С. Я. Гродзенский

Управление качеством

Учебник

Издание пятое, переработанное и дополненное

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 005.6(075.8)

ББК 65.2/4-80я73

Г86

Автор:

Гродзенский С. Я., доктор технических наук, профессор, действительный член Академии проблем качества.

Рецензенты:

Увайсов С. У., доктор технических наук, профессор, заведующий кафедрой конструирования и производства радиоэлектронных средств МИРЭА – Российского технологического университета;

Шалумов А. С., доктор технических наук, профессор, председатель технического комитета по стандартизации «Системы автоматизированного проектирования электроники».

В учебнике согласно требованиям государственных образовательных стандартов рассматриваются вопросы качества и его составляющих (стандартизации, сертификации, надежности и др.). Обсуждаются принципы всеобщего управления на основе качества, представлена эволюция методов управления качеством. Разбираются вопросы статистического контроля и управления, анализируются модели отказов на основе предложенного автором статистико-физического подхода. Материал, составивший содержание книги, соответствует программам курсов «Управление качеством», «Статистические методы контроля и управления», «Всеобщее управление качеством», «Стандартизация и сертификация», «Надежность», читаемых студентам и магистрантам.

Законодательство приведено по состоянию на 30 июня 2025 г.

Учебник предназначен для обучающихся по техническим и экономическим специальностям и направлениям, преподавателей технических вузов, менеджеров, экономистов и инженеров. Может быть использован при подготовке кадров, а также при повышении квалификации специалистов.

УДК 005.6(075.8)

ББК 65.2/4-80я73

© Гродзенский С. Я., 2016

© Гродзенский С. Я., 2025, с изменениями

© ООО «Проспект», 2025

ПРЕДИСЛОВИЕ К ПЯТОМУ ИЗДАНИЮ

Выпуск пятого издания учебника «Управление качеством» обусловлен двумя причинами. Во-первых, тираж предыдущих выпусков давно разошелся, во-вторых, наука о качестве развивается настолько быстро, что у любого учебного пособия по этой дисциплине первые «признаки старения» начинают проявляться сразу после выхода в свет. Если в математике, физике, химии и некоторых других фундаментальных науках основы остаются незыблемыми на протяжении десятилетий, а иногда и веков, в прикладных исследованиях все подчас меняется стремительно и почти нет «истин в последней инстанции».

В этой отрасли науки нет «единственно верного учения». Поэтому в книге излагаются теории, которые внимательный читатель может оценить как противоречащие друг другу. Например, концепция «ноль дефектов» Ф. Кросби и фактически отрицающий ее принцип Э. Деминга, призывавшего отказаться «от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих». По убеждению автора, изложение разных точек зрения — важная составляющая образования.

Следуя принципам Деминга, в учебнике мы проводим мысль о разграничении понятий «образование» и «обучение». Образование — это непрерывный, никогда не прекращающийся процесс. Вуз — это, прежде всего, образовательное учреждение, где обучаются не навыкам и умениям, а приобретаются знания, то есть идеи, теории, история развития этих идей и теорий, способы их анализа, подтверждения или опровержения.

Дисциплина «Управление качеством» становится все популярнее и вводится в учебный план подготовки специалистов разных направлений. В период работы над учебником автор преподавал ее на кафедре управления качеством РАНХиГС, кафедре менеджмента ГАУГН, кафедре информационных технологий в государственном управлении РТУ МИРЭА и кафедре информационных технологий, искусственного интеллекта и общественно-социальных технологий цифрового общества РГСУ.

Пришлось объединить под единой обложкой то, что требуется будущим радиоинженерам, инженерам электронной техники, инженерам по качеству, специалистам по информационным технологиям и иным «технарям», с тем, что может пригодиться менеджерам, экономистам и просто людям с выраженным гуманитарным мышлением. Насколько это удалось, судить читателю.

В 1999 г. министры образования 29 европейских стран подписали Болонскую декларацию, согласно которой есть две ступени образования: бакалавр и магистр. Бакалавриат — это первая ступень, диплом бакалавра чаще всего имеет прикладную ориентацию и направлен на практическую деятельность. Магистратура — вторая ступень и предполагает глубокое изучение теоретической программы и в дальнейшем научную деятельность.

В учебнике пятнадцать глав, его структура позволяет изучать отдельные части в наиболее удобном для пользователя порядке. Первые главы носят общий характер и подходят в первую очередь для подготовки магистрантов и специалистов; последующие, описывающие конкретные инструменты контроля и управления качеством, ближе к программе бакалавриата.

Понятие «качество» многозначно, и, по нашему мнению, соответствующий учебник должен содержать сведения по истории систем качества, философии качества, стандартизации, сертификации, прикладной теории надежности и другим предметам, являющимся частями весьма широкой дисциплины «Управление качеством».

В книге много цитат. Здесь нам кажется уместным привести слова философа эпохи Возрождения Мишеля де Монтеня: «Если я цитирую других, то лишь для того, чтобы лучше выразить свою собственную мысль».

Вспоминаю встречи с выдающимся математиком Б. В. Гнеденко. Беседуя с Борисом Владимировичем, я мог оценить его дар рассказчика. О чем бы он ни повествовал, его хотелось слушать не прерывая. А говорил он на самые разные темы. Например, что с аспирантской поры имеет интерес к истории науки.

Мне пришлась по душе его мысль о необходимости в каждом учебнике исторического очерка соответствующей дисциплины, «чтобы читатель мог познакомиться с основными этапами ее развития, с последовательным совершенствованием ее понятий и постепенным наращиванием результатов», как говорил Гнеденко и продолжал, рассуждая об истории теории вероятностей: «Представляете, как было бы интересно выяснить, кто же самым первым поставил вопрос о количественном измерении возможности появления случайного события. Кто первым считал отношение числа благоприятных исходов к общему числу произведенных опытов? Это могли быть Галилей, Паскаль, Ферма или, может быть, Гюйгенс».

Следуя совету выдающегося математика, автор в начале каждого раздела настоящего учебника приводит краткие сведения по истории рассматриваемого в нем вопроса — размышления на тему «с чего все началось». Пятое издание дополнено повествованием об истории возникновения и развития распределения Вейбулла, находящего широкое применение в науке, в том числе различных аспектах управления качеством и надежностью.

Древнегреческому философу Сократу принадлежит выражение: «Я не могу никого ничему научить, я только могу заставить думать». Предназначение учителя не «заставлять», а вызывать естественную добровольную потребность думать. С надеждой, что настоящий учебник вызовет такое желание, предлагаем его читателю.

ХХ век в действительности был веком производительности. Я думаю, мы с уверенностью можем сказать, что приближаемся к веку качества.

Дж. Джуран

ВВЕДЕНИЕ

Наука об управлении качеством сформировалась в условиях коренной перестройки производства, начавшейся в середине ХХ в., на основе трансформации индустриального общества в постиндустриальное, когда для решения проблемы качества уже не годились традиционные подходы.

В XXI в. управление качеством продукции приобретает все большее значение, поскольку высококачественный товар повышает шансы в конкурентной борьбе за рынки сбыта. Высокое качество при низкой цене — стратегия производителей для выживания в бизнесе, означающая, что качество никогда не бывает слишком высоким, а издержки производства — довольно низкими.

Разработанные в США в первой половине ХХ в. приемы управления качеством, основанные на статистических методах, были затем применены в Японии и, получив там развитие, помогли Стране восходящего солнца осуществить «экономическое чудо», которое затем произошло в ряде стран, но, к сожалению, до сих пор не наблюдается в России.

И все-таки хочется верить, что пророчески звучат слова русского философа Ивана Ильина (1883–1954), высланного в числе других русских интеллектуалов из России в 1922 г., писавшего позднее в издаваемом им в Берлине журнале «Русский колокол»: «Верим и знаем: придет час, и Россия восстанет из распада и унижения и начнет эпоху нового расцвета и нового величия. Но возродится она и расцветет лишь после того, как русские люди поймут, что спасение надо искать в качестве! Всмотритесь в пути и судьбы России, вдумайтесь в ее крушение и унижение. И вы увидите, что все основные затруднения ее были от объема и количества… Количественные пути исхожены, выстраданы и разоблачены, и количественные иллюзии на наших глазах изживаются до конца. Надо творчески развязать качественные силы России» [Русский колокол. 1928. № 4. С. 3–7].

Возникает вопрос, как правильно назвать учебную дисциплину: «Управление качеством» или «Менеджмент качества»? Вопрос непростой, несмотря на то что любой англо-русский словарь трактует management как управление. «Управление» и «менеджмент» — понятия схожие, при определенных условиях их можно считать синонимами, но есть между ними и различия, касающиеся применения в конкретной ситуации.

Слово «менеджмент» вошло в наш словарный обиход с начала 1990-х годов, когда возникла необходимость в принципиально новой системе управления на всех уровнях. «Менеджмент — искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами» [Толковый словарь русского языка. М.: Азъ, 1992]. Есть предположение, что в основе термина «менеджмент» лежит латинское слово manus — рука. В Древнем Риме менеджером называли того, кого назначали надзирать за производственными процессами в отсутствие собственника предприятия.

Распространено мнение, что слово «менеджмент» происходит от староанглийского management, означавшего «искусство объезжать лошадей». В широком толковании менеджер — «тот, кто маневрирует действиями». Это слово было введено в оборот в Англии в период промышленной революции XVIII—XIX вв. В англоязычных странах оно употребляется в различных значениях, но всегда применительно к управлению хозяйственной деятельностью, при этом иногда добавляется слово business (business management). Израильский и американский писатель и бизнес-консультант, занимающийся повышением эффективности менеджмента, Ицхак Адизес (Ichak Adizes, р. 1937) определяет менеджмент как «процесс построения отношений между людьми, с тем чтобы их организация была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе».

Глагол «управлять» в «Толковом словаре живого великорусского языка» В. Даля трактуется как «править, давая ход, направленье; распоряжаться, заведывать, быть хозяином распорядителем…». В России до 1917 г. слово «управа» применялось для названия учреждений, ведавших определенными административными делами.

В русском языке термин «управление» имеет более широкое толкование, чем «менеджмент», относящийся лишь к части управленческих механизмов. Управлять можно автомобилем, проектом, базой данных, отдельным человеком, коллективом людей и т. д.

Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент — на теорию. Иногда управление противопоставляется менеджменту как система устаревших инструментов, например, если проект функционирует успешно, то говорят о хорошо отлаженном менеджменте, а когда происходит сбой, то возникает необходимость в «ручном управлении».

Главный критерий успешности управления — решение поставленной задачи. Если речь идет об эффективности менеджмента, то учитываются достижение цели при минимальных затратах и получение при этом максимальной прибыли. Менеджмент — это наука, управление — это ряд наук, каждая со своим предметом и методами.

Принято управление и менеджмент определять следующим образом:

Управление — это процесс рационального распределения ресурсов организации с заданной целью, по разработанному плану, с непрерывным контролем результатов.

Менеджмент — это система принципов, методов и средств управления организацией с целью обеспечения высокой результативности и эффективности ее работы.

В международном стандарте ИСО 9000: 2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» (в РФ действует идентичный аналог) даются следующие определения.

Менеджмент качества (quality management) — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству, включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация указанных функций.

Управление качеством (quality control) — составная часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству. Управление качеством представляет собой методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для удовлетворения требований к качеству и ориентированные на устранение недостатков на всех стадиях «петли качества».

Таким образом, понятие «управление» в определенном смысле более широкое, чем «менеджмент». Однако применительно к качеству менеджмент качества представляет собой систему, в которой управление качеством — элемент, хотя и очень важный. Из этих соображений мы называем настоящий учебник «Управление качеством».

Управление является одним из важнейших видов деятельности человека. Управление качеством — часть общей науки управления, включающей знания из других областей, например, бихевиоризма (англ. behaviour — поведение) — науки о человеческом поведении. Основные функции управления были сформулированы в 1920-е годы французским экономистом Анри Файолем (Henri Fayol, 1841–1925): «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать».

Управление качеством представляет собой триаду, включающую планирование требуемого качества, контроль показателей качества в процессе производства и повышение качества.

Во многих западноевропейских языках слово «качество» (англ. quality, франц. qualité, итал. quality, нем. qualia, португ. qualitade) происходит от латинского quails, что означает какой или из чего сделан продукт. Наука об измерении качества получила название «квалиметрия». Она изучает методы количественного и качественного оценивания объектов различной природы, измерения свойств продукции и оценки ее качества.

Теорию качества можно назвать квалитологией. Предметом ее является изучение экономических, социальных, информационных и других аспектов качества продукции при ее производстве и применении.

Основной признак технической науки — наличие определенной проблемы, т. е. расхождение между идеальным (status idea) и реальным состояниями (status quo). Цель науки — найти способы и методы разрешения проблемы. В научных исследованиях постоянно используются термины «метод», «методология», «методика». Если идти от общего к частному, то представляется следующая иерархия:

Методология 1) в узком смысле слова — совокупность процедур, приемов и методов науки, объединенных в единую конструктивную программу и служащих средствами для постижения того или иного объекта научного знания; 2) в широком смысле слова — совокупность методов, используемых в той или иной области деятельности для реализации определенных целей [Большая Российская энциклопедия. М., 2012. Т. 20. С. 135]. Иными словами, это идеология, фундаментальный подход, общие принципы, на которые опирается исследователь.

Метод (от греч. Μέθοδος — путь познания, теория) — систематизированная совокупность шагов, которые необходимо предпринять, чтобы решить некоторую задачу, способ достижения конкретного результата в практической деятельности, предполагающий определенную последовательность действий на основе имеющегося (составленного) плана. Если методология — система методов, то метод — это отдельный элемент методологии.

Методика — набор конкретных инструкций, регламентирующих действия человека в определенной ситуации, алгоритм, способ или путь теоретического исследования. Методика — это, как правило, некий готовый «рецепт». Метод направлен на решение широкого круга задач, методика — на решение конкретной задачи.

Контроль и управление качеством основаны на выводах математической статистики — раздела математики, посвященного методам систематизации, обработки и использования статистических данных для научных и практических выводов [Большая Российская энциклопедия. М., 2012. Т. 19. С. 349]. Статистические методы, применяемые на предприятии, условно делят на три группы.

1. Статистические методы анализа (изучение причин дефектов, оценка эффективности принимаемых мер), которые необходимы для сертификации и аттестации продукции. При этом изучается вид плотности распределения контролируемого параметра и с помощью специальных средств сопоставляется значение достигнутого уровня качества с требованиями технических условий.

2. Статистическое регулирование технологических процессов (раньше оно называлось в специальной литературе промежуточным контролем), дающее возможность своевременно выявлять нарушения в производстве и тем самым уменьшать вероятность выпуска дефектной продукции.

3. Статистический приемочный контроль (контроль готовых партий продукции, принятие решения о приемке либо браковке), в частности, при проведении приемо-сдаточных испытаний готовой продукции. Грамотно спланированный выборочный приемочный контроль позволяет защищать интересы как поставщика, так и потребителя.

Важнейшей составляющей качества продукции является ее надежность. Поэтому в учебник включен раздел, в котором изложены элементы прикладной теории надежности.

В результате изучения настоящего курса слушатель должен:

— знать терминологию в области управления качеством и теории надежности, основные методы контроля и статистического регулирования технологических процессов;

— знать основные принципы TQM (Total quality management, т. е. Всеобщее управление качеством);

— уметь планировать контрольные испытания на надежность, в том числе с использованием математического моделирования;

— понимать вероятностный, статистический и физический смыслы показателей надежности;

— строить модели отказов с использованием статистико-физического подхода;

— уметь проводить элементарный расчет надежности систем.

Одна из целей изучения дисциплины «Управление качеством» — привить слушателям статистическое мышление, которое не сводится только к использованию специальных методов, а является точкой зрения, помогающей принимать эффективные решения возникающих проблем.

Задача данного учебника, с одной стороны, стимулировать развитие системного мышления обучающихся, что позволит им лучше понять идеи стандартов серии ИСО 9000, с другой — способствовать преодолению так называемого когнитивного искажения, обусловленного субъективными убеждениями, эмоциональными причинами, сбоями в обработке и анализе информации.

Понятие «качество» многогранно и необозримо широко. Поэтому к настоящему учебнику следует отнестись как к пособию по введению в науку об управлении качеством продукции и услуг. Данная работа в какой-то мере является обобщением и развитием материалов [22, 24, 25, 28, 31, 32, 56].

При изучении любого курса хорошо помнить одно из изречений древнекитайского философа VI–V вв. до н. э. Конфуция: «Учиться и не размышлять — напрасно тратить время, размышлять и не учиться — губительно». «Я прекрасно знаю, что у меня нет никакого особого таланта. Любопытство, сосредоточенность и элементарное упрямство — вот что привело меня к моим результатам», — говорил А. Эйнштейн.

Желаю изучающим основы управления качеством любопытства, сосредоточенности и упрямства.

1. ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ КАЧЕСТВА

История ничему не учит, а только наказывает за незнание уроков.

В. О. Ключевский

К часто приводимому афоризму русского историка В. О. Ключевского (1841–1911), взятому в качестве эпиграфа к этой главе, можно добавить его же более пространное высказывание на эту тему: «Почему люди так любят изучать свое прошлое, свою историю? Вероятно, потому же, почему человек, споткнувшись с разбега, любит, поднявшись, оглянуться на место своего падения».

Древняя латинская пословица гласит: Historia est magistra vitae (История — учитель жизни). Подобно тому как знание основ всемирной истории всегда считалось показателем образованности человека, в наши дни становится общепризнанным, что культурный человек должен знать историю области знания, которой занимается профессионально. Эту мысль в разные эпохи высказывали древний философ Китая Конфуций («Изучай прошлое, если желаешь предугадать будущее»), английский физик, математик и механик Джеймс Клерк Максвелл (James Clerk Maxwell, 1831–1879) («Изучающему любой предмет в высшей степени полезно читать оригинальные мемуары, относящиеся до этого предмета, потому что знание усваивается в полной мере только тогда, когда видишь процесс его зарождения»), русский ученый-энциклопедист Д. И. Менделеев («Знание истории предмета необходимо для правильного движения вперед»).

Трудно представить себе современного физика, никогда не слышавшего о Ньютоне и Эйнштейне, химика, не имеющего понятия, кто такой Менделеев, математика, не знающего о Пифагоре. Точно так же специалистам по качеству, стандартизации и сертификации полезно знать классиков «квалитологии», добившихся выдающихся результатов задолго до того, как эта наука обрела название. В работах [12, 21, 51] исследуются проблемы, связанные с качеством, стоявшие перед людьми в разные эпохи с древних времен и до наших дней.

Начало понимания человеком значения качества относится к далекому прошлому, это произошло много веков тому назад. В 1750 г. до н. э. представитель I Вавилонской династии царь Хаммурапи (ок. 1792 — ок. 1750 г. до н. э.) составил свод законов, один из которых касается ответственности за качество продукции. Согласно этому кодексу, «строителя, если тот построит дом и сделает свою работу непрочно, из-за чего построенный дом обвалится и причинит смерть хозяину жилища, должно убить; если из-за плохого качества дома будет травмирован сын хозяина дома, должно соответственно травмировать сына строителя; если погибнет достояние, строитель должен возместить все, что погубил».

Проблема качества возникла в период ломки натурального хозяйства и становления товарного производства. В 1549 г. в университете г. Падуя (Италия) учреждается кафедра товароведения (итал. merceologia), объектом исследований которой было изучение продукции с точки зрения ее потребительской стоимости, или, говоря современным языком, качества.

Первую математическую постановку задачи, связанную с контролем качества, предпринял английский математик Томас Симпсон (Thomas Simpson, 1710–1761), вошедший в историю науки как один из основоположников теории приближенных вычислений. В наиболее известной его работе, датированной 1743 г., он вывел формулу приближенного интегрирования, известную как формула парабол.

В книге «Природа и законы случая» (1740) Симпсон формулирует следующую задачу: имеется данное число вещей различного сорта — n₁ вещей первого сорта, n₂ вещей второго и т. д. Наудачу берутся m вещей. Найти вероятность того, что при этом будет взято m₁ вещей первого сорта, m₂ второго и т. д.

В середине XIX в. к аналогичной задаче обратился выдающийся математик и механик академик М. В. Остроградский (1801–1862), который в молодости был профессором офицерских классов Морского кадетского корпуса, а позднее Главного артиллерийского училища. Возможно, что задача, связанная со статистическим методом контроля, возникла у него потому, что, находясь в среде военных, понимал необходимость сокращения времени на проверку принимаемой продукции.

В 1846 г. М.В. Остроградский доложил свою работу «Об одном вопросе, касающемся вероятности»: в урне содержатся белые и черные шары, общее число которых известно. Из урны наудачу вынимается некоторое число шаров и фиксируется, сколько среди них того и другого цвета. Спрашивается: чему равна вероятность того или иного состава урны? С этой работы и берет начало задача выборочного статистического контроля качества продукции. Остроградский приводит расчеты, замечая при этом: «…перед армейскими поставщиками часто стоят такие задачи. Для них шары, содержащиеся в сосуде, представляют получаемые предметы, белые, например, предметы приемлемые, как удовлетворяющие определенным условиям, а черные — неприемлемые. Таким образом, если бы вопрос, который мы перед собой поставили, был решен, поставщик мог бы воспользоваться этим, чтобы свести приблизительно к двадцатой доле очень утомительную работу, как, например, проверку большого количества мешков муки и кусков сукна».

Во второй половине XIX в. стали появляться первые предприятия массового производства, возникла необходимость выпуска конкурентоспособной продукции и контроля ее качества. На оружейном заводе изобретателя револьвера Сэмюэля Кольта (Samuel Colt, 1814–1862) в 1870-е годы родилась идея собирать изделия не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались.

На рубеже XIX и XX вв. Д. И. Менделеев указал на важность стандартизации и метрологии для решения вопросов, связанных с качеством. Он разработал закон о мерах и весах, который положил начало государственной поверочной службы.

