Бизнес и/или свобода
Десять тысяч заповедей лидера
Ольга Лукина

Всякий человек в своей жизни находится по отношению к истине в положении путника, идущего в темноте при свете впереди двигающегося фонаря: он не видит того, что еще не освещено фонарем, не видит и того, что он прошел и что закрылось уже темнотою, и не властен изменить своего отношения ни к тому, ни к другому; но он видит, на каком бы месте пути он ни стоял, то, что освещено фонарем, и всегда властен выбрать ту или другую сторону дороги, по которой движется.

Лев Николаевич Толстой.

«Царство божие внутри нас»

3-е издание, стереотипное.

Основано на 2-м издании, дополненном

© Ольга Лукина, 2026

ISBN 978-5-0071-1001-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

От автора

Эту книгу я написала для людей, которые не подчиняются своей судьбе, если она их не устраивает. Среди них — мои бывшие, настоящие и будущие клиенты.

Они пионеры и лидеры в своей жизни, они ее сами формируют, они делают то, что им интересно, и берут за это ответственность.

Для них естественно выбирать цели и действовать; и поэтому, наталкиваясь на свои внутренние ограничения (внешние ограничения для них не проблема, но вызов), они особенно остро переживают свою внутреннюю несвободу. Отсутствие внутренней свободы означает для них умирание.

Я — практикующий психотерапевт и консультант. В течение многих лет я и мои герои идем рука об руку. Я отлично понимаю, чего это стоит — каждый день ощущать ответственность за каждый свой шаг, влияющий не только на собственную жизнь, но и на жизни людей, которые тебе доверяют. Но это не только груз, это завораживающее ощущение свободы — справиться с сомнениями и самому «выбрать ту или другую сторону дороги».

Выбрать себя или предать себя.

Эту книгу я написала и для своих коллег, для тех, кто только ищет свой путь в психотерапии и консультировании, и для своих друзей-единомышленников, с которыми мы идем своим непростым профессиональным путем, ощущая себя теми путниками, «движущимися в свете впереди двигающегося фонаря».

Эта книга — мои путевые заметки о поиске свободы как свойства нашей жизни, свободы как возможности и как испытания.

Я искренне надеюсь, что опыт и открытия моих героев помогут вам наполнить смыслом каждый день своей жизни, вернуть себе свободу выбора, искренне любить и доверять, достигать и радоваться.

К читателю второго издания

Это случилось лет двадцать тому назад. В дверь моего кабинета позвонили. Я открыла дверь, и из темноты морозного декабрьского вечера возникла фигура моего клиента.

Огромный двухметровый парень в куртке нараспашку. Он висел на своем охраннике, обхватив его одной рукой за шею; тот изо всех сил старался удержать патрона в вертикальном положении. В другой руке парень крепко сжимал початую бутылку «Хеннесси».

На секунду я обомлела.

Посетитель попытался улыбнуться, приветствуя меня. Потом он сделал два решительных шага, отталкивая охранника со словами «Я сам…». Но он явно переоценил свои возможности, и лошадиная доза алкоголя взяла свое.

Тогда мой кабинет располагался в маленьком дворике на Петровке, в полуподвале; вниз ко входу вела крутая и довольно узкая лестница.

В следующее мгновение клиент уже спускался вниз по лестнице на четвереньках. При этом он продолжал бороться с охранником, настойчиво повторяя: «Я сам!»

Так мы вместе с ним вошли в мой кабинет. Я — опираясь на две свои конечности, он — на свои четыре. «Хеннесси» и охранник были оставлены за дверью.

Парень поднял на меня глаза и увидел мое строгое лицо. «Простите, — начал он, с видимым трудом связывая слова. — Вы, наверное, меня сейчас выгоните… Я не специально…»

Я протянула ему руку, помогла добраться до кресла. «Хотите горячего чаю с лимоном? О наших договоренностях мы поговорим позже». Он молча кивнул головой.

Сделав несколько глотков, мой большой и грозный клиент вдруг обхватил голову руками и заплакал, как ребенок.

«Она ушла, — пробормотал он, — забрала дочь и даже не оставила записки. Мне плохо». Потом снова посмотрел на меня и сказал: «Да, я сегодня пьяный как свинья. Мать тоже не захотела со мной разговаривать. Только вы меня можете понять и… не прогоните, да?» Я не забуду этот трагикомичный эпизод из моей практики. Так начиналась в девяностые годы моя работа с предпринимателями, этими сильными и яркими, непокорными и невероятно интересными людьми.

Они ничего не боялись. Они реализовывали свои рискованные и странные для других проекты. Когда большая часть нашей страны пребывала в глубокой депрессии, эти люди видели свет возможностей. Они просто брали и делали. Мои клиенты-лидеры хотели развиваться, творить и быть счастливыми.

Но внутренние запреты и конфликты раздирали их, не позволяли быть свободными, строить отношения с любимыми людьми и деловыми партнерами… Они злились и не могли понять, что же такое держит их, словно в тисках?

Сколько рядом с нами таких сильных людей, у которых есть власть и деньги, но в душе живут недоверие, обида, а иногда и ненависть? Они хотят строить, но разрушают. Они пытаются любить, но лишь вредят. Это замкнутый круг. Это несвобода.

Если лидеры видят перед собой цель, они ее достигают. Если у них есть задача, они ее изучают и решают. Но только вот со своей душой они разобраться не могут. Их четкая логика, высокий интеллект, ясный здравый смысл здесь не срабатывают.

Просто они имеют дело с проблемой другого уровня. Ее ядро залегает в иррациональной части личности, за границами нашего сознания, вне логики и уходит корнями в их забытые детские травмы и переживания. Работать надо там.

Ни один человек не может пройти туда самостоятельно. Это все равно что самому себе сделать операцию на сердце. Для этого нужен профессионал — проводник.

За прошедшие годы моими клиентами стали многие лидеры, мужчины и женщины. Когда-то давно им не хватило любви, понимания, защиты… Непросто понять души этих сильных людей. Да они и сами-то себя плохо понимают. Веря в миф о всемогуществе рационального, многие годы они вкладывались в развитие возможностей своего интеллекта, не уделяя внимания своим чувствам и простым человеческим потребностям.

А ведь именно в эмоциональной части личности лежит источник вдохновения, радости, азарта. Только там мы можем прочесть ответы на вопросы «Кто я?», «Что мне нужно?», «Зачем я живу?».

Не замечая и не понимая своих чувств, лидеры рано или поздно начинают вести себя деструктивно — и в бизнесе, и в отношениях с близкими.

Мысль написать эту книгу о лидерах, моих клиентах, и их поисках внутренней свободы зародилась у меня уже тогда, в конце девяностых. Я остаюсь врачом и исследователем: мне нужно было получить достаточно опыта и подтверждающего материала, чтобы писать об этом.

Достоверной и качественной литературы, в которой можно было бы почерпнуть практический опыт того, как работать с этими людьми и выводить их к самореализации, нет. Мои стратегии рождались в процессе интуитивного поиска, глубоких размышлений и захватывающих дискуссий с клиентами.

По сути, они писали эту книгу вместе со мной.

