Обратная связь
Серия: Операционная эффективность и бережливое производство в промышленности (учебное пособие для руководителей)
Алексей Владимирович Митенков
Екатерина Александровна Демина

Рецензент:

доктор экономических наук, профессор

Сборщиков Сергей Борисович

(Университет науки и технологий МИСИС)

© Алексей Владимирович Митенков, 2026

© Екатерина Александровна Демина, 2026

ISBN 978-5-0069-5737-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Руководитель даёт обратную связь постоянно: своим сотрудникам, коллегам и всем участникам рабочего процесса, превращая её в фундамент для развития команды. Это не разовое событие, а непрерывный диалог, который позволяет синхронизировать ожидания, оперативно корректировать курс и создавать единое информационное поле. Такой подход делает фидбек универсальным инструментом, где каждый участник понимает свой вклад в общий результат и вектор движения компании. Даже когда молчит – он всё равно её даёт.

На практике обратная связь часто прерывается по двум причинам:

• руководитель говорит «как положено», но не по ситуации;

• руководитель использует один и тот же приём на все случаи жизни.

Отсюда появляются:

• обиженные сотрудники, которые «больше не спрашивают»;

• руководители, которые «уже сто раз говорили – толку ноль»;

• универсальные советы вроде «сначала похвалите, потом поругайте».

В этом учебном пособии для руководителей мы не будем:

• углубляться в психологию личности;

• разбирать типы характеров;

• учить «правильно чувствовать».

Мы будем разбираться в управленческих ситуациях.

Перед тем как давать обратную связь, у руководителя всегда есть два внутренних вопроса – осознанных или нет:

1. Меня просят дать обратную связь или нет?

2. Я сейчас хочу (и готов) её давать или нет?

Если ответить на эти два вопроса, почти всегда становится понятно:

• стоит ли вообще начинать разговор;

• в каком формате его вести;

• и какую цель ставить: исправить результат, развить человека, сохранить контакт и отношения.

Есть большое количество технологий и алгоритмов обратной связи, но мы посмотрим на фидбек с точки зрения реальности: ведь не каждый руководитель – психолог и коуч-наставник, но отследить два простых параметра сможет каждый: «просят – не просят» и «хочу – не хочу». Так появляется матрица из четырёх ситуаций – без сложных терминов, но с очень разными управленческими решениями.

Четыре типа ситуаций, в которых мы даём или нет обратную связь

• Ситуация А. Обратную связь не просят, но руководитель понимает: если сейчас промолчать – будет хуже и хочет её дать. Обычно это разговоры про некачественный результат, ошибки, срывы сроков, «мы так не договаривались».

• Ситуация Б. Обратную связь просят, и руководитель готов её дать. Лучшая точка для развития, обсуждения и роста, если ею правильно воспользоваться.

• Ситуация В. Обратную связь не просят, и руководитель осознанно её не даёт. Потому что это не его зона ответственности, не тот момент или не тот формат.

• Ситуация Г. Обратную связь запрашивают, но руководитель не готов её давать сейчас. Нет ресурса, нет фокуса, нет готовности быть внимательным к человеку, есть страх испортить отношения или обидеть, да просто – неприятный человек!

Во всех этих ситуациях одинаковые алгоритмы не работают. А попытка действовать «по учебнику» часто только ухудшает результат.

Как пользоваться этим пособием

Каждая глава посвящена одной из этих ситуаций и содержит:

• разбор типичных ошибок руководителей;

• два-три практических алгоритма;

• пример из рабочей жизни;

• короткое резюме или мини-кейс с вариантами действий.

В пособии не обязательно читать всё подряд. Его можно открывать с вопроса: «Я сейчас в какой ситуации?» И дальше – действовать осознанно, а не автоматически.

И если мы говорим об обратной связи как об управленческом инструменте, то в реальной работе руководитель даёт обратную связь чаще всего:

– подчинённым – в рамках своей управленческой роли;

– команде в целом – когда важны общие правила и договорённости.

Но иногда вы можете оказаться в ситуации, когда нужно дать фидбек коллеге. Или – такое тоже бывает – надо дать обратную связь руководителю в условиях разницы статуса и ответственности.

Базовая логика ситуаций А-Г сохраняется для всех этих случаев, но формат разговора, риски и управленческий фокус будут отличаться.

В следующих главах мы будем отдельно подсвечивать эти различия там, где это действительно важно для практики.

