не появлялся.

Вопрос

– Подождите, – спокойно сказал Василий. – Можно один вопрос?

Разговор остановился.

Все посмотрели на него.

– Кто отвечает за передачу заявки между отделами?

В комнате стало тихо.

Сергей посмотрел на Игоря.

Игорь посмотрел на Дмитрия.

Дмитрий пожал плечами.

– У нас каждый отвечает за свой участок, – сказал кто-то.

– А за передачу заявки? – уточнил Василий.

Никто не ответил.

В этот момент дверь переговорной открылась, и в кабинет вошёл директор.

Алексей некоторое время молча смотрел на сотрудников.

Потом его взгляд остановился на Василии.

– Ты понимаешь, что происходит? – спросил он.

– Думаю, да.

Алексей посмотрел на него внимательно.

– Ты понимаешь, что если мы не решим эту проблему, мы потеряем клиента?

Василий кивнул.

Теперь это было уже не исследование.

Это была ответственность.

Расследование

Василий попросил показать путь заявки.

Они открыли почту.

Менеджер действительно отправил письмо.

Но отправил его сразу нескольким людям.

Кто должен был обработать заявку – было непонятно.

Письмо просто лежало во входящих.

Никто не считал себя ответственным.

В результате заказ завис между отделами.

А клиент ждал отгрузку.

Тип проблемы

Василий открыл блокнот.

И написал одну фразу:

Размытая ответственность.

Это одна из самых частых проблем в компаниях.

Когда задача принадлежит всем —

она не принадлежит никому.

Решение

Василий взял лист бумаги.

– Давайте попробуем сделать проще.

Он нарисовал три блока.

Продажи -> Производство -> Склад

– Кто создаёт заявку?

– Менеджер, – ответил Игорь.

– Кто подтверждает заказ?

– Производство.

– Кто запускает подготовку материалов?

– Склад.

Василий рядом с каждым этапом написал имя ответственного.

Он посмотрел на сотрудников.

– Теперь у каждого этапа есть владелец.

– Если заявка потеряется, будет понятно где.

Паспорт процесса

Чтобы закрепить решение, Василий предложил сделать простой документ.

Паспорт передачи заявки.

В нём было три пункта:

Менеджер оформляет заявку

Производство подтверждает заказ

Склад получает подтверждённую заявку

Каждый этап имел одного ответственного.

Результат

Через неделю ситуация изменилась.

Заявки больше не терялись.

Заказы начали проходить систему быстрее.

А главное – сотрудники перестали спорить о том, кто виноват.

Потому что теперь было понятно,

кто отвечает за каждый шаг.

Управленческий урок

Размытая ответственность – одна из главных причин хаоса в компании.

Если задача не имеет владельца:

она теряется

задерживается

становится причиной конфликтов

Любая работа должна иметь конкретного ответственного.

Экономика решения

Когда ответственность за передачу заявки между отделами не определена, заказ может «застрять» между сотрудниками.

Работа вроде бы выполняется, но результат не появляется вовремя.

До изменения процесса в компании регулярно возникали задержки заказов.

В среднем происходило:

около 5 задержек заказов в неделю

каждая задержка занимала примерно 2 часа рабочего времени нескольких сотрудников

Получалось:

5 задержек * 2 часа = 10 часов в неделю

Если средняя стоимость часа работы сотрудника составляет примерно 700 р / час

то компания теряла:

10 * 700 р = 7 000 р в неделю

В месяц это превращалось примерно в:

7 000 р * 4 недели = 28 000 р

После введения правила, что у каждого этапа процесса есть конкретный ответственный, задержки почти исчезли.

Фактическая экономия составила примерно 24 000 р в месяц

Если в компании работает 40 сотрудников, то рост ключевой метрики выглядит так:

24 000 р ÷ 40 = 600 р

Прибыль на одного сотрудника выросла примерно на 600 рублей в месяц.

И это результат одного простого управленческого решения – назначения владельца процесса.