Каждая рассказанная здесь история — это практически психотерапевтический детектив. В каждом случае произошло преступление особого рода. Когда-то были уничтожены ощущение безопасности ребенка и его доверие, а следы преступления заметены и надежно прикрыты временем и ложью.

А преступник теперь находится внутри, в глубине души самого человека. Теперь это наш Внутренний Цензор, который беспощадно карает за ошибки, унижает и наказывает за несовершенство, воруя из жизни творчество и радость. Он лишает свободы.

От момента рождения идеи до выхода книги в свет прошли годы. Изначальная идея обрастала плотью переживаний — как клиентов, так и моих собственных. Видимо, для того чтобы ее написать, сначала мне нужно было ответить себе на непростые вопросы об успешности, профессиональной востребованности и свободе, найти в своей жизни баланс.

Мы не сможем научить человека тому, что у нас самих не получается. Говорение, не подкрепленное собственными действиями и искренними чувствами, не имеет смысла.

Хороший психотерапевт развивается всю жизнь, и в своих поисках и открытиях он лишь на пару шагов впереди своего клиента.

Введение

Свобода выбора существует

Внутренняя свобода, суть свобода выбирать, — это не только возможность влиять на исход событий и менять окружающий мир. Это еще и грандиозное переживание, сопоставимое по значимости с переживанием дружбы, творчества, созидания, победы, любви.

«Ни для кого не представляется сомнительным, что мы нуждаемся в йоде или витамине С. Я хочу напомнить вам: тот факт, что мы нуждаемся в любви, — это явление того же порядка», — писал Абрахам Маслоу.

Я позволю себе продолжить его мысль: человек, лишенный свободы выбора, так же несчастен и нездоров, как человек, лишенный любви. Разница лишь в том, что отсутствие любви, как правило, остро ощущается и подталкивает нас к действиям. А отсутствие свободы выбора обычно воспринимается как данность, объективное несовершенство мира, нечто естественное.

Почему-то принято считать, что свободный выбор — прерогатива каких-то отдельно взятых «сильных мира сего», наделенных властью, деньгами, оружием, выдающейся силой, физической или духовной. Бесспорно, такие люди обладают инструментами влияния на окружающий мир и могут предопределять исход событий. Но в какой степени это является свободой выбора? Является ли вообще? С моей точки зрения, идея личностного превосходства одного человека над другим и внутренняя свобода — это совершенно разные вещи.

Внутренняя свобода каждого отдельного человека — свобода как возможность выбора — присуща каждому, заложена в каждом самой природой и реализуется (иногда максимально, иногда минимально, иногда и вовсе не реализуется) в каждой конкретной жизни.

Меня всегда интересовало противостояние человека и того, что в разговорной речи мы называем «судьба», а на языке психотерапии — «жизненный сценарий».

«Психологи-популяризаторы всегда говорят о „принятии ответственности“, но все это только слова: невероятно трудно, даже невыносимо признать, что ты и только ты сам строишь свой жизненный проект». Это мнение известного современного американского психоаналитика Ирвина Ялома, и оно очень созвучно с моим. Иногда признать, что отказ от выбора — тоже выбор, не просто трудно, но и страшно.

Вера в собственное бессилие, отрицание возможности повлиять на исход событий отнюдь не снимают с нас ответственности. В первую очередь перед самими собой. Поступая так или иначе, мы слишком часто оправдываем принятое решение словами: «У меня не было другого выхода».

Я думаю, что в девяти случаях из десяти такое заявление не оправдывает поступки и не снимает ответственность. Оно лишь маскирует чувство вины перед самим собой и уводит нас в сторону от реальности, создавая дистанцию между человеком и его собственной жизнью, превращая жизнь в спектакль, лишая ее подлинных переживаний и наполняя фальшивыми.

Свобода выбора существует. Эта способность заложена внутри нас с самого рождения. Это нечто сродни таланту, сокрытому в новорожденном, — невидимому таланту, который по мере взросления начнет проявлять себя и который человек либо успешно реализует и благодаря тому испытает глубочайшее удовлетворение, либо не реализует и испытает страдание длиною в жизнь, порой даже не понимая, в чем причина несчастья.

В каждый момент своей жизни мы можем свободно выбирать свое отношение к ситуации: действие, чувство, реакцию, — и несем ответственность за сделанный выбор и последствия. Выбирая свободно, мы принимаем на себя ответственность. (Вот почему выше я говорила о свободе не только как о возможности, но и как об испытании.) Но это, вопреки общему мнению, не омрачает события, а, напротив, делает еще более захватывающими, значимыми и интересными.

Возможно, все сказанное побуждает к немедленному оспариванию или производит пока впечатление неких абстрактных формулировок. Как автор, я не ставлю перед собой задачу убедить читателей в своей правоте. Я лишь хочу, чтобы по мере повествования мои мысли становились яснее для читателя и к финалу книги, перестав быть абстракцией, наполнились ясностью.

Надеюсь, что мой опыт и опыт моих клиентов, положенный на бумагу, станет для кого-то поводом к пересмотру взглядов и причиной перемен к лучшему.

«Успех будет там, где тебе интересно»

Я мечтала стать врачом еще в детстве, а решение стать врачом-психиатром было принято мною лет в четырнадцать. Но на пороге окончания медицинского факультета университета я была вынуждена посмотреть на свое подростковое решение с позиции человека, стоящего на пороге взрослой самостоятельной жизни.

С одной стороны, я могла продолжить образование в ординатуре в одной из ведущих психиатрических клиник и дальше идти к намеченной с детства цели.

С другой стороны, я могла отправиться на кафедру кожно-венерических болезней. В первом случае мое профессиональное будущее было туманно: сложное и долгое обучение, в конце которого ожидалась маленькая зарплата и довольно размытые перспективы. Во втором случае я гарантированно получала весьма скорую востребованность и реальный шанс зарабатывать, причем очень неплохо. Учитывая то, что ребенок был маленьким, муж — аспирантом, а время — культовыми ныне девяностыми, желание поскорее «встать на ноги», по идее, должно было доминировать и предопределять мои решения. Но я не хотела идти на кафедру кожно-венерических болезней. Представляя себя в будущем одетой в белый халат врача-венеролога, я начинала испытывать тоску.

Я очень нервничала. Это были довольно сложные несколько дней напряженного обдумывания. Точка во времени. Момент выбора, знакомый каждому из нас. В последний из этих дней, утром перед подачей документов, я пила кофе на кухне, и на моем лице, видимо, отражалось отчаяние человека, проживающего последние часы до вынесения приговора самому себе.

В то утро самый старший член нашей семьи, дед Виктор, стоял у окна и, как обычно, дымил сигаретой. Инженер-изобретатель, немного философ, рыбак, шахматист, путешественник, человек, любящий жизнь и свою семью, — вот лишь немногое, что можно было бы сказать о нем.

Тогда утром на кухне, уловив мое настроение, он спросил меня, в чем, собственно, дело. И я рассказала о сути дилеммы: зыбкая почва психиатрии против гарантированной стабильности венерологии. Дед ответил мне очень коротко и просто: «Выбирай то, что тебе интересно. Именно там и будет успех». С каждым прожитым годом эти простые слова приобретают для меня более глубокий смысл.

