Дейл Брекенридж Карнеги
Как стать эффективным лидером

BECOME AN EFFECTIVE LEADER/Authored by DALE CARNEGIE & Associates, Inc.

© 2009 Dale Carnegie Associates

© Перевод. Издание. Оформление, ООО «Попурри», 2010

* * *

Предисловие

Успешные менеджеры знают: чтобы достичь поставленных целей, они должны быть настоящими лидерами, которые ведут за собой своих подчиненных, а также обучают и мотивируют их к дальнейшим действиям. Сохранение равновесия между лидерством и менеджментом должно стать целью всех, кто хочет преуспеть в своей работе.

В этой книге речь пойдет об уроках лидерства, о том, какие убеждения формируются у человека в результате приобретения опыта руководителя.

Роль лидера в меняющемся мире

Мир стремительно преобразуется и требует столь же быстрых изменений от менеджеров и лидеров. Повсюду: в Европе, Африке, Америке и странах Тихоокеанского региона – конкуренция постоянно требует лучших, более эффективных, производительных и прибыльных способов производства товаров и оказания услуг. Причем эти тенденции не ограничиваются конкурентами: наш персонал, внутренние и внешние потребители, поставщики и партнеры по бизнесу тоже ожидают от нас большего. Чтобы оставаться конкурентоспособными, мы должны руководить своей организацией на уровне, соответствующем современным требованиям.

Создайте образ будущего

Нам необходимо творчески подходить к работе и эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Следует вдохновлять людей на действия, выходящие за рамки профессиональных обязанностей. Крайне важно, чтобы в коллективе были люди, способные оказать нам действенную помощь в продвижении организации на более высокий уровень. Но для этого прежде всего необходимо поставить цели и создать ясный образ будущего. При таких условиях люди перестают видеть себя ориентированными на задачу, а стремятся к достижению результата. Ясно видимые результаты вдохновляют нас брать на себя риск и ответственность, формируют у подчиненных самостоятельность и дают им возможность работать без помощи со стороны руководства.

Одно из основных условий формирования эффективной команды – тесное взаимодействие друг с другом. Именно оно продвигает организацию на более высокий уровень.

Сохраняйте равновесие между персоналом и рабочим процессом

На вопрос, какое личностное качество наиболее необходимо менеджеру, большинство руководителей отвечают: «Умение работать с людьми». Лидер организует, направляет и контролирует активность в любой сфере, но его решения выполняются другими людьми. Люди – крупнейшая статья расхода в любом бюджете и самая большая ценность для каждой организации. Начальство проводит более половины рабочего времени в общении с людьми.

Когда человек хорошо выполняет свою работу, его повышают до уровня менеджера или лидера. Теперь его задача состоит в том, чтобы побудить других работать так же хорошо или даже лучше. А это требует совершенно иных навыков, перехода от обычного выполнения своих функциональных обязанностей к лидерству.

Чтобы стать успешным лидером, необходимо сохранять равновесие между персоналом и рабочим процессом. Слишком большая сосредоточенность на персонале чревата сбоем в работе, если увольняется человек, занимающий ключевое положение. Чрезмерное же внимание к рабочему процессу приводит к тому, что мы имеем великолепную систему, но никто не понимает ее и не хочет с ней работать. Акцент на процессе говорит: «Вот план, вот так мы будем работать», а акцент на людях замечает: «Давайте обсудим план». Когда все это находится в равновесии, производительность и заинтересованность поднимаются на наивысший уровень.

Сохраняйте равновесие между мотивацией и ответственностью

Без мотивации ничего не сдвинется с места. Но когда мы возлагаем на людей ответственность, они теряют мотивацию. Так ли это на самом деле? Совершенно необязательно! Можно возложить на человека ответственность за его цели и обязательства, сохранив при этом мотивацию.

Сегодня, более чем когда-либо, работа менеджера заключается в том, чтобы формировать людей. Создавая окружение, в котором люди достигают лучших результатов, приобретают новые навыки и добиваются успеха, мы тем самым выполняем величайшую задачу менеджера и лидера.

Как справиться с конфликтами и негативизмом

Чем бы мы ни занимались, нам неизбежно придется столкнуться с негативизмом. Результаты работы команды зависят от того, как мы поступим в подобной ситуации. Необходимо проявлять честность, настойчивость и строгость в нужное время и в нужном месте. Иначе не избежать падения морального духа, что приводит к снижению производительности и утрате лояльности.

В данной книге речь пойдет о различных проблемах, с которыми сталкиваются лидеры. Мы рассмотрим подходы, позволяющие повысить производительность и в то же время выработать навыки, необходимые для профессионального роста.