Проверьте свою компанию

Ответьте на несколько вопросов.

Если хотя бы на два вопроса вы ответили «нет»,

в компании существует проблема размытых ролей.

Мини-задание

Выберите один процесс в вашей компании.

Например:

обработка заказа

подготовка договора

запуск проекта

Запишите:

шаги процесса

ответственного за каждый шаг

Если у какого-то этапа нет владельца —

это потенциальная проблема системы.

Василий закрыл блокнот.

Сегодня он понял одну важную вещь.

Проблема компании была не в том, что люди плохо работают.

Проблема была в том,

что система не говорила им, кто отвечает за результат.

Глава 4 Тайна лишней работы

Утро на складе начиналось громко.

Металлические ворота скрипнули, когда их открыли. Тележки гремели по бетонному полу. Сотрудники перекрикивались между стеллажами, перемещая коробки и паллеты.

Работа кипела.

На первый взгляд всё выглядело как в любой рабочей компании: люди заняты, товар движется, заказы собираются.

Но Василий стоял у входа и смотрел на происходящее немного дольше обычного.

Он уже несколько дней наблюдал за работой компании. И постепенно начал замечать странную вещь.

Люди работали быстро.

Но порядок не появлялся.

Он прошёл вдоль стеллажей и остановился возле зоны сборки.

Кладовщик собирал коробку, аккуратно складывая товар по списку.

Через несколько минут тот же сотрудник открыл коробку снова.

– Опять переделываем, – пробурчал он.

– Третий раз за день, – ответил другой кладовщик.

Василий подошёл ближе.

– Что переделываете?

Кладовщик посмотрел на него.

– Заказ клиента.

– Почему третий раз?

– Потому что сначала пришла одна заявка. Потом её поменяли. Потом ещё раз поменяли.

Он махнул рукой в сторону офиса.

– Там наверху постоянно что-то меняют.

Василий посмотрел на коробку.

На ней было приклеено несколько листов бумаги. Новый – поверх старого.

Работа выполнялась.

Но результат каждый раз откатывался назад.

Он сделал несколько шагов по складу и остановился.

Теперь картина была яснее.

Один сотрудник собирал заказ.

Через некоторое время он его разбирал.

Другой печатал документы.

Потом печатал их снова.

Работа шла.

Но ценность не увеличивалась.

Это было движение без результата.

На секунду Василий задумался. Возможно, он ошибается. Возможно, проблема действительно в скорости склада. Но цифры говорили другое.

Если склад медленный – заказы собираются долго.

Но здесь заказы собирались быстро.

Проблема была не в скорости.

Проблема была в повторной работе.

Разговор с начальником склада

Через несколько минут Василий нашёл начальника склада.

Дмитрий стоял возле компьютера и разговаривал по телефону.

– Да, понял…

– Хорошо, переделаем…

– Да, сейчас всё изменим.

Он положил трубку и устало выдохнул.

– Ещё одна правка заказа? – спросил Василий.

– Угу.

– Клиент поменял?

– Нет. Продажи.

Василий кивнул.

– А как часто заказы меняются?

Дмитрий усмехнулся.

– Каждый день.

– И каждый раз вы переделываете сборку?

– Конечно.

– Сколько времени уходит на одну переделку?

Дмитрий немного подумал.

– Минут двадцать. Иногда больше.

– А сколько заказов в день?

– Пятьдесят-шестьдесят.

Василий быстро прикинул.

– То есть несколько часов в день уходит только на переделки.

Дмитрий пожал плечами.

– Бывает и больше.

В переговорной

После обеда Василий вернулся в переговорную.

Там уже собрались руководители.

Директор смотрел на отчёт.

– Склад опять не успевает отгружать.

Игорь из продаж пожал плечами.

– Потому что склад медленный.

Дмитрий резко повернулся.

– Мы медленные? Мы третий раз собираем один и тот же заказ!

Марина из маркетинга вмешалась:

– Клиенты часто меняют заявки.

