Вредные советы для гостеприимства
Или как превратить отель в место, куда никто не вернется дважды
Юлия Лазарева

© Юлия Лазарева, 2026

ISBN 978-5-0069-7342-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ВРЕДНЫЕ СОВЕТЫ ДЛЯ ГОСТЕПРИИМСТВА

Или как превратить отель в место, куда никто не вернётся дважды

Предисловие автора

Эта книга – не учебник и не методичка. Это зеркало. Иногда кривое, иногда слишком честное, но всегда показывающее то, что мы предпочитаем не замечать в повседневной суете.

Если вы узнали себя хотя бы в трёх главах – поздравляю, вы в большинстве. Если в пяти – значит, у вас есть чувство юмора и готовность признавать реальность. Если больше чем в семи – давайте знакомиться поближе, нам есть о чём поговорить.

Эта книга родилась не из желания «пошутить про отрасль», а из накопленной «боли» – собственников, управляющих и команд, которые каждый день сталкиваются с последствиями странных решений. Здесь собраны вредные советы, реальные истории и антивредные выводы про отели, рестораны, СПА, продажи, маркетинг, инженерию, безопасность, IT и финансы.

Автор ведёт читателя через весь «скелет» отеля – от HR и сервиса до бухгалтерии и юристов – показывая, как на самом деле выглядит хаос гостеприимства изнутри. А затем аккуратно разворачивает оптику: от смешного узнавания себя к взрослому управлению продуктом, людьми и деньгами.

Это не сборник чужих лучших практик, а честное зеркало. В нём легко узнать свой отель, свои привычки и свои «так делали всегда». И именно с этого узнавания начинается взросление бизнеса.

Если вы готовы отказаться от иллюзий, перестать оправдывать бедлам «особенностями рынка» и посмотреть на гостеприимство как на серьёзный бизнес, а не бесконечный пожарный режим – эта книга станет вашим рабочим инструментом, а не просто ещё одной обложкой на полке.

Для кого эта книга:

– для собственников и инвесторов в отельный бизнес;

– для генеральных менеджеров, коммерческих директоров и руководителей отделов;

– для тех, кто устал от хаоса в сервисе и хочет связать продукт, людей и цифры;

– для экспертов и консультантов, которые работают с индустрией гостеприимства.

Ценности:

– помогает увидеть свои «вредные советы» до того, как за них начнут платить гости и P&L;

– даёт язык, на котором могут говорить вместе маркетинг, продажи, инженерия, безопасность и финансы;

– показывает, как переходить от героического тушения пожаров к управляемой системе.

Автор книги Юлия Лазарева попала в гостеприимство в 2014 году и с тех пор так в нём и застряла – добровольно. За это время она успела поработать с отелями, ресторанами и самыми разными сервисными командами, наблюдая один и тот же феномен: как честное желание «делать хорошо для гостя» регулярно превращается в хаос, который никто не успевает ни посчитать, ни описать, ни остановить.

Профессионально Юлия помогает собственникам и управляющим превращать этот хаос в управляемый бизнес: где сервис связан с цифрами, люди – с продуктом, а планы – с реальностью, а не только с презентациями (подробнее в конце книги). Именно из этих разборов, провалов, побед и честных разговоров выросли «вредные советы».

Все герои и организации в книге, естественно, вымышлены. Автор ни в коем случае не имела в виду ваш отель, вашего инвестора, вашего юриста и вашу смену на ресепшн. То, что вы их там узнаете, – это уже ваша личная профессиональная история.

Приятного чтения. И помните: смеяться над собой – первый шаг к изменениям.

ЧАСТЬ I. БОЛЬШИЕ РОЛИ: КТО ЗАПУСКАЕТ ЭТОТ АТТРАКЦИОН

ГЛАВА 1. СОБСТВЕННИК, КОТОРЫЙ ВСЁ ЗНАЕТ ЛУЧШЕ ВСЕХ

Вступительное эссе: «Я же вложил деньги – значит, я эксперт»

Собственник отеля – уникальное явление природы. Это человек, который одновременно:

– знает, как надо убирать номера (хотя последний раз держал швабру в армии),

– понимает, какой должна быть правильная яичница на завтраке (но сам ест дома овсянку),

– разбирается в маркетинге лучше маркетологов (потому что «видел рекламу по телевизору»),

– и вообще уверен, что если бы сотрудники просто делали то, что он говорит, всё было бы идеально.

Откуда берётся эта уверенность? Из простой логики: «Я купил/построил этот отель, вложил миллионы, значит, я лучше всех понимаю, как он должен работать». Примерно как если бы вы купили самолёт и решили, что теперь разбираетесь в аэродинамике лучше пилотов.

Собственник приезжает в отель раз в месяц (или раз в неделю, если совсем невтерпёж), делает круг по территории и начинает раздавать указания:

– «Почему администратор не улыбается?»

– «Зачем здесь стоит этот стул?»

– «А давайте сделаем скидку 50% на все номера – привлечём больше народу!»

– «Уберите эти цветы, поставьте другие. Нет, не такие. Вообще верните старые».

Команда записывает, кивает, а потом тихо продолжает работать так, как работала. Потому что они знают: через две недели собственник либо забудет о своих указаниях, либо придумает новые, прямо противоположные.

Особый шик – когда собственник начинает лично общаться с гостями. Он подходит к столику в ресторане и спрашивает: «Ну как вам у нас?» Гость, естественно, говорит что-то вежливое. Собственник радостно возвращается к управляющему: «Видишь? Гостям всё нравится! А ты говоришь, что надо что-то менять».

При этом отзывы на Букинге с оценкой 6.5 и комментариями «грязновато, персонал угрюмый, завтрак так себе» – это, конечно, происки конкурентов. Или гости попались «неправильные».

Самое интересное начинается, когда собственник решает «навести порядок». Он собирает всех на планёрку и произносит речь в стиле: «Я вас всех кормлю, а вы работаете спустя рукава! С завтрашнего дня – новые правила!» После чего вводит систему штрафов за опоздания, запрет на использование телефонов и обязательную утреннюю зарядку.

Через месяц половина нормальных сотрудников увольняется, остаются только те, кому больше некуда идти. Но собственник доволен: «Вот видите, я же говорил – надо было раньше взять их в ежовые рукавицы».

50 вредных советов для собственника

Управление и контроль

– Нанимайте управляющего и делайте вид, что доверяете ему. А сами продолжайте звонить горничным напрямую и отдавать указания через их головы. Пусть все знают, кто тут настоящий босс.