В 1908 г. основатель фирмы «Кадиллак» Генри Мартин Лиланд (Henry Martyn Leland, 1843–1932) провел следующий эксперимент. Эксперты отобрали случайным образом три автомобиля и разобрали их до последнего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое-какие из нее изъяли и заменили запчастями, приобретенными в местном агентстве по обслуживанию автомобилей «Кадиллак». Затем собрали машины заново, а после удачной обкатки их по автодрому Британский автомотоклуб выдал фирме диплом и серебряный кубок «За стандартизацию». С этого времени на автомобилях «Кадиллак» появилась надпись Standard of the world — «образец для подражания для всего мира».

С начала ХХ в. можно выделить пять основных этапов развития методов управления качеством, которые привели к возникновению системы менеджмента качества, а затем новейших и интеллектуальных инструментов в ХХI в.

1.1. Система Тейлора. Качество продукции как соответствие стандартам

Первый этап. 1905 г. Выдающийся американский изобретатель в области автомобилестроения Генри Форд (Henry Ford, 1863–1947) первым использовал сборочный конвейер для производства автомобилей. На заводах Форда вместо контроля комплектующих изделий перед сборкой внедрили выходной контроль при их производстве, чтобы на сборку поступали кондиционные детали и узлы.

Научным обобщением опыта, накопленного Фордом, стали работы его соратника Фредерика Тейлора (Frederick Taylor, 1856–1915), который в 1905 г. предложил концепцию научной организации труда. В работе The Principles of Scientific Management (1911), в русском переводе вышедшей под названием «Научные основы организации промышленных предприятий» (СПб.: Л.А. Левенстерн, 1912. XII. 119 с.), Тейлор писал, что «принципиальной целью управления должно было бы быть обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого нанятого работника».

Фредерик Тейлор (1856–1915)

По Тейлору, причины недостаточной эффективности менеджмента:

— кустарные методы работы, основанные на «здравом смысле»;

— системы управления, вынуждающие рабочих большое внимание уделять защите своих интересов;

— ошибочное мнение, что увеличение производительности труда ведет к росту безработицы.

Тейлор сформулировал четыре принципа управления, которые образуют систему.

1. Замена методов, основанных на практическом опыте, новыми, связанными с научным обоснованием каждого вида трудовой деятельности для установления законов их эффективного исполнения.

2. Подбор сотрудников всех уровней от рядовых рабочих до менеджеров на основе научно обоснованных критериев и их профессиональное обучение.

3. Сотрудничество администрации с исполнителями в деле практического внедрения научной организации труда.

4. Справедливое распределение ответственности между рабочими и менеджерами: первые отвечают за качество и количество конечного продукта, вторые — за выработку рекомендаций по совершенствованию организации труда.

Тейлор первым описал цикл PDCA, назвав его циклом управления. В соответствии с его концепцией этап планирования (Plan) состоял в установлении инженерами требований к качеству деталей при помощи границ допусков или двух типов калибров — проходных и непроходных, предложенных его однофамильцем — Уильямом Тейлором (William Taylor, 1865–1937) [Розенталь Р. Уильям Тейлор — достойный однофамилец // Стандарты и качество. 2010. № 2. С. 58–60]. Выполнение (Do) требований входило в обязанность рабочего под руководством цехового мастера, для функции проверки (Check) была введена должность инспектора, а действия (Action) были прерогативой администрации и не отличались разнообразием — либо поощрить, либо наказать рабочего.

Противоречивость системы обусловливалась тем, что чем больший допуск задан, тем меньше доля брака, который может быть выявлен при контроле готовой продукции. При этом исполнители отдельных стадий цикла PDCA независимы друг от друга, что приводило к конфликтам между конструкторами, устанавливающими требования, рабочими, призванными их исполнять, контролерами, осуществляющими проверку, и, наконец, администрацией, действующей с «оргвыводами». Такой подход вел к интригам, и, как мы бы сейчас сказали, к «тройному стандарту»: думаем одно (определение требований к качеству), пишем второе (задание требований к качеству), делаем третье (выполнение требований по качеству). Это основная причина того, что в итоге система Тейлора оказалась неспособной реально обеспечить качество.

Рационализация производства в тейлоризме основана на максимально эффективном использовании техники, законов логистики (рационального размещения оборудования и рабочих мест, оптимальных путей перемещения материалов и т. п.), жесткой специализации в сочетании с гармонизацией производственного процесса, на отношении к работнику как к ресурсу достижения общих целей. Не случайно длительное время идеи Тейлора подвергались нападкам со стороны американских профсоюзов.

Внедрение системы Тейлора позволило повысить производительность труда. Она доминировала в управлении производством в первой половине ХХ в., но постепенно становились очевидными ее недостатки. Это обнаружилось в 1950-е годы в США, где получило распространение движение за бездефектное производство, однако уже в середине 1960-х годов пришлось признать его неудачу. Главная причина в том, что вместо научного обоснования «бездефектности» чрезмерное внимание уделялось внешней, «парадной» стороне дела. Вспоминаются, что и в СССР на многих предприятиях имелась система бездефектного изготовления продукции, в цехах вывешивались таблицы, показывающие высокий процент (иногда 100%) сдачи продукции с первого предъявления, а потребитель жаловался на низкое качество изделий.

Неоднозначным было отношение к Ф. Тейлору в Советском Союзе: с одной стороны, он враг рабочего человека, с другой — основоположник научного менеджмента. В. И. Ленин называл систему Тейлора «научной системой выжимания пота» [Ленин В. И. Полное собрание сочинений. 5-е изд. Т. 23. М.: Изд-во политич. литерат., 1973. С. 18] и «системой порабощения человека машиной» [Там же. Т. 24. С. 369], но вместе с тем отмечал, что «…в системе Тейлора заключается громадный прогресс науки, систематически анализирующий процесс производства и открывающий пути к громадному повышению производительности человеческого труда» [Там же. Т. 36. С. 140]. Хорошо известна формула В. И. Ленина «Социализм есть Советская власть плюс электрификация всей страны», но ему принадлежит и такое высказывание: «Социализм плюс тейлоризм равняется коммунизм».

По прошествии времени можно констатировать, что некоторые положения системы Тейлора вошли в новейшие инструменты управления качеством.

1. В управлении и принятии решений используй все доступное. Теперь это называется benchmarking.

2. Анализируй рабочие операции подробнейшим образом. Теперь это называется Process Re-design и служит основой нормирования труда.

3. Освобождайся от всего, что мешает работе. Теперь это называется японским словосочетанием «кайдзен».

Сформулированные Тейлором основополагающие принципы управления применены при разработке современной концепции TQM, например, один из принципов «потогонной системы»: напряженность труда рабочего должна быть такой, чтобы желание выйти завтра на работу у него не пропадало. По мысли Ф. Тейлора, «обе стороны должны отвести глаза от деления урожаев как важной для всех вещи и вместе обратить свое внимание на увеличение урожая».

Ф. Тейлор произвел революцию в менеджменте, показав, что нужно подходить к вопросу управления с научной точки зрения, оптимизируя процессы производства, обучая сотрудников и снижая издержки. Именно с системы Ф. Тейлора начинается история менеджмента качества. Вместе с тем ее недостатки затрудняют внедрение такого подхода в наукоемком производстве и инновационных компаниях.

1.2. Система Шухарта. Качество продукции как стабильность процессов

Второй этап. 1924 г. В 1924 г. в Bell Telephone Laboratories (в лаборатории изобретателя телефона А. Белла) Уолтер (Вальтер) Шухарт (Walter Shewhart, 1891–1967; фамилия произносится «Шьюарт», но мы используем написание, принятое в русскоязычной литературе), физик по образованию, разработал концепцию статистического управления процессами (англ. Statistical Process Control — SPC) и заложил основы статистического контроля качества (англ. Statistical Quality Control — SQC).

После окончания Университета Иллинойса в Урбане-Шампейне Шухарт получил последовательно степени бакалавра и магистра. Вслед за тем защитил докторскую диссертацию по физике и возглавил физический факультет Педагогического колледжа Висконсина в Лакроссе. Позднее работал инженером в Western Electric Company в отделе контроля качества, который в основном сводился к проверке готовой продукции и удалению дефектных образцов. В 1924 г. поступил в Bell Telephone Laboratories. Первым заданием Шухарта на новом месте работы было улучшить четкость голоса, передаваемого телефонной трубкой. Шухарт предложил метод выявления отклонения от нормы и определения причин неполадок. Тогда же была поставлена грандиозная по тем временам задача — телефонизация всей территории Соединенных Штатов Америки, и тут возникла проблема.

При тогдашней технологии прокладки телефонных сетей приходилось примерно через каждые 500 метров вставлять в линию связи усилительную подстанцию размером с письменный стол (полупроводниковая техника еще делала первые шаги), закапывая ее в землю. Лампы в этих усилителях перегорали не по графику, а когда им вздумается. Из-за этого не удавалось заранее определить требуемое число ламп для замены. Разброс времени наработки до отказа электровакуумных приборов был очень велик и не предсказуем. Напрашивался вопрос, а можно ли ввести его в приемлемые рамки?

Джордж Д. Эдвардс (George D. Edwards, 1890–1974), будущий основатель и первый президент Американского общества по контролю качества, а в середине 1920-х годов руководитель отдела инспекции Bell Telephone Laboratories, вспоминал: «Доктор Шухарт подготовил небольшой меморандум объемом всего около страницы. Примерно треть этой страницы была отведена простой диаграмме, которую мы все сегодня узнали бы как схематическую контрольную схему. Эта диаграмма и краткий текст, который предшествовал ей и следовал за ней, излагают все основные принципы и соображения, которые задействованы в том, что мы сегодня знаем как контроль качества процесса».

Шухарт ввел понятие «процесс, находящийся в управляемом состоянии» (In-control process): «Процесс находится в состоянии статистического контроля, если на основании предыдущего опыта можно предсказать, по крайней мере в пределе определенных границ, как этот процесс будет изменяться в будущем» [Shewhart W. A. Economic Control of Quality of Manufactured Product. ASQC, 1931]. Знаменательны слова Эдвардса Деминга (Edwards Deming, 1900–1993), касающиеся метрологии: «Метод измерения не существует, если только результаты не демонстрируют состояние статистической управляемости» [37].

При производстве любой продукции существует много источников вариации: инструменты изнашиваются, вибрация оборудования сбивает настройку, колебание силы тока приводит к изменению мощности и т. п. Увеличению разброса способствует и человеческий фактор. Отклонение, появившееся из отдельного источника, выглядит случайным, но их совместное действие может быть стабильным и предсказуемым. Если разброс наблюдаемых результатов можно объяснить наличием постоянной системы случайных причин, которые представляют естественную часть процесса и называются общими причинами отклонений (common causes of variation), то процесс находится в управляемом состоянии.

Общие причины могут иметь разную природу, например:

— сырье, материалы, оборудование не соответствуют требованиям;

— настройки оборудования неточны, возможно по вине бригады, ответственной за наладку;

— смешивание продукции с различных производственных линий, имеющих разные настройки;

— недостаточный интерес руководства к качеству выпускаемой продукции;

— плохая организация рабочего места;

— некомфортные условия труда (чрезмерный шум, жара в рабочем помещении при отсутствии вентиляции, плохое питание в столовой и т. д.).

Естественная реакция человека на неприятности — обвинить в них оператора. Но конкретный исполнитель бессилен против общих причин. Он не может изменить технические характеристики сырья, политику покупки материалов или систему освещения рабочего помещения. В любом случае общие причины заключаются в несовершенстве системы и могут быть устранены только руководством.

Если с течением времени распределение параметра меняется непредсказуемо, то процесс вышел из-под контроля, стал неуправляемым (Out-of-control process). В этом случае отклонение вызывается особыми причинами (special causes of variation), которые порождают внешние источники. Шухарт назвал их assignable, что в дословном переводе означает «те, что можно приписать к чему-то определенному». Вот что писал Шухарт в 1939 г.: «Специальная причина вариаций в том смысле, как этот термин использовался в работах по контролю качества, эта такая причина, которую можно экспериментально обнаружить с затратами, не превышающими те потери, из-за которых ее стоит искать…

Любой тест на статистическую значимость — это дедуктивный вывод, основанный на некоторых фундаментальных допущениях, напротив, когда наблюдаемая нами статистика находится за контрольными пределами, то подразумевается индуктивный вывод о том, что присутствует специальная причина» [Shewhart W. A. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. NY.: Dover Publications, Inc., 1939. 163 p. P. 30–31].

Комментируя это высказывание Шухарта, вспомним определение индукции и дедукции.

Индукция (от лат. inductio — наведение) — это логический прием построения общего вывода на основе частных посылок. Данные опыта «наводят» (индуцируют) общее, поэтому полученные обобщения обычно рассматривают как опытные (эмпирические) истины.

Дедукция (от лат. deductio — выведение) — это прием, обеспечивающий переход от общего к частному, когда из общих посылок следует заключение частного характера.

Уолтер (Вальтер) Шухарт (1891–1967)

Индукция и дедукция взаимосвязаны, как анализ и синтез. Основой индукции являются опыты, в ходе которых накапливаются факты. Их изучение и анализ позволяют построить умозаключение, суждение общего характера. Знания, полученные с помощью индукции, следует проверять путем движения от обобщений к частному случаю, что представляет собой дедуктивное умозаключение. Его цель заключается в том, чтобы индуктивное знание сделать более достоверным. Можно сказать, что теория вероятностей основана на дедукции, а математическая статистика — на индукции.

Для определения текущего положения Шухарт разработал контрольные карты с границами, обозначающими поле, внутри которого должны находиться значения параметров процесса в управляемом состоянии. Выход за границы свидетельствует о том, что процесс стал неуправляем под воздействием особых причин, подлежащих выявлению и устранению. Если главная цель в системе Тейлора — попасть в допуск, то в системе Шухарта — обеспечить стабильность процесса и стремиться к уменьшению вариации. Необходимо больше внимания уделять не выявлению дефектов, а их предупреждению на основе статистических методов.

Шухарт стал первым почетным членом Американского общества качества (ASQ), впоследствии учредившего медаль его имени за выдающиеся достижения в области контроля качества. В 1946 г. медалью Шухарта был награжден Э. Деминг. В предисловии к книге Шухарта «Статистические методы с точки зрения контроля качества» в 1939 г. Деминг писал: «Возможно, еще полстолетия пройдут, прежде чем весь спектр идей д-ра Шухарта будет усвоен наукой, промышленностью и системой либерального образования».

В этой книге Шухарт предложил свою концепцию цикла PDCA — цикла непрерывного улучшения качества за счет уменьшения вариаций и исключения причин нестабильности процессов, где планирование предусматривало улучшение процессов, а за выполнение этих планов несли ответственность и инженеры (конструкторы, технологи), и рабочие. При этом он выделял три стадии в процессе контроля качества, подчеркнув, что они не могут быть независимы друг от друга.

1. Разработка технического задания, установление допусков на параметры («спецификация»).

2. Производство продукции, удовлетворяющей техническому заданию.

3. Контроль произведенной продукции для оценки ее соответствия техническому заданию.

Идеи У. Шухарта носили революционный характер. Возможно, великая депрессия 1930-х годов, а затем Вторая мировая война помешали США внедрить прогрессивные методы и первыми осуществить экономическое чудо, которое произошло на другом конце света вскоре после окончания войны — благодаря отстаиванию Демингом идей Шухарта в Японии с 1950 г.

1.3. Система Фейгенбаума. Комплексный контроль качества

Третий этап. 1951 г. Термин «Комплексный контроль качества» (Total Quality Control — TQC) был введен в 1951 г. тогдашним ответственным за качество на фирме General Electric Армандом Фейгенбаумом (Armand Feigenbaum, 1922–2014), определившим его как «эффективную систему, объединяющую деятельность различных подразделений организации, ответственных за разработку параметров качества, поддержание достигнутого уровня качества и его повышение, при обеспечении конструирования, производства и эксплуатации изделия на самом экономичном уровне, при полном удовлетворении требований потребителя» [62, c. 33].

Фейгенбаум, вводя этот термин, хотел подчеркнуть, что контроль качества не сосредоточен только на этапе производства и требует участия всех подразделений, процедура контроля качества продукции необходима на всех стадиях ее жизненного цикла — от формулировки требований потребителя до доставки продукта по назначению. Опасаясь, как бы качество из заботы каждого не превратилось в дело, которому никто не служит, Фейгенбаум предложил организовать подразделение, специализирующееся на анализе и контроле качества продукции.

Лидером в деле внедрения концепции комплексного контроля качества стала Япония, где она была принята как одна из основных частей общенациональной стратегии развития и совершенствовалась за счет широкого применения статистических методов. Поэтому часто использовалась аббревиатура TSQC (где S — statistical — статистический), т. е. комплексный статистический контроль качества.

Концепция Фейгенбаума может быть представлена в виде пирамиды, вершина которой увенчана комплексным контролем качества TQC. Как видно из рисунка 1, пирамида состоит из пяти уровней:

1 уровень — подготовка к проектированию;

2 уровень — проектирование системы обеспечения качества;

3 уровень — активизация системы;

4 уровень — реализация системы по стадиям;

5 уровень — комплексный контроль качества.

Рис. 1. Пирамида Фейгенбаума: 1 — выбор методов контроля; 2 — оценка поставщика; 3 — разработка планов приемки материалов и оборудования; 4 — контроль измерительных приборов; 5 — оптимизация стоимости качества; 6 — организация системы обеспечения качества; 7 — испытание прототипов изделий; 8 — исследование эффективности различных методов контроля; 9 — анализ затрат на качество; 10 — разработка технологии контроля качества; 11 — обратная связь и контроль качества; 12 — разработка системы сбора информации о качестве; 13 — контроль новых проектов; 14 — входной контроль материалов; 15 — контроль производственных процессов и изделий; 16 — анализ производственных процессов; 17 — комплексный контроль качества

Реализация системы комплексного контроля качества (TQC) возможна при наличии четырех условий:

1) исполнение требований потребителей;

2) поддержка высшего руководства;

3) принятие системы TQC всеми сотрудниками;

4) тщательный контроль затрат на качество.

Фейгенбаум сформулировал четыре «смертных греха» в управлении качеством.

1. Составление программ, основывающихся на лозунгах.

2. Выбор программ, ориентированных на рабочих («синие воротнички») и не учитывающих значение инженерных служб («белых воротничков»).

3. Нежелание признать, что оптимального уровня качества не существует — оно должно непрерывно повышаться.

4. Заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не способствует повышению качества.

Важным в системе А. Фейгенбаума является учет затрат на качество, которые складываются из следующих показателей:

1) расходы на превентивные действия (от лат. praeventus — более ранний приход, предупреждение), разработку программ по предупреждению дефектов;

2) затраты на оценку качества, проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или оказания услуг);

3) потери от брака, которые делятся на внутренние и внешние. Внутренние потери возникают в процессе производства (или оказания услуг), внешние — при эксплуатации.

Такая классификация была принята Американским обществом управления качеством (ASQC) и Британским институтом стандартов (BSI). В Японии в 1970-е годы сформулирован подход к управлению качеством CWQC (Сompany-wide quality control — управление качеством в рамках всей компании).

Ключевыми положениями стратегии TQC являются:

— обеспечение качества на каждом этапе производственного процесса;

— возможность предупреждения дефектов;

— возможность быстро реагировать на изменение пожеланий заказчиков.

TQC связан с определенной гуманизацией производства, когда используются слова «вовлеченность», «соучастие», «преданность». Происходит отказ от командно-административной структуры взаимоотношений «начальник — подчиненный» с подтекстом «Я — начальник, ты — дурак, ты — начальник, я — дурак». Становится актуальным лозунг советских времен: «Кадры решают все». Главными мотивами стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о работнике, страхование и поддержка его семьи. Система связи «поставщик — потребитель» начинает предусматривать сертификацию продукции третьей стороной.

Арманд Фейгенбаум с дипломом лауреата премии ВОК, 2008 г.

Заслуги основоположника TQC получили оценку в Российской Федерации. В ноябре 2008 г. на ежегодном Всероссийском форуме «Лучший опыт для лучшей жизни!», посвященном Всемирному дню качества и Европейской неделе качества, было оглашено решение правления Всероссийской организации качества (ВОК) о награждении Арманда Фейгенбаума почетной медалью И. А. Ильина в номинации «За выдающиеся достижения в области качества».

1.4. Система Джурана. Всеобщее управление на основе качества

Четвертый этап. 1987 г. В последней четверти ХХ в. пришло понимание универсального характера основных принципов управления качеством, пригодных и для различных отраслей, и для разных стран. В этот период появилось словосочетание Total Quality Management (TQM), которое наиболее точно переводится на русский язык как «всеобщее управление на основе качества». Начало этапа датируем 1987 годом — утверждением первой редакции стандартов ИСО серии 9000.

Автором концепции TQM признают американца Джозефа Джурана (Joseph Juran, 1904–2008), обосновавшего переход от контроля качества к управлению качеством. Он родился в Румынии в еврейской семье, которая, спасаясь от погромов, в 1912 г. эмигрировала в США. В 1951 г. он подготовил «Руководство по контролю качества» [Juran J. Quality Control Handbook. NY.: McGraw-Hill, 1951].

У Джурана наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на потребителя. Качество он трактовал как «пригодность к использованию» и сформировал концепцию «триады качества», объединяющей планирование, контроль, улучшение (в стандарте ИСО9 001 принята модель «планирование, обеспечение, управление, постоянное улучшение», которую можно считать модифицированной «триадой качества»).

И TQM, и TQC напрямую связаны с качеством. Но если TQC ориентировано прежде всего на производство — выполнение требований, установленных в стандартах качества, то TQM — это еще и управление самими требованиями, направленное на постоянное улучшение процессов. В TQM мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников — трудоголики. Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим сотрудников в течение всей их трудовой деятельности.

Джуран разработал систему качества, получившую название «спираль качества» — «спираль формирования и улучшения качества, в которой формирование и непрерывное улучшение качества происходят не по замкнутому кругу, а по восходящей спирали». Как видно из рисунка 2, система охватывает все стадии жизненного цикла продукции и представляет процесс непрерывного улучшения ее качества на каждом новом витке спирали.

