Рон Дейкар
Точка сбоя. Как видеть риски раньше, чем они станут кризисом

Введение

Если вы открыли эту книгу не ради красивой теории, а потому что в работе стало слишком много тумана, значит, мы с вами уже стоим рядом. Не на сцене и не перед схемой с правильными стрелками. Скорее, в коридоре после неприятного совещания, когда телефон снова вибрирует, люди ждут решения, а внутри нет уверенности, что решение вообще существует в том виде, в каком его требуют.

Я много раз видел руководителей, которые не боялись нагрузки. Они умели работать долго, быстро разбираться в цифрах, выдерживать недовольство начальства, говорить с прессой, увольнять, нанимать, исправлять чужие ошибки и признавать свои. Но даже такие люди иногда оказывались в положении, где прежний опыт не помогал. Они пытались сделать привычное: собрать факты, найти виновное место, назначить ответственного, выпустить распоряжение, поставить срок. Иногда это работало. А иногда становилось только шумнее.

Проблема не в том, что руководители стали слабее. Скорее, изменился материал, с которым они имеют дело. Раньше многие управленческие задачи напоминали ремонт плохо работающего механизма. Найди скрипящую деталь, замени её, смажь соседние, проверь инструкцию. Сейчас всё чаще перед нами не механизм, а живая система. В ней люди отвечают не только на приказы, но и на слухи, страхи, привычки, старые обиды, карьерные ожидания, семейные обстоятельства, неудачные письма, случайные фразы, изменения рынка, политику и погоду.

Я не предлагаю отказаться от причин, планов и ответственности. Это было бы глупо. Самолёты должны проходить проверку, бухгалтерия должна сходиться, договоры должны храниться, люди должны знать, кто за что отвечает. Есть задачи, где порядок спасает деньги, время и жизни. Но есть и другие задачи. Там порядок, придуманный слишком рано, мешает увидеть, что происходит на самом деле.

Эта книга как раз о таких случаях. О тех моментах, когда руководитель уже не может честно сказать: «Мы просто сделаем правильный план и выполним его». Он может сказать другое: «Мы не знаем точно, что сработает. Поэтому нам нужно думать иначе, говорить иначе и пробовать иначе». Для многих это звучит почти как признание слабости. На практике это часто первый признак зрелости.

Я буду говорить о трёх привычках, которые кажутся слишком простыми, пока не попробуешь пользоваться ими в напряжённой обстановке. Первая - задавать другие вопросы. Не больше вопросов, не умнее, не длиннее, а именно другие. Такие, которые вытаскивают нас из привычной колеи. Вторая - смотреть с нескольких сторон, особенно когда очень хочется разделить людей на нормальных и мешающих. Третья - видеть систему, а не только ближайшего человека, ближайший отдел или ближайший провал.

Эти привычки не украсят вас на корпоративном плакате. Они не сделают тяжёлую ситуацию приятной. Скорее, они дадут шанс не сузиться в тот момент, когда всё вокруг подталкивает к сужению. Потому что под давлением мы почти всегда делаем одно и то же: ищем виновного, ускоряемся, закрываем разговор, просим короткий список действий и надеемся, что на этот раз жизнь будет вести себя прилично.

В этой книге будут истории. Не потому, что история легче теории, хотя это правда. Истории нужны потому, что сложность почти невозможно понять в виде чистого определения. Она проявляется в комнате, где люди молчат не из согласия, а из осторожности. В письме, которое все прочли по-разному. В отчёте, где цифры выглядят убедительно, но не объясняют главного.

Мы начнём с самого неприятного места - с момента, когда руководитель должен действовать, но ещё не понимает, что происходит. Именно там обычно и решается, пойдёт ли организация по старой дороге или на секунду задержит дыхание и попробует думать иначе. Секунда кажется мелочью. Но в этой секунде иногда помещается вся разница между управлением и суетой.

Глава 1. Возможное вместо привычного

В среду утром Виктор ударил ладонью по столу так, что стакан с остывшим кофе подпрыгнул и оставил коричневое кольцо на папке с пометкой «Срочно». Он был не вспыльчивым человеком. Скорее, наоборот. Подчинённые иногда жаловались, что он слишком долго держит паузу, прежде чем ответить. Но в это утро пауза закончилась.

На экране висело письмо из областного департамента. Проверка. Комиссия. Запрос документов за два года. Отдельно - объяснения по трём случаям, которые уже попали в местные новости. Организация Виктора занималась сопровождением подростков из неблагополучных семей. Работа тяжёлая, некрасивая, с плохой статистикой и редкими благодарностями.

В новостях всё выглядело просто. Служба провалилась. Руководство не справилось. Деньги потрачены. Дети брошены. В комментариях люди требовали посадить, разогнать, закрыть, проверить всех до седьмого колена. Виктор знал, что за каждым случаем стоит не строка в отчёте, а клубок. Семья, школа, полиция, бедность, друзья, район, усталый куратор, перегруженный психолог, приёмные родители, которые сначала хотели помочь, потом начали бояться собственного дома.

К нему вошла Лена, заместитель по программам. Она держала в руках распечатки, хотя все документы были в электронной системе. Так она думала. Ей нужно было перекладывать бумагу, ставить галочки, писать на полях. Виктор иногда шутил, что если у Лены забрать принтер, она уволится и уйдёт выращивать помидоры. Сегодня он не шутил.

Виктор уже составил в голове обычный набор вопросов. Кто отвечал за эти семьи? Кто подписывал план сопровождения? Почему не было сигнала раньше? Какой пункт регламента нарушен? Кого снять с кураторства? Какие инструкции ужесточить? Всё это были нормальные вопросы. Более того, без них нельзя было обойтись. Если кто-то не сделал обязательного, надо было знать.

Но чем быстрее Виктор прокручивал эти вопросы, тем яснее чувствовал: они ведут его по слишком знакомой дороге. В конце этой дороги будет приказ. Возможно, выговор. Новая форма отчётности. Ещё одно поле в системе. Ещё один еженедельный созвон. Через месяц все устанут, через два начнут заполнять кое-как, через три появится новый случай, который пройдёт мимо новой формы так же спокойно, как вода проходит мимо камня.

Вот с этого и начинается первая работа руководителя в сложной ситуации. Не с великой мудрости, не с вдохновляющей речи. С неприятного подозрения, что первый понятный ответ слишком понятен. Люди любят понятность. Я тоже. Когда что-то идёт плохо, хочется поставить палец на карту и сказать: вот здесь причина, здесь слабое место, здесь человек, который не справился.

Иногда это честно и нужно. Если бухгалтер переводит деньги не туда, не надо строить философию сложных систем. Если врач перепутал дозировку из-за нарушения процедуры, процедура должна быть разобрана. Если водитель автобуса садится за руль пьяным, разговор о социальных факторах не заменяет отстранения. Но есть ситуации, где палец на карте успокаивает больше, чем объясняет.

Виктор взял чистый лист. Наверху написал: «Что мы уже спрашиваем?» Лена нахмурилась. Ей казалось, что времени на такие упражнения нет. Ему тоже так казалось, если честно. Но он не хотел заниматься методологией. Он хотел увидеть, в какую яму они сейчас сами полезут.

Они стали выписывать вопросы, которые уже звучали в письмах, звонках и их собственных головах. Кто виноват? Почему не сообщили? Как наказать? Что сказать прессе? Как доказать, что система работает? Как быстро закрыть проверку? Где документ? Кто последний видел подростка? Почему куратор не настоял? Почему семья промолчала? Почему школа не подняла тревогу?

Список получился злой и деловой. В нём было много действия, много защиты, много поиска нарушения. Почти не было любопытства. Почти не было вопроса о том, как нормальные люди внутри этой системы понимают свою работу каждый день. Почти не было места подросткам, кроме как в роли случаев. Почти не было места будущему, кроме желания, чтобы оно перестало портить отчётность.

Поворот начинается не с ответа, а с осмотра собственных вопросов. Это звучит почти смешно, пока не попробуешь сделать под давлением. Под давлением человек не хочет смотреть на вопросы. Он хочет, чтобы вопросы поскорее закончились. Ему нужна фраза для начальства, тезис для журналистов, поручение для команды, действие для календаря.

Виктор перечитал список и рядом написал второй заголовок: «Какие вопросы мы не задаём?» Сначала было тихо. Это нормальная тишина. Когда люди привыкли решать, а не исследовать, новый вопрос кажется пустой комнатой. Потом Лена сказала: «Почему сотрудники не приносят плохие новости раньше?»

Это был хороший вопрос. Не мягкий. Не удобный. В нём уже слышалась возможная вина руководства, потому что если плохие новости не поднимаются вверх, значит, наверху может быть не так безопасно, как кажется.

Они продолжили. Какие сигналы мы считаем шумом? Какие семьи выглядят благополучнее, чем есть на самом деле? Какие подростки умеют убедительно говорить взрослым то, что те хотят услышать? Где кураторы перестали доверять своей тревоге, потому что раньше их за тревогу ругали?

Список стал другим. Он уже не отменял первый. Нарушения всё равно нужно было искать. Но теперь рядом с линией наказания появилась линия понимания. А для сложной ситуации это не украшение. Это рабочая необходимость.

Есть руководители, которые считают вопросы признаком слабости. Их можно понять. Во многих организациях человека продвигают не за хороший вопрос, а за уверенный ответ. На совещании ценится тот, кто быстро резюмирует, предлагает решение и не размазывает. В кризисе от руководителя ждут ещё большей твёрдости. Он должен выйти и сказать, что всё под контролем, даже когда под контролем только его лицо.

Но вопрос вопросу рознь. Одно дело - спрашивать потому, что не хочешь отвечать. Другое - спрашивать потому, что прежние ответы слишком бедны для происходящего. В первом случае вопрос прячет слабость. Во втором он расширяет работу. Это не уход от ответственности. Это отказ от дешёвой ответственности, где кто-то обязательно назначается причиной, чтобы остальные могли выдохнуть.

Когда Виктор и Лена собрали сотрудников днём, они не начали с обвинения. Это было трудно, потому что люди уже сидели в обороне. Кураторы ждали, кого назовут. Руководители направлений приготовили свои версии. Юрист держал перед собой блокнот так, будто это был щит. Психолог смотрела в стол. Все понимали, что разговор может испортить карьеру.

Виктор сказал: «Мы будем разбирать ответственность. От этого никто не уходит. Но сначала я хочу понять, как наша система производит молчание, запоздалые сигналы и уверенность там, где надо было сомневаться». Фраза вышла не идеальной. Слишком длинной, может быть. Но комната немного изменилась. В ней появилась ещё одна возможность, кроме привычной игры угадай, кого накажут.

Первым заговорил Сергей, куратор с семилетним стажем. Он сказал, что по одному из подростков тревога была, но не того уровня. Слова странные, чиновничьи. Виктор попросил объяснить нормально. Сергей помолчал и сказал: «У меня было чувство, что семья не справляется. Но фактов для жёсткого решения не было. Если бы я поднял вопрос, мне сказали бы: опять перестраховываешься. У нас таких семей половина».

Вот она, система. Не в регламенте. Не в приказе. В воздухе. Фраза «у нас так говорят» часто сильнее официальной инструкции. Никто не запрещал Сергею поднимать тревогу. Никто не писал: слабые сигналы игнорировать. Но сотрудник уже знал, какие тревоги считаются зрелыми, а какие - паникой. Он знал это по прошлым совещаниям, по шуткам, по усталым лицам, по тому, как однажды коллегу попросили не драматизировать.

Потом заговорила психолог. Она сказала, что у подростков, которые попали в три случая, была общая черта: они быстро считывали ожидания взрослых. На встречах говорили разумно, обещали, соглашались, иногда даже благодарили. После этого взрослые расслаблялись. Не потому, что были глупыми. Потому что очень хотели увидеть улучшение.

Юрист добавил, что формы оценки риска составлены так, будто риск живёт в отдельных пунктах. Есть галочка про школу, галочка про агрессию, галочка про употребление, галочка про семью. Но нет места для фразы: «Всё вроде нормально, но что-то не сходится». А если такой фразы нет в форме, её трудно передать дальше. Она выглядит как личное настроение сотрудника, а не как рабочий сигнал.

К концу часа у Виктора было меньше уверенности, чем утром. И это был хороший знак, хотя приятным он не был. Утром у него было несколько быстрых причин. Теперь перед ним лежала живая картина: страх перестраховаться, усталость от тревог, формы, которые любят факты и плохо принимают сомнение, подростки, умеющие успокаивать взрослых, внешнее давление на показатели, внутренняя привычка доказывать, что программа работает.

Руководителю трудно принять, что хорошая работа иногда начинается с роста неясности. Нас учили обратному. Сначала туман, потом анализ, потом ясность, потом действие. В сложных ситуациях порядок чаще другой: первая ясность оказывается грубой, затем честный разговор делает картину менее удобной, потом появляются несколько маленьких действий, и только после них начинает проступать новая ясность. Не окончательная. Рабочая.