– Главный критерий при найме топ-менеджеров – личная лояльность. Пусть человек ничего не понимает в отельном бизнесе, зато он вас не предаст. Профессионалы всегда норовят что-то своё предлагать.

– Регулярно меняйте стратегию развития. Сегодня мы делаем ставку на бизнес-туризм, через месяц – на семьи с детьми, через три – на wellness. Гибкость – наше всё.

– Вмешивайтесь во все операционные решения. От выбора поставщика туалетной бумаги до цвета скатертей в ресторане. Иначе зачем вы вообще собственник?

– Держите в секрете финансовые показатели. Пусть управляющий думает, что у вас всё плохо. Так он будет больше стараться и меньше просить денег на развитие.

– Игнорируйте профессиональные советы консультантов. Они же не знают специфику именно вашего объекта. Вы живёте с этим отелем, а они просто приехали на два дня.

– Сравнивайте свой отель с Ритц-Карлтон, а зарплаты держите на уровне придорожного мотеля. Объясните персоналу, что работа в вашем отеле – это честь и возможность учиться.

– Требуйте от команды «мыслить как собственник». Но не давайте им никаких полномочий принимать решения. Пусть мыслят, а решаете всё равно вы.

– Когда что-то идёт не так, первым делом устраивайте разбор полётов с криками. Страх – лучший мотиватор. Все исторически великие лидеры были жёсткими.

– Пересматривайте бюджеты постфактум. «Мы же договаривались на 5 миллионов, а вы потратили 5,2! Это безобразие!» То, что вы сами в середине года попросили сделать ремонт на 300 тысяч, не считается.

Финансы и инвестиции

– Откладывайте капитальный ремонт до последнего. Пока гости прямо в отзывах не начнут писать про грибок на стенах, можно экономить.

– Режьте бюджеты на обучение персонала первыми. Чему их учить? Улыбаться и убирать – это врождённые навыки.

– На маркетинг тратьте по остаточному принципу. А лучше вообще только на красивый сайт раз в пять лет. «Сарафанное радио» работает лучше всякой рекламы.

– Требуйте от отеля рентабельности 50% с первого года. Что значит «период окупаемости»? Деньги должны работать быстро.

– Вкладывайтесь только в то, что видно глазу. Красивый фасад, мраморный холл, фонтан. А системы вентиляции, качество матрасов и CRM – это всё ерунда, гость не заметит.

– Экономьте на зарплатах. Платите минимум и удивляйтесь, почему у вас работают только студенты и пенсионеры. «Нормальные люди сейчас вообще работать не хотят».

– Премии выплачивайте по настроению. Не надо никаких KPI и прозрачных систем. Сегодня добрый – дал, завтра не очень – не дал. Так интереснее.

– Требуйте, чтобы каждый отдел приносил прибыль. Особенно HR и бухгалтерия. Пусть тоже как-нибудь зарабатывают, а не только деньги считают.

– Инвестируйте в «фишки», не проверив базу. Купите сауну с гималайской солью, пока у вас в номерах текут краны и не работает кондиционер.

– Откажитесь от аудита и консалтинга. Зачем платить кому-то, чтобы он говорил вам, что вы делаете не так? Вы и сами знаете, что у вас всё хорошо, просто рынок сложный.

Работа с персоналом

– Говорите команде: «Мы как одна семья». И требуйте, чтобы они работали по выходным, ночью и в праздники. Ведь в семье друг другу помогают.

– Устраивайте сюрпризы. Например, заявитесь в отель в 6 утра без предупреждения и начните проверку. Пусть живут в тонусе.

– Сравнивайте сотрудников друг с другом публично. «Вот Марина справляется с тремя этажами, а ты с двумя не можешь. Что с тобой не так?»

– Требуйте от людей работать «на совесть», но не объясняйте, что именно это значит. Пусть сами догадываются, чего вы от них хотите.

– Хвалите редко, ругайте часто. Если человека постоянно хвалить, он расслабится и перестанет стараться.

– Нанимайте родственников и друзей на ключевые позиции. Своим можно доверять. То, что племянник ничего не понимает в revenue management, не важно – научится.

– Устраивайте корпоративы раз в год и считайте, что этого достаточно для мотивации. Один раз пожарили шашлыки – и хватит до следующего года.

– Обещайте карьерный рост всем, но не давайте никому. «Ещё немного поработаешь – и повысим» – универсальная фраза на все времена.

– Игнорируйте просьбы о повышении зарплаты. «Сейчас кризис, потерпи». Кризис бывает всегда, если хорошо подумать.

– Внедряйте новые правила без обсуждения. Утром пришли на работу – а там новый регламент на пять страниц. Демократия – это хорошо, но не в вашем отеле.

Стратегия и развитие

– Не изучайте конкурентов. Зачем? У вас же уникальный продукт. (Пусть даже он точно такой же, как у всех в радиусе 10 км.)

– Копируйте идеи из интернета без адаптации. Прочитали кейс про отель на Бали – внедрите у себя в Подмосковье. Почему бы и нет?

– Не общайтесь с гостями напрямую. У вас же есть управляющий, менеджеры, администраторы. Вы слишком важная персона, чтобы слушать, как кому-то не понравился завтрак.

– Планируйте всё на 10 лет вперёд, но не пересматривайте планы даже когда реальность кардинально изменилась. План есть план.

– Гонитесь за количеством услуг, а не за качеством. Пусть у вас будет СПА, фитнес, боулинг, бильярд, детская комната и конференц-залы. И пусть всё это работает кое-как, главное – в буклете красиво смотрится.

– Думайте, что отель сам себя продаст. Если вы построили хорошее здание в красивом месте, гости должны сами валом валить. Маркетинг – для слабаков.

– Меняйте концепцию каждый сезон. То вы семейный отель, то только для взрослых, то спортивный центр, то велнес-курорт. Пусть гости гадают, чего ожидать.

– Запускайте проекты без расчёта окупаемости. Интуиция – лучший бизнес-план. Если чувствуете, что идея хорошая, значит так оно и есть.

– Игнорируйте отзывы. Это же просто мнения. У каждого своё мнение. А вы знаете, как на самом деле всё устроено.

– Не инвестируйте в технологии. Зачем вам PMS, CRM, автоматизация? Всё можно делать в Excel и блокнотах. Дёшево и сердито.

Отношения с внешним миром

– Спорьте с проверяющими органами. Роспотребнадзор? МЧС? Пожарные? Они просто придираются. Вы лучше их знаете, что безопасно, а что нет.

– Не платите за лицензии и разрешения вовремя. Авось пронесёт. А если не пронесёт – там видно будет.

– Обещайте партнёрам золотые горы, а потом исчезайте. «Давайте сотрудничать, у нас большие планы!» А через месяц не берите трубку.