Рис. 2. Спираль качества Джурана: 1 — исследование рынка; 2 — составление проектного задания; 3 — проектно-конструкторские работы; 4 — составление технических условий; 5 — разработка технологии и подготовка производства; 6 — материально-техническое обеспечение; 7 — изготовление инструмента и контрольно-измерительных средств; 8 — производство; 9 — контроль процесса производства; 10 — контроль готовой продукции; 11 — испытание продукции; 12 — сбыт; 13 — техническое обслуживание в период эксплуатации; 14 — исследование рынка и изучение эксплуатационных показателей качества продукции. С — связь с поставщиками; Р — реклама и продажа; Н — наладка, техническое обслуживание при ремонте и пуске в эксплуатацию

Согласно Джурану, необходимо не только постоянное совершенствование процессов, но и «организованное создание полезного изменения; достижение небывалого уровня производительности». Синоним понятия «улучшение» для него — прорыв (Breakthrough).

В соответствии с концепцией Джурана для повышения качества следует пройти следующие этапы.

1. Обосновать необходимость улучшения качества и создать для этого возможности.

2. Определить цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Сформировать команды, которые будут работать для достижения поставленной цели.

4. Предоставить возможность обучения всем сотрудникам.

5. Выполнить проекты для решения проблем.

6. Проинформировать сотрудников о достигнутых результатах.

7. Выразить свое признание сотрудникам, способствовавшим улучшению качества.

8. Регистрировать успехи.

9. Внедрять достижения, которые вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, тем самым закрепляя их.

Джозеф Джуран (1904–2008)

Джозеф Джуран — автор концепции ежегодного улучшения качества AQI (Annual Quality Improvement), в которой основное внимание уделяется стратегическим решениям, на смену политике стабильности приходит политика изменений. Он разделял big quality и small quality («качество с большой буквы» и «качество с маленькой буквы»).

«Качество с большой буквы» Q — это философия качества, мера отношений между поставщиками, потребителями и характеристика того, насколько поставщики принимают требования и пожелания клиента. Под «качеством с маленькой буквы» q подразумевается набор методов и средств обеспечения качества и управления им. Оно характеризуется дефектностью, уровнем несоответствий, количеством брака, потерями и т. п.

«Мои старания повысить качество жизни моих собратьев — главное неоконченное дело», — писал Джуран в мемуарах «Архитектор качества». В день своего 100-летия на вопрос, как ему удалось прожить столь долгую и продуктивную жизнь, он ответил: «Удача, гены и привычки — именно в таком порядке». Умер Джозеф Джуран в 2008 г. на 104-м году жизни.

1.5. Концепция инновационного подхода и информационных технологий

Пятый этап (современный). 1996 г. В конце ХХ в. постоянной заботой общества стала проблема охраны окружающей среды. Это привело к необходимости разработки стандартов серии ИСО 14000, первая редакция которых была принята в 1996 г. Этим годом мы и определяем начало современного этапа управления качеством.

Тогда же в 1990-е годы возникла концепция инновационного подхода. Слово «инновация» появилось в русском языке сравнительно недавно, но уже довольно широко используется по разным поводам. Что же это такое? Ни в одной из советских энциклопедий, как «больших», так и «малых», это слово не встречается. Зато в «Большой российской энциклопедии» (соответствующий том вышел в 2008 г.) находим статьи «инновационный процесс» и «инновации», при этом сам термин «инновация» (лат. innovatione — обновление, новшество, нововведение) трактуется как «конечный результат научно-технического или иного творчества, приводящего к существенному изменению жизнедеятельности человека, общества, природы».

Инновации можно разделить на продуктовые, связанные с получением новых материалов, полуфабрикатов и в конечном счете продукции, и процессные, означающие новые методы организации и управления. Как продуктовые, так и процессные инновации влияют на методы менеджмента качества.

В условиях глобализации мировой экономики в XXI в. происходит формирование новых концепций — глобального управления качеством (Global Quality Management — GQM), делового совершенства (Excellence), устойчивого развития (Sustainability), глобального управления окружающей средой (GQEM — Global Quality Environmental management). В информационном обществе становится общепринятым понятие информационных технологий. Создается единое информационное пространство. Те фирмы, которые быстрее освоят и внедрят новейшие информационные технологии как интеллектуальный продукт, сопровождающий процесс создания основного продукта фирмы (товара или услуги), получат приоритет на рынке.

Особый интерес представляет принцип QofM (Quality of Management — «Качество управления»), появившийся в начале XXI в. Наиболее активно к решению проблемы From Quality Management to Quality of Management («От управления качеством к качеству управления») обратилась Европа. Стратегия QofM охватывает все стороны деятельности предприятий — от координации работы участников производства и распределения продукции до учета мнений, пожеланий и ожиданий заказчиков и конечных потребителей. Переход TQM в QofM знаменателен еще тем, что в управлении качеством применение понятия «стратегия» перешло из области терминологических категорий в сферу практических действий, связанных с формированием и функционированием TQM-модели.

Итак, представления о качестве прошли в своей эволюции в ХХ в. путь от инспекции качества (проверки продукции по окончании процесса производства) до тотального управления качеством, когда вопросы его обеспечения являются основными для деятельности организации.

Сущность этапов развития научных подходов к управлению качеством:

1. Инспекция качества с 1905 г. QC (Quality Control) — индивидуальный контроль качества, задача которого не допустить на рынок бракованную продукцию.

2. Контроль качества с 1924 г. SQC (Statistical Quality Control) — управление качеством статистическими методами.

3. Комплексный контроль качества с 1951 г. TQC (Total Quality Control), QA (Quality Assurance) — гарантия (обеспечение) качества; суть — всеобщая система контроля и управления качеством.

4. Всеобщее управление на основе качества с 1987 г. (Total Quality Management, TQM); суть — стремление превзойти ожидания клиента.

5. Начало XXI в. QofM (Quality of Management) — качество управления.

Первые два этапа основаны на проверке изделий, нахождении брака и поиске виновных. На третьем этапе происходит переход от измерений и корректирующих действий к стремлению предотвратить само появление дефектов, усилия направляются на причины, а не на следствия. Четвертый этап TQM — философия, согласно которой процесс совершенствования должен быть непрерывным и в него должны быть вовлечены все работники организации.

Отметим следующие особенности:

— контроль качества осуществляется после изготовления продукции;

— управление качеством проводится в процессе и после производства продукции;

— обеспечение качества осуществляется перед производством, в ходе и после производства;

— всеобщее управление на основе качества охватывает все стадии жизненного цикла изделия и отличается системным подходом.

С 1989 г. ежегодно каждый второй четверг ноября отмечается как Всемирный день качества. К настоящему времени общепризнаны взаимосвязь и единство стандартизации, метрологии, сертификации (оценки соответствия) и качества (рис. 3). По мере усложнения производства акценты в управлении качеством сменились с технологических на менеджерские.

Рис. 3. Качество и его составляющие

Управление качеством не связано с техническим контролем; ОТК заставляет, менеджер по качеству убеждает, ОТК ставит заслон браку, менеджер по качеству ищет его причины и способы его не допускать, ОТК запрещает, менеджер по качеству побуждает людей к творчеству.

Завершая исторический обзор, отметим, что в ходе эволюции все последующие этапы не отбрасывали предшествующие подходы, а как бы «вырастали» из них, сохраняя их составной частью своей методологии и расширяя смысл самого понятия «качество». Так, несмотря на появление большого числа методов менеджмента качества, ни один из них не отказался от проведения контроля готовой продукции.

Можно заметить, что успех в деле управления качеством промышленной продукции зависит от того, на каком этапе находится предприятие, иными словами, насколько оно отстает от современных методов. Что будет дальше, покажет время, поскольку управление качеством, раз начавшись, никогда не кончается.

Вопросы для самопроверки

1. Укажите области применения статистических методов в управлении качеством продукции.

2. Четыре принципа управления по Тейлору.

3. Дайте характеристику системе Тейлора, определите ее достоинства и недостатки.

4. В чем суть теории вариабельности Шухарта?

5. Что значит «процесс, находящийся в управляемом состоянии»?

6. Условия осуществления комплексного контроля качества (TQC) в соответствии с концепцией Фейгенбаума.

7. Что такое «качество с большой буквы» Q и «качество с маленькой буквы» q в концепции Джурана?

8. В чем отличие концепции TQM от TQC?

9. Что представляет собой концепция QofM («Качество управления»)?

2. ОСНОВЫ ФИЛОСОФИИ И КОНЦЕПЦИИ КАЧЕСТВА ДЕМИНГА

Вы не обязаны делать все это. Выживание — дело добровольное.

Э. Деминг

2.1. Система Деминга. Качество как удовлетворение потребностей

В 1979 г. американский бизнесмен Уильям Конвей-младший (William Conway, р. 1949) изучал работы по управлению качеством, ведущимися в Японии, и был поражен тем, что ими руководит американец Э. Деминг. Познакомившись с ним, Конвей-младший стал его горячим сторонником. С этого начался триумфальный возврат Деминга в США.

В конце 1980-х годов президент Международной академии качества Джеймс Харрингтон (James Harrington, 1929–2024) , имея в виду прежде всего Деминга, писал в книге «Управление качеством в американских корпорациях»: «В 40-е годы Америка имела военных героев; в 60-е годы образцами для подражания были космонавты. В настоящее время героями следует считать специалистов в области качества, поскольку их вклад в будущее развитие и процветание может быть даже больше, чем выдающихся личностей прошлого».

Э. Деминг распространил подход, предложенный У. Шухартом для процессов производства продукции, на область оказания услуг и деятельность административных органов. А началось с того, что в 1936 г. он прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете у выдающегося математика Рональда Фишера (Ronald Fisher, 1890–1962) и как-то заметил: «Если бы мне было необходимо сформулировать суть моего учения в нескольких словах, я бы сказал, что это — снижение вариабельности». На своей визитной карточке Деминг всегда указывал — «специалист-статистик».

Эдвардс Деминг (1900–1993)

Впоследствии он разработал систему управления, в которой статистические методы — инструмент, а главное — философия нравственности, основанная на уважении к работнику. Он рассматривал человеческий фактор как решающий в борьбе за качество и ратовал за командную работу, приводящую к так называемому синергетическому эффекту (от греч. synergos — действующий вместе, сотрудничающий), представляющему собой возрастание потенциала организации в результате рациональной интеграции ее отдельных частей в систему. Попросту говоря, синергия означает, что целое больше суммы его частей.

Деминг трансформировал цикл PDCA в форму PDSA, заменив проверку (check) изучением (study). Цикл Шухарта — Деминга обычно изображают в виде круга, что символизирует необходимость повторения действий для постоянного совершенствования (рис. 4).

Рис. 4. Цикл Шухарта — Деминга

На этапе «Планирование» (P) на основе контрольных карт Шухарта устанавливаются цели и определяются приоритеты. Намечаются методы, с помощью которых предполагается достигнуть поставленных целей, соответствующие сроки. С плана начинаются и достижения, и проблемы. Вспомним высказывание Гете: «Кто застегнул неправильно первую пуговицу, тот уже не застегнется как следует».

На этапе «Выполнение» (D) ведется сбор данных и осуществляется мониторинг (англ. monitoring — постоянное наблюдение за каким-либо процессом или объектом с целью выявления его закономерностей) процесса, чтобы определить, стабилен ли он. На этапе «Проверка (C) / Изучение (S)» проводится диагностика процесса с точки зрения его управляемости и принимается решение о том, надо ли вмешиваться в процесс, кому и с какой целью. На этапе «Корректировка» (A) осуществляются необходимые изменения, которые могут относиться как к процессу, так и к параметрам контрольной карты Шухарта, применяемой для мониторинга.

Известна триада (греч. trias — нечто, состоящее из трех частей) Гегеля «тезис — антитезис — синтез», характеризующая три стадии развития. Ее можно интерпретировать и таким образом: сначала наблюдаем, затем выдвигаем гипотезу (составляем план) Plan (планируй действия, направленные на улучшение), потом действуем Do (сделай — попробуй осуществить), Study (изучи результаты), Act (действуй — скорректируй план).

После реализации корректирующих мероприятий снова проверяется соответствие получающихся показателей качества запланированным значениям. Так осуществляется непрерывное улучшение процессов и достигаются наилучшие результаты.

Цикл PDCA можно использовать как для стратегического прорыва, так и для небольших последовательных шагов. На практике он модифицируется, например, на стадии разработки применяется последовательность EDCA, начинающаяся со стадии исследования (Explore).

Изменения, направленные на улучшение, могут быть запланированными и непредвиденными. Функционирование цикла PDCA при реализации запланированных изменений доказало его эффективность. Однако, если изменения происходят внезапно, следует использовать модели с иным взглядом на планирование. Одной из них является схема ACCRA, пять принципов которой: внимание (Attention), контекст (Context), приверженность (Commitment), рефлексия (Reflection) и действия (Action). В отличие от цикла PDCA, это не последовательные шаги, каждый из принципов необходимо учитывать на протяжении всего процесса изменений [Кеменаде Э. Миф о цикле PDCA: чего не учитывал Эдвардс Деминг? // Методы менеджмента качества. 2019. № 10. С. 14].

Для концепции Деминга характерен перенос ответственности за качество с исполнителя на руководителя. Джуран сформулировал «правило 85/15» — 85% неполадок при производстве продукции возникают из-за дефектов системы и только в 15% случаев может быть виноват исполнитель. Деминг до конца жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до кончины пришел к таким цифрам: 94/6. Некоторые его последователи пошли дальше и указывали на соотношение 98/2!

В 1980-е годы были сформулированы 14 принципов Деминга для управляющего, которые представляют собой пункты программы преобразования менеджмента американских компаний, попавших в конце 1970-х годов в кризисную ситуацию. Эти положения впервые опубликованы в книге с характерным названием «Выход из кризиса» [37].

2.2. Принципы Деминга для менеджера

1. Добивайтесь постоянства цели — улучшения продукции и услуг.

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыль, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Первый принцип (Constancy of Purpose — постоянство целей) является главным. Необходимо последовательное, постоянное, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности фирмы. Приверженность руководства этому принципу — основной фактор для поддержания энтузиазма работников, стимулирования у них желания внести личный вклад в эти улучшения.

Выпуск качественных изделий и предоставление качественных услуг способствуют увеличению реализации, росту престижа фирмы. В этом случае для привлечения покупателя нет необходимости в больших затратах на рекламу. Чтобы не ограничиваться кратковременными результатами, поставленные бизнес-цели должны сопровождаться стремлением к улучшению самой организации. Под целью можно понимать стремление к идеалу, например попытку достичь абсолютного качества. «Гений состоит в умении отличить трудное от невозможного», — провозгласил Наполеон. Добавим к словам великого полководца, что, поставив по сути недостижимую цель, на практике можно добиться очень высоких результатов.

Приходит на ум один из афоризмов ливанского писателя Амина ибн Фариса Рейхани (1876–1940): «Пусть твоя цель будет больше твоей возможности; тогда твое сегодняшнее дело будет лучше вчерашнего, а завтрашнее — лучше сегодняшнего». Аналогичную мысль высказывал и баптистский священник, лидер американских правозащитников Бенджамин Мейс (Benjamin Mays, 1894–1984): «Трагедия не в том, что цель не достигнута. Трагедия — если нет цели для достижения».

В некотором смысле цель — это мечта, которая обычно не выражается в цифрах. Выдающийся российский квалитолог Ю. П. Адлер (1937–2020) писал по этому поводу: «Любой количественный показатель, как только он становится целью, неизбежно превращается в объект манипулирования. Таким образом, процесс оценки качества эффективности менеджмента, измеряя такие показатели, может дать неверную оценку. Суть в том, что измерение системы, предусматривающая предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. обычно нарушает ее. Чем более точным является измерение и чем короче для него временной отрезок, тем более неопределенным становится результат».

В 1954 г. американский экономист Питер Друкер (Peter Drucker, 1909–2005) в книге «Практика менеджмента» обобщил известные ранее идеи подчинения всей деятельности компании ее целям и предложил концепцию, получившую название «Управление по целям». [Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 416 с.]. Основная идея — предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения, основанное на убеждении, что люди работают эффективнее, если понимают, как их личные цели соотносятся с целями всей компании.

Метод реализуется с помощью «Система KPI» (англ. Key Performance Indicators — ключевой показатель результативности), которая помогает организации оценить свое состояние и проводить контроль деловой активности отдельных сотрудников и компании в целом.

Стандарт ИСО 9000:2015 слово performance определяет как результаты деятельности, которые можно описать двумя терминами: результативность и эффективность. В соответствии с ИСО 9000:2015, эффективность (efficiency) — соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами; результативность (effectiveness) — степень достижения запланированных результатов.

Предложенная Друкером концепция быстро набирала популярность, ее поддержали многие известные компании. При этом цели понимались как средство контроля со стороны начальства, что подрывало лояльность сотрудников, разрушало командную работу и создавало атмосферу страха. В результате через некоторое время концепция управления по целям подверглась критике, прежде всего, за чрезмерное внимание к количественным показателям, и как следствие, провоцирование манипуляций цифрами и искажений отчетности.

Подчеркнем, что для соответствия первому принципу Деминга необходимо:

1) чтобы существовало постоянство цели на государственном уровне;

2) чтобы поставленную на предприятии цель разделял персонал;

3) чтобы доходы сотрудников фирмы не отличались во много раз.

Как говорил английский политик и писатель XIX в. Бенджамин Дизраэли (Benjamin Disraeli, 1804–1881), «успех — дитя отваги», а «секрет успеха — настойчивость в достижении цели».

2. Примите новую философию.

Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии, не можем более мириться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Чтобы остановить упадок экономики, необходимо преобразование западного стиля менеджмента.

После того как в соответствии с первым принципом определена цель, следует приступить к ее достижению. Деминг считал, что методы управления, в основе которых принципы Тейлора, могут приводить к негативным последствиям: «Мы больше не можем терпеть работы на глазок, материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить, повреждений в процессе транспортирования и хранения, устаревших методов обучения на рабочем месте, неадекватного и неэффективного руководства, менеджеров-временщиков, водителей и машинистов, по чьей вине опаздывают или даже отменяются автобусы и поезда. Невежество и вандализм увеличивают стоимость жизни и, как может сказать любой психолог, приводят к работе спустя рукава, недовольству жизнью и работой» [37, c. 49].

Необходимо разъяснить новую философию сотрудникам, что способствует сплочению коллектива, росту доверия к руководству, лучшему пониманию всеми своих должностных обязанностей и значения результатов собственной деятельности и в конечном счете возникновению двухсторонней связи между администрацией и исполнителями. Новая философия содействует поиску путей совершенствования системы в целом, а не ее отдельных составляющих. Нужно отличать оптимизацию от субоптимизации, когда улучшается не вся система, а отдельные элементы, например один процесс в ущерб другим или вся совокупность процессов и характеристик, но в ограниченный интервал времени. Бывает, в тяжелой экономической ситуации государство идет на развитие отраслей промышленности добычи и продажи природных ресурсов. На некоторое время это может смягчить экономические проблемы, но в будущем обернется большими потерями для страны.

Деминг утверждал, что требуется соблюдать баланс баланс между сотрудничеством и конкуренцией: «Старая экономика основана на конфликте и конкуренции: я выиграл — ты проиграл; ты выиграл — я проиграл. Новая экономика основана на сотрудничестве: выигрываем все вместе».

3. Покончите с зависимостью от массового контроля.

Исключайте постоянные проверки и инспекции как способ достижения качества, которое должно «встраиваться» в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

В середине XX в. проверки были основным средством контроля качества. Компании выделяли значительные людские ресурсы на занятие, не добавляющее ценности продукции. Инспектирование с целью повышения качества — запаздывающее мероприятие и неэффективное: даже если в готовой продукции обнаружен брак, его устранение затруднительно, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые выявляются, только когда изделие попадает к потребителю.

Заметим, что если система находится в статистически управляемом состоянии, то любой контроль становится лишним — он не несет дополнительной информации. Деятельность каждого подразделения организации должна быть основана на использовании цикла PDCA — только в этом случае можно добиться «встроенного качества» на этапах жизненного цикла продукции и снижать зависимость от массового контроля. «Необходимость статистических методов нельзя игнорировать. Я глубоко убежден, что без них бизнесмены не смогут долго поддерживать свое процветание», — подчеркивал Деминг [36]. Статистические методы позволяют провести диагностику процесса и вовремя установить наличие проблемы.

В СССР жили по правилу «социализм — это учет» и при этом пользовались противоречиво звучащей формулой «доверяй, но проверяй!». На практике это означало, что мы доверяли поставщику сырья, но на всякий случай проверяли, мы доверяли исполнителям, но на всякий случай имели в цехе для промежуточного контроля бюро технического контроля (БТК), а для контроля готовой продукции отдел технического контроля (ОТК). При этом могло возникнуть ложное представление о том, что за качество отвечают контролеры. Как заметил российско-австралийский психолог Н. Н. Вересов, «если вы хотите, чтобы все свои силы ваши сотрудники направили на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте тотальный контроль».

Деминг предложил сделать проверки инструментом сбора информации, необходимой для совершенствования процессов и снижения затрат: «Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров — через группы качества, высших менеджеров — через клубы качества. Качество должно повышаться, благодаря оптимизации процесса».

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить качество своей продукции. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

Немецкому изобретателю Вернеру фон Сименсу (Werner von Siemens, 1816–1892) принадлежат слова: «Я не продам будущее ради сиюминутной выгоды!». Необходимо установить доверительные, рассчитанные на длительную перспективу отношения с ограниченным числом проверенных поставщиков. Смена поставщика неизбежно приводит к росту вариабельности свойств сырья, а значит и продукции.

При традиционном анализе конкурирующих предложений решение о закупках определяется стоимостью. Но из-за дешевых, но некачественных компонентов могут возникнуть проблемы на последующих этапах производства, что приведет к увеличению затрат, намного превышающих «экономию» от выбора привлекательного по цене предложения. Отдел снабжения должен перенести внимание с поиска наиболее низкой цены покупаемых материалов на достижение минимальных суммарных затрат. Описывая этот принцип, Деминг замечает: «Тот, кто придерживается правила выбирать поставщиков с самыми низкими ценами, заслуживает, чтобы его обманули». От себя добавим, что справедливость старинной английской пословицы «Скупой платит дважды» подтверждается и в бизнесе.