Второй привычкой, без которой тут не обойтись, является смена точки зрения. Она звучит благородно, пока другая точка зрения не принадлежит человеку, который публично требует вашей отставки. Или коллеге, который вас подставил. Или сотруднику, который снова сорвал срок. Легко смотреть с разных сторон, когда стороны аккуратные и воспитанные. Сложнее, когда одна из сторон только что сказала о вас гадость в прямом эфире.

На следующий день местная газета опубликовала колонку директора школы, где учился один из подростков. Тот писал, что служба Виктора прикрывается сложностью, хотя на деле просто не слышит школу. Виктор прочёл эту фразу три раза. Первым желанием было позвонить и объяснить директору школы, сколько раз именно школа не отвечала на запросы, как поздно присылала характеристики и как ловко перекладывала трудных подростков на внешние службы.

Мы часто думаем, что понимаем чужую позицию, хотя на самом деле понимаем только собственное раздражение по её поводу. Нам кажется: он говорит так, потому что хочет снять с себя ответственность. Она сопротивляется, потому что боится изменений. Они молчат, потому что равнодушны. Может быть. Но если это единственная версия, мы беднеем. Мы начинаем разговаривать не с человеком, а с картонной фигурой, которую сами вырезали.

Смена точки зрения не требует соглашаться. Это не уступка и не поклон. Это попытка на время построить чужую логику так, чтобы она звучала разумно для того, кто ею живёт. Директор школы мог говорить не из злобы. Он мог годами видеть, как подростки возвращаются после программ с красивыми отчётами и прежними проблемами. Он мог чувствовать, что школа остаётся один на один с последствиями чужих решений.

Они пригласили директора школы на разговор. Не на круглый стол с протоколом. Просто в кабинет, без прессы. Разговор начался плохо. Директор пришёл напряжённый, говорил громко, несколько раз повторил, что дети не отчётные единицы. Виктор едва не сорвался. Ему хотелось сказать, что он знает это не хуже. Но вместо этого он спросил: «В какой момент вы обычно понимаете, что мы вас не слышим?»

Вопрос был простой и неудобный. Директор школы сначала не поверил, что его правда спрашивают. Потом рассказал про три письма, на которые получил формальные ответы. Про встречу, где школьного психолога посадили в конец стола и ни разу не спросили. Про случай, когда школа сообщала о нарастающей агрессии подростка, а служба ответила, что в плане сопровождения динамика умеренно положительная. Эта фраза потом долго ходила по учительской как плохая шутка.

Виктор слушал и чувствовал, как внутри поднимается защита. За каждым примером у него была своя версия. Письма были не по форме. Психолога не спросили, потому что встречу вёл новый специалист. Умеренно положительная динамика означала не благополучие, а снижение двух острых рисков. Всё можно было объяснить. Но если объяснить сразу, он снова победит и снова ничего не узнает.

Третья привычка - видеть систему. Самая трудная, потому что система не сидит напротив и не подписывает документы. Её нельзя вызвать на ковёр. Она проявляется в повторениях. В том, что люди делают без приказа. В том, что считается нормальным. В том, какие новости быстро поднимаются наверх, а какие вязнут. В том, какие разговоры начинаются бодро и каждый раз заканчиваются ничем.

Виктор попросил команду собрать не только документы по трём случаям, но и истории последних месяцев, где тревожные сигналы были замечены вовремя. Ему хотелось понять не только провалы, но и удачи. Это тоже непривычный ход. После беды организация часто изучает только беду. Ей кажется, что нормальная работа не требует внимания. Но в сложной системе полезно спросить: когда у нас получилось, почему получилось?

Оказалось, что в нескольких сильных случаях решающим был не регламент, а короткий неформальный звонок между людьми, которые доверяли друг другу. Школьный психолог звонил куратору напрямую. Куратор звонил приёмной семье не по графику, а потому что что-то смутило. Руководитель направления разрешал вынести сомнение на пятнадцатиминутный разбор без подготовки толстого пакета документов.

Там, где система работала хорошо, люди имели право на раннюю тревогу и быстрый человеческий контакт. Там, где система работала плохо, тревога должна была сначала переодеться в доказательство. Пока она переодевалась, время уходило. Сотрудник ждал ещё одного факта, потому что без факта выглядел бы нервным. Школа писала письмо, потому что звонок не считается. Семья скрывала трудности, потому что боялась, что ребёнка сразу заберут.

Из этого не следовало одно большое решение. И это опять раздражало. Руководители любят решения, которые можно назвать. Новая программа. Новый регламент. Новый центр мониторинга. Новая цифровая платформа. Здесь же напрашивался набор небольших опытов. Разрешить сотрудникам поднимать слабую тревогу без полного пакета доказательств. Ввести короткие разборы сомнений. Дать школе прямой канал для срочных наблюдений.

Ни одно из этих действий не выглядело достаточно торжественно для пресс-конференции. В этом была их сила. Сложные системы редко меняются от одного громкого жеста. Они меняются, когда несколько маленьких изменений начинают ослаблять старую привычку и усиливать новую. Но маленькое изменение должно быть не случайным, а наблюдаемым. Его надо запускать так, чтобы можно было понять: стало лучше, хуже или просто иначе.

Виктор предложил команде три опыта на шесть недель. Первый - ранний сигнал: любой куратор мог вынести на короткий разбор случай без полного доказательства, если у него было устойчивое беспокойство. Второй - один звонок до письма: по острым подросткам школа, куратор и психолог сначала говорили голосом, а уже потом фиксировали договорённости. Третий - обратная история: раз в неделю разбирали один случай, где удалось предотвратить срыв, и спрашивали, какие условия этому помогли.

Через две недели стало видно, что первый опыт буксует. Кураторы выносили не ранние тревоги, а почти готовые проблемы. Они всё равно ждали, пока сомнение станет приличным. Тогда Виктор спросил: «Что должно произойти, чтобы вы принесли сюда случай раньше?» Ответ был не про форму и не про время. Сотрудники сказали, что боятся выглядеть непрофессионально.

Вот почему изменение процесса без изменения смысла часто не работает. На бумаге людям дали право говорить раньше. В культуре это право всё ещё выглядело слабостью. Пришлось менять не приказ, а разговор вокруг него. На следующем разборе Виктор начал со своей ошибки пятилетней давности, когда он сам слишком поздно поднял тревогу по проекту, потому что не хотел выглядеть паникёром перед советом.

Так работает система: она смотрит не только на документы, но и на то, кто чем рискует вслух. Если руководитель требует открытости, но сам никогда не показывает незавершённую мысль, люди быстро понимают правила. Если он просит приносить плохие новости, а потом наказывает первого, кто принёс, система тоже понимает. Ей не нужны меморандумы. Она учится по последствиям.

К концу шести недель не произошло чуда. Никто не мог сказать, что организация теперь защищена от бед. Такая фраза была бы ложью. Но изменилось несколько вещей. Кураторы стали чаще приносить сомнения раньше. Школы начали звонить не только тогда, когда уже всё сорвалось. В отчётах стало меньше успокаивающих штампов и больше конкретных наблюдений.

Комиссия всё равно пришла. Проверка всё равно была неприятной. В отчёте нашли нарушения. Двоим сотрудникам объявили взыскания. Один процесс изменили жёстко и без экспериментов, потому что там действительно был простой сбой: документ не передали вовремя из-за неясного ответственного. В простом месте сделали простое решение. В сложном месте оставили обучение, разговор и маленькие проверки.

Здесь стоит остановиться. В сложные времена многие руководители совершают две противоположные ошибки. Одни везде видят механизм. Они отвечают на всё регламентом, контролем, наказанием, новой структурой. Другие везде видят туман. Они говорят о культуре, доверии и системности даже там, где надо просто починить процедуру. Обе ошибки дороги. Руководителю нужен не культ сложности, а умение различать.

Если задача повторяется одинаково и последствия понятны, не надо устраивать философский семинар. Сделайте порядок, проверьте исполнение, уберите лишнее. Если задача требует экспертного знания, зовите экспертов, сравнивайте подходы, исследуйте. Если задача меняется при каждом прикосновении, если люди спорят о целях, если прошлый опыт даёт подсказки, но не даёт ответа, тогда преждевременная уверенность опасна.

Виктор позже говорил, что самым трудным для него было не признать сложность. Слова про сложность произносятся легко. Труднее было перестать пользоваться сложностью как оправданием и простотой как дубинкой. Он учился спрашивать: какая часть этой ситуации простая? Какая сложная? Где нам нужна дисциплина? Где нам нужно обучение? Где мы ищем виновного, потому что боимся увидеть привычку?

Задавать другие вопросы - значит в нужный момент не дать первой версии захватить всё пространство. Смотреть с нескольких сторон - значит не превращать людей в удобные карикатуры. Видеть систему - значит искать повторяющиеся условия, а не только яркие эпизоды. Вместе эти привычки не гарантируют правильного решения. Ничто не гарантирует. Но они повышают шанс, что решение будет относиться к реальности, а не к нашей потребности поскорее почувствовать себя уверенно.

В конце того месяца Виктор снова сидел в кабинете поздно вечером. На столе лежали замечания комиссии, план исправлений, черновик письма партнёрам и список опытов на следующий квартал. За окном шёл мокрый снег. Телефон молчал, что уже казалось подарком. Он перечитал первую страницу плана и зачеркнул фразу «обеспечить исключение подобных случаев». Раньше такая фраза выглядела бы правильно. Теперь она казалась опасной.

Он написал иначе: «Снизить вероятность позднего обнаружения риска за счёт ранних сигналов, быстрых межведомственных разговоров и регулярного разбора удачных и неудачных случаев». Фраза была менее эффектной. Зато честнее. В ней не было победы над будущим. Было намерение лучше встречать его.

Возможное всегда шире привычного. Но привычное громче. Оно приходит первым, говорит уверенным голосом, предлагает знакомые меры и обещает вернуть контроль. Возможное говорит тише. Оно начинается с вопроса, который не хочется задавать, с чужой позиции, которую неприятно признавать, с системной привычки, которую никто не вводил, но все поддерживали. Руководитель в сложное время отличается не тем, что всегда выбирает возможное. Он отличается тем, что умеет заметить момент, когда привычное уже отвечает за него.

И тогда появляется маленькая пауза. Иногда этого достаточно, чтобы не сделать глупость быстро. Иногда - чтобы услышать человека, которого уже записал в противники. Иногда - чтобы увидеть, что проблема живёт не там, где удобнее всего её наказать. С этой паузы и начинается работа в мире, который не обязан повторять вчерашний день только потому, что нам так было бы легче.

Позже, когда острота первых дней прошла, Виктор попытался описать для себя, что именно изменилось в его работе. Не в программе, не в отчётности, не в отношениях с департаментом. В нём самом. Он заметил, что раньше почти любой сбой он мысленно переводил в язык исправления. Если сотрудник молчит, надо требовать отчёт. Если партнёр недоволен, надо провести встречу. Если семья скрывает проблему, надо усилить контроль. В этом языке было много пользы. Он не давал расползаться ответственности. Но в нём была и ловушка: он делал вид, что каждое явление уже знает, в какую папку его положить.

Теперь он всё чаще задерживался на минуту перед этой внутренней сортировкой. Минута не делала его медленным. Иногда она, наоборот, экономила недели. Он спрашивал себя: я сейчас вижу событие или уже приклеил к нему объяснение? Я слышу человека или слышу свою старую версию о таких людях? Я пытаюсь убрать риск или убрать неприятное чувство? Эти вопросы звучат почти бытово. В них нет блеска. Но именно такие вопросы иногда возвращают руководителю зрение.

Однажды на планёрке молодой специалист сказал, что новая форма ранних сигналов слишком свободная и из-за этого её трудно заполнять. Полгода назад Виктор решил бы, что сотрудник сопротивляется изменениям. Теперь он спросил: «Что именно делает её трудной?» Оказалось, что человек не боялся свободы. Он боялся, что разные руководители будут по-разному читать его слова. Один похвалит за внимательность, другой скажет, что это домыслы. Проблема была не в форме, а в непредсказуемости реакции старших. Форму можно было переписывать бесконечно. Нужно было договариваться о том, как руководители отвечают на раннее сомнение.

Так сложная работа всё время уводит нас от первого предмета. Мы думаем, что обсуждаем форму, а обсуждаем доверие. Думаем, что спорим о сроках, а спорим о праве сказать, что срок нереален. Думаем, что исправляем коммуникацию, а на самом деле трогаем старую привычку не приносить наверх плохие новости. Если руководитель этого не замечает, он начинает чинить видимую часть и удивляется, почему невидимая снова производит тот же результат.

Здесь полезно помнить одну неприятную вещь: система почти всегда сильнее намерения одного человека. Сотрудник может хотеть быть честным, но если за честность наказывают раздражением, он быстро учится говорить осторожно. Руководитель может хотеть инициативы, но если каждая инициатива тонет в согласованиях, люди перестают предлагать. Команда может хотеть сотрудничества, но если премии устроены так, что отделы конкурируют за внимание начальства, сотрудничество будет звучать в презентациях и исчезать в календарях.