– Торгуйтесь с поставщиками до последнего. Выбивайте самые низкие цены, а потом удивляйтесь, почему продукты не того качества.

– Требуйте от турагентств продавать ваш отель, но не давайте им нормальных условий. Комиссия 5%, никаких бонусов, инфотуры за свой счёт. Пусть сами стараются.

– Игнорируйте онлайн-каналы продаж. Букинг, Островок, Хотеллук – это всё комиссии и головная боль. Пусть гости звонят напрямую. (Что они не звонят – это их проблемы.)

– Не участвуйте в отраслевых мероприятиях. Конференции, выставки – трата времени. Вы и так всё знаете.

– Верьте, что ваш бренд знают все. Зачем вкладываться в узнаваемость? Вы же уже 10 лет на рынке!

– Работайте только с теми, кто соглашается на ваши условия без вопросов. Кто спорит и предлагает альтернативы – тот неудобный партнёр.

– И главное – помните: вы собственник, а значит, всегда правы. Даже когда цифры говорят об обратном, даже когда команда в третий раз пытается объяснить, что так не работает, даже когда отель уходит в минус. У вас есть главный аргумент: «Это мои деньги, и я решаю».

Если делать так…

Если следовать этим советам, через пару лет у вас будет:

– Текучка кадров 200% в год (даже вахтёры не задерживаются).

– Средняя оценка на Букинге 6.2 («можно переночевать, если совсем безвыходная ситуация»).

– Команда из тех, кому больше некуда идти или кто просто ждёт лучшего предложения.

– Постоянное ощущение, что «все вокруг идиоты, только я один умный».

– И самое главное – стабильный убыток, который вы будете объяснять кризисом, погодой, конкурентами, правительством и фазой луны.

Что делают взрослые собственники

Взрослый собственник понимает простую вещь: владеть отелем и управлять им – разные компетенции.

Он:

– Нанимает профессионалов и даёт им работать. Ставит цели, контролирует результат, но не лезет в каждую мелочь.

– Инвестирует в системы, а не в хаос. Понимает, что порядок в процессах экономит больше денег, чем экономия на зарплатах.

– Слушает цифры, а не эмоции. Смотрит на RevPAR, ADR, загрузку отеля, NPS – и принимает решения на основе данных.

– Разделяет роли: собственник, инвестор, управленец. И не пытается быть всеми тремя одновременно.

– Вкладывается в людей. Потому что отель – это не стены, а те, кто в нём работает и создаёт впечатление для гостя.

ГЛАВА 2. ИНВЕСТОРЫ: ДЕНЬГИ, КОТОРЫЕ ВСЁ УСЛОЖНЯЮТ

Вступительное эссе: «Мы вложились в отель как в стартап»

Инвестор в гостиничном бизнесе – особая категория людей. Они часто приходят из других индустрий: IT, недвижимость, торговля, производство. Там у них всё получалось, деньги делались быстро и понятно. И вот они решают: «А давайте в отель! Это же пассивный доход: построил, наладил процессы – и деньги капают».

Первый сюрприз случается уже на этапе строительства, когда выясняется, что сметы в гостиничном бизнесе – понятие творческое. Второй – когда отель открывается и инвестор понимает, что «пассивный доход» требует его личного присутствия на каждом совещании.

Третий сюрприз – самый болезненный – приходит через полгода работы: «Как это мы в минусе? У нас же загрузка 60%!» И тут начинается магия финансовых моделей, которые были нарисованы в Excel три года назад и с реальностью имеют мало общего.

Инвесторы делятся на несколько типов:

Тип 1: «Финансовый гений»

Он пришёл из мира, где ROI считается в месяцах. Он уверен, что отель можно оптимизировать так же, как производственную линию: сократить издержки, автоматизировать всё что можно, убрать «лишних» людей. В результате в отеле работает три человека на все должности, гости жалуются, что их никто не встречает, а инвестор не понимает, почему rating падает.

Тип 2: «Романтик»

Он влюбился в идею отеля. Красивое место, концепция, атмосфера. Деньги для него – вторичны. Главное – создать «нечто прекрасное». Он готов вкладывать и вкладывать, лишь бы реализовать свою мечту. Обычно заканчивается банкротством через 3—5 лет, но зато какие были интерьеры!

Тип 3: «Я тут недолго»

Пришёл заработать быстро: купил актив по низкой цене, планирует через пару лет продать дороже или получить дивиденды и выйти. Ему не важен долгосрочный бренд, команда, репутация. Важна цифра в отчёте. Обычно такие инвесторы выжимают из отеля всё возможное, режут расходы, а потом продают «перспективный объект с проблемами».

Тип 4: «Коллективный разум»

Несколько инвесторов скинулись. У каждого своё видение, свои интересы, свои страхи. Каждое решение превращается в дебаты. Управляющий разрывается между пятью версиями «как надо», и в итоге ничего не происходит, потому что не могут договориться.

Самая распространённая ошибка инвесторов – они смотрят на отель как на таблицу в Excel. Для них это строки: выручка, OPEX, EBITDA, IRR. А для гостя – это впечатление, сервис, атмосфера. И когда инвестор начинает резать «ненужные» статьи (обучение, маркетинг, качество продуктов), он режет именно то, что создаёт ценность для гостя.

50 вредных советов для инвесторов

Инвестиционная стратегия

– Инвестируйте в отель, не изучив рынок. Вам понравилось место – этого достаточно. Кому нужны конкуренты, спрос, сезонность?

– Верьте финансовым моделям на 100%. Если в Excel написано, что через два года будет прибыль – значит так и будет. Реальность обязана подстроиться под модель.

– Требуйте ROI как в вашем предыдущем бизнесе. Если в IT вы делали 300% годовых, почему отель должен быть хуже?

– Не закладывайте резервы. Зачем? Всё пойдёт по плану. Форс-мажоров не бывает.

– Игнорируйте специфику отрасли. Гостиничный бизнес – такой же, как любой другой. Просто услуги вместо товаров.

– Инвестируйте только в строительство, но не в операционную подготовку. Построили красивое здание – дальше оно само заработает.

– Экономьте на предоткрывочной подготовке. Зачем три месяца на обучение персонала и тестирование процессов? Откроемся завтра и по ходу разберёмся.

– Не вкладывайтесь в маркетинг до открытия. Откроетесь – тогда и начнёте рекламироваться. Гости как-нибудь узнают.

– Выбирайте подрядчиков по принципу «кто дешевле». Потом удивляйтесь, почему всё разваливается через полгода.