5. Улучшайте каждый процесс

Улучшайте постоянно все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и таким образом постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность руководства.

Производство состоит из множества процессов, и практически каждый влияет на себестоимость продукции. Деминг отмечал важность идентификации процессов: «Если вы не можете описать то, что вы делаете как процесс, вы не знаете то, что вы делаете». Поведение одного процесса может отразиться на других, часто далеко отстоящих от первого, да еще со сдвигом во времени. Это естественное проявление одного из свойств систем. Второе начало термодинамики применительно к данной ситуации можно сформулировать так: «Всякая система, предоставленная самой себе, рано или поздно разладится, деградирует и в конце концов разрушится». Важно, чтобы система находилась в стабильном (предсказуемом) состоянии. Стабильность состояния системы влияет не только на способность предсказывать ее будущие состояния, но и на успехи при ее улучшении.

Главная задача — сделать нестабильный процесс стабильным. Применяется методология, основанная на цикле Шухарта — Деминга, который реализуется столько раз, сколько потребуется для стабилизации системы. После этого можно переходить к ее улучшению. Это двусторонний процесс, идущий сверху и снизу. Улучшение сверху — прерогатива менеджмента. Оно происходит в тех случаях, когда, несмотря на стабильность процесса, потребитель не удовлетворен продукцией и услугами или когда у самого менеджмента появились новые идеи. Улучшение снизу осуществляется инженерными службами.

Гораздо лучше отыскать проблемы как можно раньше и решить в «зародыше», прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. «Если вы не отыщете проблемы, то будьте уверены — проблемы отыщут вас» (Деминг).

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

Знаменитому адмиралу С. Макарову (1848–1904) принадлежат слова: «Необученный матрос пугается даже шума забортной воды в трюме. Обученный — будет стоять по горло в воде и заделывать пробоину». Председатель Англо-голландской торговой палаты Арии де Гиус (Arie de Geus, 1930–2019) как-то сказал: «Способность учиться быстрее своих конкурентов — единственный надежный источник превосходства над ними».

Шестой принцип Э. Деминга — развитие пятого. Эффективно управлять изменениями на предприятии могут только компетентные профессионалы. Невозможно победить в конкурентной борьбе и при этом не уделять должного внимания вопросам подготовки и переподготовки кадров. Профессиональная подготовка позволяет не только повысить качество товаров и услуг, но и в целом благотворно влияет на общий климат в коллективе, дает возможность избегать ситуации, когда сотрудник имеет желание хорошо работать, но не знает как.

В традиционном бизнесе всякие «отвлечения от работы» рассматриваются как потеря времени. Отсюда стремление по возможности сократить часть рабочего времени, отводимого на обучение сотрудников, а еще лучше нанимать на работу людей, подготовленных к предстоящей работе. Деминг Э. показал, что в новой парадигме, когда от сотрудника требуется не элементарный навык, а способность решать сложные задачи, такая схема перестает работать эффективно.

В начале Второй мировой войны в США сотрудники многих организаций были призваны в армию, и на предприятия пришли женщины и дети, которых надо было срочно обучить рабочим профессиям. Была разработана специальная программа, получившая название TWI (Training within Industry — обучение в промышленности), с помощью которой удалось решить задачу. Когда война закончилась, американцы забыли о программе. Зато японцы существенно ее переработали и широко использовали [Адлер Ю. П., Кондратьев Э. В. Эффективность TWI по-русски: точки синергии // Методы менеджмента качества. 2019. № 2. С. 44–47; Они же. Эффективность TWI по-русски: 5 полезных изменений // Методы менеджмента качества. 2019. № 7. С. 56–61.]

Конкретность целей обучения — это важный вклад в снижение вариаций. Вред от неверно организованного обучения окажется долговременным. «Любой, кто довел свою работу до состояния статистической управляемости, независимо от того, хорошо или плохо он обучался, движется по проторенной дорожке. Он закончил свое обучение данной конкретной работе. Неэкономично пытаться продолжать обучение в том же стиле» (Деминг). Деминг провел четкое разграничение между образованием и обучением. Образование в его интерпретации — это непрерывный, никогда не прекращающийся процесс, при этом свой, неповторимый для каждого. Обучение — это разовая, стационарная возможность. Когда обучение за пределами предприятия вплетается в образование, то потом и у обучаемого, и у работодателя возникают проблемы. Проводить обучение следует непосредственно на рабочем месте. В этом случае рабочее время и время обучения совпадают.

Закончим описание шестого принципа еще одной цитатой Деминга: «Знания — это национальный ресурс любой страны. В отличие от невосполнимых природных ресурсов, знания в любой области можно пополнить с помощью образования».

7. Учредите лидерство.

Введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь сотрудникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

«Надо создать среду, в которой у персонала имеется истинная заинтересованность в работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом, цикл будет непрерывным» (Г. Нив).

Русский философ, социолог и революционер Петр Лавров (1823–1900) в статье «Вредные начала» писал: «Начальник, который говорит подчиненному: Я приказал, извольте исполнять беспрекословно, защищает не разумное начало, не закон, а свой личный, мелкий авторитет».

Лидер помогает людям осуществить неизбежные перемены и приспособиться к жизни в новых обстоятельствах. А начальник пытается загнать людей в «светлое будущее» палкой. Бывает, власть принадлежала одному, а лидерство — другому. В той модели лидерства, которую рассматривает Деминг, такое раздвоение невозможно. Он полагал, что каждый ответственный человек может стать лидером, но это — тяжелое бремя. Конечно, стать боссом — это факт биографии, а стать лидером — это факт судьбы.

Когда первое лицо является лидером, никакая инициатива не наказуема. А возможные при ее реализации ошибки будут рассматриваться как повод для постоянных улучшений. Как говорил индийский писатель и общественный деятель Рабиндранат Тагор (1861–1941), «перед ошибками захлопываем дверь. В отчаянье истина: „Как я войду теперь“?». На эту тему высказался И. Адизес: «Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основе негативного опыта — так называемых ошибок». А журнал Forbes в № 10 за 1987 г. провозгласил: «Хорошее решение приходит с мудростью. Мудрость приходит с опытом. Опыт приходит после принятия плохих решений».

Внешне различия между администратором и лидером проявляются в отношении к приказам. Начальник сначала отдает приказ, а потом требует его выполнения, угрожая в случае невыполнения разными карами. А лидер сначала договаривается с исполнителями и лишь затем фиксирует достигнутые договоренности в приказе. Отличие начальника от лидера: начальник командует людьми, лидер учит их; начальник полагается на власть, лидер — на добрую волю; начальник вызывает в людях страх, лидер — воодушевление; начальник говорит «я», лидер говорит «мы»; начальник ругает за неполадки, лидер справляется с ними; начальник знает, как надо работать, лидер — показывает, как надо; начальник говорит: «Идите!», лидер — «Пойдем!». [Макензи Э. // Методы менеджмента качества. 2006. № 3. С. 6].

Известна следующая метафора: группа туристов заблудилась в джунглях. Руководитель — тот, кто раздает инструменты и говорит, кто за кем идет и кто что несет. Лидер — тот, кто залез на дерево и смотрит, куда идти… Театральный критик Инна Соловьева (р. 1927) в статье «Прикосновение к чуду» пишет: «Русское слово „вожак“ и английское слово „лидер“ — синонимы, но все же есть оттенок. Лидер ведет — за вожаком идешь сам, хочешь идти. Идем все вместе, радуемся тому. Весело».

По мнению С. П. Капицы (1928–2012), «руководить — это значит не мешать хорошим людям работать». Ну, как не вспомнить реплику Фигаро из комедии П. Бомарше «Севильский цирюльник»: «Если начальник не делает нам зла, то это уже немалое благо». Сейчас в развитии концепции Деминга появился новый термин Profound Leadership — мудрое лидерство.

Наверно, в течение рабочего дня даже хорошему руководителю приходится быть то начальником, то лидером, то вожаком. Хотелось бы, чтобы лидером он был как можно большую часть времени. И, кстати, преподаватель должен стараться быть для студентов не начальником, а лидером.

8. Изгоняйте страх.

Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страха, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Традиционный менеджмент связан с властными полномочиями, которые предполагают в том числе и принуждение во имя достижений целей бизнеса. Вспоминается шутливое определение: «Менеджер — человек, который никогда не откладывает на завтра то, что он может заставить сделать сегодня».

Применение силы не решает проблем, зато делает невозможным создание отношений доверия. У писателя-прозаика Василия Гроссмана есть четверостишье на тему страха:

«Из чего твой панцирь, черепаха?» —
Я спросил и получил ответ:
«Он из мною пережитого страха.
Ничего прочнее в мире нет».

Деминг Э. говорил: там, где царит страх, мы всегда имеем дело с фальсифицированными данными. Понятно, что любая информация может содержать ошибки: ошибки измерений, непреднамеренные ошибки людей и т. п. Известны способы борьбы с естественными ошибками. Зато против сознательной фальсификации информации мы практически бессильны. Ложь, которую порождает страх, строится на гипотезе о том, что именно хотел бы услышать менеджер. По словам Г. Форда, даже самый тупой рабочий сможет найти сто способов, как обмануть самого квалифицированного мастера. Требуется изменить поведение работников, чтобы не возникало желание обманывать. В древности по этому поводу говорили: «Стоящий на цыпочках долго стоять не может». По мнению американского психолога Сильвана Соломона Томкинса (Silvan Solomon Tomkins, 1911–1991), страх — самая токсичная, самая пагубная эмоция.

В автобиографическом романе артиста Льва Прыгунова приводится мудрая мысль: «Любая ложь замещается страхом, который, в свою очередь, замещается ЛОЖЬЮ, но уже Большею, чем первая, что ведет неизбежно к еще большему страху, что когда-нибудь очередная ложь откроется миру, — и так до бесконечности, превращаясь в гигантский растущий КОМ лжи и страха, пока люди не находят успокоение и „выход“ во лжи самим себе! С этого момента они снова начинают бояться правды, а потом люто ее ненавидеть».

Наличие страха — это отсутствие процессного подхода, отделение работником своих интересов от интересов предприятия, восприятие работы как тяжелого бремени и неприятной необходимости. Деминг замечает, что «никто не может работать с полной отдачей, если он не чувствует себя защищенным» и призывает: «Изгоните из организации чувство страха. Создайте атмосферу доверия». Любой работник, напуганный руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность. Чувство страха мешает нам вносить предложения по улучшению работы и системы, в которой мы работаем.

Что же касается критики, то она возникает при обсуждении полученных результатов и служит источником для принятия корректирующих решений и их реализации. На высказывание, что немного страха — вещь полезная, Деминг ответил, что если менеджеру нужно оружие в виде страха у его сотрудников, он признает свою неудачу.

Обстановку в Советском Союзе хорошо описал Евгений Евтушенко в стихотворении «Страхи», отрывок из которого приведем без комментариев.

Умирают в России страхи,
словно призраки прежних лет,
лишь на паперти, как старухи,
кое-где еще просят на хлеб.

Я их помню во власти и силе
при дворе торжествующей лжи.
Страхи всюду, как тени скользили,
проникали во все этажи.

Потихоньку людей приучали
и на все налагали печать.
Где молчать бы — кричать приучали
и молчать — где бы надо кричать.

Страхи нас пробирали морозом.
Только вспомнишь — знобит и теперь
тайный страх перед чьим-то доносом
или страх перед стуком в дверь…

Не боялись мы строить в метели,
уходить под снарядами в бой,
но боялись порою смертельно
разговаривать сами с собой.

Будь свободна, как Волга в разливе,
Но запомни те страшные дни,
Победившая страхи Россия,
И бесстрашье свое сохрани!..

При традиционном управлении компанией причины страха кроются внутри нее: боязнь быть наказанным, «подсиженным», униженным, оклеветанным. Вне компании страх отсутствует — никто не боится того, что она разорится, потеряет клиентов, снизится прибыль. Должно быть наоборот. Человек в компании должен испытывать только два вида страха: страх быть уволенным и страх потерпеть крах вместе с бизнесом. Этот страх должен приводить к сплочению команды, пониманию того, что «все в одной лодке». Суть такого подхода в том, что в компании атмосфера лучше, комфортнее, чем за ее пределами [Лапидус В. А., Разумова Л. А. Три базисных типа управления: принуждение, договор, самомотивация // Методы менеджмента качества. 2017. № 7. С. 40–46].

Отношение исполнителя к допущенной ошибке (скрыть ее или откровенно рассказать о случившемся, чтобы специалисты объективно во всем разобрались) и отношение к специалисту, допустившему ошибку (наказать его или найти факторы, приведшие к ошибке), являются показателем культуры производства. Актуальность восьмого принципа Э. Деминга объясняется рядом объективных факторов, к числу которых относятся переход экономики на рыночные отношения и связанная с этим замена командно-административных методов управления экономическими и социально-психологическими.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями.

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в команде с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Классическое направление менеджмента: школа научного менеджмента Ф. Тейлора, административная («классическая») школа А. Файоля и бюрократическая школа М. Вебера. Если Ф. Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина.

Организация — это система с множеством связей взаимодействия между элементами. Если хотя бы один элемент окажется слабее других, неминуемо ухудшится общий результат. Системное мышление — центральный момент учения Э. Деминга: «…чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают». Если такого нет, то «…компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему».

Работа всей организации как единого целого, без барьеров между отделами, возможна, если все заинтересованы, чтобы товар как можно быстрее нашел своего покупателя. Производство продукции от исследований и разработки до изготовления и сбыта — единый процесс. Если же цель организации — удовлетворение запросов вышестоящего начальника, то барьеры возникнут обязательно. Бывают, конечно, необходимые полезные барьеры, предохраняющие от рисков, вредных воздействий внешней и внутренней среды, обеспечивают информационную безопасность, защищают интеллектуальную собственность, сохранность имущества и т. п. Вредные барьеры те, которые негативно влияют на качество, уводят от цели. Они глубже, сложнее и менее явные.

Человеку свойственно делить людей на своих и чужих, стремиться добиваться для своего подразделения легкого задания, а в случае неудач сваливать вину на соседний отдел, кафедру, цех и т. д. В результате возникают барьеры между подразделениями.

Применительно к бывшему СССР можно сказать, что существовали не барьеры, а баррикады, между подразделениями шли войны. Пример их — регулярно организуемые в Советском Союзе «Социалистические соревнования» и борьба за звание «Ударника коммунистического труда». Конструкторы воевали с технологами и производственниками, ОТК — один против всех, снабженцы работали в тылу врага. Межцеховые соревнования в годы строительства коммунизма оказали экономике СССР медвежью услугу: создали огромные запасы продукции на складах под названием «неликвиды» при одновременном наличии дефицита нужных товаров.

«К несчастью, политиками взращена и выпячена вера в то, что бизнес не имеет ничего общего с сотрудничеством, что он основан на конкуренции и конфликте», — сокрушался Деминг, считая, что работа любого отдела, цеха «должна оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию».

В сборнике задач [7] рекомендуется для успокоения ссорящихся соседей отрезвить их неожиданным звонком по телефону или еще проще — отвлечь их, постучав металлическим предметом по батарее. А чтобы прекратить войны между подразделениями — дать отделам новое задание, чтобы не осталось время на пересуды. Деминг предлагает организовывать межфункциональные команды. Собравшись, представители разных подразделений позволят разрушить барьеры, поскольку человек, работающий в команде, будет административно подчинен лидеру, а за функциональным подразделением останется методическое руководство.

Таким образом, удается избежать ловушки, которая возникла в связи с предложенной П. Друкером «матричной» организационной структурой: по одной оси откладываем функциональные подразделения, а по другой — текущие проекты. В клетках, возникающих на пересечении этих осей, видно, участвует ли данное подразделение в данном проекте. Это был важный шаг вперед от иерархий — проекты достигли равноправия с функциями. Вот только, как обычно, забыли о человеке, ставшим «слугой двух господ». «Нормальный» сотрудник, попав в такую ситуацию, говорит одному своему начальнику, что его срочно требует другой. Но другому он говорит то же самое.

Деминг считал необходимым постоянный диалог внутри команды, что поможет преодолеть любые различия членов команды и научить их общему языку системного взгляда на процесс. Если уж работникам и нужно за что-то бороться, то пусть они сражаются за выживание компании, а не друг с другом.

Резюмируя, можно сказать, важность девятого принципа Деминга в том, что разрушение барьеров создает условия для лидерства, взаимодействия подразделений, принятия решений на основе фактов, а также внутриорганизационного бенчмаркинга.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.

Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

Один из персонажей фильма «Девять дней одного года» берет на себя социалистическое обязательство: «Откроем элементарную частицу еще в текущем квартале!». У большинства зрителей это вызывало смех, но реальность той эпохи с бесконечно однообразными лозунгами («Советское — значит отличное», «Пятилетке качества — рабочую гарантию» и др.) мало отличалась от показанного в кино. Выслушав тот или иной призыв, хотелось привести известное выражение Н. В. Гоголя: «Чем истины выше, тем нужно быть осторожнее с ними: иначе они вдруг обратятся в общие места, а общим местам уже не верят».

Э. Деминг отмечал: «Для общества программа качества, начинающаяся с речи губернатора, развешивания флагов, барабанной дроби и нагрудных значков, сопровождаемая бурными аплодисментами, — это обман и ловушка». Он говорит о США, но очевидно, что это не в меньшей степени относится как к советскому, так и к постсоветскому периоду.

Убедить людей в необходимости улучшения работы чаще всего невозможно, они сами должны прийти к такому выводу. Среди типичных ошибочных призывов Деминг называл призывы к росту производительности труда, к достижению «нуля дефектов». Ведь в реальности это неосуществимо.

Лозунги были всегда, сколько живет и трудится человек. Самый популярный письменный сборник лозунгов — это Библия. «Полезные лозунги» — те, которые служат реализации принятой Политики и Стратегии предприятия, решают тактическую задачу, отвечая на вопрос «Как?». «Пустые» призывы породили в людях двойное мышление: на публичных мероприятиях сотрудник высказывает одни мысли, а в кругу близких, «на коммунальной кухне» — другие.

В 1980-е годы в компании General Electric поставили SMART-цели (акроним: Specific — конкретный, Measurable — измеримый, Achievable — достижимый, Realistic — реалистичный, Time-bounded — ограниченный во времени), которые должны были формулироваться каждым сотрудником компании. Однако многие подразделения компании несли убытки, хотя их целевые показатели соответствовали критериям SMART. Одна из причин этого в том, что в этих подразделениях цели были тривиальны и воспринимались как пустые лозунги.

Суть десятого принципа Деминга в словах: «Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что рассчитывали».

11. Устраните количественные нормы для рабочих и количественные цели для менеджеров.

Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

Деминг считал, что числовые показатели, устанавливаемые без определения метода их достижения, порождают негативные чувства, и призывал отказаться от них. В работе «Выход из кризиса» он писал: «Любая деятельность является равнодействующей многих сил — самого работника, других людей, с которыми он работает, применяемого оборудования, клиентуры, руководителей организации, непосредственного начальника, условий труда… кажущиеся различия между людьми обусловливаются почти целиком функционированием системы, внутри которой они работают, а не индивидуальными различиями. Работник, обойденный повышением, не может понять, почему его результаты ниже, чем у кого-то другого».

Количественные показатели ориентируют на краткосрочные цели. Считается, что упоминаемая при описании первого принципа Деминга система KPI способствует мотивации сотрудников. Однако известны примеры, говорящие об обратном: сотрудники банка Wells Fargo (США) открыли три миллиона никому не нужных кредитных карт, чтобы повысить KPI. В сборнике задач [7] описывается ситуация: деятельность шефа полиции оценивается числом зарегистрированных на его участке происшествий за квартал. В результате число зарегистрированных преступлений регулярно падает, но это отнюдь не свидетельствует об улучшении работы.

Принцип 11-а. Отмена норм для исполнителей. По мнению Э. Деминга, даже если система стабильна, то задавать какие-либо количественные показатели бессмысленно. «Все равно вы получите только то, что может дать система. Цель, лежащая за границами возможностей системы, недостижима… Норма — это бастион на пути повышения качества и производительности… Нормы совершенно не соответствуют непрерывному совершенствованию» [37].

Принцип 11-б. Отмена поставленных целей для руководства. Одной из «смертельных болезней» для фирмы Деминг считал внимание внешней стороне дела, например годовым отчетам.

«Перевыполнять план имеет смысл только в том случае, если действует сдельная оплата труда. Однако такая форма оплаты неизбежно вступает в противоречие с требованиями, предъявляемыми потребителем к качеству продукции и/или услуг… И, если оплата сдельная, значит от вас ждут количества, а не качества. А если оплата повременная, то перевыполнять норму нет никакого смысла. <…> Некоторая „объективная“ норма может существовать тогда, когда сама производственная система находится в статистически управляемом или стабильном состоянии. Для диагностики состояния системы используется контрольная карта Шухарта. Когда система выходит из стабильного состояния, разговор о норме утрачивает смысл» (Ю. Адлер).

При этом менеджеры оказываются между молотом и наковальней. Им приходится и требовать достижения некоторых количественных целей от своих сотрудников, и отчитываться о достижениях своих целей перед высшим руководством. Числа, которые мы получаем в результате измерения, сами по себе безвредны, по словам Деминга, «измерения — всегда только верхушка айсберга». Все дело в том, как мы ими пользуемся. Как только мы начинаем применять их для оценивания людей, вместо дружной совместной работы начинается ложь.

«Интересно заметить, что управление на основе контроля широко используется в Советском Союзе. Один из типичных случаев: несколько лет назад возник избыток больших гвоздей и дефицит маленьких. Почему? Руководители были ответственны за производство гвоздей в тоннах. Затем требования переменились на производство гвоздей в штуках. Это привело к дефициту больших гвоздей, поскольку маленьких получается больше. Подчеркнем, что на исполнителях нет никакой вины. Они стараются делать именно то, что от них хотят, а желания руководства выражается прежде всего в требуемых числовых показателях» (Г. Нив).