Чтобы извлечь максимум пользы из изложенного материала, вначале прочитайте книгу целиком, а затем каждую главу в отдельности и начинайте применять приведенные указания в каждом конкретном случае.

Артур Р. Пелл, редактор

Глава 1. Не командуй, а веди

Питер Друкер, один из величайших теоретиков менеджмента, заметил: «Большая часть того, что мы называем менеджментом, состоит в том, чтобы помешать людям делать свою работу».

Что заставило Друкера написать эти слова? Многие руководители обращаются с подчиненными как с автоматами, рассчитывая на то, что они будут в точности выполнять все указания, не проявляя должной инициативы и не пользуясь своими творческими способностями. Эти менеджеры так озабочены соблюдением правил и процедур, что не замечают огромного человеческого потенциала своих подчиненных.

Менеджеры, которые ведут своих подчиненных за собой, а не направляют их работу, не только достигают наилучших результатов, но и создают команду людей, заинтересованных в достижении успеха.

Знаете ли вы, какая самая важная личностная черта характерна для лидера? Это не способность руководить, не высокий интеллект, не доброта, не мужество, не чувство юмора, хотя каждая из этих черт невероятно важна. По-моему, важнее всего способность приобретать друзей, что, по сути, означает способность видеть в людях лучшее.

Дейл Карнеги

Лидеры служат

Настоящий лидер служит своим людям, а не наоборот. Как правило, мы привыкли ассоциировать организацию с треугольником: на вершине стоит начальник, отдающий приказы среднему звену менеджеров, те, в свою очередь, дают указания нижестоящим, а последние – рабочим. В самом низу треугольника находятся клиенты. В традиционном подходе цель каждого «слоя» – служить вышестоящему звену. Рабочие служат своим контролерам, контролеры – менеджерам, а менеджеры – «большому боссу». Клиенты, стоящие в самом низу треугольника, практически игнорируются.

Этот треугольник следует перевернуть. Менеджеры высшего уровня должны служить менеджерам среднего уровня, менеджеры среднего уровня – контролерам, контролеры – рабочим, а рабочие – клиентам.

Лидеры помогают своему коллективу

Дж. У. Марриотт, предприниматель, выразился очень лаконично: «Моя работа – мотивировать своих сотрудников, обучать их, помогать им, заботиться о них». Обратите внимание на последние слова – «заботиться о них». Хорошие лидеры по-настоящему заботятся о своих подчиненных. Они стремятся как можно больше узнать об их сильных и слабых сторонах, о том, что им нравится, а что нет. Они обеспечивают людей ресурсами, инструментами и технологиями, необходимыми для эффективного выполнения работы. Такие руководители не контролируют каждый шаг своих служащих.

Какого начальника хотят иметь люди? При проведении опросов на эту тему одно из первых мест занимает ответ: «Начальник должен существовать для меня».

К такому руководителю можно прийти с вопросом, не боясь, что тебя сочтут дураком. Он не командует, не отдает приказы, а снабжает людей информацией. Такой начальник помогает развить человеческий потенциал своих подчиненных, а не просто использует их как инструмент для выполнения работы.

Наделяйте людей полномочиями

Настоящий лидер наделяет своих сотрудников полномочиями. «Уполномочить» означает передать законное право от одного человека другому. Это слово, ставшее модным в современном менеджменте, употребляется в более широком смысле: менеджер высшего уровня разрешает своим подчиненным принимать важные решения. В таком случае подчиненные более заинтересованы в успехе общего дела.

Управление и лидерство

На любом предприятии управление обычно делает акцент на выполнении приказов: «Работать надо вот так!» Лидерство же поощряет творческий потенциал работников, интересуется их идеями. Руководители говорят своим подчиненным, за что те должны нести ответственность. Лидерство же дает людям полномочия – возможность принимать собственные решения.

Управление обычно сосредоточено на выполнении правил и постановлений, а лидерство мотивирует и обучает людей. Если что-то не получается, лидер старается исправить ситуацию с помощью усиленного и улучшенного тренинга. Главное в лидерстве – помогать людям совершенствоваться с помощью обучения.

Управление концентрирует усилия на том, чтобы выполнять работу правильно; лидерство – на том, чтобы заниматься правильным делом. Конечно, бывает и так, что управление необходимо. Менеджер должен обеспечивать правильное выполнение работы, но это не основная его задача. Намного важнее обучать и мотивировать людей быть компетентными и делать все возможное для достижения целей отдела и компании в целом.