Мысленно я нередко возвращаюсь в то утро на кухне, и каждый раз меня переполняет чувство благодарности. Во-первых, деду, который нашел правильные слова и произнес их в ключевой, поворотный момент. Во-вторых, самой себе. За непредательство собственного интереса.

Я остерегаюсь определения «правильное решение». Никто не может знать наверняка, что является правильным, а что — нет. Я сделала тогда не правильный выбор, а выбор, основанный на моем свободном «Я».

Как показало время, мой выбор отнюдь не сделал мою жизнь легкой. Но он дал мне возможность развиваться, заниматься тем, в чем я оказалась талантливой, и не чувствовать себя жертвой обстоятельств.

Я никогда не пожалела о своем решении. Более того, оказалось, что и мои профессиональные интересы во многом будут сфокусированы на проблеме свободного выбора.

От кухни до кабинета

Итак, окончив университет, я пришла на кафедру психиатрии и медицинской психологии. Мне посчастливилось работать врачом-ординатором в одной из ведущих московских психиатрических клиник.

Уже тогда я поняла, что так называемая большая психиатрия (психиатрия, занимающаяся глубокими нарушениями психики — такими как эпилепсия, шизофрения, маниакально-депрессивный психоз и т.д.) меня не вдохновляет. И не потому, что представляется неинтересной. А потому, что в рассматриваемых ею случаях врач не может излечить пациента.

Используя последние достижения фармакологии, врач может существенно облегчить состояние больного, сделать его социальную жизнь и жизнь его родственников проще. Но, к сожалению, сегодняшние возможности медицины позволяют лишь временно поддерживать достигнутый результат лечения, тормозить неумолимое прогрессирование болезни.

Меня увлекала малая психиатрия — работа с неврозами, депрессиями и постстрессовыми расстройствами. В этом случае при глубоком подходе, и не к симптомам, а к причинам болезненных переживаний, можно вернуть пациента к полноценной жизни. Более того, пойти дальше: помочь ему открыть свои скрытые доселе возможности, которые позволят строить более счастливую жизнь.

Таким образом, через интерес к малой психиатрии я пришла к психотерапии. Но парадокс ситуации заключался в том, что в клинике специальности психотерапевта в те времена не существовало. Если человек попадал в клинику в состоянии глубокой депрессии или после тяжелой психической травмы, с последствиями которой он самостоятельно справиться не мог, ему предлагали медикаментозное лечение, покой, прогулки, рефлексотерапию. А в качестве дополнения — целую обойму психологических тестов.

Этот комплекс лечения по тем временам был лучшим у нас в стране, и предложить его могли только несколько ведущих клиник. Пациентам это действительно помогало.

Но некоторые из них после лечения чувствовали только временное облегчение. Выходя из клиники, они сталкивались со своими проблемами вновь. И снова не могли с ними справиться. Возвращались в клинику, снова принимали лекарства и снова заполняли тесты. С каждой «редакцией» болезнь забивалась глубже и глубже, каждый последующий рецидив переживался болезненнее. В итоге пациенты делали самоуничижительный вывод о том, что с ними что-то не так, что они не способны справиться со своей жизнью, что они больны. Видеть это было очень грустно.

Проблема заключалась в том, что даже при огромном желании в рамках клиники тогда у психиатра не было никакой возможности оказывать полноценную психотерапевтическую помощь. Для этого у меня и моих коллег в рамках больницы не было ни времени, ни достаточной теоретической базы, ни тем более возможности получить системные знания и навыки. Оставалась только литература, выбор которой был отнюдь не велик.

Я искала выход. Чувствуя в себе силы, энергию и желание, я искала возможности получить дополнительное образование; участвовала в первых неформальных конференциях психотерапевтов, читала книги — словом, использовала любые источники знаний. Мой первый психотерапевтический «кабинет» появился в той же психиатрической клинике, где я работала врачом-ординатором. За дверью под лестницей, в маленьком подсобном помещении, где до моего «вторжения» хранились швабры и поломанная мебель. Я поставила в подсобке стол, лампу, два стула и в дополнение к моей работе врача-психиатра стала заниматься с некоторыми своими пациентами психотерапией. У пациентов клиники моя деятельность вызывала огромный интерес, молва быстро распространилась, и вскоре около дверей моего «кабинета» образовалась очередь. Однако такая «самодеятельность» вызывала открытое неодобрение некоторых старших коллег. И если бы не поддержка и защита моего научного руководителя Валерия Васильевича Марилова — профессора, опытнейшего врача-диагноста и широкомыслящего человека — неизвестно, чем бы все это закончилось. Я делала первые шаги в психотерапию. Результаты удивляли и воодушевляли. Мои представления о больших возможностях психотерапии укреплялись.

Мне чрезвычайно повезло: в то время в Москве стартовал первый образовательный проект по психотерапии для врачей-психиатров под руководством известного английского специалиста Дженни Мак-Намара. Дженни — уникальный человек и профессионал — предложила российским врачам-психиатрам системную практическую программу по транзактному анализу.

И для нее, и для нас, участников, этот проект был вызовом. В течение нескольких лет мы учились, проходили собственную психотерапию и получали супервизию от более опытных английских коллег. Менялось наше профессиональное мировоззрение, менялись мы сами. И тут же, обретая инструменты и навыки, мы использовали их в своей врачебной практике и помогали меняться людям.

Этот проект стал для меня первым мостом, перекинутым из страны, в которой история психотерапии насчитывала вторую сотню лет, к стране, в которой психотерапия была уничтожена в 20-е годы прошлого века.

Перемены в моих профессиональных взглядах вошли в резонанс с переменами в стране — переменами того периода, который теперь обозначен кодовым названием «девяностые». Это было сложное, противоречивое, даже жесткое время. Но оно несло в себе неоспоримое преимущество — новые возможности, в том числе и возможность воплощения юношеских идей. Все это привело к тому, что в 1995 году я начала свою психотерапевтическую практику.

Первооткрыватели

Ко мне обращались за помощью люди с острыми конфликтами в отношениях, стрессами, депрессиями, посттравматическими расстройствами. Я работала с увлечением, продолжая удерживать курс на лечение психотерапией. Медикаменты я рекомендовала только в тяжелых ситуациях — в качестве «эмоционального обезболивания», на небольшой промежуток времени.

Несмотря на то что в то время многие люди просто побаивались обращаться к психотерапевту, моя практика увеличивалась и становилась разносторонней. За помощью ко мне обращались люди с самыми разными проблемами: в остром эмоциональном кризисе, с затяжными послеродовыми депрессиями, неврозами, навязчивыми страхами. Появлялись клиенты, утратившие смысл жизни после тяжелых потерь, люди, отчаявшиеся построить близкие отношения или найти новую работу, способную дать материальное и профессиональное удовлетворение.

Я не избегала сложных, тяжелых случаев и бралась работать с пациентами, близкими к состоянию безнадежности, готовыми поставить крест на своей жизни. Их душевная боль, страх, тоска, депрессия были такими интенсивными, что сама жизнь теряла для них смысл.

Для некоторых клиентов затяжные душевные переживания обращались проблемами с физическим здоровьем. Люди теряли сон, не могли есть. Возникали повторяющиеся интенсивные боли и расстройства функций различных органов. Жизнь была под угрозой. Ситуация усугублялась тем, что ни они сами, ни зачастую врачи до конца не понимали, что происходит и что с этим делать. Выдвигались разнообразные версии диагнозов, назначалось лечение, которое в лучшем случае приносило временное облегчение.