При управлении по количественным признакам мы попадаем в аксиому Деминга, который говорил в таких случаях, что «мы не знаем того, чего мы не знаем». Стандарт ИСО 9001:2015 требует измеримости целей (п. 6.2.1) и, на первый взгляд, кажется, что без численных норм не обойтись. Но противоречия между принципами Э. Деминга и требованиями стандарта нет: документ говорит о достижении удовлетворенности потребителя по качеству, срокам и количеству — цель, которая должна выражаться в числах обоснованно, а не произвольно.

Английский экономист Чарльз Гудхарт (Charles Goodhart, р. 1936) постулировал в 1975 г.: когда социальный или экономический показатель начинает использоваться как цель, он теряет свою ценность как инструмент, потому что становится объектом манипулирования, как прямого (фальсификация чисел), так и косвенного (работа исключительно для улучшения этой меры).

В СССР были популярны конкурсы «Лучший по профессии», которые чаще всего проводились формально, а его победителями объявлялись лица, приближенные к руководству. Автор помнит, как распределялись правительственные награды, например, «вашему отделу выделена такая-то медаль, решайте, кто достоин, но должна быть женщина, член партии». В советскую эпоху была форма аттестации и ранжирования — «Доски почета», поощрение «лучших людей». Ничего, кроме раздражения, не вызвал конкурс на лучшего лектора. Нет уверенности, что нужен конкурс на лучшую студенческую работу. Все и всех рассудит время.

Между прочим, в поздние советские времена ругали преподавателей, которые ставили двойки. В эпоху позднего застоя началась «борьба за качество знаний», когда и троек рекомендовалось избегать. Еще пример — оценка научного сотрудника по числу опубликованных статей, изобретателя — по числу патентов и т. п. Альберт Эйнштейн якобы сказал как-то: «За всю жизнь у меня была всего одна мысль, и я изложил ее в теории относительности».

«Ничто так дешево не дается и не ценится так высоко, как вежливость», — мудро говорят французы. В своем одиннадцатом принципе Деминг требует быть вежливым в менеджменте с предприятиями. Возможно, поэтому, со слов очевидцев, Деминг очень любил этот пункт и с подъемом, вдохновенно говорил о важности принципа не управлять по произвольным количественным показателям, а внедрять лидерство.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим мастерством.

Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает отказ от аттестаций (оценок деятельности работников).

Традиционно человек, устраивающийся на работу, рассматривался как наемный работник. Работодатель предлагал ему выполнять конкретные поручения и, в случае успешного их осуществления, платил заранее оговоренную сумму. Работодателю совершенно неинтересны чувства, мысли и взгляды наемного работника. В прошлом на проходных некоторых немецких компаний висел лозунг «Фюрер думает за нас!», призывающий исполнителей оставить мысли при себе. Такой статус не совместим с учением Деминга.

В новой парадигме людей нанимают на работу не для того, чтобы эксплуатировать их физическую силу, а чтобы воспользоваться их интеллектом, традиционная система отношений оказывается неприемлемой. Вовлеченный сотрудник охотнее будет участвовать в реализации инициатив, чем наемный работник.

Следующий естественный шаг в развитии отношений между менеджментом и людьми в компании — это «увлеченный» сотрудник, который не боится проявить инициативу. Для этого менеджмент должен «делегировать полномочия» и признать за сотрудником право на ошибку. Тем более что большинство событий в компании обусловлены действием системы, а не конкретных исполнителей. Деминг говорил, что нет более выгодного сотрудника, чем человек, получающий удовольствие от работы. Вспоминается реплика Сатина — одного из обитателей описанной М. Горьким в пьесе «На дне» ночлежки: «Когда труд — удовольствие, жизнь — хороша! Когда труд — обязанность, жизнь — рабство!». Менеджеру необходимо создать в компании атмосферу доверия и взаимного уважения.

На пути к этому существует масса препятствий, например, аттестация персонала, ранжирование людей и соответствующие механизмы оплаты труда. Как сказал древнекитайский философ VI—V вв. до н. э. Лао Цзы: «Вознаграждение за заслуги порождает несогласие и раздоры».

Люди объединяются в организации, потому что вместе обычно способны сделать гораздо больше, чем может дать сумма их индивидуальных результатов. Но из-за эмерджентности (от англ. emergent — возникающий, неожиданно появляющийся) — наличия у системы свойств, не присущих ее компонентам, несводимости свойств системы к сумме свойств ее компонентов мы не можем разделить общий результат, полученный организацией, на личные вклады отдельных сотрудников. Вот почему нельзя установить оплату труда отдельного человека так, чтобы она была «справедливой» одновременно для всех заинтересованных сторон.

Формулируя этот принцип, Э. Деминг говорит о «гордости». В русском языке долгое время смысл этого слова носил негативный оттенок. «Толковый словарь» В. Даля так трактует понятие «гордый»: «надменный, высокомерный, кичливый; надутый, высоносый, спесивый, зазнающийся; кто ставит себя самого выше прочих». Отсюда и характерная поговорка той эпохи: «гордым быть — глупым слыть».

Времена изменились, и в «Словаре русского языка», вышедшем в 1985 г., понятие гордости значительно шире и допускает позитивное толкование: «чувство собственного достоинства, самоуважения… чувство удовлетворения от сознания достигнутых успехов». Последнее определение и соответствует нашему представлению о гордости — чувстве удовлетворения результатами своего труда.

«Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он вынужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения? <…> Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой, а не просто отбывает положенное время» [37].

Как было отмечено на IX Ялтинской встрече YES, величие стран в XXI в. будет определяться человеческим потенциалом: «В XIX в. величие зависело от того, что можно извлечь из земли. В XX в. — насколько эффективны производственные процессы, какая производительность труда, сколько продукции можно собрать на конвейере. Но в XXI в. все зависит от человеческого потенциала, от творчества, от инновационности».

В соответствии с теорией Абрахама Маслоу (Abraham Maslow, 1908–1970) существует пирамида потребностей, состоящая из пяти уровней [Макклелланд Д. Мотивация человека. СПб.: Питер. 2007. 672 с.]. Очевидно, что потребности сотрудника, включенные в первые три группы (физиологические потребности, безопасность, принадлежность и причастность), полностью удовлетворены. Следовательно, для его дополнительной мотивации необходимо удовлетворение четвертой и пятой групп потребностей.

Четвертая группа потребностей — уважение и признание заслуг (присвоение титулов и званий, освещение в прессе, упоминание руководством в публичных выступлениях и т. п.). Пятая группа — потребности в самовыражении, в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. При управлении людьми целесообразно давать им задания, позволяющие изобретательно подходить к выполнению задач, предоставляя свободу в выборе средств решения.

«Для работника профессиональная гордость значит больше, чем спортзал, теннисные корты и рекреационные зоны. Дайте работникам возможность работать с гордостью, и три процента, которым по статистике на все наплевать, исчезнут сами собой под влиянием тех, кто работает хорошо», — такими словами завершает Деминг описание своего двенадцатого принципа.

13. Поощряйте стремление к образованию.

Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны работники, совершенствующиеся в результате получения образования. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний и опыта.

Вопросам образования уделялось внимание на всех этапах становления и развития человечества. Еще Конфуций считал высшими ценностями образование, преданность семье и законопослушание. При этом образование занимает верхнюю строчку. Если раньше было принято считать, что образование — личное дело каждого, то Деминг понял, что забота об образовании не просто выгодна компании, а это одно из ключевых конкурентных преимуществ всякого бизнеса. Образование — самый дешевый и самый надежный способ поддержания интеллекта в тонусе.

Как сказал американский экономист Джон Кларк (John Clark, 1884–1963), «знание является единственным орудием производства, которое не подвержено действию закона убывающей доходности». Афоризм американского адвоката и педагога Дерека Бока (Derek Bok, р. 1930): «Если вы считаете, что обучение стоит дорого, попробуйте узнать, во сколько обходится невежество».

Деминг, различая понятия «образование» и «обучение», рассматривает первое как непрерывный процесс, у которого нет стационарного состояния, для него не удается построить контрольную карту Шухарта. Что же касается обучения, то здесь возможно достижение стационарного состояния, которое свидетельствует о том, что процесс обучения прошел успешно и выработан искомый навык, позволяющий выполнять определенные действия.

Из обнаруженных Демингом особенностей процесса обучения следуют важные практические выводы. Во-первых, они касаются преподавателей. Учитель, не знающий предмет и не умеющий учить, рождает некомпетентность. Во-вторых, высшее учебное заведение — это место, где важно приобрести знания в форме идей, теорий, истории развития этих идей и теорий, способов их анализа и опровержения. Если в ходе обучения в высшей школе студент сумеет получить только навык какой-либо профессиональной деятельности, то, попав на работу, он обнаружит, скорее всего, что там установлен другой тип оборудования, который он не «проходил» в вузе, и ему придется переучиваться.

Зададимся вопросом, чем отличается профессионал от любителя? Профессионал — тот, кто знает. Любитель — тот, кто думает, что знает. Специалист понимает, что ему не хватает знаний, и постоянно стремится к их углублению. Дилетант же уверен, что он все знает. Уровень профессионализма нельзя оценить по той должности, которую занимает конкретный работник. И здесь добавим собственное наставление: уважайте человека, а не занимаемую им должность.

Характерные черты «образования по Демингу»:

1. Образование и воспитание, обучение, подготовка и переподготовка суть разные вещи и не подлежат смешиванию.

2. Цель образования — изучение теории для поиска ответов на вопрос: почему мы должны поступать так, а не иначе?

3. Образование, как процесс, определяется только качеством, т. е. удовлетворенностью потребителя.

4. Процесс образования предусматривает радость от изучения дисциплины. Как не вспомнить здесь афоризм Анатоля Франса: «Учиться надо только весело. Чтобы переваривать знания, надо поглощать их с аппетитом».

Г. Нив трактовал тринадцатый принцип Деминга как процесс мотивации и стимулирования, целью которого является образование [57]. Передовые страны развиваются благодаря научно-техническим разработкам, созданию, накоплению и обращению информации. Остальные государства перешли в разряд аграрно-сырьевой периферии, неспособной не только производить новые знания, но и даже использовать купленные или размещенные на их территориях технологии.

Образование определяет интеллектуальный потенциал специалиста. Работодатель должен быть заинтересован в постоянном развитии образовательного процесса каждого сотрудника. Бизнесу выгодно поддерживать в людях стремление к знаниям.

14. Действуйте во благо преобразований.

Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство проводить в жизнь все рассмотренные принципы. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

В своем четырнадцатом принципе Деминг как бы подводит итог своих размышлений, изложенных в тринадцати предыдущих, собирает их вместе, превращая в систему. Любые изменения в области культуры производства начинаются с топ-менеджеров. Без понимания руководителями того, что им тоже нужно многому научиться, прогресс будет в лучшем случае временным. Например, какой смысл в обучении всех статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет результатов анализа и рекомендаций.

Если использовать иерархию «данные — информация — знание — мудрость» (см. раздел 8), то подход Деминга требует от высших руководителей мудрости, т. е. основанной на знании способности создавать новое знание и принимать решения в условиях неопределенности. Деминг говорил, что «качество делается в комнате совета директоров». При этом замечал, что все сотрудники компании должны оказывать содействие высшему руководству. И главное в этой помощи — движение навстречу. Как сказал древнеримский историк Гай Саллюстий Крисп, «при согласии малое растет, при несогласии величайшее разрушается».

Интерактивность (от англ. interaction — взаимодействие) — это принцип организации системы, при которой цель достигается информационным обменом элементов. Согласно философии интерактивного менеджмента различают три уровня компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность: руководитель не знает, как эффективно управлять, и даже не знает, почему он не знает; в результате, как говорил П. Друкер, «большая часть того, что мы называем управлением, заключается в создании трудностей, мешающих людям работать» [41].

2. Сознательная некомпетентность: руководитель осваивает процессы эффективного менеджмента, учится, практикуется, совершает ошибки.

3. Бессознательная компетентность: получив практику, руководитель научился эффективно управлять, может принимать правильные управленческие решения, даже не задумываясь об этом, и все происходит как-то само собой.

Здесь уместно вспомнить поговорку «короля играет свита». Мы видим рассуждения Деминга о командной работе, о необходимости понимания каждым сотрудником своего места в организации и своего вклада в достижение конечного результата.

Как бы грамотны ни были специалисты и замечательны постоянные цели, стоящие перед ними, насколько бы низки ни были барьеры между подразделениями и как бы рьяно ни улучшался каждый процесс, но без вовлеченности в постоянное улучшение качества и производительности руководителя и всего высшего руководства результат вряд ли будет заметен. Можно спорить об актуальности принципов Деминга, но с последним принципом трудно не согласиться.

2.3. О «цепной реакции» Деминга и актуальности его учения

У нескольких поколений квалитологов сложилось отношение к принципам Деминга для менеджеров, как у христиан к основным заповедям Ветхого Завета. Но если можно следовать любой заповеди бога независимо, то принципы Деминга должны рассматриваться в совокупности. Нет смысла применять отдельные принципы, не принимая его философию в целом. Деминг указывал, что сотрудник, начавший вводить принципы частично, все равно вскоре убедится в необходимости применения и остальных.

Представьте, что мы внедрим в образование только принцип «изгоняйте страхи». Действительно, очень сомнительно, что студенты будут плодотворно изучать дисциплину, тем более, любить предмет, если преподаватель вызывает у них страх. Но если провозгласить «ничего не бойтесь — на экзамене поставлю каждому оценку, какую он попросит», то страхи мы, очевидно, изгоним, но вряд ли это послужит повышению качества образования. Точно так же и на производстве. Если менеджер будет следовать только принципу «изгоняйте страхи», то это может привести к тому, что сотрудники станут работать по принципу «солдат спит, служба идет», а о высоком качестве производимой продукции можно будет только мечтать.

Половина принципов Деминга (3, 4, 8–12) говорит о том, чего не следует делать, и эти пункты конкретные. Положительная программа сформулирована более абстрактно.

Брайан Джойнер (Brian Joiner) в качестве наглядной иллюстрации основ философии Деминга предложил использовать треугольник (рис. 5), вершины которого имеют отношение к каждому из четырнадцати принципов, разбиваемых на три группы:

• одержимость качеством (пункты 1–6, 13, 14);

• все — одна команда (пункты 7–9);

• научный подход (пункты 10–12).

Треугольник Джойнера показывает, что одержимость качеством достигается путем совместного действия двух сил: общекомандной работы и нового подхода. Научный подход означает понимание природы вариаций, деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные в соответствии с теорией вариабельности Шухарта общими и особыми причинами. Научный подход требует также, чтобы решения носили обоснованный и доказательный характер и принимались на основе достоверной информации — как количественной, так и качественной. Он часто включает в себя анализ информации с помощью статистических методов, при этом предполагает понимание ограничений этих методов, осознание важности явлений, которые не описываются количественно. Фундаментом управления на основе научного подхода служат средства измерений, испытаний, контроля, анализа, моделирования, компьютерного обеспечения.

Рис. 5. Треугольник Джойнера

Научный подход простирается далеко за пределы простого манипулирования с числами, привнося идею одержимости качеством. Третья вершина в треугольнике Джойнера называется «Все — одна команда». Командная работа дает много в любом деле. Для того чтобы коллектив представлял одну команду, необходимы:

— объединение людей, взаимопомощь и стремление к общей цели — высшему качеству;

— четкая и ясная постановка как общей, так и частных задач;

— распределение полномочий, функций и ответственности;

— выделение требуемых ресурсов;

— помощь в исправлении ошибок.

В работе Conklin J. D. Whole New World. Seasoned Quality Professionals Rethink Deming`s 14 Points for a New Generation (Quality Progress, 2014. Dec. P. 52–57), название которой переводится «Полностью новый мир. Многоопытные профессионалы в области качества переосмысливают 14 принципов Деминга для нового поколения», даются формулировки 14 принципов Деминга, чтобы сделать их более понятными для специалистов XXI в. Первоначальные формулировки Деминга, отредактированные Г. Нивом, и варианты для XXI в. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Принципы Деминга для XXI века

Номер принципа | Первоначальные принципы Деминга | Принципы Деминга для XXI века
1 | Сделайте своей постоянной целью непрерывное совершенствование продукции и услуг | Повысьте ценность благодаря выпуску продукции и оказанию услуг, вызывающих восторг у потребителей
2 | Воспримите новую философию. Вся компания должна быть вовлечена в процесс постоянного улучшения качества системы и всех видов деятельности | Свяжите требования потребителей с основными изменяемыми параметрами процессов
3 | Перестаньте полагаться на контроль как средство достижения качества | Внедрите управление процессами
4 | Покончите с практикой выбора поставщиков только на основе цены на их продукты. Вместо этого требуйте серьезного подтверждения их качества | Выберите немногих существенно важных поставщиков на основе общих затрат
5 | Постоянно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг | Улучшайте процессы сейчас, определите требующие дальнейшего улучшения, поддерживайте позитивные результаты
6 | Введите в практику обучение работников на рабочем месте | Введите в практику обучение сотрудников на рабочем месте с тем, чтобы они могли улучшать свою работу
7 | Руководители всех уровней должны стать лидерами в деле постоянного улучшения работы компании | Руководители должны знать своих сотрудников, прислушиваться к ним и снабжать их всем необходимым для совершенствования их работы
8 | Изгоняйте страхи | Установите четкие оценки по разумным стандартам и всеобщую ответственность
9 | Устраните барьеры между подразделениями | Добейтесь всеобщей кооперации путем устранения барьеров между подразделениями
10 | Откажитесь от пустых лозунгов и призывов | Свяжите цели и нормативы с требованиями потребителей так, чтобы сотрудники понимали их
11 | Устраните практику выдачи необоснованных количественных заданий рядовым работникам и количественных показателей руководителям | Избегайте произвольно поставленных целей. Отдавайте предпочтение тем, при измерении достижения которых поощряется принцип «делать правильно с первого раза»
12 | Устраните барьеры, мешающие людям гордиться своим трудом. Откажитесь от практики ежегодных аттестаций, количественных оценок | Измеряйте деятельность работников по их наивысшим достижениям, используйте те измеряемые показатели, которые они могут отслеживать
13 | Внедрите обширную программу обучения всех работников. Поощряйте их стремление к самоусовершенствованию | Помогайте лидерам вырабатывать правильные стили поведения и поддерживайте цели компании в области обучения
14 | Вовлеките весь персонал компании в работу по ее преобразованию | Дайте сотрудникам работу, поставщикам — возможность снабжать вашу компанию, а компании — будущее. Совместите все это

Завершив четырнадцать принципов для управляющего, Деминг понял, что за границами его рассмотрения остались еще многие важные вещи. Поэтому он ввел понятие о «семи смертельных болезнях» в фирме — явлениях, которые неизбежно влекут низкое качество продукции и услуг, плохие отношения между людьми, уменьшение прибыли.

1. Незнание и непонимание стратегических целей фирмы всеми сотрудниками. Отсутствие постоянства цели при конструировании товаров и услуг.

Смертельная болезнь заключается в отсутствии постоянства цели. В России эта «болезнь» проявляется в нежелании подчиняться запросам рынка и соответствующим образом изменяться. Предприятия стремятся выпускать товары и оказывать услуги, на которые были ориентированы в прошлом. Переход к новой продукции рассматривается как драма, как измена себе.

2. Стремление к получению прибыли и дивидендов в короткие сроки.

Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел исходя из интересов перспектив развития. Признаки этой «болезни» так описывал Ю. П. Адлер: «…показать выдающиеся результаты в конце квартала можно разными способами, каждый из которых далек от эффективного успешного бизнеса, способного к долгосрочной конкуренции. Например, надо плюнуть на качество, сдвинуть текущие платежи на следующий квартал, прекратить научные исследования, заморозить программы обучения — и вы получите замечательный квартальный отчет. Вот только что вы будете делать в следующем квартале (или кварталах)? Впрочем, надо просто вовремя смыться, оставаясь героем незабвенного квартала…» [Стандарты и качество. 2015. № 4. С. 96].

3. Повышенное внимание внешней стороне дела, оценке заслуг или годовым отчетам.

Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ежегодная аттестация, премиальные системы, оплата по труду оказывают разрушительный эффект, является источником подковерной борьбы с интригами и т. п.

4. Текучесть среди высшего руководства.

«Рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше» — слепое следование этой старинной пословице обусловлено ложным пониманием успешной карьеры как непрерывный рост, приводящий к «охоте к перемене мест». Частое перемещение руководителей с места на место приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела и слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, не соответствующий новым условиям.

В отечественных компаниях иногда наблюдается обратная картина: менеджеры, однажды оказавшиеся «на руководящих постах», уже не возвращаются на более низкие ступени. Ротация отсутствует. Продвигаясь вверх по карьерной лестнице, человек получает власть над другими людьми, и главным для него становится ее удержание.

5. Управление организацией на основе только количественных критериев.

Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии, которые нужны при определении зарплаты персонала, оплаты поставщиков и т. п.

В России зачастую имеет место другая крайность: управление компанией без цифр и количественных показателей на основе стереотипов и интуиции.

6. Излишние социальные и медицинские льготы, присущие, прежде всего, американскому менеджменту.

7. Излишние расходы на гарантийное обслуживание.

Кроме семи «болезней» Э. Деминг обнаружил шестнадцать препятствий, подчеркнув, что список не закрыт.

1. Надежда на пудинг быстрого приготовления. Увы! Поспешишь — людей насмешишь.

2. Предположение о том, что автоматизация — главное в управлении качеством. На самом деле менеджмент, как и бизнес, — это отношения между людьми, машины — вторичны.

3. Копирование чужого положительного опыта, вместо того чтобы на нем учиться.

4. «У нас другие проблемы». Возможно, но подходы и принципы — универсальны.

5. Устаревшие программы в учебных заведениях. Отношение к образованию и подготовке кадров как к издержкам.

6. Недостаточное обучение новейшим статистическим методам в промышленности.