– Считайте, что операционная команда – это расход, а не инвестиция. Пусть зарабатывают минимум, зато экономия.

Управление и контроль

– Требуйте ежедневные отчёты по 50 показателям. Пусть управляющий половину дня тратит на заполнение таблиц для вас.

– Принимайте все решения лично. Даже по закупке лампочек. Вы же вложили деньги – вы и решаете.

– Меняйте управляющих каждый год. Если за год не вывел в прибыль – значит, не справился. Опыт и погружение в объект не важны.

– Не давайте управляющему полномочий. Пусть согласовывает с вами каждую покупку и каждое решение. Контроль – наше всё.

– Устраивайте совещания по ночам и выходным. У вас же круглосуточный бизнес, почему команда должна отдыхать?

– Сравнивайте свой отель с лидерами рынка, но платите зарплаты как в глубокой провинции. Почему команда не работает как в Ритце?

– Внедряйте новые инициативы каждую неделю. Сегодня фокус на корпоративных клиентов, через неделю – на свадьбы, ещё через неделю – на детский отдых. Гибкость!

– Требуйте мгновенных результатов. Запустили рекламу вчера – почему сегодня нет броней?

– Не слушайте операционную команду. Они всегда ноют и просят денег. Вы лучше знаете, что нужно бизнесу.

– Урезайте бюджеты без объяснения логики. «Надо экономить» – достаточная причина для любых решений.

Финансы и оптимизация

– Режьте расходы везде, где можно. Зарплаты, обучение, маркетинг, качество продуктов – всё это «оптимизируется».

– Требуйте прибыль с первого месяца работы. Что значит «выход на операционную окупаемость через год»? Деньги должны идти сразу.

– Не реинвестируйте в поддержание объекта. Весь доход – вам в карман. Ремонт подождёт.

– Считайте успехом любую выручку. Неважно, что себестоимость привлечения гостя выше, чем его чек. Главное – деньги крутятся.

– Экономьте на персонале. Один человек может совмещать три должности. Эффективность!

– Не вкладывайтесь в системы автоматизации. Зачем платить за PMS и CRM? Пусть всё ведут в блокнотах.

– Откладывайте закупку оборудования до последнего. Стиральная машина ещё поработает, кондиционеры как-нибудь дотянут.

– Требуйте дивиденды даже в убыточные периоды. Вы же вложились – вы имеете право получать.

– Игнорируйте амортизацию и капитальные резервы. Это всё бухгалтерские фантазии. Реальные деньги – вот что важно.

– Не страхуйте риски. Страховка – выброшенные деньги. Ничего же не случится.

Отношения с командой

– Платите управляющему фиксированную зарплату без привязки к результатам. Или наоборот – только процент от прибыли, без базы. Пусть выживает.

– Обещайте бонусы, но не платите их. «В следующем квартале посмотрим» – универсальная отговорка.

– Сравнивайте команду с конкурентами. «Вон в соседнем отеле выручка выше – почему вы не можете так же?»

– Не инвестируйте в развитие сотрудников. Обучение – это расходы. Пусть учатся на своих ошибках.

– Требуйте от людей работать «за идею». Зарплата маленькая, зато проект интересный!

– Публично критикуйте команду перед гостями или партнёрами. Пусть знают, что вы бдите.

– Меняйте условия работы без предупреждения. Вчера обещали одно, сегодня передумали – ваше право.

– Не благодарите за результаты. Это их работа, за что их благодарить?

– Противопоставляйте отделы друг другу. Пусть конкурируют за ваше внимание и ресурсы.

– Держите команду в неведении о финансах. Им не обязательно знать, как дела. Главное – пусть работают.

Стратегия развития

– Не изучайте гостиничный бизнес. Вы успешный бизнесмен в другой сфере – этого достаточно.

– Копируйте чужие концепции один в один. Видели крутой бутик-отель в Европе – сделайте такой же у себя. Контекст не важен.

– Игнорируйте локальную специфику. Если концепция сработала в Москве, она сработает и в регионе. Логично же?

– Не думайте о позиционировании. Пусть отель будет «для всех». Чем шире аудитория, тем лучше.

– Запускайте проекты без пилотов и тестов. Сразу в бой, по-крупному. Или пан, или пропал.

– Не анализируйте ошибки. Прошлое не вернёшь, зачем тратить время?

– Гонитесь за модными трендами. Сегодня все говорят про экологию – значит делаем эко-отель. Завтра про технологии – внедряем роботов.

– Не слушайте рынок. Вы сами знаете, чего хотят гости. Даже если они говорят обратное.

– Продавайте актив при первых трудностях. «Бизнес не пошёл» – и на выход. Выдержка и работа над ошибками не для вас.

– И главное – помните: вы дали деньги, а значит, все вам должны. Команда должна быть благодарна за возможность работать на вашем объекте. Гости должны быть рады, что вы вообще открыли отель. А рынок должен подстроиться под ваши ожидания.

Если делать так…

Через 2—3 года инвестор получает:

– Выгоревшую команду, которая работает в режиме выживания.

– Отель с падающим рейтингом и репутацией «дёшево, но так себе».

– Постоянные кассовые разрывы и необходимость докладывать деньги.

– Убеждённость, что «гостиничный бизнес – это болото, лучше бы я остался в своей сфере».

Что делают умные инвесторы

Умный инвестор понимает: гостиничный бизнес – это марафон, а не спринт.

Он:

– Изучает индустрию перед входом. Читает, общается с экспертами, понимает циклы, риски, специфику.

– Нанимает сильную операционную команду и доверяет ей. Ставит цели, даёт ресурсы, контролирует результат – но не управляет ежедневно.

– Инвестирует в процессы и системы. Понимает, что порядок в операционке даёт больше отдачи, чем красивый холл.

– Закладывает реалистичные сроки окупаемости. 5—7 лет для полной окупаемости – норма, а не провал.

– Реинвестирует в развитие. Поддерживает объект, обучает людей, развивает продукт.

– Смотрит на долгосрочную ценность, а не на быструю прибыль.

ГЛАВА 3. ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА: «ТАК НЕЛЬЗЯ, И ЭТО НЕЛЬЗЯ, И ЭТО ТОЖЕ»

Вступительное эссе: Когда риски важнее возможностей

Юристы в отеле – это отдел, который создан, чтобы защищать бизнес. От проверок, исков, штрафов, недобросовестных контрагентов и гостей-мошенников. Благородная миссия, правда?

Проблема начинается тогда, когда защита от рисков превращается в защиту от любых действий вообще.

Коммерческий директор приходит с идеей: «Давайте запустим новый тариф с гибкой отменой – конкуренты делают, гости просят».

