И. В. Балкова, М. Н. Колесникова

Руководителю библиотеки о менеджменте

Практикум

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 02(075)

ББК 78.349я7

Б20

Изображение на обложке с ресурса Shutterstock.com

Авторы:

Балкова И. В., кандидат педагогических наук, доцент, доцент кафедры информационно-аналитической деятельности Московского государственного лингвистического университета;

Колесникова М. Н., доктор педагогических наук, профессор, заведующий кафедрой библиотековедения и теории чтения Санкт-Петербургского государственного института культуры.

Рецензенты:

Мазурицкий А. М., доктор педагогических наук, доцент, декан библиотечно-информационного факультета Московского государственного института культуры;

Пилко И. С., доктор педагогических наук, профессор, профессор библиотечно-информационного факультета Санкт-Петербургского государственного института культуры.

Практикум представляет собой беседы опытного коллеги с начинающим руководителем с учетом особенностей библиотечных коллективов. Это в основном их женский состав, а также то, что директора и заведующие структурными подразделениями в подавляющем большинстве являются представителями этого же коллектива, что создает определенные проблемы, профессиональные трудности. Книга на достаточно высоком теоретическом уровне знакомит читателей с практическими наработками и психологическими аспектами руководства коллективом библиотеки. Авторы прилагают немало усилий, чтобы сделать книгу настольной для менеджеров библиотек любого уровня, приводят множество интересных высказываний, конкретных примеров, предлагают посмотреть на процесс руководства персоналом с новой, ранее неизвестной стороны. Квалифицированные советы по формированию собственного индивидуального стиля работы, общению с сотрудниками пригодятся многим, даже опытным специалистам.

После каждой главы предлагается небольшой список литературы, повторяются основные положения, уточняется терминология. Представляют интерес психологические ситуации, предложенные после большинства глав.

Практикум рассчитан на руководителей библиотек и их структурных подразделений, а также будет полезен студентам институтов культуры, обучающимся по направлению «Библиотечно-информационная деятельность», изучающим дисциплину «Менеджмент библиотечно-информационной деятельности».

УДК 02(075)

ББК 78.349я7

© Балкова И. В., Колесникова М. Н., 2025

© ООО «Проспект», 2025

ВВЕДЕНИЕ

В нашей стране есть достаточно красноречивых примеров великих библиотекарей, которые, двигаясь от одной должности к другой, в результате реальных достижений и непререкаемого авторитета стали легендарными руководителями. Они обновляли и преобразовывали, занимались наукой и международными отношениями, в то же время оставаясь доброжелательными коллегами и тонкими психологами. Как же добиться такого или почти такого результата, что для этого нужно: особая предрасположенность, природные способности, тип характера, качества ума?

С. Паркинсон в своей знаменитой книге «Законы Паркинсона» говорит: «Многие считают, что умение руководить — это качество, которое человек получает при рождении или не получает вовсе. Но это не так. Руководителем можно стать, можно и научиться руководить. Когда перед человеком встает выбор — идти направо или налево, — он быстро понимает, что любое решение будет лучше бесконечных сомнений и шараханий из стороны в сторону. Если он, не колеблясь, выбирает направление, его шансы на успех составляют 50%, а оставаясь на месте, он проиграет почти наверняка. Потенциальный лидер скоро усваивает необходимость принимать решения. Теперь дело сводится к тому, чтобы его действия основывались на здравом смысле. Если решена и эта проблема, будущему боссу надо научиться пользоваться своей властью, сделать ее убедительной и приемлемой» [1].

Для каждого вида человеческой деятельности имеются свои наиболее чувствительные возрастные периоды, во время которых восприятие и овладение желаемой деятельностью происходит наиболее успешно и быстро, при минимальных усилиях со стороны обучающих. Наличие критических возрастных периодов развития психики и деятельности подтверждается результатами многочисленных исследований. И чем сложнее вид деятельности, чем больших специальных знаний, умений, навыков, опыта требуется для овладения профессиональным мастерством, тем длиннее сроки овладения им. Профессия руководителя как раз и является такой сложной деятельностью, для расцвета таланта в которой требуется, помимо всего прочего, такое человеческое качество, как мудрость. А она приобретается только с годами, с жизненным опытом.

По мнению специалистов, если пропустить момент, когда человек хочет идти вверх, из него руководитель может не получиться, несмотря на способности. Иначе говоря, если засиделся человек в кадровом резерве, не попробовал себя в роли руководителя, значит, упустил время своего социального роста.

Будущих руководителей библиотек необходимо обучать психологии управленческой деятельности со студенческого возраста, со старших курсов вузов или училищ. И это уже осуществляется. Кроме того, обучение менеджменту должно быть максимально приближено к практике.

Итак, выпускник пришел на работу в библиотеку. Еще вчера он был студентом. Теперь у него диплом, должность, обязанность распоряжаться деятельностью других людей. И право оценивать их труд.

Нет, не сразу и, конечно, не в одиночку. Всегда найдутся коллеги, другие руководители, которые присмотрят за новичком, помогут ему сделать первые шаги. Но вот проходит месяц, полгода, волнения позади. Пригляделся к товарищам, даже вроде бы начал понимать, кто чего стоит. Пора и самому показать, на что он способен.

И вот здесь, по нашим наблюдениям, начинающего менеджера обычно поджидает серьезный кризис. Он впервые ощущает свое полное неумение работать с людьми. Оказывается, существует глубокая разница между личными контактами и коллективными отношениями. А одни и те же слова и распоряжения приобретают совершенно различный смысл в зависимости от того, при каких обстоятельствах произносятся. Доверительность вдруг оборачивается панибратством, строгость превращается в административный окрик, попытка объясниться — в растерянность.

Молодой специалист владеет серьезным запасом знаний. У него немало интересных, подчас поистине смелых замыслов. Беда в том, что его не обучили элементарной азбуке организации человеческих отношений.