Но мои первые пациенты были особенные и очень смелые люди.

Где-то в глубине души они не собирались сдаваться, они боролись и искали помощь. Из обрывков статей в разных журналах, из доступной психологической литературы, из разрозненной информации, полученной от врачей, они начинали понимать, что им может помочь психотерапия.

Но что это такое? Как это происходит? Кто эти врачи? Все было покрыто тогда таинственностью и неизвестностью. Однако это их не останавливало. Они страстно хотели перестать страдать и вернуть в свою жизнь краски. Они готовы были работать со мной. В поисках своего психотерапевта они не имели возможности воспользоваться чьей-то рекомендацией; они доверяли собственному выбору, который зачастую базировался на интуиции.

Очевидно, что эти люди были первооткрывателями и в них явно присутствовали лидерские качества.

Я помню всех своих пациентов; я крепла и взрослела вместе с ними. Я видела результаты своего труда — радость и надежду в глазах людей, вернувшихся к полноценной жизни. Они делились со мной счастьем выздоровления, и я чувствовала глубокий смысл в своей работе. Это было здорово. Мне нравилась моя работа.

Лидер идет дальше

Однажды ко мне на прием пришла молодая пара: жена привела к психотерапевту мужа — тридцатилетнего преуспевающего бизнесмена, склонного к экстравагантным развлечениям, неумеренным тратам и алкоголю.

Супруги переживали острый кризис в отношениях. Оба человека оказались в равной степени талантливыми, умными и яркими людьми.

Вне всякого сомнения, они были достойны друг друга. Любили друг друга. И сами же не хотели расставаться. Но непонимание между ними росло с каждой минутой, побуждая к взаимному уничтожению. И даже на первом приеме они умудрились поругаться при мне столь страстно и эмоционально, что казалось, начнут крушить мебель в моем кабинете.

Внешне поведение было классическим для состояния глубокого и острого конфликта. Каждый из них был по-своему не удовлетворен жизнью, и самое большое количество обвинений и ярости доставалось партнеру.

Но каждый случай уникален и никогда не повторяется, поскольку каждый человек уникален. К каждому человеку, к каждой семейной паре нужно отыскать индивидуальный подход. Совершенно невозможно работать по заранее заготовленной схеме, если хочешь добиться успеха в психотерапии.

Вот и с этой парой мы принялись за поиски такого подхода. Поначалу работа продвигалась трудно, и дело было не только в неуправляемых эмоциях. Проблемой стало то, что каждый из супругов искренне верил в свою непогрешимость и правоту. Перебрасывая вину друг другу, они не то что ничего не могли поменять — они теряли друг друга, разрушая любовь.

Потребовалось приложить много усилий, прежде чем они поняли, что делят между собой пополам ответственность за происходящее.

Постепенно, шаг за шагом, мы выстраивали новую систему их взаимоотношений, учились доверять, аккуратно выражать свои чувства, уважать и учитывать различные интересы друг друга.

Через полгода пара вышла из штопора. Они нащупали возможность решать конфликты и регулировать острые ситуации без психотерапевта. Мы попрощались с приятным чувством выполненной работы.

Но полгода спустя молодой человек (по имени Сергей) пришел ко мне снова. Теперь один. И на этот раз проблема не касалась брака. Сергей рассказал, что после психотерапевтической работы его отношения с женой качественно изменились. Он пережил совершенно новый для себя опыт человеческого контакта. Не просто взаимопонимания, а именно контакта, дающего ему возможность хотя бы на время быть собой.

И этот опыт смутил моего клиента: поняв, каким он может быть в моменты свободы от страха, стеснения, лицемерия, накопленных недосказанностей и обид, совсем молодой человек осознал, что большую часть жизни, за пределами дома, ведет себя «не так». Он стал задумываться над тем, что отношения со многими значимыми для него людьми не приносят ни радости, ни удовлетворения. И происходит это уже давно.

Сергея поразило, насколько же порой его действия противоречат его собственным намерениям и желаниям. Впервые он вдруг задумался над разрывом между собственными чувствами (тем, что внутри) и собственными действиями (тем, что снаружи).

Мой клиент поймал себя на странном ощущении — некоем раздвоении: на того, кто ходит в костюме, сидит на совещаниях, неистово спорит с бизнес-партнерами, лицемерит, напивается в ресторанах, и того, кто наблюдает за этим, отмалчиваясь внутри. Того, кто что-то чувствует, но боится даже подумать об этом, кто догадывается, что не живет, но будто играет заученную роль в спектакле и испытывает при этом отвращение к себе.

Все это побуждало Сергея к поиску ответов на вопросы: почему так происходит? Кто же этот кто-то внутри? Сергея интересовало, возможно ли в принципе дать ему свободу проявлять себя? А главное — нужно ли?

«Может ли быть единство между тем, кто внутри, и тем, кто снаружи? Не разрушит ли это то, чего я уже достиг в своей жизни, в своем бизнесе? Или это может усилить меня?» — спрашивал мой клиент.

«Хренова туча времени на ерунду»

Слава богу, в жизни Сергея за последнее время не произошло никаких драматических событий: ни болезней, ни смертей близких, ни серьезных проблем в бизнесе.

Передо мной сидел вполне здоровый, успешный, состоятельный, внешне уверенный в себе человек и взволнованно говорил о том, что хотел бы стать самим собой. Стать естественным. Смелым. Хотел бы, не стесняясь себя, открыто выражать мысли и эмоции. Хотел бы развиваться сам и эффективно развивать свой бизнес, который считал важнейшей частью своей жизни. Хотел бы не тратить, по его меткому выражению, «хренову тучу времени на ерунду», на бесплодные споры с партнерами, на разборки с подчиненными, на обиды и хроническое раздражение.

Изменив отношения с женой, он подумал, что мог бы усовершенствовать отношения и с другими людьми. В его голове постоянно возникали новые бизнес-идеи, проекты. Они возбуждали, влекли его. И одновременно с этим он чувствовал внутри себя какие-то «стопоры». И поэтому он обратился ко мне за помощью.

Еще не подозревая, что стою на пороге освоения целого нового направления в работе, я с азартом согласилась с ним работать.

С самых первых сессий мы стали фокусировать внимание на отношениях моего клиента с его бизнес-партнерами (двумя соакционерами его компании).

Сергею казалось, что лучшие годы их партнерства остались в прошлом, в юности. Несмотря на экстрим, в те времена все было легко и ясно. Была одна понятная общая задача — заработать побольше денег, чтобы потом… (Когда я попросила Сергея закончить это предложение, внятно ответить он не смог.) Они заработали. Что дальше? Задача выжить перед ними больше не стояла.

Возникли новые задачи, связанные с развитием бизнеса, и это потребовало от Сергея и его партнеров новых действий и даже новых отношений. Каждый из них понимал, что нужно поставить цели, выбрать общую стратегию, провести серьезные организационные изменения. Но на практике у них ничего не получалось. И, как мы выяснили, не получалось прежде всего договориться. Каждый из них был сильным, ярким человеком и имел свое видение будущего.