Юрист: «Нельзя. Это создаёт правовую неопределённость в договоре».

Маркетинг предлагает: «Сделаем акцию: приведи друга – получи скидку».

Юрист: «Нельзя. Это подпадает под признаки лотереи и требует лицензии».

HR хочет ввести бонусную систему по результатам.

Юрист: «Нельзя. Премии должны быть прописаны в трудовом договоре, а изменения требуют согласования с каждым сотрудником».

Операционный директор просит упростить договор для корпоративных клиентов – он на 18 страниц, и никто его не читает.

Юрист: «Нельзя. Каждый пункт защищает нас от потенциальных претензий».

В итоге юридический отдел становится «отделом „нет“». И это не злой умысел – это просто профессиональная деформация. Для юриста любое действие – потенциальный риск. А его задача – минимизировать риски. Логично, что он будет против всего нового, гибкого, быстрого.

Особенно ярко это проявляется в работе с гостями. Гость хочет заселиться на час раньше – юрист напоминает про правила. Гость просит вернуть деньги за неиспользованную услугу – юрист цитирует пункт договора. Гость жалуется на качество – юрист составляет ответ, где каждое слово выверено так, чтобы не признать вину.

Формально – всё правильно. Юридически – всё чисто. Но гость уходит с ощущением, что его пропустили через мясорубку параграфов.

И вот парадокс: юристы защищают компанию от судов и штрафов, но иногда создают репутационные риски, которые дороже любого иска.

50 вредных советов для юридической службы

Договоры и документы

– Делайте договоры максимально длинными и сложными. 25 страниц мелким шрифтом – идеальный вариант. Гость должен устать читать на третьей странице.

– Используйте максимум юридических терминов. «Оферта», «акцепт», «цессия», «субординация» – пусть обычный человек чувствует себя глупым.

– Пропишите все возможные штрафы и санкции. Гость опоздал на минуту – штраф. Отменил бронь за 15 дней вместо 14 – потеря предоплаты.

– Никогда не идите навстречу. Правила есть правила. Написано «отмена за 7 дней» – значит за 7, а не за 6.

– Спрячьте все важные условия в конец договора. Мелким шрифтом, в разделе «Прочие условия».

– Не объясняйте гостю его права и обязанности простым языком. Пусть сам разбирается в договоре.

– Настаивайте на подписании всех документов вручную. Электронный документооборот – это риски.

– Требуйте от гостя паспортные данные, прописку, ИНН и три поколения родственников. Безопасность превыше всего.

– Делайте типовые договоры для всех. Индивидуальные условия – это лишняя работа.

– Не обновляйте шаблоны договоров годами. Работает же, зачем менять?

Работа с персоналом

– Прописывайте в трудовых договорах всё возможное. 50 страниц – не предел. Пусть сотрудник знает, за что его можно уволить.

– Используйте максимум штрафов и санкций. Опоздал – штраф. Не улыбнулся гостю – штраф. Забыл форму – штраф.

– Не разрешайте устные договорённости. Всё должно быть в письменном виде, завизировано и подшито.

– Блокируйте любые инициативы HR по гибкости. Удалённая работа? Гибкий график? Это всё риски трудовых споров.

– Настаивайте на увольнении за любое нарушение. Лучше перебдеть, чем недобдеть.

– Не объясняйте сотрудникам, почему нельзя. Вы юрист, а не психолог. Сказали «нельзя» – и достаточно.

– Требуйте письменные объяснительные по любому поводу. Даже если вопрос решается устно за минуту.

– Блокируйте премирование без чёткой системы. А лучше вообще без премий – меньше споров.

– Не доверяйте руководителям принимать решения. Каждое увольнение, каждый выговор – через вас.

– Храните все бумаги вечно. Вдруг через 10 лет понадобится докладная записка горничной.

Взаимодействие с бизнесом

– На любое коммерческое предложение отвечайте «нельзя». Сначала нельзя, потом разберёмся почему.

– Блокируйте любые нестандартные решения. Есть правила – следуйте им.

– Требуйте согласования всех маркетинговых материалов. Каждый пост в соцсетях, каждый баннер. Вдруг там что-то незаконное написано.

– Не участвуйте в стратегических сессиях. Вы про законы, а не про бизнес. Пусть придумают – вы скажете, можно или нет.

– Игнорируйте просьбы упростить процессы. Простота – это риск. Сложность – это защита.

– Отвечайте на вопросы коллег максимально формально. «Смотрите ст. 123 ГК РФ, там всё написано».

– Не думайте о клиентском опыте. Ваша задача – защитить компанию, а не делать гостя счастливым.

– Блокируйте любые эксперименты. «А вдруг не получится? А вдруг иск?»

– Настаивайте на том, чтобы все решения принимались долго. Скорость = ошибки. Пусть лучше думают неделю.

– Не ищите пути «как можно», только объясняйте «почему нельзя».

Конфликты и претензии

– Никогда не признавайте вину компании. Даже если она очевидна. Признание = основание для иска.

– Отвечайте на жалобы гостей формальными письмами. Цитируйте пункты договора и правила.

– Не идите на компромиссы. Гость недоволен? Пусть обращается в суд.

– Угрожайте гостям встречными исками. Написал негативный отзыв? Защита деловой репутации!

– Не извиняйтесь. Извинение = признание вины.

– Затягивайте разбирательства. Чем дольше, тем больше шансов, что гость устанет и отступит.

– Не общайтесь с гостями напрямую. Только через администрацию и письменно.

– Ведите переписку так, будто каждое письмо завтра окажется в суде. Сухо, формально, без эмоций.

– Не предлагайте компенсаций. Это создаёт прецедент.

– Блокируйте любые попытки сервисных служб «решить вопрос по-человечески». Есть процедура – следуйте ей.

Общая философия

– Считайте себя главным экспертом во всех вопросах. Не только в праве, но и в бизнесе, маркетинге, HR.

– Относитесь ко всем контрагентам как к потенциальным мошенникам.

– Не обучайте коллег основам права. Пусть обращаются к вам с каждым вопросом. Так вы нужнее.

– Игнорируйте изменения в законодательстве, если они создают возможности. Фокус только на ограничения.

– Не ищите примеры «как делают другие». У каждой компании своя специфика.

– Создавайте максимум внутренних регламентов. Чем больше бумаг, тем больше порядка.

– Не объясняйте бизнес-смысл юридических ограничений. Сказали «нельзя» – уже достаточно.

– Блокируйте цифровизацию. Электронные подписи, онлайн-договоры – это всё ненадёжно.

– Держите всю информацию у себя. Знание – сила. Делитесь по минимуму.