Он хорошо владеет компьютером, умеет использовать нормативные правовые документы, искать и перерабатывать информацию, стремится к саморазвитию. Зато не умеет объяснить работникам, почему падает посещаемость или не поступают новые издания. Да и сам не может понять, отчего именно из его структурного подразделения увольняются или постоянно болеют сотрудники.

Жалобы справедливы. Социологи и экономисты авторитетно свидетельствуют: лишь около 15% успеха специалистов зависит от профессиональных знаний, остальное — результат умения работать с людьми. В то же время менеджменту зачастую обучают преподаватели, которые сами не работали руководителями, не управляли людьми.

Лекции или семинары с успехом могут быть заменены беседами с успешными руководителями разных библиотек, структурных подразделений. Усвоение фактов, в особенности из области человеческих взаимоотношений, должно начинаться не с теории, а с анализа поступка, то есть с практики. Учебную работу по психологии управления следует строить на педагогическом диалоге, беседе, групповом анализе конкретной управленческой ситуации, дискуссии, деловой игре, путем систематического и продуманного использования активных методов социально-психологического обучения, обмена знаниями и опытом, ролевого и социально-психологического тренинга, самовоспитания и совершенствования таких качеств личности, которые необходимы руководителю. Среди них немаловажное значение имеют владение искусством слова (устного и письменного), ораторские способности, актерские данные, умение свободно держаться перед публикой.

Очень важны педагогическая форма, дидактические приемы и методы обучения, которые в значительной мере зависят от качества учебников, учебных пособий и книг по этой тематике.

Наша книга — это лишь пища для размышлений, предшествующих решению и поступку. Мы обсуждаем нюансы, связанные с пониманием природы взаимоотношений в коллективе.

Не всем нравится англоязычная терминология, говорят: зачем надо было хорошее слово «управление» переименовывать в «менеджмент». А ведь это разные вещи. Менеджмент — это совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления коллективом в условиях рыночной экономики с целью достижения наивысшей эффективности. Это еще и умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, образование, способности, мотивы поведения других людей. Менеджер — это организатор совместной деятельности.

Менеджмент в основном сформировался в ХХ в., причем активно использовал как достижения других наук (экономики, социологии, психологии и т. д.), так и собственные теории и концепции, ничего не отвергая, а собирая по принципу матрешки.

Основоположником научного управления считается американский инженер и исследователь Ф. Тэйлор, который поставил задачу компетентного управления, отделив его от производственных операций, заменив практические методы строго научными (НОТ). В практике управления преобладало упрощенное представление о человеке как об одном из видов производственных ресурсов. Работник рассматривался как инертный инструмент, ожидающий приказов и требующий жесткого контроля. Все внимание менеджеров сосредотачивалось на самой работе как таковой. Они искали один-единственный наилучший путь выполнения конкретной работы. Индивидуальные различия между людьми полностью игнорировались. Стимулы добросовестного труда сводились к оплате пропорционально выработке и наказанию за нарушение дисциплины. Однако Тэйлор переоценивал экономическое стимулирование труда, и научной школе управления через некоторое время была найдена альтернатива. Появилась административная (классическая) школа.

Административная (классическая) школа достаточно строго и определенно указывала на необходимость управленцев чрезвычайно высокой квалификации. Крупнейший представитель этой школы А. Файоль, который сам 30 лет руководил крупной французской горнодобывающей компанией, писал: «Рассудительный и расчетливый менеджер — это человек, который имеет все знания, необходимые для разрешения стоящих перед ним управленческих, технических, коммерческих и финансовых проблем, а также достаточную физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность».

Файоль сформулировал 14 принципов управления, которые являются, по его мнению, необходимыми условиями эффективного руководства деятельностью любой организации. Это разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство действий, подчиненность личных интересов общественным, справедливое вознаграждение, централизация, ступенчатая цепь подчинения в иерархии, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух.

На смену «человеку экономическому» пришел «человек социальный», которому пришлось жить по принципу «раньше думай о Родине», а потом о себе. Административная (классическая) школа была, пожалуй, основой управления в нашей стране в советский период. Система распределений, назначений, перемещений, строгости и бюрократии отрицательно сказывалась на трудовом поведении. Дальнейшее повышение производительности труда оказалось невозможным.

В этих условиях большую популярность приобрело психологическое направление. Оно признавало наличие у работника собственных интересов и целей и не сводило его мотивацию только к страху перед безработицей и желанию приобрести как можно больше потребительских товаров. Сторонники человеческих отношений на производстве М. Фоллет и Э. Мэйо сделали менеджмент другим.

Исследования, проводимые Э. Мэйо и М. Фоллет, убедительно доказали значение человека на производстве и целесообразность открытого общения с работниками. Они доказали приоритетность мотивации, уделяли много внимания проблемам власти и авторитета, лидерства, коммуникации. Появилась школа человеческих отношений. Человека социального заменил человек организационный.

Однако на ранних этапах развития этого направления рекомендации его представителей зачастую сводились к манипуляторским приемам воздействия на человека. Сегодня же менеджеры предпочитают влиять не на самого работника как такового. Они стараются учитывать его реальные цели, жизненные ценности и установки, ожидания и нужды и через них воздействовать на поведение работника.

Дальнейшее развитие эта концепция нашла в разработках основоположника школы поведенческих наук Д. Макгрегора, обратившего внимание на важность в управлении не столько субъект-объектных отношений, сколько на отношение работников к самой работе. Исследования подтвердили верность предположения о роли работы как главного фактора в поддержке мотивации и получения удовлетворения от труда, а предложенная теория Х и Y объясняла трудовое поведение рабочих, имеющих противоположные установки (X — великий труженик, Y — лентяй), которые сформировались в ходе их социализации в рамках семейной или групповой культуры.

Американский психолог А. Маслоу пошел дальше в своих исследованиях, выдвинув концепцию о самореализующемся работнике, достигшем высшего уровня потребностей, поскольку за счет личной независимости, максимального использования своих способностей и ответственного отношения к работе он сумел удовлетворить все предыдущие потребности.