Поэтому видеть систему - значит не искать заговор. Это значит смотреть на условия, в которых нормальное поведение становится редким, а нежелательное - удобным. В плохих системах люди не обязательно плохие. Часто они просто приспосабливаются. А приспособление, повторённое сотни раз, начинает выглядеть как характер организации.

Виктору пришлось привыкать к тому, что некоторые ответы приходят из соседней комнаты. Он искал способ быстрее получать сигналы от школ, а нашёл страх кураторов выглядеть слабыми. Он искал причину раздражения партнёров, а нашёл собственный язык отчётов, который звучал для школ как отписка. Он искал слабость в работе с семьями, а нашёл слишком узкое представление о риске. Если бы он держался только за первый вопрос, эти ответы остались бы невидимыми.

При этом никто не освобождал его от обычной работы. Бюджет не стал больше. Проверяющие не стали ласковее. Журналисты не начали читать длинные объяснения. В этом и состоит неприятная правда: работа со сложностью не заменяет управление простыми вещами. Она добавляется к нему. Нужно одновременно закрывать документы, разбирать нарушения, говорить с людьми, выдерживать давление и оставлять место для того, что пока не влезает в таблицу.

Многие руководители ломаются именно на этом месте. Им кажется, что либо надо быть жёстким управленцем, либо внимательным исследователем. Но в живой работе приходится быть и тем и другим. Утром вы требуете сдать просроченный отчёт. Через час слушаете сотрудника, который объясняет, почему отчёты стали бессмысленными. После обеда подписываете дисциплинарное решение. Вечером спрашиваете команду, какие условия сделали нарушение вероятным. Это не противоречие. Это взрослая управленческая работа.

Виктор не стал мягче в расхожем смысле. Некоторые сотрудники даже говорили, что он стал требовательнее. Раньше можно было принести ему красивое объяснение, и он спорил с объяснением. Теперь он чаще спрашивал: «Что мы из этого узнали? Что изменим в поведении? Как проверим через две недели?» От таких вопросов труднее спрятаться. Они не дают ни наказанию, ни разговору превратиться в спектакль.

Постепенно команда заметила ещё одну вещь. Ошибка перестала быть единственным поводом для глубокого разговора. Раньше разбор означал: что-то случилось, кого-то будут трясти. Теперь разбирали и хорошие случаи. Сначала это казалось странным. Зачем разбирать то, что получилось? Потом люди увидели, что удача тоже имеет условия. В одном случае помогло, что куратор знал школьного психолога лично. В другом - что руководитель быстро снял лишнее согласование. В третьем - что приёмная семья не боялась признаться в усталости. Эти условия можно было поддерживать.

Так у организации появилась новая память. Не только память о провалах, которая делает людей осторожными, но и память о работающих способах. Это важная разница. Если организация помнит только наказания, она учится прятаться. Если помнит только успехи, она начинает верить собственной рекламе. Нужна память обо всём: где сорвалось, где получилось, где повезло, где помогла чья-то смелость, где спасло правило, а где правило мешало.

Один из самых трудных разговоров случился с департаментом. Там хотели короткого плана мер. Виктор принёс план, но разделил его на две части. В первой были простые исправления: сроки передачи документов, ответственные за уведомления, порядок хранения решений. Во второй были опыты: ранние сигналы, короткие межведомственные звонки, разбор удачных случаев, изменение языка риск-форм. Заместитель министра спросил: «Почему во второй части нет гарантированных результатов?»

Виктор мог бы начать защищаться. Вместо этого сказал: «Потому что гарантированные результаты там были бы неправдой. Мы можем гарантировать запуск, наблюдение, корректировку и отчёт о признаках изменений. Мы не можем честно гарантировать поведение подростков, семей, школ и всех людей вокруг них». В комнате стало прохладнее. Чиновники не любят такие ответы. Но один из них, самый молчаливый, вдруг кивнул и сказал: «По крайней мере, это похоже на правду».

Правда в сложной работе часто выглядит хуже обещания. Она менее гладкая, хуже помещается на слайд, требует от слушателя терпения. Поэтому руководителю нужен не только ум, но и выдержка. Нужно выдержать паузу после честной фразы. Выдержать чужое недовольство, когда вы не обещаете невозможного. Выдержать собственное желание сказать что-нибудь сильное и пустое, лишь бы люди на минуту успокоились.

Возможное требует такой выдержки. Вероятное опирается на прошлое: обычно такие меры дают такой эффект, обычно такие люди ведут себя так, обычно после такого приказа процесс выравнивается. Возможное шире. Оно спрашивает: а что ещё может быть? Что мы не видим, потому что давно привыкли не видеть? Какие маленькие изменения могут открыть путь, который сейчас не выглядит главным? Где наш прошлый успех мешает нам заметить новую среду?

Но не надо романтизировать возможное. Там много мусора. Не всякая новая идея полезна. Не всякая точка зрения точна. Не каждый эксперимент стоит времени. Поэтому работа с возможным требует дисциплины не меньше, чем работа с планом. Только дисциплина другая. Не дисциплина притворной уверенности, а дисциплина проверки. Попробовали - посмотрели. Услышали - уточнили. Увидели сигнал - не объявили победу, а проверили, повторяется ли он. Ошиблись - не устроили охоту, а спросили, что теперь понятно.

Если вынести из этой главы одну практическую вещь, пусть это будет не лозунг и не схема. Пусть это будет привычка замечать первый внутренний ответ. Вот возникла проблема. Вот вы уже знаете, кто виноват. Вот рука тянется написать поручение. В этот момент можно остановиться и спросить: какой вопрос я сейчас задаю? Из какого настроения он родился? Что станет невидимым, если я пойду только за ним?

Потом можно добавить второй вопрос. Кто видит эту ситуацию совсем иначе и почему его версия может быть разумной для него? Не приятной для меня, не полной, не правильной во всём, а разумной из его места. Этот вопрос особенно полезен, когда человек раздражает. Раздражение сужает зрение быстрее любого приказа.

И третий вопрос: что наша система уже делает снова и снова, даже если мы этого не планировали? Где она торопит, где глушит, где преувеличивает, где успокаивает, где заставляет людей играть роль? Ответы на этот вопрос редко бывают удобными. Зато они часто оказываются ближе к делу, чем первая уверенная версия.

Виктор не стал образцовым руководителем. Таких людей в живой работе нет. Он срывался, уставал, иногда снова требовал быстрых решений там, где надо было слушать дольше. Лена спорила с ним. Сотрудники ворчали. Департамент давил. Но в организации появилась новая тонкая привычка: прежде чем закрыть разговор, они хотя бы иногда спрашивали, не слишком ли рано закрывают.

Иногда этого мало. Бывают ситуации, где времени нет и надо действовать немедленно. Если дом горит, не нужно собирать мнения жильцов о природе огня. Надо выводить людей. Но когда пожар потушен, глупо ограничиться списком тех, кто стоял ближе к спичкам. Нужно понять проводку, привычки, сигнализацию, обучение, бедность, ремонт, ответственность и случайность. Руководство состоит в том, чтобы различать эти моменты, а не выбирать один стиль на всю жизнь.

Возможное не отменяет вероятное. Оно не презирает опыт. Оно просто не позволяет прошлому притворяться будущим. В мире, где слишком многое связано со слишком многим, прошлое остаётся учителем, но плохим диктатором. Его стоит слушать. Ему не стоит отдавать все ключи.

На этом месте начинается дальнейшая дорога книги. Мы будем говорить о сложности подробнее, но без поклонения сложности. Будем говорить о разговорах, в которых люди перестают защищать свою правоту как последнюю рубашку. О стратегии, которая не делает вид, что знает будущее. О человеческой нелогичности, которую нельзя отменить приказом. О переменах, которые уже не отдельный проект, а среда обитания.

Но сначала нужно удержать самое простое. В трудный момент руководитель почти всегда хочет сузиться. Иногда это правильно. Иногда опасно. Мастерство начинается с различения. А различение начинается с паузы, вопроса и готовности признать: первая понятная история может оказаться не ложной, а слишком маленькой.

Глава 2. Разные услуги требуют разного обращения

Есть ошибка, с которой часто начинается плохое управление услугой. Человек берёт слово «услуга», кладёт его на стол, как будто оно одно и то же для гостиницы, банка, больницы, парикмахерской, учебного центра, перевозчика, страховой конторы и небольшой мастерской у дома. Потом он пытается управлять всем этим одинаково. Пишет общий порядок, общую форму отчёта, общий разговор с клиентом, общий способ продажи. На бумаге выходит аккуратно. В жизни рассыпается быстро.

Услуга не любит такого обращения. Она похожа на вещь только до тех пор, пока мы говорим о ней издалека. Подошёл ближе, и сразу видно: одна услуга требует присутствия человека, другая почти целиком держится на машине; одна продаётся частному покупателю, другая нужна предприятию; одну можно объяснить за две минуты, другую клиент сначала боится покупать, потому что не понимает, за что платит; одна видна через помещение, форму сотрудника, билет, договор, экран, запах кофе, чистую стойку, другая остаётся почти невидимой и держится на доверии.

Вот почему классификация услуг нужна не для красоты учебника. Не для того, чтобы разложить всё по клеткам и потом забыть. Она нужна руководителю, который утром открывает дверь своего предприятия и хочет понять, что именно он продаёт. Не название на вывеске, а настоящую природу своей работы. Пока он этого не понял, он будет путать причину жалобы, ошибаться с ценой, перегружать людей, обещать невозможное и удивляться, почему клиент уходит к соседу.

Если магазин продаёт чайник, покупатель видит чайник. Он может взять его в руки, открыть крышку, спросить про гарантию, сравнить вес, цвет, объём, цену. С услугой всё труднее. Человек часто покупает не то, что может потрогать, а будущий опыт. Он покупает надежду, что поезд придёт вовремя, врач не будет равнодушен, банк не потеряет платёж, преподаватель объяснит так, чтобы стало понятно, гостиница не испортит ночь, а курьер не исчезнет вместе с заказом.

Первый вопрос простой: кому предназначена услуга. Частному человеку, семье, предприятию, государственному учреждению, другому поставщику услуг. От ответа зависит почти всё. Частный человек покупает чаще с личным чувством. Он думает о деньгах из своего кармана, о времени, о страхе ошибиться, о неловкости перед близкими, о привычке. Предприятие покупает иначе. Там услуга входит в цепочку работы, и ошибка одного поставщика может остановить отдел, сорвать поставку, испортить отчётность, задержать зарплату или привести к штрафу.

Например, прачечная для частного клиента и прачечная для гостиницы внешне делают похожую работу. Там и там стирают ткань. Но смысл услуги различен. Частный клиент принесёт рубашки и простыни, оценит чистоту, цену, срок и обращение. Гостиница принесёт поток белья, связанный с загрузкой номеров, сменой гостей, стандартом чистоты, графиком горничных и репутацией всего дома. Если прачечная сорвала срок частному человеку, он сердится. Если она сорвала срок гостинице, пустые номера могут стать непригодными для заселения.

То же видно в ремонте техники. Человек принёс домашний миксер. Ему важны цена и срок, но он может пару дней обойтись без него. Завод остановил станок. Ремонтная служба в этом случае продаёт не замену детали, а время работы предприятия. Каждый час простоя стоит денег. Значит, договор, запасные части, квалификация мастера, связь с клиентом и даже ночной выезд становятся частью услуги. В такой услуге нельзя рассуждать только о средней цене ремонта. Надо считать цену остановки.

Вторая граница проходит между осязаемым и неосязаемым. Услуги никогда не бывают совсем без следов. Даже самая невидимая консультация имеет кабинет, экран, голос, бумагу, договор, письмо, счёт, манеру речи, порядок встречи. Но доля видимого бывает разной. Аренда автомобиля близка к вещи. Человек видит машину, сидит в ней, слышит мотор, чувствует чистоту салона. Консультация юриста куда менее осязаема. Клиент получает слова, оценку риска, путь действия. Хороший совет может стоить дорого, но его трудно взвесить в руке.

Чем меньше услуга видна, тем больше клиент ищет заменители видимости. Он смотрит на офис, сайт, речь сотрудника, аккуратность договора, известность имени, отзывы, поведение при первом звонке. Он пытается по этим мелочам понять качество того, чего ещё не получил. Руководитель, который презирает такие мелочи, сам отдаёт клиента конкуренту. Ему кажется: главное, что мы умеем работать. Клиент пока этого не знает. Он судит по тому, что видит до покупки.

Третья граница касается участия клиента. Есть услуги, где клиент почти ничего не делает. Он сдаёт вещь, сообщает задачу и ждёт результата. Есть услуги, где без него услуга вообще не состоится. Нельзя вылечить пациента, который скрывает симптомы и не выполняет назначение. Нельзя научить студента, который не слушает, не читает, не задаёт вопросов и не делает работы. Нельзя хорошо подстричь человека, если он не объяснил, чего хочет, а потом сердится, что мастер не угадал.

Участие клиента создаёт особую трудность. В товаре производитель может выстроить процесс без покупателя. На заводе не спрашивают будущего владельца чайника, когда включать станок. В услуге клиент часто входит прямо в производство. Он сидит в кресле стоматолога, идёт по маршруту экскурсии, сообщает данные бухгалтеру, ждёт в очереди, проходит регистрацию, отвечает на вопросы, пользуется банкоматом, выбирает блюдо, предъявляет документы. Его поведение влияет на результат.