Ситуация А. Обратную связь не просят, но давать её нужно

Это самая частая и самая сложная ситуация для руководителя, когда результат есть, но плохой. Или сроки сорваны. Или качество не то, а договорённости нарушены.

Сотрудник при этом:

• не приходит за обратной связью;

• избегает разговора;

• искренне считает, что «всё более-менее нормально».

А руководитель понимает: если сейчас промолчать, проблема останется, закрепится.

Важно сразу зафиксировать: в этой ситуации обратная связь – это не воспитание и не «разговор по душам». Это управленческое вмешательство.

Типичная ошибка руководителя

Самая распространённая ошибка – начать с оценки человека, а не результата. Как это звучит:

• «Ты безответственно подошёл к задаче»;

• «Ты опять невнимателен»;

• «Тебе вообще можно что-то доверить?»

Что происходит дальше:

• человек закрывается;

• начинает оправдываться;

• спорит или молчит;

• контакт теряется, а результат не улучшается.

Запомните простое правило: если обратную связь не просят — контакт хрупкий. Поэтому начинать нужно не с личности, а с фактов.

Алгоритмы обратной связи

Алгоритм 1. Жёстко по делу: когда результат важнее комфорта

Подходит, если:

• задача критична;

• ошибки повторяются;

• цена ошибки высокая;

• у сотрудника пока недостаточно самостоятельности.

Важно: здесь нет обсуждения «почему ты такой». Есть разговор о работе и её результате.

Алгоритм 2. Через ответственность: когда человек в целом надёжен

Подходит, если сотрудник опытный, ошибка разовая и вам важно сохранить партнёрский тон.

Здесь руководитель не тянет разговор на себе, а возвращает сотрудника в позицию автора результата.

Алгоритм 3. С учётом уровня самостоятельности сотрудника

Один и тот же разговор по-разному работает с разными людьми.

• Новичку нужна конкретика и опора: «Вот критерии, вот пример, вот срок».

• Опытному – обсуждение решений: «Как ты принимал это решение?»

• Перегруженному – приоритизация: «Что сейчас мешает сделать это качественно?»

Если давать всем одинаковую обратную связь, она либо не доходит, либо раздражает.

Эта же ситуация А, но с разными адресатами обратной связи

Если это подчинённый, то у вас есть управленческое право инициировать разговор. Фокус – результат, стандарты, договорённости.

Риск: перейти от обсуждения работы к оценке личности.

Как лучше начать: «Я говорю об этом, потому что отвечаю за результат и хочу, чтобы в следующий раз он был другим».

Если это коллега, то формального управленческого мандата нет. Значит, разговор возможен только через влияние на общий результат, а не через «как правильно».

Риск: зазвучать как «старший» или «поучающий».

Как лучше начать: «Мне важно это проговорить, потому что это влияет на мою часть работы и общий результат».

Если это руководитель, то – это самый сложный вариант ситуации А. Обратная связь возможна, но:

• через факты;

• через последствия;

• без обвинений и оправданий.

Риск: перейти в защиту или в скрытую конфронтацию.

Как можно начать разговор: «Хочу обратить ваше внимание на момент, который может повлиять на результат…».

В случае с руководителем есть соблазн попытаться «угадать», в какой момент лучше подойти с деликатной информацией о том, что он ошибся или возможно ошибётся в будущем – так делать не стоит.

Также не стоит внимательно смотреть, в каком настроении находится ваш руководитель, и подгадывать «удобный момент». Обычно они это чувствуют нутром как «специальное послание». И вот тогда риск навлечь на себя подозрения в том, что вы подсиживаете шефа или специально «опоздали с сообщением, чтобы начальник опростоволосился» гораздо выше.

Подходите с сообщением сразу, как только вы обнаружили риски, но используйте начало фразы, которое мы рекомендуем вам: «Хочу обратить ваше внимание на один момент, который может повлиять на результат…»

Пример из рабочей жизни

Начальник смены недоволен качеством отчёта. Сотрудник не запрашивает обратную связь и считает, что «и так сойдёт».

Вариант 1 (неудачный):

«Ты опять всё сделал спустя рукава».

Результат: конфликт, защита, обида.

Вариант 2 (управленческий):

«В отчёте не заполнены два обязательных блока. Из-за этого мы не можем использовать его в работе. В следующий раз прошу сдавать отчёт полностью. Если что-то мешает – скажи заранее».

Результат: ясность, границы, сохранён контакт.

Короткое резюме главы