В рамках эмпирической школы, которую принято называть менеджеризмом, предпочтение отдается непосредственному опыту управления президентов и вице-президентов компаний, крупных бизнесменов, консультантов, деятельность которых в качестве менеджеров — сплав науки и искусства. В этой связи особое значение придается личности и профессиональной подготовке менеджера. С одной стороны, эмпирики отмечали, что есть много доказательств того, что лучший конструктор, например, не становится однозначно хорошим управляющим. С другой стороны, человек, никак себя не проявивший при выполнении функциональных обязанностей, нередко оказывается прекрасным менеджером [2, с. 10].

Назначение человека на ответственный пост в качестве приза за любой хороший труд губительно и для него самого, и для системы управления. За хорошую работу можно поощрить надбавками, премиями и др. Награждать должностью нельзя. Это все равно что сапожника за отличный труд назначить пирожником.

В других школах и концепциях менеджмента изучались элементы деятельности менеджеров, распределение их времени, функций и процессов, неформальные моменты управленческого труда. Каждое из направлений оставило свой след в современной науке менеджмента, с большой пользой применяющей плодотворные разработки прошлого.

В постиндустриальном обществе формируется новый тип человека-работника — ассоциативный человек, для которого важно обладать творческим мышлением, то есть умением изобретать новое, по-новому манипулировать известными данными, а главное — быть способным решать проблемы, видеть их и чувствовать выход. Творческое мышление должно стать и атрибутом гибких производственных групп, где деятельность каждого во многом подчинена коллективным целям.

Три кита, на которых стоит современный менеджмент, — это маркетинг, стратегический менеджмент и менеджмент персонала. Есть еще менеджмент качества, проектный менеджмент, инновационный менеджмент и самоменеджмент.

В данной книге мы будем рассматривать в основном менеджмент человеческих ресурсов, понимаемый так, что успешность работы организации обеспечивается тем, насколько полно используется потенциал персонала при достижении целей, а методы управления должны быть направлены на то, чтобы сделать человеческие ресурсы организации наиболее продуктивными.

Человеческие ресурсы раскрываются в процессе общения, в совместной деятельности и межличностных взаимовлияниях людей в так называемых малых группах. О них речь пойдет в одной из глав.

Особенностью библиотечных коллективов является их женский состав, с присущей женщинам эмоциональностью и нацеленностью на семью, что, с одной стороны, затрудняет управление, а с другой — делает его более предсказуемым. Пример — мотивация персонала. Существует старая точка зрения, согласно которой главной мотивацией для человека является финансовая выгода, но в библиотеках этот стимул не всегда работает. Небольшая зарплата (и соответственно ей надбавки и премии) не дают почувствовать действенность экономических методов. Зачастую сотрудники библиотеки предпочитают отказаться от дополнительной работы, так как оплата за нее совершенно не компенсирует потери в общении с детьми, выполнении своих семейных обязанностей.

Еще говорят: рубль сработает и без нас. Для чего же нужен менеджер? А для того, чтобы работники, сотрудники захотели выполнить то, на что он их нацеливает. И не просто выполнить, а сделать это с радостью. Вот здесь и требуются психологические рычаги, которыми надо умело пользоваться. У руководителя не должно быть психологических проблем. Ему необходимы знания по общей и возрастной психологии, инженерной психологии и эргономике, медицинской психологии и даже психотерапии. Следовательно, и эти вопросы нужно исследовать и включать в практику психологического просвещения и обучения руководителей и кадрового резерва.

Мы предоставим вам возможность убедиться в том, что многое в деловых контактах руководителя с подчиненными зависит от личных психологических особенностей, деловых и человеческих качеств.

Литература

1. Паркинсон С. Законы Паркинсона. М.: Прогресс, 1989 // URL: http: // lib.ru/DPEOPLE/PARKINSON/ (дата обращения: 04.12.2024).

2. Суслова И. М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности: учебное пособие. 2-е изд., дораб. и доп. М.: Профиздат; Изд-во МГУКИ, 2000. 136 с.

ПСИХИКА И ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ

Слово

Психика (от греческого — душа, дух) — это способность мозга отражать разнообразные воздействия внешней и внутренней среды, в результате чего в нашем сознании формируется психический образ тех явлений или предметов, которые воздействовали на органы чувств. Высшая форма психики — сознание, сотканное из образов. Образ увиденного предмета является его моделью, перенесенной благодаря зрительным ощущениям в мозг. Точно так же формируются слуховые, осязательные, вкусовые и обонятельные образы. Главное назначение образа — включать и регулировать нашу деятельность, направлять и контролировать все наши действия и поступки. Совокупность образов, заполняющих сознание и память, образует наш внутренний мир.

В систему управления поведением людей психический образ попадает благодаря языку и речи. Он связывается со словом или понятием. И эта связь в соответствии с законами условно-рефлекторной деятельности может быть настолько сильной, что достаточно правильно подобранного слова, чтобы связанные с ним образы включали или выключали определенные программы поведения, то есть управляли деятельностью человека.

В Древней Греции высоко ценилось ораторское искусство как возможность управления людьми силой слова. Необходимо, чтобы используемые для руководства людьми слова были тесно связаны с теми психическими образами, которые включают в себя нужное поведение. Замечено, что положительная связь слова с обозначаемым им психическим образом предмета тем сильнее, чем больший интерес этот предмет вызывает у человека, чем сильнее потребность или стремление овладеть этим предметом. Если что-то препятствует удовлетворению этой потребности, то формируется отрицательная связь слова с образом. Если предмет, который отражается в образе, человеку неинтересен, незначим для него и в нем нет потребности, то и слово, его обозначающее, будет простым звуком. Например, что значит слово «метро» для тех, кто его никогда не видел? А для жителей крупных городов — это актуализация в сознании целых потоков образов подземных станций, эскалаторов, звука закрывающихся дверей и т. д.

Наша психика состоит не только из образов и процессов их формирования и воспроизведения. Существуют многие другие психические процессы и явления. Важно уяснить, что психика есть способность мозга отражать окружающий и внутренний мир, и центральным звеном этого процесса является психический образ. Мир образов — это и есть психический мир.