– Клиенты? – сказал Дмитрий. – Или вы?

В комнате снова начался спор.

– Это не наша ошибка.

– Мы просто передаём информацию.

– Склад должен быть быстрее.

– А продажи должны сразу отправлять правильный заказ!

Директор поднял руку.

– Хватит.

Он посмотрел на Василия.

– Ты сегодня был на складе.

– Да.

– Что там происходит?

Вопрос Василия

Василий немного помолчал.

Потом спросил:

– Сколько раз один заказ может измениться?

Игорь пожал плечами.

– Бывает два-три раза.

– А склад начинает собирать его сразу?

– Конечно.

Василий кивнул.

– Тогда у меня вопрос.

Он посмотрел на всех.

– Почему мы начинаем выполнять заказ, который ещё может измениться?

В комнате стало тихо.

Никто не ответил.

Настоящая проблема

Через несколько секунд Дмитрий сказал:

– Потому что иначе мы не успеем.

Игорь добавил:

– А если ждать, клиент будет недоволен.

Василий покачал головой.

– Проблема не в скорости.

Он указал на отчёт.

– Проблема в том, что мы выполняем работу, которая потом оказывается ненужной.

Он сделал паузу.

– Это называется лишняя работа.

Простая идея

Василий взял маркер и написал на доске:

Сборка заказа -> изменение заказа -> переделка

Он повернулся к руководителям.

– Мы тратим время на работу, которая не создаёт ценности.

Марина нахмурилась.

– И что предлагаешь?

– Очень простую вещь.

Он написал ещё одну строчку.

Подтверждение заказа -> сборка

– Пока заказ не подтверждён окончательно, склад его не собирает.

Дмитрий сразу оживился.

– Это решит половину наших переделок.

Игорь нахмурился.

– Но тогда придётся быстрее фиксировать заказ.

– Именно, – сказал Василий.

Первый результат

Через несколько дней правило заработало.

Теперь заказ сначала подтверждался.

И только после этого передавался на склад.

Переделки почти исчезли.

Дмитрий встретил Василия возле стеллажей.

– Странная вещь, – сказал он.

– Какая?

– Мы работаем столько же.

– Но успеваем больше.

Василий улыбнулся.

– Потому что теперь вы делаете меньше лишней работы.

Управленческий принцип

Часть работы в любой компании не создаёт ценности.

Она появляется из-за:

изменений задач

плохих процессов

отсутствия правил

Такая работа называется лишними движениями.

Чем больше их в компании, тем больше энергии тратится впустую.

Экономика решения

Когда Василий наблюдал работу склада, он заметил одну и ту же картину.

Сотрудники работали быстро.

Коробки собирались.

Документы печатались.

Но значительная часть этой работы выполнялась несколько раз.

Причина была простой:

заказы менялись уже после того, как склад начинал сборку.

Потери времени

В среднем на складе происходило:

около 60 заказов в день

примерно 20 заказов приходилось переделывать

Одна переделка занимала примерно 20 минут.

Получалось:

20 переделок * 20 минут = 400 минут

Это примерно 400 минут примерно 6,7 часа

Фактически каждый день сотрудники тратили почти один рабочий день на работу, которая не создавала ценности.

Потери денег

Средняя стоимость часа работы сотрудника склада составляла примерно 700 рублей в час.

Тогда ежедневные потери компании выглядели так:

6,7 часа * 700 р примерно 4690 р

За месяц (20 рабочих дней):

4690 р * 20 примерно 93 800 р

То есть почти 94 тысячи рублей в месяц компания тратила на работу, которая была вызвана только плохим процессом.

После изменения процесса

После введения простого правила:

заказ передаётся на склад только после окончательного подтверждения

количество переделок резко сократилось.

Теперь происходило не более 2–3 переделок в день.

Потери времени снизились примерно до 1 часа в день.

Это означало:

1 час * 700 р * 20 дней примерно 14 000 р в месяц.