Для удержания равновесия Сергею приходилось постоянно играть какой-то спектакль: то восхищать, то заискивать, то запугивать, то хитрить. И это длящееся соревнование «кто кого?» держало в бесконечном напряжении, оставляло неприятный осадок, граничащий с отвращением к самому себе. В итоге это приводило к банальному пьянству и экстремальным развлечениям, опасным для жизни.

По мере знакомства с ситуацией я узнавала, что Сергей был склонен регулярно уходить в крайности. С одной стороны, не имея навыка открыто озвучивать и отстаивать собственные интересы, он застревал в позиции невыслушанного, не принятого во внимание и чувствовал себя униженным. С другой стороны, накапливание обиды, своеобразное долготерпение моего клиента время от времени обращались всплесками агрессивного, радикального отстаивания своих идей и решений.

В таких случаях Сергей настаивал на собственных решениях, даже не будучи уверенным в их рациональности, — фактически он просто подавлял волю партнеров, компенсируя тем самым свои прошлые обиды и унижения. И это приводило к новому кругу взаимных обвинений, напряжению и топтанию на месте, а в итоге — к финансовым потерям.

Итак, нам с Сергеем удалось прояснить, что под давлением эмоций он и его коллеги доказывали друг другу личностную силу и состоятельность, часто забывая о «взрослых», настоящих целях — собственно, самом бизнесе и его эффективности.

После этого мы проработали отношения Сергея с двумя заместителями. Оказалось, что и здесь имели место взаимные претензии, обиды и обвинения. Босс был недоволен отдачей, считая одного из замов неэффективным, а другого — недостаточно лояльным. Неудовлетворенность их работой перерастала в хроническое раздражение и желание расстаться. Но, допустив мысль об увольнении замов, Сергей тут же приходил к мысли об их незаменимости. Что касается самих заместителей, то они считали свою зарплату недостаточно большой, свою деятельность не по достоинству оцененной, а указания босса весьма неконкретными.

Разбираясь в проблеме, мы выяснили, что отношения Сергея с замами выходят за рамки деловых, зачастую переходя в приятельские. Это сковывало Сергея, он не мог принимать необходимые рациональные решения, возникало ощущение безвыходности. Все это удивительным образом напоминало суть и структуру конфликтов внутри семьи: все та же неспособность вести уважительный диалог, открыто выражать суждения, слышать других, все тот же страх быть собой, стеснение, скованность, ориентация на чужое мнение.

Я отчетливо видела предельно знакомые мне элементы внутренней несвободы, лежащие в основе механизма почти любого межличностного конфликта. Фактически в бизнесе мой клиент использовал ту же модель поведения, что еще так недавно использовал дома с женой. Только теперь на фоне «оздоровленных» и «повзрослевших» отношений с женой отношения с соакционерами и подчиненными воспринимались им мучительно и неприятно.

Лидера организации нельзя уволить

На первый взгляд, передо мной стояла понятная задача — наложить клинический подход и опыт на жизнь организации, на отношения между людьми внутри нее. Однако дело касалось серьезного бизнеса. Мой клиент Сергей нес ответственность не только за себя, но и за многих людей, которые работали в его компании. Мне предстояло помочь разобраться в поведении и собственных мотивах человеку, от которого зависело принятие ответственных, иногда рискованных решений. Этот человек был наделен властью, он стоял в центре системы гораздо более сложной и разветвленной, нежели семья, — системы, живущей и развивающейся по своим законам.

Передо мной вставали новые вопросы. Почему лидер может быть неэффективным? Из чего складывается его эффективность? Как связаны личная эффективность лидера и эффективность работы организации? Насколько лидер может оставаться самим собой и быть внутренне свободным, неся ответственность за бизнес, за людей? Не повредит ли это делу?

Энтузиазм и азарт, которые я испытывала, приступая к решению задачи нового уровня, имели большое значение. Но, безусловно, одного настроя и интуиции было мало. Для того чтобы выработать собственную стратегию работы, мне требовались новые знания о законах развития организаций и построении отношений между людьми внутри организаций.

В моей жизни начался очередной этап познания и обучения. Я очень признательна европейским коллегам, которые щедро делились опытом на своих семинарах. От этих блестящих специалистов я получила совершенно новые знания, в частности по транзактному анализу в организационном развитии. Я обнаружила довольно много схожего в моем клиническом подходе и подходе моих коллег в работе с организациями.

Как и у человека, у организации есть свой характер — корпоративная культура. Есть конструктивные привычки — модели поведения людей, направленные на эффективное решение задач, — а есть и разрушительные.

У каждой организации есть один или несколько «родителей» — это владельцы или учредители компании. И как ребенок несет в себе послания, полученные от родителей, так и компания несет в себе ценности, цели, этику, возможности и также внутренние конфликты и ограничения своих «родителей».

Любая компания — это прежде всего люди. Поэтому если мы занимаемся повышением эффективности компании, то во главе угла должна стоять работа с личностным развитием профессионалов и самого лидера, с их способностью грамотно коммуницировать. К сожалению, подавляющее большинство бизнес-консультантов упускает этот аспект.

Они могут предлагать владельцам вполне рациональные варианты управленческих решений, но, увы, не отвечают на главный вопрос: «Как эти решения воплотить в жизнь с имеющимися несовершенными сотрудниками?» Им непонятны мотивы, толкающие профессиональных и образованных руководителей на неконструктивное поведение, которое создает напряжение и дискомфорт им самим, их сотрудникам и наносит урон бизнесу.

Безусловно, бизнес-консультанты и не должны заниматься разрешением внутриличностных конфликтов ключевых участников бизнеса, обучать их грамотной коммуникации друг с другом и с контрагентами. Они не владеют знаниями и компетенциями для этого. Решение таких задач в комплексе — работа для опытного бизнес-психотерапевта.

В нашей российской реальности каким бы ценным ни был сотрудник, если в силу своих внутренних личностных ограничений он перестает расти или «тянуть» свою задачу в организации, его увольняют или, возможно, продолжают держать в штате как бы отдавая дань уважения его прежним заслугам.

Это привычные, но далеко не самые эффективные решения, учитывая дефицит качественных кадров на рынке и жесткую рыночную ситуацию. Только редким владельцам бизнеса приходит в голову мысль пригласить для такого руководителя психотерапевта подходящей квалификации и взять на себя расходы, полностью или частично.

Единственный человек в компании, которого нельзя оставить на «почетной пенсии» или уволить, — это ее лидер.

Тема эффективности лидера организации находится на стыке психотерапии, организационного развития и менеджмента. Здесь же вплотную затрагиваются вопросы духовного развития личности.

Между тем, мои интуитивные соображения по поводу возможности (и даже необходимости) применения клинической парадигмы в работе с лидером организации находили все новые и новые подтверждения.

Я не собиралась становиться консультантом по развитию организаций и тем более по эффективному менеджменту. Но я получила возможность увидеть лидерство под разными углами зрения. Новые знания я интегрировала с моими знаниями и опытом психотерапевта. Одно другому не только не противоречило, но давало возможность системно подойти к вопросам лидерства и самореализации.