Слово является знаком, обозначающим тот или иной предмет, явление, представленное в нашем сознании в виде психического образа, то есть в виде копии, модели этого предмета.

Изучение коллектива начинается с изучения психики отдельных работников, их действий и поступков, которые управляются образом, связанным со словом. Следовательно, руководителю полезно знать основы психологии.

Зрение и утомление

С помощью зрительных ощущений человек может различать до 180 цветовых тонов и большое число их оттенков — 20 оттенков белого цвета и до 40 — черного. Декоративные возможности цвета и его сочетаний практически не ограничены.

Руководитель должен знать, что ощущение различных цветов может вызывать у людей впечатление тепла или холода, хорошего или плохого настроения. Восприятие того или иного цвета может возбуждать или успокаивать. Чем динамичнее цветовое ощущение рабочего места, тем динамичнее настроение работника, устойчивее работоспособность. Неслучайно говорят: этот цвет действует на психику.

Всегда можно предложить сотрудникам продумать желаемое для них цветовое оформление своих помещений, рабочих мест, посоветоваться с художником или дизайнером, обсудить эти предложения.

Исследования показали, что эмоциональное ощущение цвета зависит от особенностей мышления человека, от его жизненного опыта. Например, такие цвета, как оранжевый, желтый, красный вызывают ощущение тепла, их называют теплыми. А синие, фиолетовые, голубые цвета являются холодными. Молодежь предпочитает яркие тона и краски, а пожилые люди — более спокойные пастельные цвета. Темноокрашенные изделия кажутся более тяжелыми, чем светлоокрашенные. Меньше всего утомляют зрение светло-желтые и салатные тона, больше — голубые, серые, темные.

Наше поведение и работоспособность во многом зависят от слуховых ощущений, которые развиты у людей по-разному. Одни обладают острым слухом, способны различать звуки разной высоты и силы, другие имеют музыкальный слух, то есть наделены особыми способностями к различению звуков.

В рабочей обстановке мы постоянно воспринимаем самые разнообразные звуки и шумы. Это своеобразные сигналы производственной ситуации, главные из которых связаны с человеческой речью, то есть со словом. Следовательно, именно благодаря слуху видимый или зрительный образ связывается со словом. Для работника библиотеки важно прежде всего то, что он слышит от своего руководителя, коллег, посетителей.

Следует также иметь в виду и психологическое воздействие цвета и звука. Заглушая шумы, музыка растормаживает, способствует снятию излишнего внутреннего напряжения, создает психологическую защиту от вредных звуков, способствует концентрации внимания на трудовых операциях. Такое стимулирующее влияние музыки называют сенсибилизацией. Известно, что психика начинает страдать, если на человека длительно воздействуют монотонные звуки или постоянный грохот. Неслучайно многие люди, и не только молодые, предпочитают надевать наушники, когда работают на компьютере или едут в транспорте.

Правильно ориентироваться в обстановке, точно выполнять все движения нам помогают осязательные, обонятельные, температурные и двигательные ощущения. Наш основной орган осязания — рука, постоянно прикасающаяся к тому или иному предмету. Она — основной контролер истинности зрительных и слуховых образов. Мы не только осматриваем предмет, но и ощупываем его. С помощью кожной чувствительности ладоней мы судим о форме, величине и состоянии предметов. Вот почему так необходимо беречь руки во время работы, защищать их от вредных воздействий и возможных травм. В библиотеке главный «агрессор» для рук — это пыль, которая является продуктом распада целлюлозы. Истираются стены, потолки, напольные покрытия. Поэтому на тех рабочих местах, где скапливается пыль, лучше работать в перчатках.

Работая, мы занимаем определенное положение в пространстве, принимаем рабочую позу, совершаем различные движения всем телом или отдельными его частями. При этом в мозг поступают нервные импульсы, несущие разнообразную информацию от органов движения, срабатывает мышечное ощущение. Чем более развиты двигательные ощущения, тем более точна ориентировка человека в пространстве, тем более четкими делаются его движения. Высоким уровнем развития двигательных ощущений обладают люди, систематически занимающиеся физическими упражнениями и спортом.

Если в библиотеке позволяет помещение, можно установить теннисный стол, где сотрудники, в течение всего дня работающие за компьютером, могли бы подвигаться, сменить вид деятельности, развить быстроту реакции. Это намного полезнее чаепитий, когда из-за одного стола сотрудники просто пересаживаются за другой. Руководителям не надо пренебрегать такими факторами организации труда и отдыха.

В отличие от ощущений, которые формируют образы лишь отдельных признаков предметов, в психике имеется более сложный процесс — восприятие, благодаря которому предметы отражаются в целом. Войдя в библиотеку, мы не просто ощущаем цвет ее стен, звуки, запахи и температуру воздуха — мы воспринимаем все это целостно, так как восприятие связано со взаимодействием нескольких органов чувств, синтезом ощущений, поступающих от глаз, ушей, кожи, мышц и т. д. Мы говорим: «Как уютно» или, наоборот, «Как на вокзале».

Необходимой предпосылкой для успешной работы являются особенности восприятия времени (чувство времени). Наблюдения показали, что успешные работники обладают развитым чувством времени. Они более требовательны к себе и людям, от которых зависит трудовой ритм.

Память

Наряду с особенностями восприятия для организации трудовой деятельности важны и свойства нашей памяти. Память — это хранилище образов, сокровищница всех наших знаний. Великий русский физиолог И. М. Сеченов считал память «основным условием психической жизни». Память позволяет нам не только накапливать собственный опыт, но и использовать в организаторской деятельности опыт других. Основные процессы памяти состоят в запоминании, сохранении и воспроизведении информации. Чтобы лучше запомнить, предлагается делать заметки, обозначать образ словом, располагать предмет особым способом. Понаблюдав за собой, можно уточнить, что лучше, а что хуже запоминается.