Экономический эффект

До изменения процесса:

примерно 93 800 р потерь в месяц

После изменения:

примерно 14 000 р

Экономия составила примерно 79 800 р в месяц

Влияние на метрику книги

В компании работает 40 сотрудников.

Если разделить экономию на всю команду:

79 800 р ÷ 40 примерно 2 000 р

Это означает, что только одно улучшение процесса увеличило показатель:

прибыль на одного сотрудника примерно на 2 000 рублей в месяц.

И это был лишь один небольшой процесс внутри компании.

Когда таких улучшений становится десятки, эффективность бизнеса начинает расти уже системно.

Проверьте свою компанию

Ответьте на вопросы.

Если вы ответили «да» хотя бы на два вопроса, в компании есть лишние движения.

Мини-задание

Выберите один процесс в компании.

Запишите все действия сотрудников.

Теперь задайте простой вопрос:

какие из этих действий создают ценность для клиента?

Все остальные действия – потенциальные лишние движения.

Именно там чаще всего скрывается потерянная эффективность.

Глава 5 Склад, который работает три раза

Утро на складе начиналось шумно.

Металлические ворота были открыты. Погрузчик медленно выезжал из глубины помещения, лавируя между паллетами. В воздухе пахло картоном и свежей краской от новых коробок.

Василий остановился у входа и некоторое время просто наблюдал.

Сотрудники двигались быстро.

Кто-то печатал документы.

Кто-то переклеивал наклейки на коробках.

Кто-то перекладывал товар с одного поддона на другой.

Работы было много.

Но что-то в этом движении казалось странным.

Один и тот же поддон с коробками перемещали уже третий раз.

Сначала его поставили возле стеллажа.

Потом отвезли к зоне упаковки.

Через несколько минут его снова вернули обратно.

Василий подошёл ближе.

– Что происходит? – спросил он.

Кладовщик по имени Пётр даже не поднял головы.

– Переделываем.

– Что переделываете?

Пётр устало вздохнул.

– Заказ.

Он показал на коробки.

– Уже третий раз.

Переделка

Через несколько минут Василий оказался в маленьком кабинете начальника склада.

За столом сидел Дмитрий.

Он смотрел на экран компьютера и нервно листал документы.

– Опять переделка? – спросил Василий.

Дмитрий кивнул.

– Да. Заказ изменили.

– Кто изменил?

– Продажи.

Он поднял голову.

– И это уже третий раз за сегодня.

Василий посмотрел на бумаги.

– Сколько времени занимает одна сборка?

– Около часа.

Василий немного помолчал.

– Значит, на этот заказ уже ушло три часа.

Дмитрий усмехнулся.

– Добро пожаловать на склад.

Конфликт

Через час в переговорной снова собрались руководители.

Продажи, склад и производство.

Разговор начался резко.

– Почему заказ до сих пор не отправлен? – спросил Игорь, руководитель продаж.

Дмитрий сразу ответил:

– Потому что вы три раза меняли заявку.

– Мы ничего не меняли, – возразил Игорь. – Клиент уточнил заказ.

– Уточнил три раза?

– Да.

– А мы должны каждый раз всё переделывать?

Марина из маркетинга вмешалась:

– Клиенты имеют право менять заказ.

– Конечно, – сказал Дмитрий. – Но почему мы узнаём об этом, когда уже всё собрали?

Игорь развёл руками.

– Это работа склада.

Дмитрий резко ответил:

– Нет. Это работа системы.

В комнате стало шумно.

Отделы снова начали обвинять друг друга.

Вопрос

Василий некоторое время молчал.

Он слушал спор.

Каждый защищал свою работу.

Каждый объяснял, почему виноват кто-то другой.

Когда спор немного стих, он спросил:

– Скажите, пожалуйста.

Все повернулись к нему.

– Когда заказ считается окончательным?

Игорь пожал плечами.

– Когда клиент подтвердил.

– А когда склад начинает сборку?

– Сразу после заявки.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.