7. Использование военного стандарта 105D и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля. В основе таких таблиц лежит идея «приемлемого уровня качества», что делает совершенствования ненужным.

8. «Наш отдел контроля качества решает все проблемы с качеством».

9. Ориентация программ управления качеством на рядовых исполнителей и действующие технологии.

10. Фальстарт. Как нет «царского пути к геометрии», так нет коротких, простых, легких и дешевых путей к качеству и успеху.

11. Вера, что управление качеством можно «внедрить» как будто это оборудование или метод.

12. Переоценка значения компьютеризации: дело не в машинах, а в людях.

13. Убежденность, что выполнение технических требований, необходимость попадания в допуск — это все, что нужно делать. Допуск — барьер на пути к прогрессу.

14. Заблуждения насчет теории «ноль дефектов» — ловушки, моды на идеальную, всегда годную продукцию.

15. Неадекватные испытания прототипов. Единичные прототипы не несут информации о вариабельности.

16. Убежденность, что «консультанты по управлению качеством должны все понимать в нашем деле».

Список можно продолжать и продолжать…

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1. Руководство, опираясь на все четырнадцать принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями.

2. Руководство настраивается на движение в новом направлении.

3. Руководство объясняет сотрудникам необходимость перемен.

4. Деятельность компании проходит поэтапно, при этом каждый последующий является заказчиком предыдущего, но постоянное улучшение методов работы осуществляется на каждом этапе с использованием цикла PDCA.

5. Оперативно создается организационная структура, которая работает на постоянное улучшение качества.

6. Каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе.

7. Строится система качества с участием профессиональных статистиков.

Последовательность событий, описанная Демингом («цепная реакция» — chain reaction), в обобщенном виде показана на рисунке 6.

Деминг подчеркивал, что более высокое качество ведет к росту производительности, а это, в свою очередь, обеспечивает долгосрочную конкурентную силу и позволяет возвратить капиталовложения.

Рис. 6. «Цепная реакция» Деминга

Рассмотренные принципы не перечень инструкций и не методики, они являются следствием нового мышления. Цель деятельности, по Демингу, — процветание общества в целом, что достигается через процветание как потребителей, так и изготовителей путем осуществления «цепной реакции» Деминга.

2.4. Система глубинных знаний Деминга

Питер Друкер писал: «Что же сделал Деминг и почему всеобщий контроль качества столь эффективен? Деминг проанализировал и организовал производственный процесс точно так же, как это сделал Ф. Тейлор. Но затем к методике Ф. Тейлора он добавил (примерно в 1940 г.) контроль качества, основанный на статистической теории, которая появилась только спустя десять лет после смерти Ф. Тейлора.

Наконец, в 1970-е годы Э. Деминг заменил секундомер и фотографирование этапов рабочего процесса телевидением и компьютерным моделированием. В остальном специалисты Э. Деминга по контролю качества — точная копия специалистов Ф. Тейлора по научной организации труда, и работают они точно так же» [41, с. 186–187].

Из процитированного следует, что П. Друкер не понимал системы глубинных знаний Деминга. С нашей точки зрения, главное отличие Деминга от Тейлора помимо теории вариабельности: по Тейлору — менеджер планирует и анализирует, рабочий — выполняет, по Демингу — менеджер и рабочий делают свою работу так, чтобы ею гордиться.

Разработанная Демингом программа повышения качества основана на следующих принципах.

1. Любая деятельность может рассматриваться как процесс и потому может быть улучшена.

2. Производство — это система, которая может находиться в стабильном или нестабильном состоянии. В первом случае структура фирмы, ее внутренние связи понятны и приемлемы как сотрудникам фирмы, так и связанным с ней поставщикам и потребителям. В противном случае возникают поводы для всевозможных недоразумений.

3. Высшее руководство должно во всех случаях принимать на себя ответствен¬ность за то, чтобы все понимали суть вариабельности и необходимость использования статистических методов.

4. Для успешного руководства организацией надо понимать психологию человеческих отношений.

В соответствии с этими принципами Э. Деминг в конце 1980-х — начале 1990-х годов разработал «теорию глубинных знаний» — систему, состоящую из четырех взаимосвязанных компонентов: системный подход, теория вариабельности, элементы теории познания, некоторые знания в области психологии. Она изложена в его последней книге «Менеджмент нового времени: Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке» [38].

В авторском введении говорится: «Эта книга предназначена для людей, живущих в условиях тирании господствующего стиля управления. Вызванные им огромные потери вот уже длительное время ведут нашу экономику к упадку. Большинству людей кажется, что такая модель управления существовала всегда и что она неизменна. Однако, на самом деле, она была изобретена в наше время и основана на взаимодействии между людьми, которое затрагивает все аспекты нашей жизни — государственное управление, промышленность, образование, здравоохранение… Трансформация существующей системы возможна с помощью глубинных знаний». Схема системы глубинных знаний показана на рисунке 7.

Рис. 7. Система глубинных знаний

Системный подход

«Система есть совокупность некоторых элементов, компонентов, подсистем (выберите, что вам нравится), работающих на общую цель» [37]. Системы можно классифицировать как естественные, возникшие в результате природных процессов, и искусственные или технические, появившиеся в результате вмешательства человека в естественный порядок вещей. Искусственные системы многочисленны и охватывают области связи, обороны, образования, здравоохранения, производства, транспорта и другие. При управлении качеством имеют дело с искусственными системами.

Основные принципы системного подхода:

• целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней;

• иерархичность строения, то есть расположение частей системы на основе подчинения элементов низшего уровня составляющим высшего уровня;

• структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в конкретной организационной структуре;

• множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом;

• системность — свойство объекта обладать всеми признаками системы. Один из важнейших системных эффектов состоит в том, что возможности системы превосходят суммарные возможности ее элементов.

Динамическое изменение системы во времени является процессом. Принципы существования динамических систем:

— сегодняшние проблемы — результат вчерашних решений;

— чем больше давление на систему, тем сильнее ее сопротивление;

— легкий выход обычно приводит нас назад;

— лекарство может быть горче болезни;

— поспешишь — людей насмешишь;

— причина и следствие разведены во времени и пространстве;

— к большим результатам могут привести и совсем небольшие изменения;

— за все нужно платить;

— разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников;

— винить некого.

Последнее означает, что винить надо себя!

Изменения в одной из частей могут повлиять на другие и в некоторых случаях привести к нежелательным последствиям.

Разрушение системы. Разрушение системы под влиянием внутренних сил. Деминг подчеркивал, сколь пагубной, по сравнению с сотрудничеством, бывает вызванная частными интересами конкуренция между подразделениями, и писал: «Обязанность каждого элемента (системы) — максимально способствовать успеху системы, а не повышать собственную производительность, прибыль, продажи или какой-либо другой конкурентный показатель».

Примеров несистемного подхода можно приводить сколько угодно. В связи с этим укажем на идиоматическое выражение «эффект кобры», применяемое для характеристики ситуации, когда принятый для решения без должного анализа проблемы способ зачастую ведет к противоположному результату.

Термин «эффект кобры» возник во времена английского колониального правления в Индии. Губернатор, чтобы избавиться от ядовитых змей, назначил награду за каждую сданную голову змеи. Вначале количество змей снизилось в результате их уничтожения. Однако потом индийцы начали разводить кобр, чтобы получать премию. Когда премия за убитую кобру была отменена, обесценившихся змей выпустили на волю, и оказалось, что количество ядовитых змей возросло.

Еще пример: уничтожение воробьев — масштабная кампания по борьбе с сельскохозяйственными вредителями, организованная в Китае в рамках политики Большого скачка (1958–1962). Уничтожение воробьев вызвало тяжелые нарушения экологического баланса, в результате которых резко увеличилась популяция насекомых, истреблявших урожаи, что привело к голоду. Можно вспомнить неудачу проводившейся в позднем СССР антиалкогольной кампании.

В книге немецкого экономиста Хорста Зиберта (Horst Siebert, 1938–2009) [Зиберт Х. Эффект кобры: как избежать заблуждений в экономической политике: пер. с нем. М.: Новое издательство, 2005. 270 с.] даются примеры из сферы экономики и политики, когда власти, принимая те или иные меры регулирования, не учитывали, каким образом будут реагировать те лица, на которых рассчитаны эти меры воздействия.

Теория вариабельности

Окружающий мир связан с неопределенностью и не поддается строгому описанию. Из фундаментальной физики известно, что любое знание неточно: чем больше мы знаем о положении объекта, тем меньше о том, с какой скоростью он перемещается. Вариабельность присутствует повсюду: во взаимоотношениях между людьми, результатах измерения, в параметрах продукции и т. п. Деминг говорил: «Цель менеджмента, если определить ее одной фразой, — это непрерывное снижение вариабельности».

Нельзя судить о возможностях системы, пока она нестабильна. Шухарт описал необходимость поддерживать систему в статистически управляемом состоянии, чтобы обеспечить предсказуемость ее поведения. Вслед за Шухартом Деминг подчеркивает важность различения вариабельности, вызванной общими и особыми причинами. Неспособность проводить это разграничение он называл фатальной ошибкой. Задача менеджмента — совершенствовать систему, не допуская ошибок двух видов.

Ошибка первого рода — интерпретация вариабельности, вызванной общими причинами, как проявление особых причин. Не следует рассматривать как некоторый особый случай любой недостаток, ошибку, поломку, происшествие, нехватку чего-либо, когда на самом деле все это оказалось проявлением действия системы — ее случайных вариаций, обусловленных общими причинами. Управленческую ошибку первого рода Деминг называл дерганием, снижающим качество работы системы.

Ошибка второго рода — интерпретация вариабельности, вызванной особыми причинами, как проявление общих причин. Не следует относить на счет общих, обычных вариаций системы любой недостаток, ошибку, поломку, происшествие, нехватку чего-либо, когда в действительности проявилась некая особая причина.

Невозможно предсказать результат с точностью, большей той, какую допускают общие причины вариаций, присущие данной системе. Однако статистические методы дают возможность выделить особые причины вариаций, требующие корректирующих воздействий.

Не существует способа, позволяющего безошибочно различать характер причин вариаций. Поэтому нужны знания о методах, минимизирующих экономические потери из-за ошибок при классификации причин. Блок-схема процесса принятия решения на основе подхода Шухарта — Деминга или системного и статистического мышления показана на рисунке 8.

Рис. 8. Блок-схема процесса принятия решения на основе подхода Шухарта — Деминга

Необходимо знание о возможностях систем и понимание потерь, которые возникают из-за требований, лежащих за пределами возможности системы. Такие избыточные требования часто возникают вследствие использования управления по целям. То, что способна производить стабильная система, определяется ее контрольными пределами. Если цель находится вне этих границ, единственно разумный способ достичь ее — изменить систему.

Если требовать от людей выполнения чего-либо, выходящего за пределы возможностей системы, они могут выполнить это требование только путем обмана. Иногда цели действительно можно достигнуть, но лишь ценой увеличения вариабельности, с ущербом для качества функционирования системы как целого.

Элементы теории познания

Схему научного метода можно описать таким образом. Сначала определяется проблема: выдвигается гипотеза о причине наблюдаемого явления. Всякая новая теория содержит примеры, подтверждающие ее. Проверкой теории будет прогнозирование некоего события, ранее не встречавшегося, что и отличает данную теорию от предшествующих. Если прогноз подтверждается, это служит основанием для предпочтения данной теории. Она будет работать, пока не найдется какого-либо опровержения.

Сформулированные Ньютоном законы движения и гравитации работали лучше, чем предшествующие теории. Затем была предложена теория относительности Эйнштейна. Теория Эйнштейна будет применяться, пока не появится лучшая (обобщающая) теория.

Любой рациональный план требует предсказания относительно условий, поведения, сравнения эффективности различных процедур, материалов и т. п. Предсказание невозможно в нестабильной системе. В стабильной системе для предсказания имеются контрольные пределы.

Интерпретация данных испытаний или эксперимента есть предсказание. Оно будет зависеть от знания предмета, а не только от статистической теории.

Теория дает нам возможность предсказания. Опыт или примеры без предсказания ничему не могут нас научить.

Теория дает возможность задавать вопросы. Не задавая вопросов, мы опираемся только на примеры. Копирование успешных примеров, если они не объяснены при помощи теории, может привести к грубым ошибкам.

Элементы психологии

Ряд особенностей человеческого мышления заставляет людей сопротивляться переменам. Человек продолжает делать то, что было закреплено положительными эмоциями, и старается не повторять того, что ведет к отрицательным переживаниям.

Перемены в системе — угроза данному равновесию. Основной конфликт, ведущий к нежелательным явлениям, происходит из-за несоответствия между психологией личности и целью системы.

Психология помогает нам понять, каким образом неопределенность и изменчивость в разных обстоятельствах воздействуют на людей.

Люди отличаются друг от друга. Лидер должен знать об этих различиях и применять это знание для оптимального использования способностей и склонностей остальных.

Люди воспринимают информацию по-разному и с разной скоростью. Некоторые лучше обучаются читая, другие — слушая, третьи — рассматривая картинки, фильмы, а четвертые — наблюдая за чьими-либо действиями. Кому-то нужно и то, и другое, и третье, и четвертое.

Менеджеры по самой природе своей профессии должны производить такие изменения в системе управления, которые приносят улучшения. Поскольку главные источники трудностей коренятся в устройстве системы, ответственность за улучшения лежит на тех, кто конструирует систему, а не на тех, кто страдают от ее несовершенства.

Мы должны понимать и ценить внутреннюю мотивацию. Внутренняя мотивация есть присущее человеку чувство достоинства и самоуважения, а также уважительное отношение к другим. Каждый наделен склонностью к обучению и творчеству и имеет право получать радость от своей работы. Психология должна помогать сохранять эти свойства людей.

Мы должны осознать опасность и потери, возникающие в результате нашей зависимости от внешней мотивации.

Внешняя мотивация — это уступка внешним силам, которые нейтрализуют внутреннюю мотивацию. Под действием внешней мотивации увлеченность и радость познания пропадают, удовольствие от работы и творчества отходит на второй план из-за желания, например, получить хорошую аттестацию, более высокий рейтинг.

Мы должны избегать переоценки. Переоценка — это подчинение внешним силам. Она возникает из-за порочной системы вознаграждения, когда материальными благами пытаются оценить некое достижение, совершенное человеком из чувства самоуважения.

Вознаграждение. Бездумное применение систем оценок результатов работы и жесткая привязка системы премиальных к конечным результатам за период — примеры безграмотного менеджмента. Американский писатель Элфи Кон (Alfie Kohn, р. 1957) в статье «Почему не работают системы поощрений» отмечает, что поощрение и наказание — две стороны одной медали, а именно — попытки внешнего контроля.

Денежное вознаграждение — это легкая дорожка, на которую сворачивают руководители, не понимающие, как управлять внутренней мотивацией.

* * *

Было принято считать, что «за качество надо платить», существует «оптимальный» уровень качества — такой, дальнейшее повышение которого экономически нецелесообразно, и следует искать компромисс между уровнем качества и ценой изделия. Деминг провозгласил: «Чем выше качество, тем дешевле оно обходится». Он сумел избежать типичной ошибки менеджера — попытку найти правильный ответ вместо того, чтобы точно сформулировать вопрос.

Учение Деминга не сводится к прикладным аспектам управления. Характерной его чертой является понимание необходимости учета социального и человеческого факторов для выживания как отдельных предприятий, так и значительно более крупных социально-экономических организмов. В концепциях Деминга о всеобъемлющей важности потребителя, роли факторов сотрудничества, командной работы, радости внутренне мотивированного труда и уничтожения страхов практически заложена основа философии менеджмента. Только всегда надо помнить мудрое высказывание: «Доверять следует Богу. От остальных требуются доказательства».

Или как сказал французский естествоиспытатель XVIII века Жорж-Луи де Бюффон (Georges-Louis de Buffon; 1707–1788): «Ничто так не заразительно, как заблуждение, поддерживаемое громким именем». К месту будет и реплика из «Фауста» И. Гёте: «Только тот во взглядах тверд, кто ничему не верит».

В связи с этим вспоминается популярное в советские времена крылатое выражение «марксизм — не догма, а руководство к действию». Это относится и к философии качества Эдвардса Деминга.

В ноябре 1991 года в Москве проходила Международная конференция «Мировой опыт — экономике СССР». Демингу уже был 91 год, он не мог приехать, но просил прочесть от его имени Обращение к участникам этой конференции:

«В Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония — одна из богатейших стран мира. Япония добилась своего экономического взлета на основе хорошего менеджмента. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна — это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы… Качество и жесткая конкуренция — неизбежное следствие правильной системы управления» [Обращение д-ра Деминга к СНГ // Курс на качество. 1992. № 1. С. 3–5].

В справедливости этих слов мы убеждаемся и в XXI веке. Подход Э. Деминга можно охарактеризовать тремя словами: системный, статистический, гуманитарный. Его учение никогда не перестанет быть актуальным, так как оно отражает естественные закономерности развития общества и личности [5].

* * *

Похожие, но и имеющие отличия концепции предложены выдающимися квалитологами, которых иногда именуют гуру (санскритское guru — весомый, важный, старший; так в индуизме называют духовного наставника, достигшего истины в личном опыте и своим примером вдохновляющего других). Синтезом этих концепций и стала теория Total Quality Management (Всеобщее управление на основе качества).

Вопросы для самопроверки

1. Охарактеризуйте этапы цикла Шухарта — Деминга PDCA.

2. Что означает принцип Деминга постоянства цели — улучшения продукции и услуг?

3. Каков принцип выбора поставщиков?

4. Как Деминг разграничивал понятия образования и обучения?

5. В чем вред количественных норм для рабочих и количественных целей для менеджеров?

6. Что такое треугольник Джойнера? Какие принципы Деминга характеризуются словами «одержимость качеством», «все — одна команда», «научный подход»?

7. Что Деминг называл «смертельными болезнями» для фирмы?

8. Назовите основные элементы цепной реакции Деминга.

9. Назовите и охарактеризуйте составные части системы глубинных знаний Деминга.

3. «ЗАПАДНЫЙ» И «ВОСТОЧНЫЙ» ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ КАЧЕСТВА

Запад есть Запад, Восток есть Восток, и вместе им никогда не сойтись.

Р. Киплинг

3.1. «Западный» подход к управлению качеством

В предыдущих разделах мы рассмотрели концепции представителей американской школы управления качеством. В середине 1960-х годов доминирование Японии на рынках развитых стран достигло такого уровня, что вместо японского экономического чуда стали говорить о японской экономической угрозе. Тогда и возникла идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством.

Наиболее известной попыткой такого рода стала концепция «Ноль дефектов» (иногда называемая «программа ZD», от английских слов Zero Defect), разработанная президентом Американского общества по управлению качеством (ASQ) Филиппом Кросби (Philip Crosby, 1926–2001). В 1979 г. он выпустил труд Quality is Free («Качество бесплатно»), затем вышли книги «Качество без слез» и «Искусство выбора своего собственного светлого пути». Философия Ф. Кросби основана на четырех принципах:

1) качество — это соответствие требованиям;

2) мера качества — потери из-за несоответствия требованиям;

3) качество достигается предупреждением дефектов, а не их фиксацией;

4) стандарт работы — это ноль дефектов, а не «что-то достаточно близкое» (намек на статистические оценки).

Кросби выступал против размытого представления о качестве как о степени «хорошести» (goodness) («никто не знает, что это означает, кроме говорящего») [Crosby P. B. Quality without tears: the art of hassle free management. New York: McGraw-Hill, 1984. 205 p.].

Главное, потребитель нуждается в бездефектной продукции, и производитель должен ее обеспечить, направляя усилия на максимальное снижение вероятности возникновения возможных несоответствий. При этом высшим руководством фирмы должны быть сделаны четкие формулировки, касающиеся обеспечения качества на длительный период (ныне это именуется политикой в области качества).

Филипп Кросби (1926–2001)

Система Кросби получила распространение в США и оказала влияние на работу по обеспечению качества в других странах. В Германии принцип бездефектности был воплощен в движении Alles ohne Fehlen — «Все без ошибок».

В Японии, где возникли и получили широкое распространение «кружки качества» действовало правило «пяти нулей»:

1) не создавать условия для появления дефектов;

2) не передавать дефектную продукцию на следующую стадию;

3) не применять дефектную продукцию с предыдущей стадии;

4) не изменять технологические режимы;

5) не повторять ошибок.

В СССР и некоторых странах Восточной Европы, например в ГДР и Польше, возникло «Движение за бездефектную продукцию».

Программа «Ноль дефектов» включала 14 этапов:

1. Утверждение политики в области качества высшим руководством.

2. Формирование рабочей группы, составление плана и представление его руководству на утверждение.

3. Оценка уровня качества с демонстрацией имеющихся и возможных несоответствий, способов их объективной оценки и методов устранения.

4. Определение затрат — расходов на переработку, гарантийные обязательства, услуги, контроль, испытания, изменение технических условий, корректировку программного обеспечения, издержки, связанные с ошибочными действиями. Общая сумма затрат, как правило, не должна превышать 2,5% продажной стоимости.

5. Разработка способа повышения интереса сотрудников к повышению качества продукции и репутации компании.

6. Корректирующие воздействия, решение обнаруженных проблем.

7. Планирование программы «Ноль дефектов».

8. Обучение контролеров.

9. Проведение дня «Ноль дефектов», который должен продемонстрировать сотрудникам, что они встали на новый путь.

10. Определение цели, поддающейся оценке, например сократить дефекты продукции за определенный срок на заданное значение.

11. Устранение причины возникновения дефектов. При этом каждый внесший предложение получает благодарность, а не участвующий в этой работе должен дать объяснение.

12. Вознаграждение наиболее отличившихся сотрудников.

13. Регулярное проведение семинаров по качеству.

14. «Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то вся программа на этом закончится. Необходимо создать новую группу, которая начнет все с начала и создаст свою собственную систему» (Ф. Кросби).

С теоретической зрения концепция Zero defects имеет очевидное слабое место — вероятность выхода контролируемого параметра за пределы заданного диапазона в случайном процессе не может быть нулевой.