– И главное – помните: ваша задача защитить компанию от всех. От гостей, от сотрудников, от партнёров, от самих себя. Лучше ничего не делать, чем сделать с риском.

Если делать так…

Юридическая служба становится «отделом „нет“», который тормозит любые инициативы. Бизнес теряет гибкость, скорость, возможности. Гости чувствуют себя как в ловушке из параграфов. Сотрудники боятся любых действий.

В итоге:

– Компания юридически защищена, но коммерчески мертва.

– Репутация страдает от формального подхода к конфликтам.

– Команда обходит юристов стороной и принимает решения «на свой страх и риск».

Что делают взрослые юристы

Взрослые юрист понимает: его задача не запрещать, а находить законные способы делать то, что нужно бизнесу.

Он:

– Ищет решения, а не только проблемы. «Нельзя вот так, но можно вот так».

– Объясняет риски понятным языком. Не пугает, а помогает принять взвешенное решение.

– Упрощает документы для гостей. Делает договоры понятными, короткими, человечными.

– Участвует в бизнес-процессах на ранних стадиях. Не блокирует готовое решение, а помогает придумать его правильно.

– Понимает баланс между защитой и развитием. Риск-менеджмент, а не риск-паралич.

ГЛАВА 4. ТРЕУГОЛЬНИК ВЛАСТИ: СОБСТВЕННИК + ИНВЕСТОРЫ + ЮРИСТЫ

Мини-эссе: Как система сама себе завязывает руки

Представьте: в комнате сидят три человека.

Собственник говорит: «Нам нужно расти! Больше номеров, больше услуг, больше выручки!»

Инвестор говорит: «Рост – это хорошо, но нам нужна прибыль уже в этом квартале. Режьте расходы».

Юрист говорит: «Расти можно, но только если всё будет документально оформлено, согласовано и без рисков».

И вот они пытаются договориться.

Собственник хочет купить соседний участок и построить ещё один корпус. Инвестор считает, что это долгая история, а деньги нужны сейчас – лучше вложиться в ремонт существующих номеров и поднять цены. Юрист говорит, что с участком куча юридических проблем, а повышение цен требует пересмотра договоров с турагентствами.

В итоге: проходит полгода, ничего не происходит, все недовольны.

Или другая ситуация.

Коммерческий директор предлагает запустить новый продукт – пакет для корпоративных мероприятий с гибкими условиями. Собственник в восторге: «Давайте, это же новые деньги!» Инвестор спрашивает: «А какая маржа? Сколько это принесёт? Окупится за сколько?» Юрист вмешивается: «А как это юридически оформить? Пакет – это что, допуслуга или отдельный договор? Как с НДС?»

К моменту, когда все вопросы улажены, сезон закончился, конкуренты уже запустили то же самое, а команда потеряла энтузиазм.

Проблема не в том, что кто-то из этих троих плохой или глупый. Проблема в том, что у каждого своя правда и свои приоритеты.

Собственник думает категориями «моё» и «как я вижу». Для него отель – это продолжение его эго, его видения, его амбиций. Он эмоционален, импульсивен, часто меняет решения.

Инвестор думает категориями цифр и сроков. Для него отель – это строка в портфеле. Он хочет предсказуемости, отчётности, возврата. Эмоции его не интересуют.

Юрист думает категориями рисков и защиты. Для него каждое действие – потенциальная проблема. Он консервативен, медлителен, требует детальности.

Когда эти трое не договорились о правилах игры, начинается хаос:

– Собственник даёт указания напрямую операционке, минуя инвестора.

– Инвестор требует отчёты, которые никто не готовил.

– Юрист блокирует решения, о которых его вообще не спросили.

Управляющий мечется между тремя огнями, пытаясь угодить всем – и не угождает никому.

Самое страшное: эта троица может годами воевать между собой, при этом искренне считая, что действует в интересах бизнеса. Собственник злится на инвестора за «жадность», инвестор – на собственника за «безответственность», юрист – на обоих за «правовой нигилизм». А отель в это время тихо скатывается в посредственность.

Что делать?

Взрослый бизнес начинается с момента, когда эти трое садятся за стол и договариваются:

– Кто за что отвечает.

– Собственник – за стратегическое видение.

– Инвестор – за финансовую модель и контроль окупаемости.

– Юрист – за минимизацию рисков и легальность.

– Как принимаются решения.

– Есть регулярные встречи (раз в месяц/квартал).

– Есть чёткие критерии: какие решения требуют согласования всех троих, какие – только двоих, какие делегированы операционке.

– Кому делегировано управление.

– Операционный директор/управляющий получает мандат на ежедневные решения.

– Не надо согласовывать закупку лампочек с инвестором и собственником.

– Какие правила игры.

– Прозрачная отчётность.

– Понятные KPI.

– Разделение «стратегия» и «операционка».

Если этого нет – добро пожаловать в бесконечный круг конфликтов, где каждый прав по-своему, но отель проигрывает.

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРЕУГОЛЬНИК: ОПЕРАЦИОНКА И КОММЕРЦИЯ

ГЛАВА 5. ОПЕРАЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР: ГЛАВНЫЙ ПОЖАРНЫЙ ОТЕЛЯ

Вступительное эссе: «У меня нет времени думать – я тушу пожары»

Операционный директор в отеле – это человек, который знает абсолютно всё. Где протекает кран в 304-м номере, почему горничная Света снова не вышла на смену, сколько яиц осталось на завтра и почему гость из 212-го жалуется на шум.

Он приходит в 7 утра и уходит в 11 вечера. У него нет выходных, потому что «отель же не закрывается». Его телефон разрывается от звонков: администратор, шеф-повар, инженер, охрана, уборщицы, управляющий, собственник.

Теоретически у него есть заместители, начальники служб, менеджеры. Практически – всё равно все бегут к нему. Потому что только он может принять решение. Или потому что привыкли. Или потому что он сам не может отпустить контроль.

Его рабочий день выглядит так:

– 7:00 – обход территории, находит 15 недочётов, отправляет гневные голосовые в чаты.

– 8:00 – разбор полётов с ночной сменой: «Почему гостя заселили в грязный номер?!»

– 9:00 – планёрка с начальниками служб. Точнее, монолог операционного директора о том, кто что сделал не так.

– 10:00 – звонок от собственника: «Почему в социальных сетях нет постов?» (При том что это вообще не его зона.)

– 11:00 – разруливает конфликт между гостем и администратором.

– 12:00 – обед? Нет, звонок от поставщика: задержка доставки.

– 13:00 – проверка номеров после уборки. Находит пыль на карнизе. Устраивает разнос.