Я шла за своим интересом и за запросами своих клиентов. Для развития важно получать обратную связь, обмениваться опытом и идеями с коллегами. Для этого нужна живая среда. В качестве такой среды я организовала образовательный проект по организационному развитию и лидерству для опытных психотерапевтов. Партнером выступил швейцарский Институт прикладных социальных наук под руководством доктора Виллема Ламмерса, который на тот момент уже 20 лет успешно занимался интересующей меня темой. В течение полутора лет мы проводили регулярные мастер-классы со специалистами по организационному развитию и лидерству из Голландии, Швейцарии, Германии. Со временем этот проект перерос в Институт интегративной психотерапии и коучинга. Я благодарна семье, коллегам-единомышленникам за их помощь и поддержку в раскрытии моего собственного лидерства. Без этого моя успешная работа вряд ли бы была возможной. Ведь как же ты сможешь раскрыть в своем клиенте то, что ты не смог раскрыть и реализовать в себе?

Рациональность —
верхушка айсберга

В моей практике появлялось все больше людей из бизнеса. Работая в самых разных областях, двигаясь самыми разными жизненными путями, они справлялись с повседневными вызовами и кризисами. Но при этом им зачастую не удавалось справиться с собственными внутренними ограничениями: они чувствовали, что «застревают» в своем развитии, и переживали это «застревание» как собственную неэффективность. Можно сказать, что их не устраивали они сами.

С терапевтической точки зрения такая «неэффективность» была только частью проблемы — видимой частью.

Мои клиенты анализировали происходящие события, искали выход и очень часто отмечали, что их не устраивают отношения с людьми. Это то, что они могли заметить на рациональном уровне. По их мнению, именно проблемы в отношениях были тормозом. При этом мои клиенты не понимали, что отношения с ближайшим окружением являлись только «экраном», на который лидер проецировал свои внутренние неразрешенные конфликты и застывшие привычные образы мышления. Внешнее несовершенство отношений было равно внутреннему несовершенству лидера. Бизнес-организация есть живая система. И для того чтобы эта система работала слаженно, была устойчивой и развивалась, необходимы многие условия, одно из которых является жизненно важным: лидер и его команда должны работать в резонансе.

Последователи могут не разделять ценности босса, не понимать его цели или по каким-то причинам не двигаться к этим целям. В таком случае последователи становятся тормозом для бизнеса и источником хронического неудовлетворения и раздражения для босса.

Работая с лидерами, я заметила, что они, как правило, считают себя людьми очень рациональными и логичными. Они верят в это. И серьезно недооценивают влияние, оказываемое на их жизнь и лидерство их же собственными эмоциями, потребностями, желаниями и чувствами.

Лидеры привыкли контролировать события, людей, процессы.

Они считают, что полностью контролируют себя. Но так ли это?

Все мы сотканы из рационального и иррационального. Рациональная часть личности — это то, что мы осознаем. Иррациональная часть — то, что не осознаем. В последнюю могут быть включены потребности, чувства, желания, верования, детские решения, ценности и жизненные правила, которые мы впитали в детстве от родителей и близкого окружения.

Если мы осознаем свои эмоции, потребности, желания, чувства, не боимся их и умеем ими управлять, тогда они становятся для нас источником личностной силы, харизмы, страсти в достижении цели.

Но если мы их не осознаем, то они существуют как бы автономно и могут войти в противоречие с нашими сознательными решениями и целями. В этом случае они превращаются во внутренние ограничения и становятся источником неуверенности, напряжения, беспокойства.

Если мы чего-то не видим или не понимаем, это не значит, что этого нет.

Организация является продолжением личности лидера. И продолжением не только рациональной части личности, но и иррациональной также. Сложность в этом.

Эмоции лидера (далеко не всегда осознаваемые) влияют на людей и организацию в целом. В организации изначально заложены не только возможности, созидательные идеи, цели и энергия ее «родителей», но также их внутренние конфликты.

Мой клиент Сергей, чувствуя в себе интерес и силы, в определенный момент принял решение в большей степени сфокусироваться на стратегии развития нового направления в бизнесе.

Для того чтобы разгрузить себя от рутинной работы, Сергей решил переложить часть обязанностей на директора по продажам, в котором видел потенциального последователя и опору. На первый взгляд, это было обоснованное, рациональное решение. Принимая его, мой клиент, по собственным ощущениям, учел все факторы: и свои потребности, и возможности директора по продажам (выросшего «под крылом» Сергея практически с нуля).

Но неожиданно мой клиент столкнулся с пассивностью своего последователя в новой для него роли, доходящей порой до полного саботажа рабочих обязанностей.

В результате нашей работы выяснилось, что, учтя все рациональные факторы, Сергей оставил за скобками свою иррациональную часть, которая привыкла контролировать, опекать и нести ответственность за людей из своего ближайшего окружения. Из этой своей части он продолжал давать директору по продажам прежние сигналы: «Не делай по-своему, делай как я. Я лучше знаю».

Сергей запланировал много правильных вещей: в частности, на переходный период был составлен график еженедельных совещаний для того, чтобы сверяться с помощником в задачах и стратегиях. Однако, уйдя с головой в текущие дела, Сергей… забыл о нововведении: совещания проводились стихийно. Задним числом мой клиент объяснял это сильной занятостью.

Сергей видел, что изменения необходимы, и понимал, как именно нужно их проводить.

Но одного понимания оказалось недостаточно. Как и многие другие руководители, Сергей игнорировал необходимые компоненты своего вклада в изменения: передачу своих компетенций, опыта, ответственности и регулярный контроль процесса.

Он «по привычке» продолжал давать директору по продажам указания, перегружая его текущими задачами, бесконечное количество раз вторгался в работу. И при этом почему-то ожидал от подчиненного креативности, повышения самостоятельности, усиления мотивации и активности в поиске новых клиентов. Но ожидаемое не происходило, поскольку и не могло произойти.

Сергей не давал директору по продажам пробовать свои силы, забирая у него возможность творчества, возможность испытать глубинное удовлетворение от реализации собственных решений и исправления собственных неизбежных ошибок.

За семь лет тот действительно многому научился у босса, был готов к самостоятельной работе и ответственности. Озвученную боссом идею он первоначально воспринял как челлендж. Почувствовал доверие со стороны Сергея, испытал вдохновение от возможности своего развития.

Но в реальности все складывалось совсем по-другому. Сергей хотел и декларировал одно, но на практике делал другое. Директор по продажам чувствовал себя обманутым. И, не осознавая глубинных причин своего раздражения (которое иногда он не мог скрыть), начал саботировать свою работу, связанную с новыми задачами.

Иррациональные послания босса «включали» в данном случае иррациональное защитное поведение его последователя.

Внутреннее напряжение и недовольство Сергея нарастали. Иногда он просто взрывался и начинал орать.

В психической жизни человека работает непреложный закон: если наше рациональное и иррациональное послания разнонаправлены, то наше окружение будет реагировать прежде всего на иррациональное послание. Это касается отношений в партнерстве, семье, организации. Это касается всей жизни.

Иными словами, жизнь самого лидера и жизнь его организации протекают одновременно на двух уровнях. При этом рациональный уровень является лишь «верхушкой айсберга».