Дж. Джурун в 1995 г. критически отозвался о концепции бездефектного производства: «Некоторые консультанты предложили радикальное решение, призвав сотрудников не допускать ошибок: «Делайте это правильно с первого раза». Этот упрощенный подход был убедительным для тех менеджеров, которые считали, что основная причина проблем с качеством в их компании — небрежность и безразличие рабочей силы. Факты заключались в том, что основная часть проблем с качеством возникла в управленческих и технических процессах» [Juran J. M. A history of managing for quality: the evolution, trends, and future directions of managing for quality. Milwaukee, Wisconsin: The American Society for Quality Control, 1995. 688 p.].

Эд. Деминг отрицательно оценивал положения программы бездефектного производства, называя ее «супермагистралью, ведущей в пропасть». Кстати, десятый принцип Деминга для менеджера в развернутом виде формулируется так: откажитесь от пустых лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, требующих «ноль дефектов». [Новиков О. Н. В поисках объективности: Эдвардс Деминг и его оппоненты // Стандарты и качество. 2024. № 11. С. 58–62; Новиков О. Н. В поисках объективности: Эдвардс Деминг и его оппоненты. Часть 2 // Стандарты и качество. 2024. № 12. С. 56–60].

В целом американских ученых отличает утилитарно-прагматический (прагматизм от др.-греч. Πραγμα — дело, действие, польза — философское течение, базирующееся на практике как критерии истины) подход к управлению качеством:

— определение качества как соответствия требованиям;

— ориентация на потребителя;

— системный и процессный подходы;

— использование статистических методов.

Концепция TQM была положена в основу трех премий по качеству: Премии Э. Деминга в Японии (Deming Application Prize — DAP), Европейской премии качества для Европы (European Quality Award — EQA) и национальной премии качества США — Премии Малкольма Болдриджа (Malcom Baldrige National Quality Award — MBNQA).

Премия Малкольма Болдриджа (Malcom Baldridge, 1922–1987) учреждена конгрессом США в память о погибшем в автомобильной катастрофе министре финансов США, который во время пребывания в своей должности снизил расходную часть американского бюджета на 30%, а затраты на содержание администрации — на 25%.

В 1991 г. Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM) предложена оценка менеджмента по критериям так называемой модели делового совершенства (Business excellence), на основе которой разработан оценочный механизм RADAR. Аббревиатура раскрывается следующим образом: results — результаты, approach — подход, deployment — внедрение, развертывание подхода по уровням организации, assessment — оценка или самооценка, review — пересмотр, анализ для пересмотра и попыток актуализации. Механизм оценки RADAR приводится в таблице 2.

Таблица 2

Матрица оценки RADAR

Элемент | Что оценивается | Как это делается в лучших организациях
Results — результаты | Основные достижения компании, показатели ее деятельности (финансовые, производственные), системы управления | Результаты демонстрируют положительные тенденции, стабильность, соответствуют поставленным целям и являются лучшими относительно других организаций
Approach — подход | Планы компании, эффективность применяемых подходов для достижения планируемых результатов | Применяемые подходы являются рациональными, правильно спланированными и регламентированными, ориентированными на удовлетворение нужд заинтересованных сторон. Разрабатываемые подходы интегрированы в корпоративную политику и стратегию и взаимосвязаны
Deployment — внедрение | Системность применения подходов и то, как они используются в организации | Подходы разрабатываются для всех направлений деятельности и систематизируются
Assessment and review — оценка (самооценка) и пересмотр | Как организация изучает используемые подходы, анализирует полученные результаты, определяет области дальнейшего совершенствования | Подход и его реализация являются предметом постоянного изучения, полученные результаты используются для определения и ранжирования сильных и слабых сторон, планирования и реализации деятельности по совершенствованию

Особенность данного подхода в том, что сначала оцениваются результаты, затем возможности. Тито Конти (Tito Konti) — один из идеологов европейского варианта TQM-модели и Европейской премии за качество — объясняет это так: «Когда появились модели TQM, включавшие в оценку результаты, то считалось само собой разумеющимся, что последовательность проверки должна быть следующей: сначала — возможности, затем — результаты.

Это согласуется с идеей о том, что оценка результатов была только дополнением к оценке соответствия модели, придавая проверке дополнительную эффективность. В действительности, это может быть верно для аудитов контроля и измерения, но это уже не действует, когда цель оценки — диагностическая. Диагностика всегда идет от симптомов к причинам, от результатов — к вызвавшим их организационным причинам» [52].

Тито Конти

Именно Т. Конти, как наиболее яркий представитель европейской школы качества, является идеологом концепции QofM (From Quality Management to Quality of Management — «От управления качеством к качеству управления»).

3.2. «Восточный» подход к управлению качеством

Японская школа управления качеством сформировалась под влиянием американской вскоре после Второй мировой войны, поражение в которой подорвало экономику страны. Ведущие компании потеряли своего основного заказчика — вооруженные силы, практически все отрасли промышленности переживали тяжелейший кризис. Послевоенная Япония стартовала к своему «экономическому чуду», мягко говоря, не с самых сильных позиций.

В конце 1940-х годов по приглашению командующего оккупационными силами в Японии генерала Макартура в Страну восходящего солнца прибыла группа ученых из Bell Telephone Laboratories, среди которых был Эдвардс Деминг, прочитавший составленный им курс лекций по статистическим методам контроля качества. Есть версия, что японцы пригласили Шухарта, но он был болен и попросил Деминга поехать вместо него. Визит Э. Деминга в Японию совпал с выходом в свет его монографии по теории выборочного метода [Deming W. E. Some Theory of Sampling. NY.: Dover Publications Inc., 1950].

В Японии идеи Деминга, реализация которых к тому же не требовала больших затрат, попали на благодатную почву. Местные специалисты восприняли их как то, благодаря чему американцы выиграли войну. Деминг понимал, что нужно найти способ говорить с первыми лицами, поскольку имел негативный опыт у себя на родине, где, по его словам, «…„пламя“ собственно статистических методов в „атмосфере“ менеджмента, не понимающего своей ответственности, вспыхнуло, затрещало и погасло». Позднее он писал по этому поводу: «В США курсы (по статистическим методам) были хорошо усвоены инженерами, но руководство не обратило на них внимания. Руководство фирм не понимало, что должно поддерживать процесс повышения уровня качества и делегировать свои полномочия сверху вниз» [37]. В результате специалисты, изучив статистические методы, при попытке внедрения их вступали в конфликт с начальством.

«Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас», — эти слова, сказанные Э. Демингом в 1950 г. руководителям крупнейших компаний Японии, оказались пророческими [36]. Если на протяжении четверти века после окончания Второй мировой войны США, безусловно, удерживали ведущие позиции в мире в производстве промышленной продукции, то с начала 1970-х годов ситуация начала постепенно изменяться, а качество стало национальной идеей в японском обществе.

В 1970 г. японская компания «Тойота» стала продавцом автомобилей в США. А затем во всем мире начало происходить то, что ранее невозможно было представить — японская техника различного назначения признавалась лучшей в мире, и вообще стало престижным обзаводиться любыми товарами, произведенными в Японии. Массированное вторжение японских компаний на рынок США в те годы внук основателя компании Ford Генри Форд II назвал вторым Перл-Харбором.

В конце 1940-х годов в США демонстрировался фильм, где был такой эпизод. Американская семья приобрела электробытовую машину, которая вскоре после включения перестала работать. «Так она же японская», — произнес глава семьи, и в зале раздался хохот. В 1980 г. по популярному американскому телевизионному каналу NBC в прайм-тайм был показан фильм с характерным названием «Если японцы смогли, то почему не можем мы?».

Получилось так, что сначала для японцев Деминг был носителем передового американского опыта, а потом для американцев он стал выразителем передового японского метода. В Стране восходящего солнца Деминга очень ценят. Его наградили Орденом Благодатного сокровища — высшей наградой для иностранца, и практически одновременно Японским союзом ученых и инженеров была учреждена национальная премия в области качества, которая получила его имя и медаль Деминга.

Медаль Деминга ежегодно вручается победителям конкурса, проводимого Союзом японских ученых и инженеров. На виньетке медали надпись «Качество и однородность свойств продукции являются источником мира и процветания»

Японское общество по контролю качества долгие годы возглавлял Каору Исикава (1915–1989), считавший необходимым обучение методам управления качеством всех категорий работающих, потому что «качество дают не станки, а люди». В этом он выглядел антиподом Ф. Тейлора, рассматривающего рабочего в роли придатка к машине, слепо подчиняющегося приказам начальства.

Каору Исикава (1915–1989)

Обучение кадров К. Исикава включил в цикл Шухарта–Деминга, сделав его шестистадийным. Сектор Plan он разбил на 1) определение целей и задач предприятия и 2) определение способов их достижения. В этап Do внес раздел обучение: 3) обучение и подготовка кадров, 4) выполнение. Check: 5) проверка результатов. Action: 6) разработка и выполнение корректирующих действий.

С именем Тайити Оно (1912–1990) связан метод Lean production («бережливое производство»). Этот термин предложил Джон Крафчик (John Krafcik, р. 1961) в 1988 г., однако понятие работы, не добавляющей ценности, впоследствии обозначенное японским словом Muda, было введено одним из основоположников науки об управлении Фрэнком Гилбретом (Frank Gilbreth, 1868–1924), который однажды заметил, что каменщик, возводящий стену, производит побочное действие: наклоняется, чтобы взять следующий кирпич. Гилбрет посоветовал складывать кирпичи на тумбу рядом с рабочим, и это привело к почти троекратному увеличению скорости работы.

Тайити Оно (1912–1990)

Идеи, ставшие базой бережливого производства, впервые были высказаны Г. Фордом. Но они носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Кроме того, эта концепция значительно опережала свое время. В начале ХХ в. экономика США развивалась динамично, и были возможности для экстенсивного развития за счет количественного приращения добычи природных ресурсов, вовлечения в хозяйственный процесс дополнительных земель, человеческих ресурсов и т. п.

Термин Lean Production разошелся по всеми миру благодаря прежде всего Джеймсу Вумеку (James Womack, р. 1948) — основателю и президенту Lean Enterprise Institute, который занимается популяризацией концепции бережливого производства [15]. Бережливое производство предполагает пять последовательных шагов:

— определение сути ценности для клиента;

— организация потока создания ценности;

— организация движения этого потока;

— создание механизма вытягивания;

— непрерывное совершенствование созданной системы.

Основная цель бережливого производства заключается в создании дополнительной ценности, а сокращение потерь — средство ее достижения. Необходимы решения, которые одновременно являются бережливыми и эффективными.

Любой показатель эффективности — это дробь, отношение результатов к затратам, где важны и числитель — рост результативности, и знаменатель — сокращение потерь. Вспоминается афоризм Алана Лакейна (Alan Lakein, р. 1938) — специалиста в области тайм-менеджмента: «Люди обычно тратят свою жизнь на то, чтобы свести к минимуму потери, а не на то, чтобы привести к максимуму приобретения».

При бережливом производстве все начинается с построения отношений доверия между людьми на всех уровнях, на основе чего налаживаются производственные связи. В России бережливое производство понимается как инструментарий. Методы и инструменты бережливого производства описаны в ГОСТ Р 56407-2015 Бережливое производство. Основные методы и инструменты (М.: Стандартинформ, 2015).

Побывав в середине 1950-х годов в США и ознакомившись с системой работы супермаркета, Т. Оно, ставший вскоре председателем совета директоров компании Тойота, пришел к выводу, что производство продукции должно основываться не на планируемых объемах продаж (стратегия выталкивания), а на реальном спросе (стратегия вытягивания). Он разработал систему «канбан» (в переводе с японского — «сигнальная доска»), которая используется для визуализации темпов производства, и для начала следующей стадии подается сигнал.

Сигэо Синго (1909–1990) предложил метод, при определенных условиях обеспечивающий 100% исключение дефектов и несоответствий из производственного процесса. Сначала он назвал его «бака — еке» («защита от дурака»), но, поскольку рабочие обиделись, он заменил его на «пока — еке» — «защита от непреднамеренного производства дефектов». Этот подход основан на исключении самой возможности следующей операции, если на предыдущей что-то пошло не так.

Сигэо Синго (1909–1990)

Концепция непрерывного улучшения предложена Масааки Имаи (1930–2023) и носит название «кайдзен», производное от двух японских слов: kai — изменение и zen — хороший, что переводится как «изменение к лучшему» или «непрерывное совершенствование» (по-английски — Continuous Improvement). Это — философия системы управления качеством, основанная на предположении, что человек никогда не должен быть удовлетворен и всегда должен стремиться работать лучше.

Масааки Имаи (1930–2023)

Для системы кайдзен характерен принцип семи нулей:

1. Нулевое количество дефектов — абсолютное соответствие допускам.

2. Нулевое время включения — постоянная готовность к работе, исключающая ожидание материалов или исполнителей.

3. Нулевое перемещение грузов — исключение движения материалов, приводящее к росту затрат, но не ценности.

4. Нулевое количество поломок — исключение затрат времени из-за дополнительной обработки деталей.

5. Нулевое время выполнения заказа — способность реагировать на изменения спроса, исключение перепроизводства товаров.

6. Нулевое затоваривание — исключение перепроизводства товаров.

7. Нулевое отклонение от требуемого ритма производства — устранение несогласованных действий работников, например перемещение их в поисках инструментов или помощи.

Позднее Т. Оно добавил восьмую причину потерь: недостаточное использование квалификации, опыта и таланта сотрудников [Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. М.: Изд-во ИКСИ, 2008. 208 с.].

Концепция кайдзен появилась в Японии, но она получила широкое распространение в мире, как в промышленности, так и в сфере услуг. При этом совершенствование рассматривается как процесс, управляемый циклом Шухарта — Деминга, а у менеджмента две главных функции: поддержание и совершенствование (рис. 9).

Рис. 9. Место инновации и кайдзен в процессе совершенствования

Поддержание — действие, направленное на выполнение требований стандартов (standard operating procedure, SOP). Совершенствование — процесс, направленный на улучшение существующих стандартов.

Различие между кайдзен и инновацией в том, что в первом случае предполагается постепенный прогресс, во втором движение вперед происходит ступенчато (рис. 10) [46, 47]. Но любая система начинает деградировать, если не прилагать усилия для ее сохранения (рис. 11). Поэтому инновация должна подкрепляться кайдзен, чтобы поддерживать достигнутый уровень и совершенствоваться (рис. 12).

Рис. 10. Прогресс при инновационной стратегии

Рис. 11. Расчет только на инновации

Рис. 12. Инновации в сочетании с кайдзен

Инновация — это одномоментный акт, кайдзен же — постоянная работа с кумулятивным эффектом, направленная на неуклонный подъем. Можно предположить, что концепция кайдзен лучше работает в условиях медленно развивающейся экономики, тогда как инновации более эффективны при ее стремительном развитии.

В декабре 1967 г. на Седьмом симпозиуме по управлению качеством были названы следующие особенности японской системы, отличающие ее от западной:

1) участие всех звеньев фирмы в управлении качеством;

2) обучение кадров методам управления качеством;

3) организация кружков качества;

4) инспектирование деятельности по управлению качеством;

5) использование статистических методов;

6) общенациональная программа по контролю качества.

3.3. Теория ограничений и бережливое производство

В 1980-е годы израильтянин Элияху Голдратт (Eliyahu Goldratt, 1947–2011) разработал теорию ограничений (ТОС, Theory of constraints) — концепцию управления, связанную с поиском в системе элемента, который тормозит ее работу, а потому должен быть обнаружен и устранен. При этом достигается эффект, значительно превышающий результат одновременного воздействия на все элементы системы. Метод Голдратта позволяет разрешать противоречия между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами и др. [39]

Теория ограничений предполагает нахождение ограничения, устранение или ослабление его влияния, направление усилий на ограничение, устранение ограничения, поиск нового ограничения системы. В конкретной ситуации ограничение — это единица оборудования, участок, инструмент, работник или приведшая к застою политика предприятия.

Элияху Голдратт (1947–2011)

Изобретение Голдратта, широко применяемое в производстве, основано на методе «барабан — буфер — канат», сущность которого заключается в планировании производственных заданий только для одного участка, являющегося ограничением, и обеспечении синхронной работы всех остальных звеньев производственной цепочки. От производительности ограничивающего ресурса зависит объем производства предприятия в целом, поэтому нет необходимости планировать работу остальных участков и тем более максимально нагружать всю систему.

«Барабан» является ограничением, функционирующим непрерывно и устанавливающим ритм работы всей компании, предохраняя от перепроизводства и обеспечивая гибкость системы. Например, если слабое звено — разработчик, остальные члены команды работают, исходя из его скорости. Он должен получать новую работу, как только сделает предыдущую.

В 1984 году Э. Голдратт в книге «Цель» по поводу ограничивающего ресурса писал: «Если „узкое место“ не работает, вы теряете не 32 и не 21 доллар. Истинная себестоимость часа работы „узкого места“ равна себестоимости часа работы всей системы. А это двадцать семь сотен долларов».

«Буфер» — это защитный механизм, предохраняющий «барабан» от простоев, например запасное количество материалов. Буферное количество необходимо планировать и контролировать. Не следует накапливать слишком большие объемы запасов, поскольку это приводит к возникновению других проблем.

«Канат» — это средство коммуникации, позволяющее избежать излишков материалов в производственной системе. Материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед «барабаном» достигли некоторого минимума. Фактически это план отпуска материалов со склада, который корректируется в зависимости от режимов работы ограничения.

Бережливое производство и теория ограничений являются системными методами повышения эффективности производства, но основаны они на разных подходах. Теория ограничений сосредоточена на установлении и устранении ограничений потока, сдерживающих его пропускную способность. Бережливое производство направлено на сокращение потерь, возникающих в результате необходимости отладки потока.

Инструменты бережливого производства, которые могут быть использованы в теории ограничений:

Value Stream Mapping (VSM) — карты создания потока ценности, визуально отображающие поток производства (текущее и будущее состояния) с помощью определенного набора символов. Они способствуют определению ограничения, полезны для документирования сложных процессов.

Gemba, в переводе с японского означает место, где происходит работа. В соответствии с подходом кайдзен для полноценного понимания ситуации следует прийти на гемба, собрать факты и на месте принять решение.

Программа 5S была разработаны на фирме Тойота. В Японии системный подход к наведению порядка на рабочем месте возник в середине 1950-х годов, когда местные предприятия работали в условиях дефицита ресурсов. Выделяются пять шагов:

— cэири (整理) «сортировка» (нужное — ненужное) — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

— cэитон (整頓) «соблюдение порядка» (аккуратность) — упорядоченное расположение и хранение необходимых вещей, которые позволяют быстро и просто их найти;

— cэисо (清掃) «содержание в чистоте» — тщательная уборка рабочего места;

— сэикэцу (清潔) «стандартизация» — регламент норм и правил для рабочего места;

— сицукэ (躾) «совершенствование» (буквальный перевод — «воспитание») — точное выполнение установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S — снижение до полного устранения числа несчастных случаев, количества дефектов продукции, создание комфортного психологического климата в коллективе, унификация и стандартизация рабочих мест, повышение производительности труда.

Visual Factory / Andon — устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых сигналов.

Standardized Work — стандартизированная работа, представляющая собой документирование успешного опыта сотрудников с целью увеличения производительности и уменьшения вариабельности. Является объектом постоянного улучшения с помощью кайдзен.

Jidoka означает «интеллектуальная автоматизация» и обеспечивает автоматическую остановку оборудования при обнаружении дефектов.

При бережливом производстве возможны ситуации, когда одна из операций не была выполнена за время такта. В условиях теории ограничений такое положение невозможно, так как операции разъединены между собой за счет механизма буфера.

Теория ограничений и бережливое производство дополняют друг друга. Например, если в компании не выстроены бизнес-процессы, отсутствует долгосрочное планирование, то методы бережливого производства будут малоэффективны. Теория ограничений в этой ситуации позволяет взглянуть на всю цепочку создания ценности сверху, найти в ней узкое место.

Сформировавшаяся к 1980-м годам в Японии концепция качества определяет четыре уровня, достижение которых на различных этапах развития компании является приоритетной задачей.

Первый уровень, или «соответствие стандарту». Устанавливаются требования, разрабатываются стандарты и методы контроля, прежде всего статистические. При этом не учитываются требования потребителя.

Второй уровень, или «соответствие применению». Качество продукции должно быть таким, чтобы она пользовалась спросом на рынке — удовлетворяла требованиям потребителя. Но при этом необходимо учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам и, как следствие, к повышению цены на продукцию.

Третий уровень, или «соответствие требованиям потребителя или стоимости», означает высокое качество при низкой цене. Единственным путем достижения этого уровня является бездефектное производство, достигнуть которого можно только при постоянном стремлении к повышению качества со стороны всех сотрудников.

Четвертый уровень, или «соответствие скрытым (неочевидным, или латентным) потребностям». При выполнении требований первых трех уровней качества преимущество на рынке имеет продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель не всегда может сформулировать свои требования, но, когда ему предлагается нечто оригинальное, он уверен, что именно это соответствует его желаниям.

В США и Западной Европе управление качеством — это культура организации производства, в Японии и некоторых странах Юго-Восточной Азии — это философия руководства. Японские фирмы действуют по принципу «качество — прежде всего», а администрация предприятий в США и странах Западной Европы следовала принципу «прибыль — прежде всего». Оба подхода дополняли друг друга в современной концепции.

Рассматривая мировые школы качества (сходные черты и различия), Джеймс Харрингтон писал: «Американцы намного быстрее европейцев принимают новые концепции, работают в соответствии с ними, достаточно быстро переходят к новым. Эта нация ориентирована на новые инструменты качества. Такой ускоренный процесс переключения с одной концепции на другую обусловлен естественным стремлением страны вырваться вперед. Но это означает и значительный риск.

Европейцы привержены более обстоятельному подходу. В Старом Свете сначала довольно много времени тратится на разработку методологии, затем стараются ее внедрить в умы ученых и практиков… и только после этого начинают работать в рамках новой концепции.