Человек обычно прочнее удерживает в памяти образы, связанные с переживаниями каких-либо сильных чувств: радости, гнева, восхищения, горя, ненависти, счастья и т. д. Стремясь закрепить что-либо в памяти у сотрудников, важно не забывать воздействовать и на их чувства. Лучше, если эти чувства будут положительными.

Успех деятельности менеджера, несомненно, зависит от его профессиональной памяти. Ему необходимо знать производственный процесс, знать людей, с которыми он работает, на которых надеется, знать все необходимые условия деятельности и возможные трудности. Стремясь сознательно запомнить большой объем информации, необходимо учитывать, что количество запоминаемого материала находится в зависимости от степени взаимосвязанности его частей. Легче запомнить детали, собранные в единый узел, чем запоминать их по отдельности.

Так же запоминаем и качества людей. Если человек запоминается нами целостно, как деятельная личность, то даже отдельные его недостатки мы склонны либо простить, либо просто не замечать. Если же целостного восприятия личности нет, то оценка ее негативных качеств часто заменяет нам общее суждение о ней, что приводит к более обедненному запоминанию свойств личности. Вот почему о некоторых людях мы судим стереотипно, слишком категорично. А как трудно бывает восстановить репутацию человека! Создать же негативное представление о нем значительно легче.

Умение руководителя в ходе беседы с подчиненным быстро и четко сообщить все необходимые сведения для того, чтобы тот выполнил задание, связано с его способностью воспроизводить хранящуюся в памяти профессиональную информацию. Подобное воспроизведение образов или информации обычно имеет две формы — узнавание и воспоминание. Когда требуется известное волевое усилие, чтобы что-то вспомнить, мы имеем дело с произвольным воспоминанием. Когда же нужное слово или образ появляются в сознании помимо волевых усилий, как бы сами по себе, имеет место непроизвольное воспоминание.

Руководители, как и все работники, различаются по типам памяти. У одних преобладает наглядно-образный тип, у других — словесно-логический. Наглядно-образная память фиксирует конкретные свойства предметов и явлений, например эмоциональные поступки людей, в то время как словесно-логическая — общие свойства, например смысл совершаемых поступков.

В некоторых коллективах бытует миф, что руководитель помнит абсолютно все, обладает уникальной памятью, особенно на данные поручения. Понятно, что это нереально, но видимость этой особенности надо поддерживать на пользу дела. В больших коллективах для этого можно к приветствию добавлять имя и отчество работника, и создается впечатление, что руководитель знает каждого. Можно просто фиксировать все поручения и сроки выполнения в компьютере или ежедневнике, чтобы не забыть.

Следует также учесть, что забывание тоже имеет свои закономерности. Основная масса неинтересных сведений, полученных, например, на лекции, быстро забывается в ближайшие 2–3 дня, а оставшиеся знания сохраняются надолго.

Мышление и воображение

Мышление представляет собой процесс, в результате которого в сознании на основе прошлых восприятий и образов происходят анализ и синтез воспринятых раздражений.

Способность к организаторской деятельности предполагает развитое мышление и воображение. Мышление — это способность логически анализировать проблему, решать задачу, а воображение — способность создавать новые образы и понятия. Воображение развивается на основе мышления и является таким психическим процессом, в результате которого создаются новые, ранее не фиксированные памятью образы. Воображение — это созидание образов таких процессов и явлений, которые никогда не воспринимались человеком раньше.

Воображение руководителя — основа его творческой деятельности, которая проверяется практикой, то есть результатами труда. Практика — основной критерий продуктивности воображения руководителя и всех подчиненных ему работников.

Суть воображения как психической способности руководителя управлять другими людьми состоит в предвидении конечной цели, то есть итогов коллективного труда. Конфуций говорил: «Того, кто не способен по одному углу квадрата представить остальные три, не стоит обучать». Перефразируем еще одно китайское изречение: «Менеджер знает свою цель, но никто не знает цели менеджера». Творчество руководителя — это активность его воображения, производящего образы будущих событий.

Мыслительные процессы, протекающие в мозгу человека, зависят от того, с кем он общается в коллективе, что сам говорит и что выслушивает. Люди замкнутые мыслят иначе, чем люди более общительные. Если в коллективе часто возникают раздоры и конфликты, то и в мышлении участников возникнут трудноразрешимые противоречия. Психологический климат коллектива отражается мозгом каждого участника, что находит выражение в его мыслях, высказываниях, суждениях и поступках.

Способного менеджера характеризует умение быстро ориентироваться в ситуации, целостно схватывать суть задачи в единстве с оценкой людей как исполнителей. Это свидетельствует о способности организатора к оперативному мышлению. Как сознательно развить ее в себе?

Современная психология указывает единственно верный путь — овладение систематизированными знаниями путем упорной учебы и самообразования. При этом необходимо помнить, что знания систематизируются лишь в их практическом использовании, то есть в организаторской практике, в опыте решения практических задач по управлению. Учитесь и пробуйте свои знания на практике, и успех придет. Ведь на работе вы постоянно мыслите, высказываете те или иные суждения, делаете умозаключения. Чем напряженнее и сложнее ваш труд, тем активнее протекают ваши мыслительные процессы.

Как и другие психические свойства, мышление человека поддается развитию и тренировке. Обогащение мышления различными приемами анализа и синтеза получаемой информации, происходит по мере накопления опыта, приобретения личного багажа удач и ошибок на избранном жизненном пути.

Для вас должна быть привычна мысль, что работа менеджера — думать. Думать, прежде чем принять решение, что-либо посоветовать, подписать. Лучше сказать: «Я подумаю», чем поторопиться и потом отменять собственное решение или исправлять ошибку, если ее вообще можно исправить без ущерба для репутации и производственной деятельности.

Внимание

В деятельности руководителя успех работы часто зависит от способности правильно распределять свое внимание на различных аспектах работы, концентрировать его на какой-то одной, важной цели или проблеме.

Внимание — это сосредоточенность, направленность мышления и сознания на конкретные цели, концентрация психической энергии на их достижении.