– 14:00 – совещание с инженерной службой: сломался кондиционер в конференц-зале.

– 15:00 – гость хочет заселиться раньше, но номер не готов. Операционный лично едет ускорять горничную.

– 16:00 – звонок от коммерческого: «Нам нужно срочно подготовить презентацию объекта для корпоративного клиента». Операционный бросает всё и садится делать слайды.

– 17:00 – проверка ресторана перед ужином. Претензии к сервировке.

– 18:00 – разбор жалобы гостя на холодную воду. Выясняется, что инженеры «не успели».

– 19:00 – попытка уйти домой. Звонок: «Гость требует администратора, но его нет на месте».

– 20:00 – возвращается, разруливает ситуацию.

– 21:00 – садится за отчёты для управляющего и собственника.

– 23:00 – ложится спать. В 2 ночи звонок от охраны: сработала сигнализация.

И так каждый день.

Вопрос: Когда он думает о стратегии? О развитии процессов? Об обучении команды? О системных улучшениях?

Ответ: Никогда. Потому что он тушит пожары. А пожары не заканчиваются, потому что система не меняется.

Операционный директор превращается в суперменеджера-одиночку. Он незаменим. Без него всё рухнет. И он это знает. И в глубине души этим даже гордится.

Но есть нюанс: бизнес, который держится на одном человеке, – это не бизнес. Это рабство с двух сторон. Операционный не может уйти в отпуск, заболеть, переключиться на стратегию. А отель не может масштабироваться, расти, развиваться.

50 вредных советов для операционного директора

Управление и контроль

– Контролируйте абсолютно всё лично. Каждый номер после уборки, каждое блюдо перед подачей, каждую смену на ресепшене. Иначе всё развалится.

– Не делегируйте. Никому. Никогда. Быстрее сделать самому, чем объяснять.

– Будьте на связи 24/7. Выходные, ночь, отпуск – не важно. Отель не спит, и вы не должны.

– Решайте всё сами. Администратор не знает, дать ли гостю скидку? Вы решите. Горничная не знает, в каком порядке убирать номера? Вы скажете.

– Держите всю информацию в голове. Зачем системы, чек-листы, регламенты? Вы и так всё помните.

– Не доверяйте заместителям. Они всё равно сделают не так, как вы.

– Проверяйте каждую мелочь. Полотенца сложены не под тем углом? Это же катастрофа!

– Делайте всё за всех. Администратор не успевает оформить гостя? Вы оформите. Официант не может объяснить меню? Вы объясните.

– Не стройте процессы. Каждая ситуация уникальна, зачем стандарты?

– Считайте себя незаменимым. И регулярно напоминайте об этом команде и руководству.

Работа с командой

– Критикуйте публично, хвалите… а зачем вообще хвалить? Это их работа, за что их благодарить?

– Устраивайте разносы на утренних планёрках. Пусть все знают, кто вчера налажал.

– Сравнивайте сотрудников друг с другом. «Вот Таня справляется, а ты почему нет?»

– Не объясняйте, почему важно делать именно так. Сказали – делайте.

– Увольняйте быстро, нанимайте медленно. Допустил ошибку – на выход. А нового будем искать месяц.

– Не обучайте людей. Они должны приходить уже готовыми специалистами.

– Штрафуйте за любую ошибку. Опоздал на 5 минут – штраф. Забыл форму – штраф. Гость пожаловался – штраф.

– Не слушайте предложения от команды. Вы лучше знаете, как надо.

– Держите людей в напряжении. Расслабятся – перестанут стараться.

– Напоминайте, что работы вокруг много. «Не нравится – дверь там».

Процессы и стандарты

– Стандарты? Зачем? У вас и так всё работает. Вы же каждый день всё проверяете лично.

– Если что-то пошло не так, придумайте новое правило. Лучше 50 правил, чем один работающий процесс.

– Меняйте правила каждую неделю. Так команда будет в тонусе.

– Не документируйте процессы. Всё должно быть в вашей голове. Так надёжнее.

– Делайте инструкции на 20 страниц. Чем подробнее, тем лучше. (Что никто не читает – не важно.)

– Вводите новые стандарты без обучения. Утром сказали – вечером проверяем.

– Не анализируйте, почему ошибки повторяются. Просто наказывайте виновных.

– Не автоматизируйте рутину. Пусть каждый раз всё делается вручную – так честнее.

– Игнорируйте лучшие практики индустрии. У вас своя специфика.

– Не собирайте обратную связь от команды. Вы сами видите, что не работает.

Время и приоритеты

– Начинайте день с мелочей. Проверка чистоты пепельниц важнее стратегического планирования.

– Отвечайте на все сообщения немедленно. Даже если это отвлекает от важной встречи.

– Не планируйте день. Работайте в режиме «что прилетит».

– Не выделяйте время на размышления. Думать – роскошь. Надо делать.

– Будьте всегда на передовой. Сидеть в кабинете и планировать – для слабаков.

– Хватайтесь за всё одновременно. Десять задач в процессе лучше, чем одна доведённая до конца.

– Не делите задачи на важные и срочные. Всё важно. Всё срочно.

– Забудьте про отпуск. Кто будет работать без вас?

– Работайте по ночам и выходным. Пусть команда видит, как вы вкалываете.

– Не восстанавливайтесь. Усталость – для слабых. Вы же операционник, у вас нет права на усталость.

Коммуникация и конфликты

– Общайтесь с командой только через претензии. Если нет проблем – нет повода общаться.

– Не проводите нормальные планёрки. Просто отчитайте всех и разошлись.

– Не объясняйте контекст решений. «Так надо» – достаточное обоснование.

– Создавайте конкуренцию между отделами. Пусть хаускипинг и ресепшен враждуют – так веселее.

– Не защищайте свою команду перед руководством. Пусть знают, что работают плохо.

– Игнорируйте конфликты. Сами разберутся.

– Решайте всё в ручном режиме. Каждый раз заново договариваться, согласовывать, объяснять.

– Не благодарите. Это их обязанности, за что спасибо говорить?

– Держите дистанцию. Вы начальник, а не друг.

– И главное – будьте героем-одиночкой. Вы один против хаоса. Вы незаменимы. Без вас всё рухнет. И пусть так и будет – иначе зачем вы здесь?

Если делать так…

Через год у вас:

– Выгорание. Физическое и эмоциональное.

– Команда, которая ничего не решает сама. «Спрошу у операционного».

– Текучка кадров, потому что люди устают от тотального контроля и отсутствия доверия.

– Процессы, которые держатся на вас одном.

– Невозможность уйти в отпуск, заболеть, переключиться на стратегию.