Четвёртая граница связана с людьми и оборудованием. Одни услуги держатся прежде всего на человеке. Учитель, врач, адвокат, консультант, официант, мастер, экскурсовод, тренер. Другие услуги сильнее опираются на технику: банкомат, автоматическая мойка, электронный билет, связь, терминал, сайт, приложение, складская система. Конечно, в любой машине есть люди, которые её создали и обслуживают, а у любого человека есть инструменты. Но главная опора различается.

В человекоёмкой услуге главная опасность - переменчивость. Один сотрудник приветлив и точен, другой устал и раздражён, третий понимает задачу, четвёртый действует по привычке. Вчера клиент получил отличный ответ, сегодня другой сотрудник испортил впечатление за пять минут. Отсюда возникает необходимость обучения, отбора, контроля, ясных правил и хорошей организации труда. Но правила не должны убивать живое отношение. В этом трудность.

В машинной услуге опасность другая. Там клиент ждёт одинаковости, скорости и отсутствия лишних разговоров. Банкомат либо выдаёт деньги, либо не выдаёт. Электронная регистрация либо работает, либо превращает удобство в издевательство. Если система зависла, клиенту почти всё равно, кто виноват: поставщик программы, связь, сервер или оператор. В его глазах услуга не состоялась.

Пятая граница - степень профессиональности. Есть услуги, где клиент может довольно быстро оценить результат. Обувь починили или нет. Комнату убрали или нет. Посылку доставили или нет. Есть услуги, где качество трудно оценить даже после получения. Юридический совет, медицинское решение, инвестиционная рекомендация, управленческая консультация, образовательная программа. Клиент может быть доволен голосом специалиста и красивой презентацией, но не понимать, насколько верно выбран путь.

Шестая граница касается цели организации. Одни услуги прямо нацелены на прибыль. Другие существуют как общественные, государственные, благотворительные, образовательные, культурные, медицинские в особом смысле. Но отсутствие прямой прибыли не отменяет управления. Очередь в государственной службе так же раздражает человека, как очередь в частной фирме. Плохая навигация в больнице так же сбивает с толку. Неразбериха в учебном заведении так же съедает время.

Седьмая граница - внутренняя и внешняя услуга. О внешней говорят охотно: клиент, рынок, реклама, продажи. Внутреннюю часто не замечают. Между тем отделы внутри предприятия постоянно оказывают услуги друг другу. Бухгалтерия обслуживает сотрудников и подразделения. IT-служба обслуживает всех. Отдел кадров обслуживает руководителей и работников. Склад обслуживает продажи. Юристы обслуживают сделки. Если внутренняя услуга плохая, внешняя тоже начинает хромать.

Восьмая граница - постоянная и разовая связь с клиентом. Есть услуги, которые строятся на длительном отношении: банк, страхование, связь, образование, медицинское наблюдение, обслуживание оборудования, коммунальные услуги. Есть услуги случайные: ремонт по вызову, разовая консультация, поездка на такси, билет на концерт, экскурсия в отпуске. В длительной связи главная ценность - доверие и устойчивость. В разовой - ясность, скорость и сильное первое впечатление.

Девятая граница - возможность выбора и степень настройки. Одни услуги почти стандартны. Билет на поезд, базовая связь, простая банковская операция, типовой ремонт, доставка по установленному маршруту. Другие требуют настройки под человека или организацию: лечение, обучение, консалтинг, дизайн, сложное страхование, обслуживание крупного клиента, организация путешествия. Чем выше настройка, тем дороже ошибка понимания.

Десятая граница - спрос и мощность. Услуга портится от пустоты и от переполнения. Пустая гостиница теряет доход сегодня, потому что вчерашний пустой номер нельзя продать завтра. Пустой самолёт уже улетел. Незаполненное место в аудитории пропало. Но переполнение тоже опасно. Очередь в банке, толпа у стойки регистрации, перегруженный врач, опоздавший курьер, мастер, который взял больше заказов, чем может выполнить, портят услугу не меньше пустых часов.

Спросом можно управлять. Цена, запись, предварительный заказ, скидки на слабые часы, ограничение потока, дополнительная смена, временные сотрудники, самообслуживание, ясное расписание, разделение клиентов по типам задач. Но для этого надо признать: спрос не просто приходит с улицы. Его можно направлять. Если всем сказать приходить с девяти до одиннадцати, все придут с девяти до одиннадцати. Потом предприятие будет ругать клиентов за толпу, которую само создало.

Одиннадцатая граница - место оказания услуги. Клиент приходит к поставщику, поставщик приходит к клиенту, или они встречаются через канал связи. У каждого варианта свои требования. Если клиент приходит сам, помещение становится частью услуги. Если сотрудник едет к клиенту, частью услуги становятся пунктуальность, внешний вид, инструмент, поведение на чужой территории. Если всё происходит дистанционно, решают доступность, понятность интерфейса, скорость ответа и надёжность связи.

Теперь можно собрать всё вместе. Услуга имеет получателя, степень видимости, меру участия клиента, опору на людей или технику, уровень профессиональности, цель организации, внутреннюю или внешнюю направленность, длительность отношений, степень настройки, ритм спроса и способ доставки. Это не сухие признаки. За каждым стоит управленческое решение. Кого нанимать. Как обучать. Что обещать. Какую цену ставить. Где открывать точку. Как писать договор. Как принимать жалобу. Как распределять поток.

Если услуга человекоёмкая, нельзя экономить на подборе и обучении до такой степени, что клиент каждый раз играет в лотерею. Если услуга машинная, нельзя запускать систему без помощи и резерва. Если услуга невидимая, надо дать клиенту ясные признаки надёжности. Если клиент участвует в процессе, надо объяснить его роль. Если спрос скачет, надо готовить мощность и управлять потоком. Если услуга длительная, надо следить за накоплением мелких раздражений. Если разовая, надо беречь первые минуты.

Хороший руководитель не говорит: у нас просто сервис. Он говорит точнее: у нас услуга с высоким участием клиента, слабой осязаемостью, сильной зависимостью от персонала, сезонным спросом и длительными отношениями. После такой фразы уже можно работать. Видно, где опасность. Видно, какие решения нужны. Видно, почему чужой успешный приём нельзя переносить бездумно.

Например, ресторан быстрого питания и дорогая клиника оба работают с людьми, помещением, ожиданием и качеством. Но копировать управление очередью из одного места в другое опасно. В ресторане скорость может быть главным обещанием. В клинике слишком быстрая работа может напугать пациента, если она выглядит как невнимательность. Там важно не просто сократить минуты, а сделать ожидание понятным, объяснить порядок, не потерять человека в коридорах и не заставить его чувствовать себя номером.

Или взять банк и туристическую фирму. Оба продают доверие, документы, расчёты, обещания на будущее. Но банковская услуга часто длительная и повторяющаяся, а туристическая для многих связана с редким событием, отпуском, семейными ожиданиями, страхом испортить единственные две недели отдыха. Там ошибка в мелочи может получить огромный эмоциональный вес. Потерянная бронь не равна потерянной бумаге. Для клиента это может быть испорченный годовой план.

Классификация нужна ещё и для честности внутри предприятия. Она заставляет признать, что нельзя требовать от одной системы противоположных результатов без выбора. Хотим индивидуального подхода и минимальной цены? Тогда надо понимать, где будет граница индивидуальности. Хотим скорость и глубокую консультацию? Тогда надо разделить быстрые и сложные случаи. Хотим самообслуживание и пожилых клиентов без потерь? Тогда нужна помощь на переходе.

Многие руководители любят слова «качество» и «клиент». Но качество без понимания типа услуги превращается в лозунг. Для одной услуги качество - точность и повторяемость. Для другой - способность разобраться в нестандартной ситуации. Для третьей - безопасность. Для четвёртой - такт и конфиденциальность. Для пятой - скорость. Для шестой - чистота и предсказуемость. Нельзя улучшать качество вообще. Можно улучшать конкретные свойства конкретной услуги.

Клиент тоже не всегда прав в том виде, как эту фразу повторяют на плакатах. Но клиент всегда является частью реальности услуги. Его страхи, привычки, непонимание, спешка, усталость, недоверие, желание сэкономить, желание почувствовать уважение - всё это входит в работу поставщика. Не для того, чтобы всем угождать. Для того, чтобы строить процесс, который выдерживает обычное человеческое поведение.

Если услуга рассчитана на идеального клиента, она будет постоянно срываться. Идеальный клиент заранее читает инструкцию, приходит вовремя, приносит все документы, спокойно ждёт, точно формулирует задачу, не нервничает, не ошибается в кнопках, не забывает пароль и не задаёт лишних вопросов. Таких людей мало. Настоящая услуга должна быть рассчитана на живого человека.

Но и сотрудник живой. Он устаёт, ошибается, раздражается, привыкает к однотипным вопросам, начинает говорить резче, если весь день слышит претензии. Поэтому классификация помогает защищать не только клиента, но и работника. Если поток сложный, нельзя ставить одного человека без перерыва. Если вопросы повторяются, надо улучшить информацию до контакта. Если клиенты приходят неподготовленными, надо изменить запись и напоминания.

Услуга всегда происходит между возможностями организации и ожиданиями клиента. Классификация показывает, где они расходятся. Иногда клиент ждёт индивидуального решения от массовой услуги. Иногда организация предлагает стандарт там, где ситуация требует настройки. Иногда клиент хочет мгновенности там, где нужна диагностика. Иногда поставщик требует терпения там, где сам создал лишние шаги. Чем раньше это видно, тем меньше взаимной злости.

Есть услуги, в которых главное - убрать лишний контакт. Человек хочет быстро купить билет, оплатить счёт, получить справку, изменить адрес доставки. Там лишний разговор не забота, а препятствие. Есть услуги, где контакт и есть ценность: консультация врача, обучение, подбор сложного решения, переговоры по проекту. Там попытка всё автоматизировать может убить доверие. Ошибка возникает, когда предприятие не различает эти случаи.

Иногда одна организация имеет внутри себя сразу несколько типов услуг. Больница оказывает срочную помощь, плановое лечение, диагностику, консультации, лабораторные исследования, административные справки. У каждой части свой ритм, свой риск, своя мера участия пациента. Гостиница продаёт номер, питание, конференц-зал, трансфер, уборку, информацию о городе. Банк продаёт платежи, кредиты, хранение денег, консультации, дистанционные операции. Нельзя управлять всем одним правилом.

Отсюда появляется задача проектирования услуги. Не просто нанять людей и открыть дверь, а разложить путь клиента: как он узнаёт, как обращается, что видит первым, какие данные передаёт, где ждёт, кто принимает решение, что происходит при ошибке, как завершается контакт, что остаётся после него. На каждом шаге надо спросить: какой это тип услуги и чего здесь боится клиент. Тогда многие улучшения становятся очевидными.

Цена тоже зависит от типа услуги. В простой стандартной услуге клиент легко сравнивает цены. Он видит, где дешевле, и спрашивает, почему должен платить больше. В сложной профессиональной услуге цена связана с доверием, риском, квалификацией, последствиями ошибки. Слишком низкая цена там может даже насторожить. Но высокая цена без объяснённой ценности вызывает злость.

Продвижение услуги тоже нельзя делать одинаковым. Для осязаемой услуги можно показать помещение, оборудование, результат, процесс. Для невидимой надо показывать опыт, случаи, понятный порядок, квалификацию, ответственность, отзывы, ясные обещания. Для услуги с высоким участием клиента реклама должна не только привлекать, но и готовить. Она должна сказать человеку, что будет происходить, что нужно принести, сколько времени займёт, где границы результата.

Ожидание в услуге имеет свой вес. Непонятное ожидание кажется длиннее. Несправедливое ожидание злит сильнее. Ожидание без возможности уйти утомляет быстрее. Ожидание в плохих условиях портит даже хорошую работу после него. Поэтому для услуги с очередями нужны не только дополнительные сотрудники, но и порядок: запись, номера, зоны ожидания, информация, разделение потоков, возможность переноса, честное предупреждение о задержке.

Жалоба - это бесплатное исследование спроса, если не относиться к ней как к нападению. Она показывает, где клиент не понял услугу, где сотрудник не имеет полномочий, где правило мешает, где обещание рекламы расходится с работой, где техника сбоит, где партнёр тянет вниз. Но жалоба полезна только той организации, которая умеет её читать. Если каждый раз отвечать шаблоном, клиент быстро понимает, что его не слышат.

Классификация помогает и в обучении персонала. Нельзя обучать всех одинаковой фразе: улыбайтесь и будьте вежливы. Вежливость нужна, но она не заменяет профессионального поведения. Сотрудник массовой стойки должен быстро распознавать тип запроса и направлять поток. Консультант должен задавать вопросы и удерживать доверие. Мастер на выезде должен объяснять работу на месте и не нарушать границы чужого дома.