Следовательно, проводить консультирование лидера в вопросах его эффективности только на рациональном уровне совершенно недостаточно.

На рациональном уровне он и так знает о себе и о своем бизнесе больше, чем кто-либо другой. Развиваясь, он может получать новую информацию из книг, семинаров, из общения с коллегами и бизнес-консультантами. Но какой бы ценной и актуальной эта информация ни была, зачастую она не может быть им использована, потому что блокируется его иррациональной частью.

И вот тут-то как раз работают подходы и инструментарий аналитической терапии, которая дает возможность пролить свет на мотивы поведения человека, на причины принимаемых им решений, испытываемого им дискомфорта, переживаемых чувств и эмоций.

И начать управлять ими.

Человек получает возможность стать целостным, обратить в свою пользу силу, которая не работала на него раньше. Не работала, потому что была связана и скрыта в его иррациональном.

Когда лидер ищет свою эффективность, он прежде всего ищет свою целостность.

Что такое «быть эффективным»

Норма — это отклонение, которое наиболее часто встречается в популяции.

Дж. Мастерсон

Говорить об эффективности как таковой уместно, когда мы говорим об эффективности машины или механизма. Если речь идет об эффективности руководителя, то важны не только качество и производительность его работы, но прежде всего смысл этой деятельности для него самого и то, что он при этом чувствует.

Несмотря на то что о важности эмоциональной составляющей в эффективном руководстве людьми стали говорить уже давно, в нашей культуре распространена точка зрения, что именно способность лидера принимать решения и действовать, принимая в расчет исключительно рациональные соображения, позволяет ему быть максимально сильным и эффективным.

С самого детства обществом навязывается идея о преимуществах и универсальности рационального мышления, а чувственность и эмоциональность обесцениваются. Эмоции, чувства ассоциируются со слабостью, неуравновешенностью, женской истеричностью и даже глупостью.

Необходимость вписывать себя в эти образцы приводит к неприятным, а иногда драматическим последствиям: от непонимания себя до потери своего «Я».

Все начинается с того, что некоторые чувства причисляются к «плохим», например гнев или страх. Нам дают понять, что выражать подобные чувства (или чувства вообще) — плохо. Плохо также высказывать свои интуитивные соображения, которые могут идти вразрез со стереотипами социума.

Необходимость подавлять спонтанность приводит к устойчивой привычке прятать, не выражать эмоции и чувства, а порой даже и не пытаться их осознавать. Из детства мы уносим эту привычку во взрослую жизнь. Мы не задумываемся о том, что наши чувства, эмоции и интуиция — это наша жизненная энергия.

Многие мои клиенты считали, что подавленные чувства «куда-то деваются», попросту — исчезают. Это опасное заблуждение. На самом деле подавленные чувства скапливаются внутри нас, становясь частью нашего бессознательного. Накапливаясь, они превращаются, образно говоря, в кипящий внутри нас котел. В какой-то момент подавленных чувств становится слишком много. Крышка котла начинает подрагивать, побуждая человека к разрядке. Включается закон «последней капли».

Итогом является эмоциональный взрыв. Причем порой в совершенно незначительных, «проходных» ситуациях. Таким образом, руководитель совершает действия и принимает решения под давлением массы, кипящей в котле. И лишь затем, по свершившемуся факту, «подтягивает» к произошедшему рациональное объяснение: «Это было неизбежно, они по-другому не понимают, я сделал то, что должен был сделать».

Самоизоляция от собственных чувств лишает лидера возможности осознавать настоящую причину своих мотивов и управлять ими. Более того, эти хронически подавляемые чувства и эмоции начинают управлять им самим, делая его Жертвой обстоятельств. Непонимание причин своего эмоционального состояния и в целом обесценивание этого аспекта жизни отнимают у лидера возможность чувствовать эмоции других людей, мотивировать их, управлять ими. По моему глубокому убеждению, чувственная часть нашего «Я» очень важна. Именно через свою чувственную часть мы связываемся с окружающей реальностью. В ответ на происходящие события, явления мы прежде всего что-то чувствуем, ощущаем. И уже после сознательно обрабатываем эту информацию, думаем над ней, вырабатываем свою позицию, опираясь на свои знания и ценности. Но не наоборот.

Если мы не привыкли брать в расчет свои чувства, нам остается реагировать на окружающее согласно общепринятым оценочным суждениям, вместо того чтобы искать собственное уникальное решение.

Как лидер блокирует себя

Ярко остался в памяти один из моментов нашего контакта с Сергеем. Он реанимировал фабрику, и у него возникла очень сложная и острая финансовая ситуация.

Расчетные темпы строительства не соответствовали реальности. Проект мог рухнуть. Сергей отчаянно искал решение. Знакомый бизнесмен порекомендовал ему проконсультироваться у известного в этой области финансового эксперта.

Сергей с энтузиазмом ухватился за эту возможность. Встреча прошла динамично и вроде бы успешно. Финансист оказался человеком четким, жестким, блестяще ориентирующимся в своем деле. Он «с лету» предложил Сергею схему выхода из финансового кризиса. Схема гарантировала успех и при этом предполагала, в частности, нечестность в отношении деловых партнеров Сергея.

После этой встречи мой клиент переживал сложные, противоречивые чувства. С одной стороны, он испытывал сильнейшее искушение положиться на харизматичного финансиста и решить свою бизнес-задачу. С другой стороны, он ощущал непонятное волнение, нарастающий дискомфорт и даже смутные нотки угрозы.

Когда мы стали разбираться в этих ощущениях, Сергей вдруг понял, что в глубине души он чувствует не то что неприязнь, он чувствует отвращение — и не только к методам, но и к ценностям этого финансиста. Для последнего честность и доверие в отношениях между людьми не значили ничего; единственно значимым признавался только финансовый результат.

Только осознав причину своих ощущений и чувств, Сергей смог принять правильное для себя решение: он не захотел закладывать в фундамент своего проекта обман партнеров.

Сейчас он уже знал цену деньгам, ради которых идешь на сделку с самим собой. Сейчас ему уже не нужны были деньги и внешний успех любой ценой. Его интересовало партнерство с людьми, близкими ему по ценностям. В этом проекте он хотел реализовать себя настоящего. В этом он видел теперь смысл своего бизнеса.

Его интуиция и чувства подсказали направление, в котором надо думать и искать решение. Именно наша чувственная реакция и наша интуиция дают самую точную возможность ориентироваться в окружающем. Особенно если ты движешься нестандартным путем, идешь первым.

Иной раз лидер видит свою цель и слышит от окружающих, что она нереальна, что это невозможно сделать. А он чувствует, что это возможно. Если он слышит себя, чувствует в себе желание и силу, доверяет себе, то он дойдет.

Именно в чувственной части рождаются наши желания, мечты, интуитивные ощущения, которые (будучи обработанными нашей рациональной взрослой частью) лягут в основу разумных целей и стратегий.

И именно достижение этих целей будет переживаться человеком как осмысленное и принесет глубокое удовлетворение. И напротив: не осознавая свои чувства, систематически подавляя их, мы рискуем в определенный момент не обнаружить в себе страсти и азарта двигаться вперед. И тогда нам придется томиться в пустоте.

Или позаимствовать цели извне.