– Отель, который не растёт, потому что вы физически не можете масштабировать себя.

Что делают взрослые операционные директора

Взрослый операционник понимает: его задача не делать всё самому, а построить систему, которая работает без его постоянного участия.

Он:

– Делегирует с доверием. Обучает людей, даёт полномочия, контролирует результат – не процесс.

– Строит процессы и стандарты. Описывает, как должно быть, и внедряет системно.

– Фокусируется на приоритетах. 20% задач дают 80% результата. Остальное – делегирует или убирает.

– Растит команду. Заместители, начальники служб – не просто исполнители, а самостоятельные менеджеры.

– Восстанавливается. Понимает, что без отдыха он не эффективен.

– Измеряет результаты, а не активность. Важно не то, сколько часов он провёл в отеле, а какие показатели достигнуты.

ГЛАВА 6. КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР: МЕЖДУ ПЛАНАМИ И РЕАЛЬНОСТЬЮ

Вступительное эссе: «План есть, стратегия есть, денег нет»

Коммерческий директор в отеле – это человек, который отвечает за деньги. Вернее, за то, чтобы они приходили. Выручка, продажи, маркетинг, ревеню-менеджмент, корпоративные продажи, работа с турагентствами – всё на нём.

Теоретически.

Практически – он отвечает за цифры, но не всегда контролирует инструменты.

Хочет снизить цены, чтобы поднять загрузку – собственник против: «Мы же не дешёвый отель!»

Хочет вложиться в рекламу – инвестор против: «Докажите сначала эффективность!»

Хочет запустить новый продукт – операционник против: «У нас нет ресурсов!»

Хочет изменить условия работы с агентствами – юрист против: «Это нарушит договоры!»

И вот коммерческий директор сидит с планом продаж, который ему спустили сверху, и думает: «Как, чёрт возьми, я это выполню?»

План родился так: собственник с инвестором посмотрели на прошлогодние цифры, добавили 20% роста («рынок же растёт!») и сказали: «Вот ваш план». Без учёта того, что:

– Конкурентов стало в два раза больше.

– Цены на рынке упали.

– Основной канал продаж (турагентства) теряет объёмы.

– Отель устарел и нуждается в обновлении.

Но план есть план. И коммерческий должен его выполнить.

Он собирает команду: маркетинг, продажи, ревеню-менеджера (если есть). Раздаёт задачи:

– Маркетинг, дайте лиды.

– Продажи, закрывайте лиды.

– Ревеню-менеджер, поднимайте цены.

Маркетинг кивает и уходит делать посты в социальных сетях. Продажи берут телефон и начинают обзванивать старую базу. Ревеню-менеджер смотрит на конкурентов и понимает, что поднимать цены некуда.

Проходит квартал. План не выполнен. Коммерческий вызван на ковёр к собственнику.

Собственник: «Почему план сорван?»

Коммерческий: «Рынок сложный, конкуренция высокая, нужно вкладываться в маркетинг.»

Собственник: «Это отговорки. Другие же как-то продают.»

Коммерческий возвращается к команде, устраивает разнос: «Почему не работаете?!» Команда обижается и работает ещё хуже.

А теперь внимание: в чём настоящая проблема?

Не в том, что коммерческий плохой. И не в том, что команда ленивая. А в том, что нет системы.

– Нет понятной стратегии: кто наш гость, чем мы лучше конкурентов, почему он должен выбрать нас?

– Нет связи между маркетингом, продажами и операционкой. Каждый тянет в свою сторону.

– Нет данных: сколько стоит привлечение гостя, какой канал окупается, какой нет.

– Нет инструментов: CRM нет, аналитики нет, автоматизации нет.

Но есть план. И коммерческий директор, который должен его выполнить. Как-нибудь.

50 вредных советов для коммерческого директора

Планирование и стратегия

– Принимайте любой план, который спустили сверху. Даже если он нереалистичный. Потом разберётесь.

– Не анализируйте рынок. Зачем? Главное – выполнить план, а не понять, реален ли он.

– Стратегия? Это для крупных сетей. Вы просто продаёте номера, какая тут стратегия?

– Не сегментируйте аудиторию. Все гости одинаковые – им нужна кровать и завтрак.

– Копируйте действия конкурентов. Они снизили цены – и вы снизьте. Подняли – и вы поднимите.

– Не изучайте, почему гости выбирают вас. Главное, что выбирают.

– Не работайте с позиционированием. «Хороший отель по разумной цене» – достаточно.

– Меняйте стратегию каждый месяц. Сегодня фокус на семьи, завтра на бизнес, послезавтра на молодёжь.

– Не формулируйте УТП (уникальное торговое предложение). Вы такие же, как все, только лучше. Как-то.

– Не считайте юнит-экономику. Сколько стоит привлечь гостя и сколько он приносит – неважно. Главное – общая выручка.

Работа с командой

– Требуйте результат, но не давайте инструментов. Пусть менеджеры сами придумают, как продавать.

– Не обучайте отдел продаж. Продавать – врождённый талант.

– Мотивируйте только планом и страхом. «Не выполнишь – уволим».

– Не разбирайте ошибки. Сорвал сделку – сам виноват.

– Ставьте нереальные KPI. Пусть тянутся.

– Не помогайте в сложных сделках. Менеджер должен справляться сам.

– Не делитесь информацией. Держите всё в голове – так вы нужнее.

– Противопоставляйте продажи и маркетинг. «Маркетинг сливает лиды» или «Продажи не умеют работать».

– Не проводите совместные планёрки. Пусть каждый отдел работает сам по себе.

– Не благодарите за успехи. Это их работа.

Маркетинг и продвижение

– Экономьте на маркетинге. «Сарафанное радио» работает лучше.

– Не измеряйте эффективность рекламы. Запустили кампанию – и ладно.

– Все каналы одинаковые. Зачем анализировать, откуда идут брони?

– Делайте акции и скидки постоянно. Пусть гости привыкают платить меньше.

– Не работайте с брендом. Главное – цена.

– Игнорируйте отзывы. Это просто мнения.

– Не вкладывайтесь в контент. Фото со стоков и типовые тексты – норм.

– Соцсети ведите для галочки. Раз в неделю пост – достаточно.

– Не анализируйте конкурентов. У вас своя дорога.

– Верьте, что отель сам себя продаст. Хорошее место – и гости придут.

Продажи и каналы

– Работайте только с теми каналами, которые знаете. Букинг, Островок – и хватит.

– Не развивайте прямые продажи. Платить комиссию агентствам проще.

– Не автоматизируйте. CRM – лишние траты.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.