Самая частая управленческая слабость - желание выбрать только приятную часть услуги. Руководитель хочет продажи, но не хочет заниматься ожиданием. Хочет рекламу, но не хочет чинить процесс. Хочет автоматизацию, но не хочет объяснять её клиентам. Хочет премиальный образ, но экономит на уборке и обучении. Услуга отвечает на это быстро: клиент чувствует разрыв между обещанием и реальностью.

Чтобы такого разрыва было меньше, надо начинать с простых вопросов. Что клиент покупает на самом деле? Какую часть результата он может оценить до покупки? Где он участвует? Где он ждёт? Что для него риск? Что для него доказательство качества? Где наша услуга зависит от людей, а где от техники? Где мы можем стандартизировать, а где обязаны настраивать? Где спрос предсказуем, а где нет?

Есть услуги, которым нужна красота. Есть услуги, которым нужна тишина. Есть услуги, которым нужна скорость. Есть услуги, которым нужна строгость. Есть услуги, которым нужна тёплая человеческая речь. Есть услуги, которым нужна почти незаметность. Хорошее управление начинается тогда, когда организация перестаёт подгонять всё под один образ и признаёт характер своей работы.

Классификация не решает всё сама. Она не заменяет опыт, здравый смысл, деньги, людей и труд. Но она убирает опасную слепоту. Она заставляет увидеть различия там, где ленивый взгляд видит одно слово. А в управлении услугами различия решают многое. Иногда всё.

Возьмём обычную службу доставки. На первый взгляд это простая перевозка из точки в точку. Но внутри несколько разных услуг. Для интернет-магазина доставка - часть продажи и лицо магазина перед покупателем. Для частного отправителя - доверие к тому, что вещь не потеряют. Для получателя - удобство времени и ясность связи. Один и тот же курьерский маршрут имеет разные ожидания с разных сторон. Если управлять только километрами и количеством посылок, половина качества останется вне поля зрения.

В доставке много техники: приложение, складская система, сканер, маршрутный лист, уведомления. Но последний метр часто держится на человеке. Курьер может спасти слабый процесс аккуратным звонком, а может испортить хороший процесс грубостью у двери. Значит, это смешанная услуга. Её нельзя считать только логистикой и нельзя считать только общением. Нужно соединение.

Или возьмём образование. Там есть программа, аудитория, расписание, платформа, учебные материалы. Но услуга рождается только при участии ученика и преподавателя. Студент может купить курс, но знания не выдаются ему как коробка на складе. Он должен работать. Поэтому образовательная организация обязана не только обещать результат, но и строить дисциплину участия: задания, обратную связь, понятные требования, проверку, поддержку там, где человек застрял.

Больница показывает другую сторону. Пациент часто напуган и не владеет языком специалистов. Ему трудно отличить серьёзное от второстепенного. Поэтому материальные признаки порядка для него имеют большой вес: чистота, спокойная регистратура, понятная навигация, отсутствие крика, ясные назначения. Они не лечат сами по себе, но помогают человеку выдержать ситуацию и доверять тем, кто лечит.

Ресторан соединяет товар и услугу особенно заметно. Еда материальна. Её можно увидеть, попробовать, сфотографировать, вернуть, если она испорчена. Но человек приходит не только за едой. Он приходит за временем, вниманием, встречей, отдыхом, удобством. Поэтому кухня может быть сильной, а вечер всё равно испорчен долгим ожиданием, шумом, грязным столом или официантом, который исчез в самый неподходящий момент.

В страховании товар почти невидим до беды. Человек платит за обещание будущей защиты. Пока страховой случай не наступил, он оценивает услугу по договору, объяснениям, цене, репутации, скорости ответов. Но настоящая проверка наступает при обращении. Если в этот момент компания прячется за мелким шрифтом и заставляет клиента доказывать очевидное, она разрушает не один договор, а смысл всей услуги.

Коммунальные услуги часто воспринимаются как фон. Свет есть, вода есть, связь работает - никто не благодарит. Зато сбой сразу делает услугу видимой. Это особый тип работы: качество замечают главным образом при отсутствии качества. Управлять такой услугой неблагодарно, но необходимо. Здесь важны профилактика, резерв, быстрые сообщения о сбоях и честные сроки восстановления.

Малый бизнес часто выигрывает у крупного именно пониманием типа услуги. Хозяин небольшой мастерской знает клиентов по именам, помнит прошлые работы, объясняет простыми словами. Большая сеть сильна стандартом, запасами, скоростью, гарантией. У каждой стороны своё преимущество. Малый проигрывает, когда пытается изображать большую систему без ресурсов. Большой проигрывает, когда забывает, что за стандартом стоит живой человек.

Стандарт в услуге должен быть не клеткой, а опорой. Он говорит сотруднику, что обязательно, где границы, когда звать руководителя, что можно решить самому. Плохой стандарт заставляет человека действовать бездумно. Хороший стандарт освобождает силы для тех случаев, где нужно живое решение. Особенно это важно в услугах, где поток велик, а ситуации повторяются.

Техника тоже требует правил. Когда организация вводит самообслуживание, она должна решить, для кого оно удобно, а для кого станет препятствием. Молодой клиент оплатит через приложение и будет доволен. Пожилой человек может растеряться. Человек с редкой проблемой не найдёт нужный пункт меню. Значит, рядом должен быть выход к человеку.

Особая опасность появляется, когда компания измеряет только то, что легко измерить. Количество звонков, среднее время разговора, число принятых заявок, загрузка мест, оборот на сотрудника. Эти цифры нужны, но они не всегда показывают качество. Оператор может быстро завершать звонки, не решая вопрос. Врач может принимать много пациентов, не объясняя лечение.

Сотрудник первой линии часто знает об услуге больше, чем кабинет руководителя. Он слышит настоящие вопросы, видит повторяющиеся сбои, знает, где клиент спотыкается. Если его не слушать, предприятие теряет важный источник знания. Но слушать надо не только жалобы сотрудника на клиентов. Надо спрашивать: где процесс заставляет тебя каждый день оправдываться?

Внутренние службы должны отвечать на такие вопросы вместе. Маркетинг не может обещать одно, операции делать другое, финансы требовать третье, IT менять четвёртое без предупреждения. Услуга для клиента одна. Внутри она может быть разделена на отделы, но снаружи эти границы не видны.

Правда в услуге часто дешевле красивого обещания. Сказать: свободное время только через три дня. Сказать: эта работа займёт два часа. Сказать: такой результат зависит от ваших данных. Сказать: мы не делаем это направление. Честный отказ иногда сохраняет доверие лучше, чем согласие, которое потом сорвётся.

Есть услуги, где тишина лучше постоянного контакта. Например, стабильная связь, коммунальное обслуживание, хранение данных. Клиент не хочет ежедневных доказательств заботы. Он хочет, чтобы всё работало. Навязчивые сообщения там раздражают. А есть услуги, где молчание пугает: ремонт дорогой техники, медицинские анализы, оформление важных документов, доставка ценной вещи.

Чем сложнее услуга, тем важнее управлять ожиданиями до начала работы. Врач объясняет ход лечения. Юрист объясняет возможные исходы. Консультант объясняет, что зависит от данных клиента. Туроператор объясняет ограничения маршрута. Ремонтная служба объясняет, что точная цена будет после диагностики. Такое объяснение не снижает ценность услуги. Оно делает отношения взрослыми.

Наконец, классификация помогает понять, что не всякое улучшение стоит делать. Можно поставить дорогую мебель в месте, где клиент проводит тридцать секунд и больше всего ценит скорость. Можно написать сложный личный кабинет для клиентов, которым нужна одна простая операция раз в год. Можно обучать сотрудников длинным речевым формулам там, где им нужны полномочия решить проблему.

Слабое предприятие улучшает то, что легче показать начальству. Сильное улучшает то, что меняет опыт клиента и работу сотрудника. Иногда это невидимая настройка маршрута заявки. Иногда новая роль в смене. Иногда отказ от лишней подписи. Иногда более честная реклама. Иногда перенос части спроса на другое время.

В этом и есть практический смысл разговора о видах услуг. Мы не украшаем речь терминами. Мы учимся видеть работу такой, какая она есть. Видеть, где она похожа на товар, а где совсем нет. Где клиент участник, а где получатель. Где нужна техника, а где человек. Где важен стандарт, а где настройка. Где риск высокий, а где главный враг - скучная задержка.

И тогда слово «сервис» перестаёт быть общим туманом. За ним появляются конкретные решения, конкретные люди, конкретные ошибки и конкретная ответственность. А это уже начало нормальной работы.

Возьмём обычную службу доставки. На первый взгляд это простая перевозка из точки в точку. Но внутри несколько разных услуг. Для интернет-магазина доставка - часть продажи и лицо магазина перед покупателем. Для частного отправителя - доверие к тому, что вещь не потеряют. Для получателя - удобство времени и ясность связи. Один и тот же курьерский маршрут имеет разные ожидания с разных сторон. Если управлять только километрами и количеством посылок, половина качества останется вне поля зрения.

В доставке много техники: приложение, складская система, сканер, маршрутный лист, уведомления. Но последний метр часто держится на человеке. Курьер может спасти слабый процесс аккуратным звонком, а может испортить хороший процесс грубостью у двери. Значит, это смешанная услуга. Её нельзя считать только логистикой и нельзя считать только общением. Нужно соединение.

Или возьмём образование. Там есть программа, аудитория, расписание, платформа, учебные материалы. Но услуга рождается только при участии ученика и преподавателя. Студент может купить курс, но знания не выдаются ему как коробка на складе. Он должен работать. Поэтому образовательная организация обязана не только обещать результат, но и строить дисциплину участия: задания, обратную связь, понятные требования, проверку, поддержку там, где человек застрял.

Больница показывает другую сторону. Пациент часто напуган и не владеет языком специалистов. Ему трудно отличить серьёзное от второстепенного. Поэтому материальные признаки порядка для него имеют большой вес: чистота, спокойная регистратура, понятная навигация, отсутствие крика, ясные назначения. Они не лечат сами по себе, но помогают человеку выдержать ситуацию и доверять тем, кто лечит.

Ресторан соединяет товар и услугу особенно заметно. Еда материальна. Её можно увидеть, попробовать, сфотографировать, вернуть, если она испорчена. Но человек приходит не только за едой. Он приходит за временем, вниманием, встречей, отдыхом, удобством. Поэтому кухня может быть сильной, а вечер всё равно испорчен долгим ожиданием, шумом, грязным столом или официантом, который исчез в самый неподходящий момент.

В страховании товар почти невидим до беды. Человек платит за обещание будущей защиты. Пока страховой случай не наступил, он оценивает услугу по договору, объяснениям, цене, репутации, скорости ответов. Но настоящая проверка наступает при обращении. Если в этот момент компания прячется за мелким шрифтом и заставляет клиента доказывать очевидное, она разрушает не один договор, а смысл всей услуги.

Коммунальные услуги часто воспринимаются как фон. Свет есть, вода есть, связь работает - никто не благодарит. Зато сбой сразу делает услугу видимой. Это особый тип работы: качество замечают главным образом при отсутствии качества. Управлять такой услугой неблагодарно, но необходимо. Здесь важны профилактика, резерв, быстрые сообщения о сбоях и честные сроки восстановления.

Малый бизнес часто выигрывает у крупного именно пониманием типа услуги. Хозяин небольшой мастерской знает клиентов по именам, помнит прошлые работы, объясняет простыми словами. Большая сеть сильна стандартом, запасами, скоростью, гарантией. У каждой стороны своё преимущество. Малый проигрывает, когда пытается изображать большую систему без ресурсов. Большой проигрывает, когда забывает, что за стандартом стоит живой человек.

Стандарт в услуге должен быть не клеткой, а опорой. Он говорит сотруднику, что обязательно, где границы, когда звать руководителя, что можно решить самому. Плохой стандарт заставляет человека действовать бездумно. Хороший стандарт освобождает силы для тех случаев, где нужно живое решение. Особенно это важно в услугах, где поток велик, а ситуации повторяются.

Техника тоже требует правил. Когда организация вводит самообслуживание, она должна решить, для кого оно удобно, а для кого станет препятствием. Молодой клиент оплатит через приложение и будет доволен. Пожилой человек может растеряться. Человек с редкой проблемой не найдёт нужный пункт меню. Значит, рядом должен быть выход к человеку.

Особая опасность появляется, когда компания измеряет только то, что легко измерить. Количество звонков, среднее время разговора, число принятых заявок, загрузка мест, оборот на сотрудника. Эти цифры нужны, но они не всегда показывают качество. Оператор может быстро завершать звонки, не решая вопрос. Врач может принимать много пациентов, не объясняя лечение.

Сотрудник первой линии часто знает об услуге больше, чем кабинет руководителя. Он слышит настоящие вопросы, видит повторяющиеся сбои, знает, где клиент спотыкается. Если его не слушать, предприятие теряет важный источник знания. Но слушать надо не только жалобы сотрудника на клиентов. Надо спрашивать: где процесс заставляет тебя каждый день оправдываться?