Внешнее внимание — атрибут культурного поведения, умение быть внимательным к другим людям, к обстановке общения; внутреннее внимание направлено на собственные мысли, чувства, переживания, оно оперирует образами воображения и памяти.

Необходимо уметь переключать внимание, вести себя гибко, постоянно учитывать обстоятельства дела и ситуации общения. Невнимательный человек лишен контроля над внешними и внутренними обстоятельствами. Часто невнимательность или рассеянность являются признаком переутомления, тревоги и в конечном счете низкой мотивации, то есть нежелания работать. Чтобы лучше владеть своим вниманием, его нужно развивать и тренировать.

В условиях рыночной экономики, возрастания требований к качеству предоставляемых услуг вряд ли психологически неграмотный руководитель сможет достичь успеха в своей деятельности. Главная цель этой и последующих глав книги состоит в том, чтобы помочь понять, что же такое психологические явления, как они работают и чем могут быть полезны. Эти знания позволят более эффективно организовать труд, внутренний исполнительский и творческий потенциал сотрудников.

Литература

1. Кордуэлл М. Психология. А — Я: словарь-справочник / пер. с англ. К. С. Ткаченко. М.: Фаир-Пресс, 1999. 448 с.

2. Психология: словарь / под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. 2-е изд., испр. и доп. М.: Политиздат, 1990. 494 с.

3. Щербатых Ю. В. Психология личностных качеств: популярная энциклопедия. М.: Эксмо, 2007. 464 с.

Основные положения

К психологическим аспектам личности работника относится все, что связано с его психикой, действиями и поступками на работе, с желанием или нежеланием хорошо трудиться, сознательно изыскивать средства и способы повышения производительности труда.

Формировать психологию работника — важнейшая задача руководителя.

Терминология

Психика — способность нашего мозга отражать окружающий мир с помощью образов и психических процессов.

Психический образ — центральный элемент организации психики, копия или модель отражаемого предмета.

Психология — наука, изучающая закономерности проявления, развития и формирования психики.

Психологический практикум

Вам будут предложены производственные ситуации и четыре варианта решений (А, Б, В, Г). Выберите те варианты решения, которые вам подходят, и попробуйте обосновать. Психологическая интерпретация выбранного решения будет дана в конце книги в разделе «Решение ситуаций».

Ситуация 1

Ваш непосредственный шеф, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

А. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.

В. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со мной.

Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

ЧЕЛОВЕК НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Говорят, что каждый новый начальник начинает со своего кабинета. Переставляет, хотя бы немного, мебель, приносит личные вещи, разводит или убирает цветы. Спору нет, это нужное мероприятие, ведь руководителю здесь трудиться, это его рабочее место.

Однако новый руководитель прежде всего должен обратить внимание на состояние библиотечных рабочих мест, обойти все участки вверенной ему организации. Даже если он раньше трудился здесь же, теперь и он, и сотрудники будут оценивать все по-новому. Наши личные впечатления и опыт коллег убеждают, что сотрудники при первой встрече с вами в новом качестве будут говорить именно о рабочих местах, а не о содержании работы или проектах. Ведь на рабочем месте человек проводит как минимум 8 часов. Поэтому у каждого будут свои просьбы, проблемы, связанные с рабочим местом. У кого-то старый компьютер, кому-то дует, кому темно и т. д.

Сколько рабочих мест у вас в библиотеке? Как они оснащены? С ответов на эти общие вопросы начинается научная организация труда.

Автором первой советской книги по проблемам НОТ «Как надо работать» был А. К. Гастев. Еще в конце 1920-х гг. он писал, что не следует браться за работу, пока не приготовлены все приспособления для работы, на рабочем месте не должно быть ничего лишнего и т. п.

А. К. Гастева можно назвать «советским Тэйлором». Многие его высказывания актуальны до сих пор. Вот что он пишет в своей книге: «Работаем ли мы за канцелярским столом, пилим ли напильником в слесарной мастерской или, наконец, пашем землю — всюду надо создать трудовую выдержку и постепенно сделать ее привычкой.

Вот первые основные правила для всякого труда:

1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работ продумать досконально.

2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы.

3. На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тыкаться, не суетиться и не искать лишнего среди ненужного.

4. Весь инструмент и все приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности раз навсегда установленном порядке, чтобы можно все это находить наобум.

5. За работу никогда не надо браться круто, сразу, не срываться с места, а входить в работу исподволь. Голова и тело потом сами разойдутся и заработают; а если приняться сразу, то скоро и себя, как говорится, зарежешь и работу “запорешь”. После крутого начального порыва работник скоро сдает; и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить.

6. По ходу работы иногда надо усиленно приналечь: или для того, чтобы осилить что-нибудь из ряду вон выходящее, или чтобы взять что-нибудь сообща... В таких случаях не надо сразу налегать, а сначала приладиться, надо все тело и ум настроить, надо, так сказать, зарядиться; дальше надо слегка испробовать, нащупать потребную силу и уже после этого приналечь.

7. Работать надо как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, приступами портит и человека и работу.

8. Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы и удобно было работать и в то же время не тратились бы силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возможности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, ноги надо держать расставленными; чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, надо устроить укрепу.

9. Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжелой работе надо чаще отдыхать и по возможности сидеть, в легкой работе отдыхи редкие, но равномерные.

10. Во время самой работы не надо кушать, не пить чай, пить в крайнем случае только для утоления жажды; не надо и курить, лучше курить в рабочие перерывы, чем во время самой работы.

11. Если работа не идет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова опять-таки тихо; даже нарочно замедлять, чтобы себя выдержать.

12. Во время самой работы, особенно когда дело не идет, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить старательно инструмент и материал, смести сор и снова приняться за работу и опять-таки исподволь, но ровно.

13. Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе.

14. Есть очень дурная привычка после удачного выполнения работы сейчас же ее показать; вот тут обязательно надо “вытерпеть”, так сказать, привыкнуть к успеху, смять свое удовлетворение, сделать его внутренним; а то в другой раз в случае неудачи получится “отравление” воли и работа опротивеет.