В Японии ученые консервативны. Японцы сначала выдвигают какую-либо идею и концентрируют на ней все внимание. Длительное время эта идея основательно обсуждается... В результате японский подход отличается более высокой степенью проработки методики. Это сопровождается более длительным переходом к новациям, но и риска принять неверное решение здесь значительно меньше».

Итак, три подхода: американский — «хорошая идея, давай сделаем так»; европейский — «попытайся превратить все в прекрасную систему, пойми ее суть и только потом внедряй новую концепцию»; японский — «подумай об этой идее и, прежде чем принять ее, оцени альтернативу».

В качестве эпиграфа к настоящему разделу взяты известные и многократно цитируемые слова из «Баллады о Востоке и Западе» английского писателя Редьярда Киплинга, который, вопреки широко распространенному мнению, говорит в ней о том, что, несмотря на различия этих цивилизаций, их представителей могут объединять сильные чувства и ценности — Любовь, Честь, Мужество. Таким же чувством явилась и борьба за Качество. В результате взаимного обогащения и развития «восточного» и «западного» подходов возникла концепция TQM.

3.4. Отечественные подходы к проблеме качества

По-видимому, первым государственным деятелем России, обратившим внимание на качество изделий, был Петр I. Петровская эпоха характеризовалась развитием промышленного производства, активизацией и расширением внешней торговли, что требовало введения высоких требований к качеству отечественных товаров, поставляемых на европейские рынки. Контроль экспортируемого Россией сырья осуществляли специально созданные бракеражные комиссии, которые играли роль, ныне отводимую отделам технического контроля (ОТК).

Своим указом от 11 января 1723 г. Петр I ввел на оборонных заводах военную приемку, направив туда армейских инженеров, в обязанности которых входили и ресурсные испытания, поскольку по два ружья каждый месяц отправляли на стрельбище и из них стреляли, пока они не «спортятся». Последующие российские самодержцы не проявляли интереса к качеству отечественной продукции. Во всяком случае документальных свидетельств этого не найдено.

В СССР в 1930-е годы одним за другим выходят законодательные акты, сегодня кажущиеся просто варварскими: «Об охране имущества государственных предприятий, колхозов и кооперации и укреплении общественной социалистической собственности» (так называемый «Закон о трех колосках»), предусматривающий тюремное заключение за мелкое хищение, «Закон о трудовой дисциплине», карающий лишением свободы за опоздание на работу более чем на 15 минут.

В 1940 г. принят указ, в соответствии с которым руководство промышленных предприятий за выпуск недоброкачественной или некомплектной продукции «с нарушением обязательных стандартов» подвергалось тюремному заключению сроком от пяти до восьми лет.

«ПРЕЗИДИУМ ВЕРХОВНОГО СОВЕТА СССР

УКАЗ от 10 июля 1940 года

Об ответственности за выпуск недоброкачественной или некомплектной продукции и за несоблюдение обязательных стандартов промышленными предприятиями

1. Установить, что выпуск недоброкачественной или некомплектной промышленной продукции и выпуск продукции с нарушением обязательных стандартов является противогосударственным преступлением, равносильным вредительству.

2. За выпуск недоброкачественной или некомплектной продукции и за выпуск продукции с нарушением обязательных стандартов — директоров, главных инженеров и начальников отделов технического контроля промышленных предприятий предавать суду и по приговору суда подвергать тюремному заключению сроком от 5 до 8 лет.

3. Поручить Прокурору СССР обеспечить неуклонное проведение в жизнь настоящего Указа».

Эти и им подобные решения создавали обстановку всеобщего страха и не способствовали улучшению качества продукции. К тому же началась борьба за материалистическую диалектику в науке [На борьбу за материалистическую диалектику в математике / под ред. С. А. Яновской. М.-Л.: Гос. научно-техническое издательство, 1931]. Эта «борьба» затронула и математическую статистику, которая, как и всякая другая наука, стала партийной [Розенталь Р. М. Диалектический материализм против SPC. Неоконченная история // Менеджмент качества. 2012. № 1. С. 26–43]. В результате, например, статистическое управление процессами, предложенное У. Шухартом, было признано «порочным направлением», и его фактически постигла участь генетики и кибернетики, развитие которых насильственно прервалось по идеологическим соображениям.

В энциклопедическом справочнике «Машиностроение» в главе «Организация технического контроля» читаем: «Особенности советского направления развития статистических методов резко отличают его по главнейшим принципиальным положениям от порочных направлений многих зарубежных методов, развиваемых в целях достижения частно-коммерческих выгод капиталистических фирм формалистическими школами англо-американских статистиков… разделение факторов, вызывающих погрешности, на „управляемые“ и „неуправляемые“ и объявление последних непознаваемыми или незаслуживающими внимания и изучения… ограничение целей статистического контроля уменьшением числа контролеров и стабилизацией некоего среднего уровня качества, выгодного предпринимателю; ограничение областей применения статистических методов только условиями так называемого „подконтрольного состояния“ производственного процесса» [Машиностроение: энциклопедический справочник. Раздел 5. Организация и экономика машиностроительного производства. Т. 15. М.: ГНТИ Машиностроительной литературы, 1950. С. 598].

Мы процитировали фрагменты статьи Н. А. Бородачева и А. Н. Журавлева «Статистические методы анализа и контроля качества продукции, хода технологического процесса и состояния производственного оборудования». В этих словах фактически отвергается теория вариабельности Шухарта. Дальнейший текст упомянутой статьи заставляет вспомнить появившуюся во второй половине 1940-х годов ироническую фразу из анекдотов «СССР — родина слонов», высмеивающих попытки искажения истории научных открытий в ходе проводимой с 1946 г. «борьбы с космополитизмом» и кампании по пропаганде «русского научно-технического первенства».

Авторы энциклопедического словаря «Машиностроения» рассматривают контрольные карты Шухарта, не называя имя автора, метод однократной выборки, не упоминая критерий Неймана — Пирсона. По поводу последовательного анализа говорится: «Метод выборки нарастающего объема, известный также под названием метода последовательного анализа…» (С. 635). При этом нет ссылки на Вальда, хотя и приводятся формулы из его монографии.

Вместе с тем проблема управления качеством имеет в нашей стране глубокие исторические корни. Академик А. Н. Колмогоров (1903–1987) стал инициатором в ноябре 1950 г. совещания, рекомендовавшего внедрять на заводах статистические методы анализа и контроля качества продукции. Некоторые подходы, предложенные отечественными учеными, предшествовали тем, что позднее стали модными в мире. Как заметил писатель-сатирик А. Кнышев (р. 1956), «все новое — это хорошо забытое русское».

Идеи бездефектного труда присутствовали в отечественных системах. За шесть лет до того, как американец Ф. Кросби предложил систему «ноль дефектов», директор Саратовского авиационного завода Б. А. Дубовиков (1906–1988) разработал близкую по смыслу саратовскую систему бездефектного изготовления продукции (БИП) [Дубовиков Б. А. Основы научной организации управления качеством. М.: Экономика, 1966. 231 с.].

БИП представляла комплекс взаимосвязанных, организационных, экономических, воспитательных мероприятий, которые создавали благоприятные условия для изготовления продукции без дефектов в соответствии с требованиями нормативно-технической документации. Внедрение БИП означало отказ от существующей практики, при которой исполнитель отвечает за количество, а контролеры — за ее качество.

Б. А. Дубовиков (1906–1988)

БИП была основана на принципах:

— ответственность исполнителя за качество выпускаемой продукции;

— строгое соблюдение технологической дисциплины;

— контроль качества изделий и соответствие их действующей документации до предъявления в ОТК;

— профилактические мероприятия, исключающие или значительно снижающие вероятность появление дефектов.

Внедрение системы способствовало движению «работы с личным клеймом» и правом самоконтроля для исполнителей, которые не менее шести месяцев производили продукцию без дефектов и сдавали ее в ОТК с первого предъявления.

Оценка качества труда сотрудников проводилась на основе показателя сдачи продукции ОТК с первого предъявления:

где П — процент сдачи исполнителем продукции ОТК с первого предъявления;

А — общее число предъявлений продукции в ОТК;

Б — число отклонений продукции ОТК после обнаружения дефекта.

Для обучения кадров организовывались школы качества, регулярно проводились дни качества — совещания, где критически анализировались работы по обеспечению качества продукции за неделю. Однако саратовская система БИП не охватывала другие стадии жизненного цикла изделия — разработку, проектирование и эксплуатацию. Но эффективность ее, продемонстрированная в начальный период применения, подтолкнула другие предприятия на поиск новых форм и методов управления качеством.

В 1958 г. под руководством главного инженера Горьковского авиационного завода (ныне — Нижегородский авиастроительный завод «Сокол») Т. Ф. Сейфи (1916–1969) при активной поддержке директора завода А. И. Ярошенко (1912–1970) была разработана система «качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ), реализующая следующие принципы:

— создание опытного образца с заданными техническими показателями, в том числе надежности;

— совершенствование конструкций изделия в процессе создания серийного образца;

— разработка и внедрение эффективных организационных форм, методов и средств контроля качества продукции;

— обеспечение эксплуатации изделия на высоком техническом уровне.

Если система БИП направлена на управление качеством на стадии изготовления продукции, то КАНАРСПИ — на то, чтобы уже в процессе проектирования и технологической подготовки производства обеспечить изготовление высококачественных изделий. Работа не заканчивалась запуском продукции в серийное производство.

Для сбора, анализа и обобщения информации о работе изделий в различных эксплуатационных условиях на предприятиях были созданы специальные службы надежности.

Дальнейшее развитие принцип бездефектного труда получил в начале 1960-х годов на предприятиях Львовской области под названием «Львовский вариант саратовской системы» — система бездефектного труда (СБТ). Эта система предусматривала количественную оценку качества труда производственных рабочих, ИТР и служащих. При этом основным показателем являлся коэффициент качества труда. Бездефектная работа обычно принималась за единицу. Все возможные недостатки в работе классифицировались, и каждому из них соответствовал заранее установленный коэффициент снижения.

Оценка качества труда производилась уменьшением исходного коэффициента качества на величину, равную сумме коэффициентов снижения за допущенные дефекты в работе.

где Ки — исходный коэффициент качества;

Ксi — коэффициент снижения за несоблюдение установленного i-го показателя;

nc — количество показателей снижения коэффициента качества.

При этом КCi = mi × Zi,

где Zi — количество случаев невыполнения i-го задания;

mi — норматив снижения за невыполнение i-го задания.

В этом методе учитывались только коэффициенты снижения, суммирующие недостатки по всем показателям, а превышения установленных значений показателей качества труда не принимались во внимание.

Система СБТ распространилась не только на промышленных предприятиях, но и в НИИ, конструкторских и проектных организациях, на транспорте, в сельском хозяйстве, предприятиях бытового обслуживания.

Внимание к качеству по всему жизненному циклу продукции получило развитие в системе научной организации работ по увеличению моторесурса (НОРМ), разработанной на Ярославском моторном заводе в 1963–1964 годы и обеспечивающей комплексный подход к управлению качеством на стадиях проектирования, изготовления и эксплуатации двигателей.

Организация работ в системе НОРМ построена по принципу цикличности. Очередной цикл по повышению моторесурса (ресурса двигателя до первого капитального ремонта) начинался после достижения ранее запланированного уровня и предусматривал выявление деталей и узлов, лимитирующих моторесурс; планирование уровня увеличения моторесурса; разработку плана конструкторско-технологических мероприятий по освоению двигателя с новым ресурсом в производстве. При ОТК были созданы рекламационно-исследовательские бюро для оказания помощи потребителям в эксплуатации и ремонте двигателей.

Специалистами Госстандарта СССР в начале 1970-х годов в сотрудничестве с организациями различных министерств и ведомств были проведены анализ и обобщение имевшегося на тот период передового опыта предприятий в управлении качеством продукции, результатом чего стало создание Комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП), на основании которой субъектами хозяйствования создавались стандарты предприятия. КС УКП стала основной частью общей системы управления предприятием и функционировала одновременно со всеми другими видами деятельности на фирме. При этом выявились и ее недостатки: неповоротливость из-за большого числа дублировавших друг друга стандартов предприятия; отсутствие специальной подготовки персонала по КС УКП; проведение работы ОТК при отсутствии интереса у высшего руководства предприятия, что создавало противоречия «план — качество» и, главное, фактическое игнорирование потребителя.

Довольно скоро перечисленные системы были фактически демонтированы. Почему так произошло? В стандарте ИСО 9000:2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» дается понятие «среда организации»: «Сочетание внутренних и внешних факторов, которое может оказывать влияние на подход организации к постановке и достижению ее целей».

Например, одним из внешних факторов, связанных с достижением целей системы БИП, стала сдельная форма оплаты труда, принятая на предприятии. Рабочие, имеющие личное клеймо, были вынуждены тратить значительное время на проверку качества продукции, что отрицательно сказывалось на производительности их труда и, соответственно, на заработной плате.

И все-таки, хотя и принято считать, что «бездефектность» закончилась провалом, ее проявления можно встретить во многих современных подходах, в том числе и в концепции «Шесть сигм». Но, как это, к сожалению, часто бывает, в то время как мы гордились своими научными достижениями, в наиболее развитых странах капиталистического мира ими пользовались. Сказывается и российский менталитет, характерную черту которого подметил поэт Игорь Губерман, в одном из своих «Гариков»:

Чего-нибудь монументального
Все время хочется в России,
Но непременно моментального
И без особенных усилий.

В СССР срабатывал ортодоксальный принцип: отклонений не должно быть ни в чем, ни от «линии партии», ни от заданного значения параметра. В электронной промышленности вводилась в качестве основного показателя надежности «минимальная наработка», трактовавшаяся, как «минимальное время, в течение которого изделие при соблюдении регламентированных требований по режимам эксплуатации, техническому обслуживанию и ремонту работает безотказно». Больших усилий стоило утвердить в Госстандарте приемочный уровень дефектности.

Проблема управления качеством не стояла в принципе, поскольку рыночной гибкости в управлении предприятием не требовалось — необходимо было лоббировать интересы предприятия в министерствах и ведомствах, а стимулирование качества на уровне персонала осуществлять идеологическими методами. Выбор конкретного вида выпускаемой продукции навязывался предприятию, проблема модернизации производства была сопряжена со сложнейшим процессом бюрократических согласований. Советское чиновничество, для которого всегда было самым важным отчитаться перед более высокими структурами, сделало все, чтобы управление качеством стало нужно внедрять как нечто инородное.

При плановой экономике отсутствует связь между качеством продукции и благосостоянием сотрудников организации, ее производящей. И само понятие качества стало нарицательным в советские годы, негативно характеризующим отечественную продукцию.

Президент японского научно-исследовательского института «Торэй» Тадао Моримото отметил, что для советской экономики характерны огромные непроизводительные затраты, из-за чего Советский Союз «сам загонял свою промышленность в рамки структуры, характерной для отсталых государств, и проматывал свои огромные ресурсы». Далее Моримото объясняет, что если бы мы сокращали непроизводительные затраты, то резко снизили бы себестоимость своей продукции и «вообще могли бы обойтись без атомной энергетики. <…> успешное применение энергосберегающих мероприятий… позволило бы вообще отказаться от строительства АЭС или, по крайней мере, избежать трагедии Чернобыля» [Моримото Т. Советской экономике да японскую бы бережливость… // Международная жизнь. 1989. № 10. С. 94–99].

С середины 1980-х годов отношение к проблеме качества в нашей стране изменилось, началась работа по сертификации продукции. Появились квалиметрические методики, позволяющие количественно оценивать качество, что ранее было доступно лишь на уровне эмоций, ощущений и субъективных впечатлений.

А еще кто-то не без горького остроумия заметил, что вечные российские вопросы «что делать?» и «кто виноват?» следует заменить на другие: «кто делает?» и «что виновато?», т. е. искать не виновника, а причины проблем и не просто ставить высокую цель, а воспитывать лидеров, способных возглавить движение к ее достижению.

Вопросы для самопроверки

1. Основные принципы системы «Ноль дефектов» Кросби.

2. Опишите систему оценки RADAR.

3. В чем различие между инновацией и кайдзен?

4. Основные черты бережливого производства.

5. В чем суть теории ограничений?

6. Охарактеризуйте четыре уровня, соответствующие японской концепции качества.

7. Охарактеризуйте мировые школы качества: американскую, западноевропейскую, японскую.

8. Особенности отечественных подходов к проблеме управления качеством.

9. Почему не прижились Саратовская система «Бездефектного изготовления продукции» и аналогичные подходы к обеспечению качества продукции?

4. КАЧЕСТВО. ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА И ИХ ОЦЕНКА

Качество — вещь забавная. Все о нем говорят, все с ним живут, и каждый думает, что это такое. Но лишь немногие придут к единому мнению об определении качества.

Дж. Харрингтон

«Уточните значение слов, и вы избавите человечество от половины его заблуждений», — говорил Рене Декарт (René Descartes, 1596–1650). «Ясность в терминологии позволяет избежать ненужных баталий и невинных заблуждений» — один из афоризмов Блеза Паскаля (Blaise Pascal, 1623–1662). Слово «термин» происходит от латинского terminus — предел, граница, и означает слово или сочетание слов, точно обозначающее определенное понятие. В древнеримской мифологии Термин — бог — охранитель границ; почитался в виде межевого камня, который признавался священным и устанавливался с соблюдением ритуала. Осквернение межевых знаков рассматривалось как преступление.

Главное требование к любому термину — однозначность, которая может быть абсолютной или относительной. Последнее подразумевает, что в пределах данной сферы деятельности термин должен быть конкретен. Пример относительной однозначности — это термин «корень». В ботанике это основной орган растения, в морфологии — часть слова, в одном разделе алгебры — число, которое после подстановки его вместо неизвестного в уравнение обращает уравнение в тождество, в другом — радикал («корень степени n из числа a»), извлечение корня — действие, обратное возведению в степень. Можно указать еще на «корень зла» и аналогичные выражения.

4.1. Что такое качество

Что такое качество? В «Толковом словаре» Владимира Даля говорится: «Качество — это свойство или принадлежность, все, что составляет сущность лица или вещи». Согласно «Толковому словарю русского языка» С. И. Ожегова, «качество — это совокупность существенных признаков, свойств, особенностей, отличающих предмет или явление от других и придающих ему определенность». Второе толкование: качество — это то или иное свойство, признак, характеризующий достоинство чего-нибудь.

Такие абстрактные формулировки можно назвать философскими. Помимо этого, качество продукции имеет социологический, экономический, правовой, статистический, производственный и другие аспекты. Понятие качества анализировали еще древнегреческие философы Демокрит (V в. до н. э.) и Аристотель (IV в. до н. э.). Последний рассматривал его как меру различия разных предметов: «Качеством, с одной стороны, называется видовое отличие сущности, как, например, человек есть некоторое качественно определенное животное, потому что это животное двуногое, а конь четвероногое; и круг — некоторая качественно определенная фигура, ибо это — фигура без углов, так что качеством является относящееся к сущности видовое отличие» [Аристотель. Сочинения в 4 т. Т. 1. Метафизика. М.: Мысль, 1976].

Предложенное родоначальником немецкой классической философии И. Кантом (Immanuel Kant, 1724–1804) разграничение понятий объективной реальности («вещь в себе») и восприятия объекта познания («вещь для нас») относится и к качеству. Технические объекты есть «вещь в себе», так как их поведение в общем случае весьма многообразно, а для потребителя они представляют «вещь для нас» и характеризуются ограниченным набором свойств — показателей качества.

Один из основоположников диалектики Г. В. Ф. Гегель (Georg Wilhelm Friedrich Hegel, 1770–1831) писал: «Качество есть вообще тождественная с бытием, непосредственная с бытием определенность… Нечто есть благодаря своему качеству то, что оно есть, и, теряя свое качество, оно перестает быть тем, что оно есть». Трактовка Гегеля соответствует принятой в современной философии: качество — философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно таким, а не иным. Гегель отметил неразрывное единство качества и количества. Те или иные количественные изменения имеют свой предел, свою качественную границу, выход за которую ведет к установлению нового соотношения количества и качества.

Карл Маркс материалистически преобразовал метод Гегеля, а Ф. Энгельс сформулировал три основных закона диалектики, один из которых — переход количественных изменений в качественные. В его «Диалектике природы» качество рассматривается в двух планах: во-первых, всякое качество имеет бесконечно много количественных градаций (оттенки цветов, долговечность и т. д.); во-вторых, существуют «...не качества, а только вещи, обладающие качеством».

Философское определение непригодно к предмету «Управление качеством». Например, есть вода, которую можно пить, и вода, которую употреблять в пищу нельзя. Обе жидкости остаются водой и отличаются от других объектов. Они имеют качество по Гегелю, но не имеют качества с точки зрения пригодности для утоления жажды [Шпер В. Л. Снова о качестве, определениях и сопутствующих материях // Методы менеджмента. 2002. № 1. С. 43–47].

Аналогично изделие с дефектом и без дефекта имеют качественную определенность по Гегелю, но в одном случае мы называем его годным, а в другом — дефектным. Если дефект был, например, скрытым и выявился через некоторое время (меньшее, чем мы ожидали), то мы не назвали бы его качественным. А если в других условиях эксплуатации тот же дефект не привел бы к отказу, тогда изделие считалось бы качественным.

Понятие «качество» многозначно, не имеет единого определения, пригодного на все случаи жизни, и в общем случае не является синонимом слова «лучший». В наше время оно приобрело множество оттенков: «качество исполнительского мастерства» (заметим, что «квалификация» также однокоренное слово с «квалис» — «качество»), «деловые качества», «душевные качества», «качество окружающей среды», «качество жизни», важное понятие математической статистики «качество статистических оценок», а, например, в шахматах термином «качество» называют перевес ладьи над легкой фигурой (конем или слоном). Эта многозначность термина «качество» отражается и в трактовке, которую дает наиболее фундаментальный справочник: «Качество в экономике, совокупность технико-экономических, экологических параметров, характеризующих сущность объекта (продукции, товара, работы, услуги труда), позволяющих удовлетворить потребности производителя или потребителя» [Большая Российская энциклопедия. М., 2009. Т. 13. С. 397].

В разных частях настоящего курса нам