Внутренние службы должны отвечать на такие вопросы вместе. Маркетинг не может обещать одно, операции делать другое, финансы требовать третье, IT менять четвёртое без предупреждения. Услуга для клиента одна. Внутри она может быть разделена на отделы, но снаружи эти границы не видны.

Правда в услуге часто дешевле красивого обещания. Сказать: свободное время только через три дня. Сказать: эта работа займёт два часа. Сказать: такой результат зависит от ваших данных. Сказать: мы не делаем это направление. Честный отказ иногда сохраняет доверие лучше, чем согласие, которое потом сорвётся.

Есть услуги, где тишина лучше постоянного контакта. Например, стабильная связь, коммунальное обслуживание, хранение данных. Клиент не хочет ежедневных доказательств заботы. Он хочет, чтобы всё работало. Навязчивые сообщения там раздражают. А есть услуги, где молчание пугает: ремонт дорогой техники, медицинские анализы, оформление важных документов, доставка ценной вещи.

Глава 3. Набор средств для услуги

Когда человек впервые слышит выражение «маркетинг услуг», он часто представляет рекламу. Вывеску, объявление, красивый сайт, обещание скидки, буклет в руках продавца. Это понятная ошибка. Реклама заметна. Она шумит громче остальных частей дела. Но услуга редко погибает от одной плохой рекламы и ещё реже выживает за счёт одной хорошей. Чаще всё решается тише: в том, как услуга придумана, как названа, как объяснена, сколько стоит, где оказывается, кто её выполняет, какие следы оставляет после себя и что происходит, когда что-то идёт не по плану.

Товарный рынок долго приучал людей думать о четырёх опорах: продукт, цена, продвижение, место продажи. Для услуг этих четырёх опор мало. Услуга не лежит на полке в готовом виде. Она рождается в контакте, во времени, в действиях сотрудников, в участии клиента, в помещении, в документе, в ожидании, в порядке. Поэтому к обычным средствам добавляются ещё три: люди, процесс и материальные признаки. Без них разговор о продаже услуг быстро становится красивой, но пустой речью.

Сначала надо сказать о самом продукте услуги. Слово «продукт» здесь может сбить с толку. В услуге продуктом является не вещь, а обещанный результат и путь к нему. Гостиница продаёт не кровать как мебель, а возможность переночевать спокойно, безопасно и без лишних хлопот. Банк продаёт не бланк договора, а хранение, перевод, кредит, расчёт, уверенность в порядке денег. Учебный центр продаёт не расписание занятий, а организованную возможность научиться. Клиника продаёт не очередь к кабинету, а помощь в здоровье.

У услуги есть ядро и есть окружение. Ядро отвечает на вопрос: зачем клиент пришёл. Окружение отвечает на вопрос: как он это получает. В гостинице ядро - проживание. Окружение - бронирование, заселение, чистота, тишина, завтрак, помощь администратора, расчёт, выезд. В ресторане ядро - еда и время за столом. Окружение - встреча, меню, ожидание, работа официанта, свет, музыка, счёт. В банке ядро - финансовая операция. Окружение - понятность условий, доступ к сотруднику, подтверждение, безопасность, решение спорной ситуации.

Ошибки часто начинаются с того, что предприятие хорошо делает ядро и презирает окружение. Врач может быть сильным, но пациент мучается в регистратуре. Мастер может чинить отлично, но клиент не может узнать срок. Преподаватель может знать предмет, но расписание меняется без предупреждения. Перевозчик может доставить пассажира, но посадка превращается в толпу и ругань. Потом руководитель говорит: мы ведь сделали главное. Для клиента главное было не одно. Он пережил всю услугу целиком.

Бывает и обратная беда: окружение блестит, а ядро слабое. Дорогой интерьер, улыбки, мягкие кресла, красивый договор, вежливые сообщения, но результат плохой. Так долго не живут. В услуге упаковка может привести клиента один раз, но не удержит его, если главное не выполнено. Поэтому надо держать равновесие. Ядро без окружения выглядит грубым. Окружение без ядра выглядит обманом.

Хороший продукт услуги должен быть понятен внутри самой организации. Сотрудник первой линии обязан знать, что именно продаётся и где границы обещания. Если администратор обещает одно, мастер другое, сайт третье, а договор четвёртое, клиент не обязан разбираться, кто из них прав. Для него все они говорят от имени одной организации. Значит, услуга как продукт должна быть описана простыми словами: что входит, что не входит, сколько времени занимает, от чего зависит результат, что считается нормой, что считается дополнительной работой.

В услугах опасны красивые неопределённые обещания. «Лучший сервис», «индивидуальный подход», «полное сопровождение», «забота о каждом клиенте», «высокое качество». Такие слова ничего не стоят, пока не переведены в действия. Индивидуальный подход - это что? Возможность выбрать время? Персональный менеджер? Настройка решения? Право менять заказ? Забота - это что? Напоминание? Объяснение? Помощь при ошибке? Если сотрудники не могут ответить одинаково, клиент получит случайность вместо услуги.

Следующая опора - цена. Цена в услуге говорит больше, чем кажется. В товаре она тоже важна, но там покупатель видит вещь. В услуге цена часто становится одним из признаков качества. Слишком низкая цена на сложную медицинскую или юридическую помощь может насторожить. Слишком высокая цена на простую стандартную операцию раздражает. Клиент спрашивает не только «сколько», но и «почему столько». И если ответа нет, цена кажется произволом.

Цена услуги должна учитывать не только затраты, но и время, мощность, риск, сезонность, квалификацию, срочность, участие клиента, ценность результата. Парикмахер продаёт не только полчаса работы ножницами. Он продаёт навык, место, оборудование, запись, чистоту, уверенность клиента. Гостиница продаёт ночь, но эта ночь в высокий сезон и в пустой будний день имеет разную хозяйственную цену. Срочный ремонт оборудования стоит дороже не потому, что мастер стал жаднее ночью, а потому что организация держит готовность вмешаться вне обычного порядка.

Плохо, когда цена скрыта до последнего. Иногда точную цену нельзя назвать сразу, особенно при ремонте, диагностике, консультации сложного дела. Но тогда надо честно сказать, что именно известно сейчас, что выяснится позже, сколько стоит диагностика, какие есть пределы, когда клиент принимает решение. Человек легче переносит неизвестность, когда видит порядок. Он хуже переносит сюрприз в счёте.

Третья опора - продвижение. В услугах продвижение не может жить отдельно от исполнения. Реклама услуги обещает будущий опыт. Если обещание слишком смелое, вся организация потом работает в долг перед клиентом. Продавец сказал: всё быстро. Сайт сказал: без очередей. Буклет сказал: персональное сопровождение. А в реальности клиент ждёт, повторяет данные, ловит менеджера и получает шаблонный ответ. Реклама привела его не к услуге, а к разочарованию.

Лучшее продвижение услуги часто начинается с честного объяснения. Не надо бояться простых деталей. Как проходит приём. Что входит в стоимость. Когда нужен аванс. Почему требуется документ. Что делать при задержке. Где получить помощь. Как отменить запись. Каких результатов нельзя обещать. Такая информация может казаться скучной рекламщику, но для клиента она ценна. Она снижает риск.

Сарафанное слово для услуг сильнее, чем для многих товаров. Причина проста: услугу трудно оценить заранее, поэтому человек спрашивает тех, кто уже пробовал. Но сарафанное слово не рождается из просьбы поставить отзыв. Оно рождается из опыта. Клиент рассказывает о том, что его удивило, спасло, рассердило или порадовало. Иногда один спокойный сотрудник в трудной ситуации делает больше для продвижения, чем месяц рекламы.

Четвёртая опора - место и каналы доставки услуги. Для товара место часто означает торговую точку. Для услуги место шире. Это офис, сайт, приложение, телефон, выезд сотрудника, помещение партнёра, стойка в аэропорту, кабинет врача, аудитория, номер гостиницы, маршрут автобуса. Место влияет не только на удобство, но и на доверие. Человек решает, можно ли здесь оставить деньги, здоровье, время, документы, ребёнка, оборудование.

Если клиент должен прийти сам, путь к услуге начинается раньше двери. Адрес, вывеска, парковка, вход, лифт, охрана, навигация, зона ожидания. Сколько хороших специалистов теряют доверие уже на этом пути. Человек опоздал, потому что не нашёл вход. Человек раздражён, потому что охранник разговаривал как с нарушителем. Человек устал, потому что стоял в коридоре без стула. Потом специалисту приходится лечить не только проблему клиента, но и раздражение, созданное организацией.

Если услуга приходит к клиенту, место становится чужой территорией. Мастер, курьер, медсестра, консультант, монтажник входят в пространство клиента. Здесь важны пунктуальность, внешний вид, уважение к дому или офису, аккуратность инструмента, уборка после работы, умение объяснить действия. На выезде клиент особенно внимательно смотрит на поведение. Он не у вас в помещении. Это вы у него.

Пятая опора - люди. В услугах люди часто являются самой услугой в глазах клиента. Клиент не видит внутренние инструкции, финансовую модель, систему обучения. Он видит администратора, мастера, врача, официанта, оператора, курьера, преподавателя, охранника. Один человек может вытянуть слабый процесс. Один человек может испортить сильный бренд.

Люди в услуге делятся не только на тех, кто работает с клиентом, и тех, кто спрятан внутри. Внутренние сотрудники тоже влияют на опыт. Если бухгалтерия ошиблась в счёте, клиент спорит с менеджером. Если склад не подготовил заказ, продавец оправдывается. Если IT-система зависла, оператор слушает гнев. Поэтому нельзя обучать только первую линию, а остальные отделы считать свободными от сервиса. Внутренняя культура всегда выходит наружу.

Подбор людей должен соответствовать типу услуги. Для массового потока нужен человек собранный, быстрый, устойчивый к повторению. Для сложных консультаций - внимательный, терпеливый, способный слушать и задавать вопросы. Для премиальной услуги - точный, ненавязчивый, с чувством меры. Для срочной помощи - спокойный под давлением. Для детских услуг - тёплый, но дисциплинированный. Нельзя брать любого общительного человека и ждать, что он подойдёт везде.

Обучение в услугах должно быть практичным. Сотруднику мало сказать: будь вежлив. Надо показать типовые ситуации. Клиент опоздал. Клиент пришёл без документа. Клиент не понимает условия. Клиент требует невозможного. Клиент плачет. Клиент злится. Клиент просит скидку. Клиент говорит, что ему обещали другое. Если эти случаи не разобраны заранее, сотрудник будет импровизировать. Иногда удачно, иногда нет.

Сотруднику нужны полномочия. Это простая вещь, которую многие организации игнорируют. Они требуют от первой линии доброжелательности, но не дают права решить даже мелкую проблему. Администратор видит, что клиент прав, но должен ждать начальника. Оператор понимает ошибку, но не может исправить счёт. Официант знает, что блюдо задержано, но не может предложить компенсацию. В итоге клиент злится на человека, который сам связан по рукам.

Шестая опора - процесс. Процесс в услуге - это путь, по которому клиент проходит от первого интереса до завершения. Иногда этот путь короткий: пришёл, купил, получил. Иногда длинный: узнал, записался, подготовил документы, прошёл консультацию, дождался решения, получил результат, обратился за поддержкой. В любом случае процесс либо помогает, либо мешает.

Процесс надо видеть глазами клиента. Организация видит отделы: продажи, приём, исполнение, доставка, бухгалтерия, поддержка. Клиент видит одну дорогу. Ему всё равно, что его заявка передана в другой отдел, если он снова должен рассказывать то же самое. Ему всё равно, что система не позволяет, если обещание уже было дано. Процесс хорош тогда, когда переходы между отделами почти не чувствуются.

В услуге опасны лишние шаги. Каждая лишняя подпись, каждое повторное поле, каждый звонок уточнить то, что уже указано, каждая очередь к окну, которое отправляет в другое окно, съедает доверие. Иногда лишний шаг нужен для безопасности или закона. Тогда его надо объяснить. Но часто шаг существует только потому, что так когда-то сделали и никто не решился убрать.

Процесс должен иметь нормальный ход и ход при сбое. Многие организации описывают только норму: клиент пришёл вовремя, документы полные, система работает, сотрудник на месте, партнёр не задержал. Жизнь не такая. Клиент опаздывает. Документ неверный. Система зависает. Сотрудник заболел. Партнёр сорвал срок. Если на эти случаи нет порядка, каждый сбой превращается в театр раздражения.

Седьмая опора - материальные признаки. Услуга нематериальна, но клиент ищет следы качества. Помещение, форма, оборудование, документы, сайт, чек, запах, свет, чистота, таблички, упаковка, письмо после встречи, внешний вид машины, состояние инструмента. Всё это говорит раньше сотрудника. Иногда тихо, иногда очень громко.

Материальные признаки не должны быть роскошными. Они должны соответствовать обещанию. В дешёвой массовой услуге клиент не ждёт мрамора, но ждёт чистоты, понятности и честности. В дорогой услуге он ждёт большего внимания к деталям. В медицинской услуге чистота важнее красоты. В детской - безопасность и спокойствие. В финансовой - аккуратность документов и защищённость. В туристической - ясные подтверждения и удобные инструкции.

