Нина Долгополова
Реанимация экономики

Предпосылки создания книги

В мире превалирующего подхода к успешности бизнеса – валового обьема и просто объемов – подход к оценке рентабельности – как бы и не главный.

Что характеризует нынешний мир , так этожизнь не по средствам. Жизнь не по средствам стала девизом, основанием, и возможностью для существования капиталистического мира. Человек ориентируется не на свои возможности – текущие и перспективные, а на ощущения, эмоции, на то что подогревается примерами усрешных людей, соседей, родственников, друзей, рекламой. Но надо же заглушить муки совести и ощущение, что ты живёшь не своей жизнью. Что такое жизнь по средствам?

Я давно заметила очень странную вещь, когда ещё была молодой и ездила по заграницам, была в Вене, Барселоне, ходила по люксовым бутикам. И в какой-то момент меня стало удивлять одна вещь – в бутиках Louis Vuitton толкаются все – богатые, не очень богатые. Понятно, что не очень богатые не смогут зайти и кинуть кредитку на стол, купить себе пальто, сумку, платок разом. Есть категория вещей, тем не менее, которые покупают и очень богатые и очень бедные – ну , например, шали Louis Vuitton. В общем-то и сумки просто богатые и бедные покупают , но богатые из текущих доходов , бедные либо в кредит – ну кредитка же это не кредит – подумаешь, либо купят на полную зарплату за месяц. Но по итогу оказывается одно и то же – и те у кого есть на это деньги у те кого на это денег нет они в равной степени покупают эти самые бренды. Это как пример . А человек богатый покупает все эти шмотки – люксовые бренды, но он ещё параллельно может купить себе машину и квартиру , бедный этого не может. Зачастую он так и остается со своим платком Louis Vuitton в съемной квартире. Но в эру равенства в части доступа к кредитам – это равенство и простимулировало этот самый перекос возможностей из разряда мираж.

У меня мыл небольшой консалт проект. Мелкие предприятие, помогала поднять рентабельность. В конце концов поняла, что для малых предприятий нет на рынке финансовых директоров.

Часто в последнее время мы видим, как в процессе роста бизнеса он перерастает своих же сотрудников

Главный по финансам маленькой компании знает маленькие секреты фирмы, знает компанию изнутри, ее историю и собственников.

Но брали его когда фирма имела десяток контрактов, когда не было сложной системы координации постоянно растущего производства и денежных потоков.

И – вуаля! Главный по тарелочкам барахтается в океане, хотя у него сложились навыки плавать в маленьком водоеме.

Собственник ( как и большинство) вообще не видит значимость и потенциал финансовой службы как в принципе предмета для инвестиции.

В результате не бьются денежные потоки, срываются контракты, происходит удорожание проектов, реализуется кредитные и налоговые риски.

Так с чего начать собственнику, чтобы навести порядок в финансах

Подход к личным финансам

Если вы копите и у вас есть подушка безопасности – есть правила владения и расходования этой подушкой

Можно – тратить на непредвиденные важные вопросы – ремонт базовой техники – машины ( стиральные в т ч), холодильник, зубы и еще любые важные расходы на здоровье

Нельзя – отдых, шубы и прочие шмотки, покупка дорогостоящей техники для улучшения комфорта, в общем все – без чего можно обойтись.

Как копить ? правило 10%. Что бы не случилось – откладываем ежемесячно 10%

С чего начать собственнику для приведения экономики бизнеса в порядок?

В процессе встреч и анализа нескольких малых предприятий я задавала в начале работы один вопрос – а сколько в итоге вам надо прибыли? Ответы были разные – чем больше, тем лучше, чтобы хватало на все обязательства, но никто не назвал точную цифру.

Это меня удивляло, и дело было не в жадности , а непонимании главной цели собственника – как вообще понять сколько надо денег для счастья и как настроить бизнес на понятую цель.

Приведу один самых распространенных примеров – участие компании в тендерах. В моей подборке кейсов есть несколько показательных :

1. И самый безответственный – организация общепита на арендованных площадях в колледже без опыта работы в этом самом общепите по принципу – а что тут сложного? Без финансового плана , без сведения калькуляции и продаж в единый свод , без контроля. Итог – срыв тендера, убыток, судебный иск.

2. Принцип – чем больше выигранный контракт по объему, тем круче. По сути компания не определила точку безубыточности ( о ней – расскажу в отдельной главе), не просчитывала предварительно маржинальность контракта – а зачем? Больше контакт – больше денег. По итогу собственник подошел к закрытию компании и только совместная работа с консультантом, определение реального потенциала для исполнения, перестройка работы помогла ему выбраться из убытка и наладить новую работу.

3. Отсутствие контроля акционера и использование этого наемным директором в личных целях. Создание подставной фирмы, принадлежавшей директору для перебивания цены на тендерах. Так компания имела стабильный рост выручки, но при этом такой же стабильный убыток под вздохи директора – ах, сколько конкурентов и какой демпинг! Вмешательство консультанта позволило через 1С привязать нижнюю планку по рентабельности тендеров и ограничить выигрыш , если это было невыгодно. Конечно, упали объемы, но появилась прибыль.