Хороший начальник – плохой начальник

Гарри очень любил быть в центре внимания. Он считал себя хорошим начальником, потому что все в отделе любили его. Чтобы не лишиться своей популярности, Гарри периодически закрывал глаза на незначительные нарушения и ошибки подчиненных. Он очень не любил делать выговоры, а похвала, наоборот, была настолько частой, что порой теряла всякий смысл.

А Тереза, наоборот, была строгим руководителем. Она считала, что каждому подчиненному необходим строжайший контроль. Ее любимым выражением было «Я здесь начальник! Вам платят за работу, так что работайте». Тереза редко хвалила своих подчиненных, но часто ругала их на глазах у всего отдела.

И у Гарри, и у Терезы были серьезные проблемы. Крайности делу не помогут. Давайте рассмотрим эти случаи более детально.

Беззаботный начальник

Когда менеджер не контролирует свой отдел, страдает вся работа: срываются сроки поставок, ухудшается качество, хромает дисциплина. Фактически, у подчиненных Гарри нет лидера, они позволяют себе не считаться с мнением своего начальника.

Почему менеджер становится настолько снисходительным и беззаботным, что страдает его отдел? Часто причина кроется в неуверенности в собственных способностях. Неуверенный человек для поддержки своего «я» стремится быть популярным, «одним из группы». Такой руководитель считает, что снисходительность принесет ему популярность.

Но вот начальник Гарри обнаружил, что его отдел отстает. Гарри, призванный к ответственности, понимает, что надо срочно менять ситуацию. Естественная реакция – резкий разворот на 180 градусов. Гарри становится строгим и требовательным. Он начинает нападать на своих подчиненных, кричать на них, наказывать за провинности, на которые неделю назад не обратил бы внимания. Так продолжается какое-то время, но затем природа Гарри берет верх. Когда дела более или менее налаживаются, он возвращается к своему прежнему методу управления.

Частые перемены в стиле управления деморализуют подчиненных, те не могут предугадать, как начальник будет себя вести. Неуверенность ведет к обидам, падению морального духа и, в итоге, к текучести кадров.

Причина беззаботности Гарри – в его неуверенности в себе. Ему следует повысить свою самооценку. Это можно сделать, став специалистом в своем деле. Профессионализм придает чувство уверенности в себе во всем, что касается работы. Помимо этого, Гарри следует больше узнать о человеческих взаимоотношениях.

Строгий начальник

Похожая проблема и у Терезы. Ее стиль управления полностью отличается от стиля Гарри, но результаты те же. Постоянные разносы приводят к обидам, и люди, сознательно или бессознательно, отказываются сотрудничать с ней, что проявляется в снижении производительности, повышенной текучести кадров, большом числе прогулов и низком уровне морального духа в коллективе.

Причина «строгого» стиля управления та же, что и «беззаботного», – отсутствие уверенности в себе. Только «желание потакать» заменено здесь на авторитарный стиль. «Строгим» руководителям труднее измениться – скорее всего, потому, что они упрямо считают свой стиль управления единственно верным. Упрямство – одна из составных частей их стиля поведения.

Решение проблемы требует хорошего знания человеческих взаимоотношений. Начальник должен научиться чаще хвалить подчиненных и тактично делать выговоры, не вызывая обиды. Терезе следует смягчить свою манеру разговаривать с подчиненными, чтобы избежать ненужных споров.

Лучший начальник

Наиболее эффективный руководящий стиль находится между двумя вышеописанными крайностями. Такой руководитель хвалит подчиненных, но не разбрасывается похвалой. Гарри хвалил своих подчиненных так часто, что похвала девальвировалась и люди не чувствовали, что их достижения по-настоящему оценены.

Тереза же, наоборот, никогда не хвалила подчиненных, и из-за этого людям казалось, что нет смысла работать хорошо.

Выговор, если он необходим, следует делать наедине с подчиненным и спокойным тоном. Никогда не повышайте голос, обязательно давайте подчиненному возможность высказать свою точку зрения на происходящее. Слушайте внимательно и не прерывайте подчиненного. Будьте максимально конкретны и корректны.

Не делайте выговор в разгневанном состоянии. Не позволяйте вовлечь себя в спор. Избегайте сарказма, не «пилите» подчиненного. Помните, что цель выговора – исправление ошибок. Замечания не должны вызывать у подчиненного обиду. Рекомендации по эффективному вынесению выговоров вы найдете далее в этой книге.

Хороший лидер не «душка» и не тиран. Подчиненные не игнорируют его, но и не боятся. Успешный руководитель уверен в себе и уважает своих подчиненных.