Плохие материальные признаки создают сомнение. Порванное кресло в зоне ожидания, грязный санузел, устаревшая вывеска с ошибками, договор с непонятными формулировками, сайт, который не открывается с телефона, чек без ясного назначения платежа. Руководитель может считать это мелочами. Клиент считает иначе. Он думает: если они не видят этого, что ещё они не видят?

Теперь надо связать семь опор между собой. Ошибка многих компаний в том, что они чинят одну часть, не трогая остальные. Запускают рекламу, но не увеличивают мощность. Поднимают цену, но не меняют уровень сервиса. Покупают оборудование, но не обучают людей. Открывают новый канал, но не связывают его со старым. Вводят процесс, но не дают полномочий. В услуге такие разрывы видны быстро.

Представим клинику, которая решила стать более современной. Она делает красивый сайт, вводит онлайн-запись, размещает рекламу, покупает новое оборудование. Но регистратура работает по старым привычкам, врач не видит данных из онлайн-анкеты, результаты анализов надо забирать лично, а при задержке никто не предупреждает. Клиент видит не современность, а несогласованность. Новые элементы только сильнее подчёркивают старые провалы.

Или гостиница поднимает цену, потому что сделала ремонт. Номера стали лучше, но заселение осталось медленным, персонал не обучен, завтрак не справляется с потоком, уборка приходит в неудобное время. Клиент платит больше и начинает строже смотреть на всё. Цена подняла ожидания. Если остальные опоры не подтянуты, рост цены превращается в источник жалоб.

Семь опор помогают руководителю проверить своё дело. Продукт: что именно получает клиент. Цена: почему он платит столько и как это объяснено. Продвижение: что мы обещаем и не врём ли себе. Место: где и каким путём клиент получает услугу. Люди: кто создаёт опыт и есть ли у них навык, силы, полномочия. Процесс: как движется работа и что происходит при сбое. Материальные признаки: по каким видимым следам клиент судит о невидимом качестве.

У маленького бизнеса меньше отделов, но разрывы там тоже бывают. Человек хорошо делает работу, но плохо отвечает на сообщения. Или назначает цену каждый раз по настроению. Или забывает фиксировать договорённости. Или обещает срок из желания понравиться, а потом не успевает. Клиент не отделяет талант от порядка. Он оценивает всё вместе.

Большой бизнес сталкивается с другой бедой: каждая опора принадлежит разным подразделениям. Маркетинг обещает, финансы считают, операции выполняют, HR нанимает, IT строит систему, служба качества собирает жалобы. Если между ними нет общего понимания услуги, каждый делает свою часть правильно по своим меркам, а клиент получает кривой опыт. Управление услугами требует не только функций, но и связки между ними.

Сервисная организация должна уметь выбирать. Нельзя одновременно обещать самую низкую цену, самый высокий уровень персонального внимания, мгновенную скорость, широкую настройку, круглосуточность и безошибочность, если за этим нет ресурсов. Такие обещания обычно заканчиваются усталостью сотрудников и злостью клиентов. Выбор не делает услугу беднее. Он делает её честнее.

Если предприятие выбирает массовую доступность, оно должно строить простой продукт, ясную цену, понятное продвижение, удобные каналы, обученную первую линию, быстрый процесс и чистые материальные признаки без лишней роскоши. Если выбирает профессиональную глубину, оно должно вкладываться в квалификацию, диагностику, объяснение, доверие, документы, сопровождение и управление ожиданиями. Если выбирает премиальный отдых, оно должно заботиться о деталях, тишине, персонале, атмосфере, гибкости и незаметном решении проблем.

Не всякая услуга обязана быть приятной. Некоторые услуги по природе связаны с неприятностью: лечение, ремонт после поломки, юридический спор, взыскание, похороны, оформление сложных документов. В таких услугах нельзя строить продвижение на пустой радости. Там ценятся спокойствие, такт, точность, отсутствие лишней боли, ясность расходов, бережное отношение к времени и состоянию человека. Это тоже маркетинг, только без шума.

В услугах радости другая задача. Туризм, ресторан, театр, салон красоты, праздник, спорт, обучение по интересу. Там человек хочет не только решения, но и ощущения. Однако и здесь нельзя забывать о порядке. Праздник особенно чувствителен к срыву, потому что повторить его трудно. Свадебный банкет, семейная поездка, юбилей, долгожданный отпуск - если услуга подвела, компенсация не возвращает момент. Поэтому за красивой частью должен стоять строгий процесс.

Отсюда возникает особая ответственность продавцов. В услугах продавец не должен отрывать продажу от возможностей исполнения. Если он обещает слишком много, расплачиваться будет операционная часть. Если он скрывает ограничения, клиент принесёт разочарование сотруднику, который вообще не участвовал в продаже. Если он продаёт неподходящему клиенту, конфликт почти неизбежен. Хорошая продажа услуги - это не только убедить, но и правильно подобрать.

Семь опор помогают и в исправлении ошибок. Если жалоб много, надо спросить, где именно проблема. В продукте - клиент не получает нужного результата. В цене - он не понимает, за что платит. В продвижении - ему обещали другое. В месте - ему неудобно добираться или пользоваться каналом. В людях - не хватает навыка или полномочий. В процессе - путь длинный, рваный, непонятный. В материальных признаках - видимое окружение вызывает недоверие.

В услугах важен момент завершения. Многие компании хорошо встречают и плохо заканчивают. Человек получил услугу, но не понимает, что дальше. Нет подтверждения, нет инструкции, нет документа, нет благодарности, нет способа обратиться при вопросе. Завершение формирует память. Иногда последний контакт сильнее первого.

После ремонта клиенту надо объяснить, что сделано и как пользоваться. После медицинского приёма - что принимать, когда вернуться, какие признаки опасны. После обучения - что делать дальше. После тура - как оставить отзыв или решить вопрос по документам. После банковской операции - где увидеть подтверждение. Конец услуги должен быть не обрывом, а закрытием.

В услугах нельзя полностью убрать человеческую неровность. Да и не надо. Клиент часто ценит живое участие. Но неровность не должна становиться лотереей. Сегодня повезло с сотрудником, завтра нет. Сегодня система работает, завтра нет. Сегодня объяснили цену, завтра скрыли. Хорошее управление уменьшает случайность там, где она вредна, и оставляет гибкость там, где она нужна.

Стандарты, процессы, обучение и материальные признаки служат именно этому. Они создают основу, на которой человек может проявить внимание. Без основы внимание превращается в редкое чудо. С основой оно становится частью обычной работы.

Услуга хороша не тогда, когда в ней много элементов. Она хороша, когда элементы согласованы. Простая мастерская может быть лучше сложного сервисного центра, если обещает ясно, берёт честную цену, отвечает вовремя, чинит хорошо, выдаёт акт и не исчезает. Небольшая гостиница может быть сильнее сетевой, если чиста, спокойна, точна и по-человечески внимательна. Большая компания может быть удобной, если её стандарт не давит, а помогает.

В конце концов клиент не думает словами «продукт, цена, продвижение, место, люди, процесс, материальные признаки». Он думает проще: понял ли я, что покупаю; справедливо ли плачу; верю ли обещанию; удобно ли получить; нормально ли со мной говорят; не мучают ли лишними шагами; похоже ли это место на то, которому можно доверять. Эти простые вопросы и есть настоящая проверка набора средств.

Поэтому управлять услугой - значит всё время собирать разрозненные части в один опыт. Не один раз на запуске, а постоянно. Услуга существует сегодня, в этой смене, с этим клиентом, в этом канале, при этой нагрузке. Вчерашний успех не гарантирует сегодняшнее качество.

Услуга не хранится на складе. Её нельзя произвести идеально в прошлом и продавать потом годами без изменений. Она каждый раз происходит заново. И каждый раз семь опор либо держат её, либо дают трещину.

Хороший руководитель услуг не ждёт, пока трещина станет видимой всем. Он проверяет раньше. Слушает клиентов, сотрудников, цифры, собственный опыт прохождения услуги. Он знает, что мелочь в сервисе редко бывает просто мелочью. Часто это маленькое отверстие, через которое уходит доверие.

И если это отверстие закрыть вовремя, не нужна будет большая спасательная кампания. Иногда нормальная работа состоит именно в этом: заметить, исправить, объяснить, обучить, упростить. Без шума. Но каждый день.

Есть ещё одна проверка цены: сотрудник должен уметь объяснить её без смущения. Если он сам не понимает, за что клиент платит, разговор будет слабым. Он начнёт прятаться за словами, обещать уточнить, переводить тему. Клиент почувствует неуверенность раньше, чем услышит расчёт. Поэтому цена должна быть понятна не только бухгалтерии и владельцу, но и тому человеку, который произносит её вслух.

То же относится к правилам отмены, переноса, гарантии и возврата. Правило может быть строгим. Это нормально. Но оно должно быть ясным. Клиент легче принимает ограничение, если узнал о нём заранее и понял причину. Он хуже переносит ограничение, которое появляется в последний момент, когда деньги уже заплачены и отступать поздно.

Канал продвижения тоже должен подходить услуге. Сложную консультацию трудно продавать коротким криком. Там лучше работает объяснение, репутация, случаи из практики, спокойный тон. Массовую услугу можно объяснить проще: где, сколько, как быстро, какая выгода. Ошибка в канале приводит не тех клиентов или приводит правильных людей с неправильным ожиданием.

Иногда организация сама портит свою аудиторию. Она годами приучает клиентов покупать только по акции, требовать невозможного, не читать условий, ждать мгновенности в сложных вопросах. Потом жалуется на клиентов. Но рынок воспитывается обещаниями. Как компания говорит, таких людей она и собирает вокруг себя.

Хорошая коммуникация до покупки может отсеять неподходящий спрос. Это не потеря, а защита качества. Если услуга требует участия клиента, надо сказать об этом прямо. Если результат зависит от исходных данных, надо предупредить. Если сроки длиннее, чем людям хочется, надо объяснить причину. Часть клиентов уйдёт. Зато оставшиеся будут ближе к реальной услуге.

Работа с жалобой сама является услугой. У неё есть результат, срок, канал, сотрудник, порядок и документальный след. Если жалоба устроена плохо, она удваивает исходную проблему. Клиент может простить первую ошибку, но хуже переносит тишину, повторные объяснения и формальный ответ, который не отвечает на его вопрос.

Внутри компании жалобы надо переводить в решения. Если люди жалуются на непонятную цену, надо менять объяснение или структуру цены. Если на ожидание, надо смотреть мощность и поток. Если на грубость, надо смотреть нагрузку, подбор, обучение и полномочия. Если на рекламу, надо менять обещание. Жалоба должна иметь адрес, иначе она превращается в шум.

Есть услуги, где материальные признаки должны доказывать безопасность: медицина, питание, перевозка, автосервис, детские занятия. Там чистота, порядок, маркировка, документы и вид оборудования - не украшение. Это язык безопасности. Клиент может не знать норм, но он видит беспорядок и делает вывод.

Есть услуги, где признаки должны доказывать конфиденциальность: банк, юрист, психолог, кадровая консультация, медицинский центр. Открытая дверь, громкий разговор на стойке, документы на виду, письмо без защиты разрушают доверие. Конфиденциальность не может быть только пунктом договора. Она должна быть видна в поведении и устройстве места.

Есть услуги, где признаки должны доказывать радушие: гостиница, ресторан, туризм, культурное событие, уходовая услуга. Но радушие не равно навязчивости. Иногда лучший сервис - оставить человека в покое, но быть рядом, когда нужен. Чувство меры здесь дороже заученных фраз.

Автоматизация полезна, когда она убирает лишнюю работу, а не перекладывает её на клиента. Раньше сотрудник заполнял форму, теперь клиент заполняет сам. Раньше администратор направлял, теперь клиент ищет пункт меню. Если путь стал сложнее, это не удобство. Это экономия, названная удобством.

Техника хороша для повторяемого. Человек нужен для неоднозначного. Простой платёж можно отдать приложению. Сложный спор нельзя прятать за кнопками. Запись на стандартную услугу удобно делать онлайн. Но при исключении должен быть выход к живому сотруднику. Иначе система превращает редкую проблему в большую обиду.

Язык услуги - часть процесса. Организация пишет: заявка обработана. Клиент спрашивает: что это значит? Одобрили или отказали? Организация пишет: обращение передано. Клиент хочет знать, кому и когда будет ответ. Простая речь экономит время. Туманные слова создают повторные обращения.

Маркетолог услуги должен видеть саму услугу. Сидеть на линии поддержки, смотреть на очередь, проходить путь клиента, читать жалобы, пробовать оплату, перенос, возврат. Без этого он будет писать красивые слова о том, чего не видел. Руководитель операций тоже должен понимать рынок, иначе построит удобный для системы порядок, которым клиенту тяжело пользоваться.

Проверять услугу полезно как обычный клиент. Позвонить, записаться, приехать, найти вход, задать вопрос, оплатить, получить документ, попросить изменение. Такая проверка быстро показывает правду. Иногда неприятную, зато полезную. Лучше увидеть её самому, чем получить от рынка через потерю клиентов.