15. В случае полной неудачи надо легко смотреть на дело и не расстраиваться, начинать снова работу, как будто в первый раз и вести себя так, как указано в 11-м правиле.

16. По окончании работы надо все прибрать: и работу и инструмент и рабочее место; все положить на определенное место, чтобы принимаясь снова за работу, можно было все найти и чтобы самая работа не противела» [1, c. 29, 30].

Рабочее место — первое материальное звено в цепи, объективно связывающее руководителей с их подчиненными. Чтобы это звено было крепким, не только руководитель, но и каждый работник должны хорошо разбираться в условиях и особенностях труда на своем рабочем месте. Кроме того, желательно знать все особенности выполняемых процессов и операций, теоретические и технологические особенности конкретного участка работы и его значение в работе библиотеки в целом.

Приобрести такие знания и углубить их помогают не только учеба на курсах повышения квалификации, но и наблюдение, обычная деловая беседа, самообразование, которые являются эффективными методами ознакомления с передовым опытом.

К научной организации труда А. К. Гастев относил и элементарную аккуратность, и собранность, четкое выполнение своих обязанностей. Вот что он писал почти 100 лет тому назад: «Но всего тягостнее — скептицизм, неверие. Огромные массы работников теперь пребывают в состоянии костного ожидания сторонних неведомых сил. Они убеждены, что придет заграница и “даст”; придут какие-то люди и “ох, и заработают”. Чем пассивнее люди, тем больше у них всяких ориентаций на внешние силы. Бог теперь “отменен”, но вместо бога явилось ожидание урожая, который перевернет Россию и покроет лаком все крестьянские лапти, божественное начало вкладывается во всякого “иностранного представителя” (у которого главная контора в Риге, а отделения в Нью-Йорке и Константинополе)…

Хныканье и скептицизм идут рядом с организационной и бытовой неряшливостью. В разоренной бедной стране мы ведем себя так, как будто земля стонет под тяжестью амбаров. Нам вовсе не некогда, мы не спешим. При каждом вопросе, даже архислужебном, мы, прежде всего, даем реплику: “а? что?”. И первой мыслью является вовсе не действие, а попытка отпарировать усилие и действие. “А может быть, это и не надо”, “А если там скажут”… Словом, вместо простых слов: “слушаю”, “да”, “нет”, — целая философия; недаром у нас в России так много философов и психологов. Быть может, это обратная сторона пассивности, неповоротливости. Быть может, эта философская загруженность — просто путанность, неряшливость мысли.

Бытовая неряшливость — наше главное зло. “Это мелочь, это пустяк, это поверхностно — требовать, чтобы стол был чистый и бумаги в порядке”, говорят столичные, уездные и деревенские россияне, все время разрешающие мировые вопросы. Каждая аккуратность и требовательность — это “бюрократизм”, говорят неисправимые декаденты, не представляющие даже, что в Европе и Америке уже есть миллионная армия бюрократов, работающая с точностью до минуты, что пролетариат и заводская администрация входят и выходят в ворота тысячными толпами в течение 5 минут, что вся трудовая Европа без гудков и звонков ложится спать в 10 час., в 6 час. утра уже покупает газету и садится на рабочий поезд».

Что такое научная организация труда? Основными направлениями НОТ в библиотечном деле и управлении библиотечными технологиями являются:

— разделение и кооперация библиотечного труда;

— внедрение передовой технологии и прогрессивных методов труда;

— совершенствование организации рабочих мест и улучшение условий труда;

— нормирование и планирование библиотечного труда.

А также это расстановка работников, подбор материалов с целью четкого выполнения требуемой работы за минимальное время, наиболее экономичный и безопасный способ выполнения работы. Как внедрить такую систему у себя? Вот здесь-то опять мы сталкиваемся с психологией. Судьба нововведений в руках людей, заинтересованных или незаинтересованных в них.

Рационализацию технологического процесса следует начинать с анализа используемых ресурсов. Руководителю необходимо знать стандарты и инструкции, технологии, используемые в структурных подразделениях, нормативы безопасных и здоровых условий труда. Эти знания они должны передать своим работникам. В этом существенную помощь могут оказать руководители среднего звена. Не бойтесь признаться, что иногда ваших знаний не хватает для толкового объяснения, порекомендуйте работнику обратиться к специалисту. Молодые сотрудники сегодня нередко знают больше, чем опытные. Воспользуйтесь профессиональными знаниями ваших лучших сотрудников, чтобы подтянуть отстающих. Ставьте их в пример другим.

Наиболее важные вопросы, связанные с модернизацией рабочих мест и оборудования, обсуждайте на совещаниях и планерках. Этим вы будете способствовать повышению трудовой активности работников и формированию у них ответственного и творческого отношения к делу, к своим обязанностям.

Внимание: человек

Руководить людьми — сложная, трудная, интересная работа. С одной стороны, важна трудовая дисциплина и выполнение заданий, с другой — необходимы инициатива и творчество. Как совместить эти требования, не задевая самолюбия?

Сегодня успех дела во многом зависит от искусства руководителя объективно и всесторонне оценивать своих подчиненных, их профессиональные и личностные качества, научно соотносить оценку экономической полезности работника с оценкой его личных достоинств.

Еще не все даже опытные руководители обладают этим искусством. А между тем оценка возможностей человека в роли работника и в роли члена коллектива — залог успешной организаторской и воспитательной деятельности руководителя.

Казалось бы, стоит проявить больше гибкости и заботы — и люди будут стараться. У каждого есть свой внутренний исполнительский потенциал, но есть и специфические механизмы, позволяющие реализовать и развивать этот потенциал.

Внутренний потенциал и механизмы его реализации формируются и функционируют на уровне отдельной личности, трудового коллектива и общества в целом.

Реализация и развитие внутреннего потенциала людей зависят от уровня включенности каждого работника и всего коллектива в целом в процесс труда. Он определяет количество вовлеченных в активное состояние психических функций человека, степень напряженности, характер возникающих чувств и переживаний, специфику протекания творческого и волевого процессов, а также характер реакций и степень закрепления достигнутых результатов, мобилизацию психологического потенциала личности в ее устойчивых характеристиках.