Давайте сравним методы работы босса и лидера:

Мифы и ошибочные представления

Мифы труднопреодолимы. Но если мы хотим добиться успеха, их следует разбить вдребезги.

Есть люди, не желающие брать на себя роль лидера. Они считают, что таким человеком нужно родиться, что для лидерства необходимо обладать врожденной харизмой.

Действительно, некоторые из величайших мировых лидеров родились таковыми. Они обладают особым шармом, приводящим публику в восторг. Но эти люди – исключение из правила. Большинство успешных лидеров – это обычные мужчины и женщины, добившиеся своего положения тяжким трудом.

Конечно, с природным талантом легче управлять людьми, но такой талант не обязателен. Каждый из нас может приобрести качества, необходимые менеджеру и лидеру.

Лидерство – это искусство, которым можно овладеть, стоит только захотеть.

Многие менеджеры любят называть себя профессионалами, но можно ли считать менеджмент профессией? Чтобы стать профессионалом (например, врачом, юристом, психологом или инженером), необходимо окончить университет и сдать квалификационные экзамены. Для начальства такого требования нет, большинство из них получили повышение по службе и вовсе не обучались процессу руководства. Как правило, менеджеры учатся непосредственно на работе, хотя некоторые из них прошли курс обучения бизнес-администрированию. Таких становится все больше, но они по-прежнему учатся методике управления у своих начальников.

К сожалению, данная методика может не соответствовать требованиям современного общества.

Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных мифов и ошибочных представлений о менеджменте.

«Менеджмент – это не более чем здравый смысл»

Одного менеджера спросили, какое обучение он прошел, когда начинал руководить. Этот человек ответил: «Когда меня впервые повысили, я попросил совета у одного опытного начальника. Тот сказал мне: “Пользуйся здравым смыслом, и у тебя не будет проблем”».

Но что такое здравый смысл? Его определение часто основано на культурных особенностях. В Японии здравым смыслом считается дождаться полного консенсуса для принятия решения, а в США часто полагают, что это неэффективная трата времени.

Культурные различия не единственная причина разногласий относительно того, что следует считать здравым смыслом. Разные люди по-разному оценивают, что хорошо, а что плохо, что эффективно, а что затратно, что будет работать, а что нет.

Таким образом, здравый смысл – понятие во многом индивидуальное. Проблема заключается в том, что личный опыт дает лишь ограниченную перспективу. Лидерство включает в себя намного больше, чем личный опыт. Чтобы стать настоящим лидером, мы должны выходить за рамки здравого смысла.

Однако при решении финансовых и производственных проблем мы не можем опираться только на здравый смысл, а должны прибегать к помощи квалифицированных экспертов. Тогда почему мы должны применять менее прагматичный подход к решению проблем человеческих взаимоотношений?

Мы можем многое узнать об искусстве и науке менеджмента, читая специальную литературу и периодические издания, посещая курсы и семинары, активно участвуя в работе производственных ассоциаций.

«Менеджеры знают все»

Менеджеры знают не все. Никто не знает всего. У нас нет ответа на все вопросы, ответы надо искать. Один из эффективных способов – установление контакта с людьми из других компаний, которые сталкивались с аналогичными проблемами. В результате мы можем многому научиться, получить новую информацию и идеи, что станет важным ресурсом в решении проблем.

Вы больше верите в идеи, придуманные лично вами, чем в идеи, преподнесенные на блюдечке с голубой каемочкой, не правда ли? Что даст эффект навязывания людям своих идей? Не будет ли мудрее делать предложения и давать людям возможность самим додумать идею до конца?

Дейл Карнеги

«Работай, а не то уволю!»

Управление при помощи страха по-прежнему весьма распространено. И порой оно срабатывает. Люди будут трудиться из страха потерять работу, но много ли они наработают? Ответ один: «Столько, сколько нужно, чтобы не уволили». И не более того. Вот почему данная методика не может считаться эффективным менеджментом. Успешный менеджмент требует добровольного сотрудничества подчиненных.

Более того, в наше время уволить человека не так-то легко. Существуют законы о гражданских правах, профсоюзы тоже не зря едят свой хлеб. Подумайте и о расходах, связанных с поиском компетентной замены. Увольнение может принести больше проблем, чем если бы мы оставили на работе сотрудника, которым по каким-либо причинам стали недовольны.

Управляя при помощи угроз, мы не сможем долго удерживать хороших сотрудников. Они могут терпеть сурового начальника, когда рабочих мест в отрасли мало, но стоит рынку расшириться, как лучшие из них уйдут в компании с более приятными условиями труда.