Не всякая жалоба требует переворота. Надо искать повторяемость. Один клиент мог неправильно понять. Десять клиентов, неправильно понявших одно и то же, показывают плохое объяснение. Один сотрудник мог ошибиться. Пять сотрудников, ошибающихся в одном месте, показывают слабый процесс.

Нельзя гоняться за каждой модой. Не всякой компании нужен чат-бот. Не всякой услуге нужен премиальный зал. Не всякому клиенту нужно приложение. Сначала характер услуги и клиента, потом инструмент. Иначе деньги уйдут на современность, которая никому не облегчает жизнь.

Самый надёжный признак правильного улучшения прост: клиенту легче получить то, за чем он пришёл, а сотруднику легче это выполнить. Если новшество удобно только отчёту, но усложняет путь клиента и работу людей, оно сомнительно. Если оно красиво выглядит на презентации, но не уменьшает ошибок и ожидания, надо спросить, зачем оно нужно.

Руководителю полезно время от времени спрашивать: что мы заставляем клиента делать вместо нас? Искать информацию, напоминать о себе, проверять наши ошибки, догонять сотрудника, повторять данные. Чем длиннее список, тем слабее услуга.

Другой вопрос: что мы заставляем сотрудника делать вопреки здравому смыслу? Отказывать там, где можно решить. Объяснять плохое правило. Работать в системе, которая тормозит. Продавать то, чего нет. Улыбаться вместо исправления. Эти вопросы быстро показывают, где набор средств не собран.

Есть ещё одна проверка цены: сотрудник должен уметь объяснить её без смущения. Если он сам не понимает, за что клиент платит, разговор будет слабым. Он начнёт прятаться за словами, обещать уточнить, переводить тему. Клиент почувствует неуверенность раньше, чем услышит расчёт. Поэтому цена должна быть понятна не только бухгалтерии и владельцу, но и тому человеку, который произносит её вслух.

То же относится к правилам отмены, переноса, гарантии и возврата. Правило может быть строгим. Это нормально. Но оно должно быть ясным. Клиент легче принимает ограничение, если узнал о нём заранее и понял причину. Он хуже переносит ограничение, которое появляется в последний момент, когда деньги уже заплачены и отступать поздно.

Канал продвижения тоже должен подходить услуге. Сложную консультацию трудно продавать коротким криком. Там лучше работает объяснение, репутация, случаи из практики, спокойный тон. Массовую услугу можно объяснить проще: где, сколько, как быстро, какая выгода. Ошибка в канале приводит не тех клиентов или приводит правильных людей с неправильным ожиданием.

Иногда организация сама портит свою аудиторию. Она годами приучает клиентов покупать только по акции, требовать невозможного, не читать условий, ждать мгновенности в сложных вопросах. Потом жалуется на клиентов. Но рынок воспитывается обещаниями. Как компания говорит, таких людей она и собирает вокруг себя.

Хорошая коммуникация до покупки может отсеять неподходящий спрос. Это не потеря, а защита качества. Если услуга требует участия клиента, надо сказать об этом прямо. Если результат зависит от исходных данных, надо предупредить. Если сроки длиннее, чем людям хочется, надо объяснить причину. Часть клиентов уйдёт. Зато оставшиеся будут ближе к реальной услуге.

Работа с жалобой сама является услугой. У неё есть результат, срок, канал, сотрудник, порядок и документальный след. Если жалоба устроена плохо, она удваивает исходную проблему. Клиент может простить первую ошибку, но хуже переносит тишину, повторные объяснения и формальный ответ, который не отвечает на его вопрос.

Внутри компании жалобы надо переводить в решения. Если люди жалуются на непонятную цену, надо менять объяснение или структуру цены. Если на ожидание, надо смотреть мощность и поток. Если на грубость, надо смотреть нагрузку, подбор, обучение и полномочия. Если на рекламу, надо менять обещание. Жалоба должна иметь адрес, иначе она превращается в шум.

Есть услуги, где материальные признаки должны доказывать безопасность: медицина, питание, перевозка, автосервис, детские занятия. Там чистота, порядок, маркировка, документы и вид оборудования - не украшение. Это язык безопасности. Клиент может не знать норм, но он видит беспорядок и делает вывод.

Есть услуги, где признаки должны доказывать конфиденциальность: банк, юрист, психолог, кадровая консультация, медицинский центр. Открытая дверь, громкий разговор на стойке, документы на виду, письмо без защиты разрушают доверие. Конфиденциальность не может быть только пунктом договора. Она должна быть видна в поведении и устройстве места.

Глава 4. Клиент не стоит в стороне

В услугах есть одна неудобная особенность, которую многие руководители признают словами, но не принимают делом. Клиент не стоит снаружи процесса. Он входит внутрь. Иногда робко, иногда уверенно, иногда раздражённо, иногда ничего не понимая. Но входит. И с этого момента услуга уже не может быть устроена так, будто клиент просто получает готовую вещь со склада.

На заводе можно произвести партию одинаковых товаров без участия будущих покупателей. Покупатель появится потом. Он выберет, оплатит, заберёт, использует. В услуге так получается редко. Пациент должен рассказать, что болит. Студент должен слушать, читать и пробовать. Турист должен прийти к автобусу вовремя. Клиент банка должен дать верные данные. Гость гостиницы должен заселиться, предъявить документы, сообщить о просьбах.

Поэтому клиент в услуге не только потребитель. Он часто участник производства. Это не красивая мысль, а хозяйственный факт. Если организация его не учитывает, она будет каждый день сталкиваться с одним и тем же: люди приходят неподготовленными, не понимают правил, задают одинаковые вопросы, мешают потоку, спорят о том, чего им не объяснили, и уходят с чувством, что их заставили разбираться в чужом порядке.

Клиент приходит не с пустыми руками. Он приносит ожидание: о скорости, цене, внимании, результате, порядке. Иногда это ожидание создано рекламой, иногда прошлым опытом, иногда разговором с знакомыми. Если его не прояснить в начале, оно станет претензией в конце.

На практике тема «ожидание» редко живёт отдельно. Она цепляется за людей, процесс, цену, рекламу и место оказания услуги. Руководитель может считать её мелочью, пока она не повторится сто раз и не станет привычной жалобой. Поэтому её надо рассматривать не как настроение клиента, а как рабочую часть сервиса.

Представим клинику. Пациент записался к врачу. Если ему заранее прислали время, адрес, список документов и короткое объяснение подготовки, он приходит спокойнее. Если на входе понятная навигация, регистратор говорит без раздражения, а при задержке называют причину, неприятное ожидание не превращается в недоверие.

Здесь важно не уходить в крайности. Клиент не святой и не враг. Он человек в обстоятельствах, а обстоятельства часто создаёт сама организация: своими словами, очередями, скрытыми условиями, молчанием, слишком сложным интерфейсом или слабой передачей информации между сотрудниками. Если это признать, появляется возможность управлять, а не только возмущаться.

До результата клиент судит по признакам. На звонок ответили или нет. В письме понятно или нет. В помещении чисто или нет. Сотрудник смотрит в глаза или занят собой. Услуга ещё не оказана, а доверие уже либо растёт, либо падает.

На практике тема «первые признаки» редко живёт отдельно. Она цепляется за людей, процесс, цену, рекламу и место оказания услуги. Руководитель может считать её мелочью, пока она не повторится сто раз и не станет привычной жалобой. Поэтому её надо рассматривать не как настроение клиента, а как рабочую часть сервиса.

Теперь другая клиника. Адрес назвали быстро, список документов не сообщили, вход не найти, регистратор устал, врач задерживается, никто ничего не объясняет. Через сорок минут пациент входит злой. Врач может быть грамотным, но начало уже испортило услугу.

Здесь важно не уходить в крайности. Клиент не святой и не враг. Он человек в обстоятельствах, а обстоятельства часто создаёт сама организация: своими словами, очередями, скрытыми условиями, молчанием, слишком сложным интерфейсом или слабой передачей информации между сотрудниками. Если это признать, появляется возможность управлять, а не только возмущаться.

Во многих услугах клиент участвует в производстве результата. Пациент должен честно рассказать о симптомах. Студент должен работать. Турист должен прийти вовремя. Клиент банка должен дать точные данные. Если организация не объяснила эту роль, она сама готовит будущий сбой.

На практике тема «участие» редко живёт отдельно. Она цепляется за людей, процесс, цену, рекламу и место оказания услуги. Руководитель может считать её мелочью, пока она не повторится сто раз и не станет привычной жалобой. Поэтому её надо рассматривать не как настроение клиента, а как рабочую часть сервиса.

В обучении похожая картина. Если студенту сразу объяснили программу, объём самостоятельной работы, правила обратной связи и критерии результата, он входит в процесс взрослее. Если ему продали лёгкую мечту, а потом потребовали труда, разочарование почти неизбежно.

Здесь важно не уходить в крайности. Клиент не святой и не враг. Он человек в обстоятельствах, а обстоятельства часто создаёт сама организация: своими словами, очередями, скрытыми условиями, молчанием, слишком сложным интерфейсом или слабой передачей информации между сотрудниками. Если это признать, появляется возможность управлять, а не только возмущаться.

Клиент оценивает не только итог, но и справедливость пути. Почему один прошёл без очереди. Почему цена изменилась. Почему правило применили к нему, а другому сделали исключение. Строгий порядок люди терпят легче, чем произвол.

На практике тема «справедливость» редко живёт отдельно. Она цепляется за людей, процесс, цену, рекламу и место оказания услуги. Руководитель может считать её мелочью, пока она не повторится сто раз и не станет привычной жалобой. Поэтому её надо рассматривать не как настроение клиента, а как рабочую часть сервиса.

В гостинице участие клиента проще, но тоже важно. Гость должен понимать время заезда, правила оплаты, завтрак, поздний приезд, шум, ключ, выезд. Чем меньше он гадает в коридоре, тем спокойнее услуга. Хорошая гостиница тихо ведёт человека через опыт.

Здесь важно не уходить в крайности. Клиент не святой и не враг. Он человек в обстоятельствах, а обстоятельства часто создаёт сама организация: своими словами, очередями, скрытыми условиями, молчанием, слишком сложным интерфейсом или слабой передачей информации между сотрудниками. Если это признать, появляется возможность управлять, а не только возмущаться.

Чем невидимее услуга, тем важнее давать человеку точки контроля. Где моя заявка. Когда будет ответ. Кто отвечает. Что уже сделано. Что зависит от меня. Молчание почти никогда не воспринимается спокойно, особенно когда речь идёт о деньгах, здоровье, документах или времени.

На практике тема «контроль» редко живёт отдельно. Она цепляется за людей, процесс, цену, рекламу и место оказания услуги. Руководитель может считать её мелочью, пока она не повторится сто раз и не станет привычной жалобой. Поэтому её надо рассматривать не как настроение клиента, а как рабочую часть сервиса.

В банке ошибка в одной цифре может задержать операцию. Поэтому банк должен не только требовать точности, но и строить проверку так, чтобы клиент видел важные поля, понимал последствия и получал подтверждение. Непонятный код ошибки - плохой разговор с человеком.

Здесь важно не уходить в крайности. Клиент не святой и не враг. Он человек в обстоятельствах, а обстоятельства часто создаёт сама организация: своими словами, очередями, скрытыми условиями, молчанием, слишком сложным интерфейсом или слабой передачей информации между сотрудниками. Если это признать, появляется возможность управлять, а не только возмущаться.

В длительных отношениях клиент ждёт памяти. Он уже сообщал документы, предпочтения, историю, ограничения. Если организация всё забывает при каждом новом контакте, человек чувствует, что с ним начинают заново, как с незнакомцем. Это быстро разрушает лояльность.

На практике тема «память» редко живёт отдельно. Она цепляется за людей, процесс, цену, рекламу и место оказания услуги. Руководитель может считать её мелочью, пока она не повторится сто раз и не станет привычной жалобой. Поэтому её надо рассматривать не как настроение клиента, а как рабочую часть сервиса.

В туризме подготовка начинается до поездки. Паспорт, визы, страховка, время вылета, багаж, трансфер, правила отеля. Турист может забыть и перепутать. Поставщик не обязан жить за него, но обязан выделить главное и повторить вовремя.

Здесь важно не уходить в крайности. Клиент не святой и не враг. Он человек в обстоятельствах, а обстоятельства часто создаёт сама организация: своими словами, очередями, скрытыми условиями, молчанием, слишком сложным интерфейсом или слабой передачей информации между сотрудниками. Если это признать, появляется возможность управлять, а не только возмущаться.

Язык услуги должен быть простым и точным. Не надо давить профессиональными словами и не надо говорить с человеком как с ребёнком. Нужно сказать, что будет, сколько займёт, что требуется, где риск, где граница обещания. В сложной услуге ясный язык сам становится частью качества.

На практике тема «язык» редко живёт отдельно. Она цепляется за людей, процесс, цену, рекламу и место оказания услуги. Руководитель может считать её мелочью, пока она не повторится сто раз и не станет привычной жалобой. Поэтому её надо рассматривать не как настроение клиента, а как рабочую часть сервиса.