На уровне коллектива включенность работников в процесс труда определяет развитие его социально-психологической зрелости и производственно-динамические характеристики совместной деятельности: типичный для данного коллектива темп работы, стиль ее выполнения, уровень эмоционального подъема, характер трудовых установок членов коллектива.

В свою очередь включенность личности и коллектива в работу зависит от комплекса характеристик трудового процесса, технологических, средовых, организационно-управленческих, экономических, социально-психологических и социально-бытовых условий его протекания.

Литература

1. Гастев А. К. Как надо работать: практическое введение в научную организацию труда. М., 1972. 478 с.

2. Дригайло В. Г. Основы научной организации труда в библиотеке. М.: Либерея-Бибинформ, 2005. 424 с.

3. Справочник библиотекаря / науч. ред. А. Н. Ванеев. 4-е изд., перераб. и доп. СПб.: Профессия, 2010. С. 485–502.

Основные положения

Улучшение рабочих мест — основная задача организаторов производственного процесса — руководителей структурных подразделений.

Если работники сами проявляют инициативу в улучшении своих рабочих мест, первейшая обязанность руководителя — поддержать их.

Терминология

Научная организация труда (НОТ) — система разработки и осуществления мероприятий по дальнейшему совершенствованию производственного процесса.

Психологический практикум

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного и вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу.

Выберите предпочтительное решение.

А. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б. Сначала буду выполнять задание наиболее важное, на мой взгляд.

В. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.

Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

(Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. Л., 1989. С. 24–25.)

РЕЗЕРВЫ, КОТОРЫЕ ВСЕГДА ПОД РУКАМИ

Резервы психики

В человеческом организме имеются большие неиспользованные, скрытые от нашего сознания функциональные резервы. Их трудно раскрыть, мобилизовать и заставить служить нам. Для этого нужны знания, умение проникать в тайники своей психики, извлекать из нее образы, чувства, мысли и идеи, обладающие активной силой.

Руководителю должно быть известно, что желание работать, сделать больше и лучше, проявить свое отношение к труду зависят в конечном счете от атмосферы в коллективе. Путь к повышению эффективности деятельности лежит через повышение эффективности индивидуального, а затем и коллективного труда

Основным внутренним барьером на пути раскрытия психических резервов более продуктивной деятельности для большинства людей выступают их привычные стереотипы восприятия своих возможностей. Человек просто не может представить себе, на что он в действительности способен. Преодолеть привычку — значит мобилизовать себя.

Психолог Л. Гримак в своей книге «Резервы человеческой психики» приводит несколько правил для выработки новых мобилизующих привычек.

1. Твердо и бесповоротно решить действовать в намеченном направлении. Начать с малого, но уже не отступать несмотря ни на что. Принятое решение сформирует в мозгу новый энергетический центр, командный пункт вашего волевого усилия.

2. На первых порах не следует подвергать свою волю слишком тяжелым испытаниям. Но с каждым новым днем соблюдение нового режима жизни и работы должно укрепляться.

3. Постоянство тренировки — психической или физической — является основным условием четкой работы вашей нервной системы и всех клеток мозга при формировании новой мобилизующей привычки.

4. Необходимо использовать каждый благоприятный случай для того, чтобы действовать в направлении разумных доводов нового «командного пункта» морального чувства.

Искусство преодолевать себя в большой степени определяется умением следовать в выбранном направлении, максимально концентрируя внимание на поставленной цели, не оглядываясь назад. Двигаться вперед, к своей цели.

Благодаря такой концентрации волевых усилий происходит консолидация моральных сил психики, отбрасываются мелочи, мозг высвобождает энергию для работы лишь тех нервных центров, которые непосредственно обеспечивают движение вперед.

Психологические барьеры

Известно, что даже простых целей в руководстве иногда бывает достичь нелегко. Когда уже есть уверенность, что цель достигнута, внезапно возникают непредвиденные препятствия. Для того чтобы их было как можно меньше, необходимо прежде всего быстро устранять внутренние барьеры в вашей деятельности. Основными барьерами, которые должен преодолеть современный руководитель, являются интеллектуальный барьер, мотивационный барьер, барьер несходства характеров.

К внутренним барьерам или к психически тормозящим факторам относятся все те состояния внутренней тревоги и неуверенности, которые могут возникнуть у работника в случае противоречия между тем, как было общепринято делать и поступать, и тем, как он вынужден делать и поступать в данный момент. Например, если работник хочет трудиться лучше, но уже привык к старым, неэффективным трудовым навыкам, то его воля будет подавлена этим диссонансом.

Психологические барьеры, мешающие руководителю среднего звена успешно справляться со своими обязанностями, могут возникать в силу следующих причин:

— желания солгать;

— неспособности преодолеть соблазн пойти по линии наименьшего сопротивления, например скрыть от вышестоящего руководства неполадки в работе;

— желания во что бы ни стало оправдать свои неблаговидные поступки или агрессивные выпады против других;

— неуважения к менеджеру со стороны администрации или со стороны сотрудников;

— неразрешенного межличностного конфликта с другими людьми и др.

Что же лучше всего делать в таких ситуациях? Вот несколько советов, как предупреждать и преодолевать психологические барьеры в труде.

1. Не брать на себя излишнюю или несвойственную вашей должности ответственность, знать свои обязанности и права. Чтобы не ошибиться, посмотрите еще раз, что написано в вашей должностной инструкции.

2. Добросовестно выполнять то, что требуется от вас «сверху» и ожидается «снизу».

3. Четко обосновывать свои требования к людям.

4. Проявлять деловую инициативу, предвидеть ее последствия.

5. Отбрасывать сомнительные факты и верить только тем, которые в данный момент не требуют дополнительных проверок.

6. Передавать часть своей ответственности за работу лучшим своим помощникам. Доверять этим людям, а через них и всем работникам.