Помните, что текучесть кадров стоит очень дорого.

«Похвала развращает работников»

Порой менеджеры боятся хвалить своих сотрудников за выполненную работу, полагая, что те станут самодовольными и перестанут трудиться над самосовершенствованием (правда, следует признать, что иногда именно так и происходит). Одобрение надо высказывать так, чтобы не отбить у человека охоту хорошо работать.

Другие менеджеры озабочены тем, что тот, кого хвалят, может ожидать повышения зарплаты или выплаты бонусов. Такое бывает, но это не повод воздерживаться от заслуженной похвалы. Сотрудники должны знать, как распределяется материальное вознаграждение.

Иногда начальник считает похвалу неуместной. Вот один начальник отдела сообщает: «Мои подчиненные знают, что работа идет нормально, если я не требую от них отчета. Если я вызываю кого-то для разговора, он понимает, что у него проблемы». Но выговор в качестве обратной связи – вещь неэффективная. Ведь мы хотим использовать позитивное подкрепление, а не негативное.

Разумеется, с похвалой можно переборщить. Она обесценивается, когда людей хвалят за каждую мелочь. Непродуктивный работник, которого постоянно хвалят и поощряют, может посчитать, что он работает хорошо.

Хвалите человека за малейшее улучшение. Это вдохновит его на дальнейшее усовершенствование.

Дейл Карнеги

«Размахивание плетью»

К сожалению, есть менеджеры, которые ведут себя как рабовладельцы. Джеймс Миллер, менеджмент-консультант и автор книги «Корпоративный тренер» («The Corporate Coach»), ежегодно проводит конкурс на лучшего и худшего начальника года. Кандидатуры выдвигают подчиненные. Миллер сообщает, что кандидатов на звание худшего начальника у него всегда больше, и основная причина нелюбви работников к своим руководителям заключается в том, что те придираются к подчиненным, хамят, злорадствуют над ошибками и кричат.

Почему они так себя ведут? Есть люди, на которых всегда кричали родители, учителя, начальство. Такой человек может решить, что крик – это лучший способ решения проблем.

Все мы порой повышаем голос, особенно в стрессовой ситуации. Бывает так, что требуется огромная самодисциплина, чтобы не закричать. Успешные лидеры умеют контролировать себя. Когда крик становится средством коммуникации, это означает, что мы расписались в собственной невозможности стать настоящим лидером. Криком не добьешься сотрудничества.

Применяйте «Платиновое правило»

Библейское правило «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы другие поступали с тобой» полезно использовать руководящим работникам – но до определенного предела. Ведь не все подчиненные похожи на вас, и не все они хотят того же, чего и вы. Относиться к другим так, как хотите вы, – одно дело, относиться к ним так, как хотят они сами, – другое.

Например, Луизе нравится получать общие инструкции и работать над деталями самостоятельно, а ее ассистент Джейсон чувствует себя некомфортно, если в задании не указаны все детали. Если Луиза, поручая задание Джейсону, будет действовать в том стиле, который предпочитает она, то не добьется наилучших результатов.

Солу нужна постоянная поддержка. Он счастлив лишь тогда, когда начальник видит его работу и хвалит за нее.

Таня же, наоборот, не любит, когда ее часто контролирует начальник: «Он что, не доверяет мне?» К Тане и Солу нужен свой подход, только тогда можно добиться от каждого из них хороших результатов.

Все люди разные. Поступать с другими так, как вы хотели бы, чтобы другие поступали с вами, может стать большой ошибкой.

Чтобы стать успешным руководителем, вы должны хорошо знать своих подчиненных и приспосабливать свой стиль управления к каждому из них. Не следуйте «золотому правилу», попробуйте применить «платиновое правило»: «Поступайте с другими так, как они хотели бы, чтобы вы поступали с ними».

Конечно, порой необходимы компромиссы. Иногда приходится работать в манере, не идеальной для некоторых. Заранее зная, что должно быть выполнено, мы можем предугадывать возникновение проблем и подготовить сотрудников, чтобы они приняли свои обязанности.

Лидер – это больше, чем оптимальная производительность

Производительность и прибыль – важные аспекты в работе менеджера, но это далеко не все. Разумеется, эти показатели – одно из условий выживания бизнеса, но не меньшее значение имеют инициатива и профессионализм сотрудников. Игнорируя человеческий потенциал, мы ограничиваем возможность достижения результатов, получая кратковременную выгоду в ущерб долговременному успеху.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.