Тогда мы начинаем идти к «нормальным» целям — целям, предложенным и одобренным социумом, — и верим, что их достижение принесет нам не только успех, но и удовлетворение и ощущение счастья. Возможен и другой вариант: целью становится само желание выразить подавленные чувства и эмоции.

Если мы не слышим и не используем свои чувства, они будут блокировать нас, мешать нам идти вперед к целям, бросая нас, как марионеток, из стороны в сторону.

Почему важно быть целостным

Подавленные чувства раскалывают нас на части, нарушая внутреннюю целостность личности — целостность нашего «Я».

Быть целостным, по моему мнению, означает быть способным слышать и осознавать свои чувства, интуицию, потребности и желания. Всю гамму наших переживаний, а не только те из них, что считаются «приемлемыми».

Целостность дает нам огромные возможности. Мы можем быть автономными, то есть опираться на себя, решая свои жизненные задачи. Мы можем быть устойчивыми в кризисные моменты. Мы можем строить гармоничные отношения с людьми.

Будучи целостными, мы несем внутри себя непосредственность ребенка и сохраняем в себе возможность ощущать и переживать всю полноту и краски жизни. Мы можем чувствовать свои одаренности и получаем возможность самореализоваться, делая ставку на них.

Самореализация

Когда мы ищем смысл жизни, в действительности мы ищем способы выражения своего подлинного «Я».

Дж. Мастерсон

Эту главу я адресую тем, для кого актуально собственное личностное развитие.

Тем, кто хочет максимально раскрыть свои природные способности; профессионально реализоваться и достичь успеха. Тем, кто хочет сохранять в себе желание двигаться вперед и интерес к жизни. Тем, кто хочет жить, ощущая себя целостным. Тем, кто хочет жить, свободно выражая себя. Тем, кто хочет переживать близость и любовь. Тем, кто хочет эффективно сотрудничать с людьми.

Выше мы говорили о целостности личности. Моя профессиональная позиция, мои убеждения таковы: чем личность более целостная, чем больше человек осознает себя, тем больше у него возможностей для развития.

Если мы развиваем себя только через профессию или свой бизнес, но упускаем из виду неудовлетворенность личными отношениями, мы можем достичь большого успеха, но при этом рано или поздно мы столкнемся с нарастающим неудовлетворением от жизни.

Мы столкнемся с тем, что исчезнет само желание двигаться дальше и достигать.

То есть наш бизнес или наша работа, которая еще так недавно возбуждала азарт, приносила удовольствие — и от процесса, и от достигнутых целей, — в разрезе всей человеческой жизни как будто бы перестает иметь смысл.

И в этом случае бесполезно искать причины потери мотивации в самой деятельности, бесполезно пытаться оживить себя новыми целями.

Поиск активирует, как чашка крепкого кофе, только на короткое время.

Причины бессмысленности необходимо искать совсем в другом месте — в той части личности человека, которая почему-то осталась без отклика.

Нужно искать ответы на вопросы, почему нет семьи, с которой можно было бы делить свой успех, или почему, если семья есть, в ней нет близких и доверительных отношений; почему в ней люди давно не смеются и не обнимают друг друга. Нужно искать ответ на вопрос, почему есть секс, но нет любви. Почему нет друзей, но есть люди, которые зависят от твоих денег и твоих возможностей.

С симметричным кризисом сталкиваются мои клиенты, которые многие годы жили только ради кого-то, не реализуя свои собственные одаренности. Ради любимого человека, ради детей — жили, не замечая, как сами подавляют свои одаренности и по-настоящему не реализуются. В их жизни неизбежно наступает момент разочарования. По истечении времени им все больше не хватает признания со стороны близких. Все чаще в сознание прокрадывается угрожающая мысль, что они вложили все силы, помогли выстроить успех мужу или детям, а теперь в них больше не нуждаются.

Причину нарастающих пустоты и бессмысленности я бы стала искать отнюдь не в отношениях и не в неблагодарности близких. Практика показывает, что зачастую люди усматривают в отношениях то, чего нет: вопреки ощущениям, они по-прежнему нужны и любимы. А настоящая причина оказывается в том, что многие годы они не были нужны сами себе. Они заглушили ту часть себя, в которой сокрыты их собственные способности и мечты. Они забыли, какое это удовольствие и какое это удивительное чувство свободы — выходить из зоны привычного, ставить перед собой свои интересные цели и достигать их.

Просто нельзя не заметить, как опасно игнорировать одну из частей своей жизни и утешать себя иллюзией о будущем счастье. Потребность в развитии, в движении для каждого из нас имеет такую же ценность, как потребность в том, чтобы быть любимым, близким и любить самому.

Более того, потребность в любви является базовой, и, не удовлетворив ее, мы не сможем идти по пути самореализации. Я пишу об этом в своей второй книге «Бизнес и/или любовь».

И если, развиваясь и двигаясь за своим успехом, мы ожидаем получить в виде вознаграждения радость, которую можно разделить со своими близкими, равновесие внутри, желание расти дальше и ощущение полноты и осмысленности жизни — мы должны поставить перед собой задачу развиваться гармонично.

Гармоничное развитие личности человека — это осознание и свободное выражение своих чувств, потребностей, желаний в соответствии со своими ценностями и целями для решения жизненных задач и для достижения гармонии с окружающим миром через установление близких и деловых отношений с другими людьми.

Мне близка позиция А. Маслоу, который назвал такое развитие личности движением в направлении к самореализации. Это очень близко к тому, что люди называют счастьем.

Этот путь лежит через осознание и удовлетворение своих базовых потребностей. Под удовлетворением базовых потребностей часто понимают обладание материальными благами, власть, признание. Все это, безусловно, важно, но само по себе не приносит удовлетворения и здоровья человеку.

Абрахам Маслоу представил потребности человека как пирамиду, в основании которой лежат телесные потребности, выше — потребность в безопасности, затем потребность в любви и принадлежности к сообществу, потребность в уважении и одобрении, а вершина пирамиды потребностей — это самореализация человека. Человек не может прорваться к вершине пирамиды, если не удовлетворены потребности базовых уровней. Выглядит это несложно, но, к сожалению, очень немногие люди способны понимать себя, осознавать, что им действительно нужно. Не понимая и не слыша себя, человек блокирует свою потребность в развитии.

Внутренние ограничения.
История возникновения

Потребность в развитии заложена в каждом человеке от рождения. Эта сила и есть основа и причина самореализации; самореализация — это не какое-то конечное состояние, но движение.

Находясь в этом движении, человек испытывает вдохновение, смелость, глубокий интерес к познанию и освоению окружающего мира.

Такое эмоциональное состояние человека можно сравнить с состоянием маленького ребенка, который здоров, который чувствует, что его любят, чувствует в своих ногах силу, и ему интересно узнать и потрогать все вокруг. Для него нет границ. Если он упадет — не беда. Рядом есть кто-то близкий и любящий — тот, кто утешит и поможет сохранить веру в себя.

Те из нас, кто помнят об этом состоянии, свободно могут к нему возвращаться в своих ощущениях и черпать оттуда силы, развиваться, а значит, выражать свое подлинное «Я».

Это тот внутренний ресурс, который совершенно естественно помогает нам двигаться в жизни, получать удовлетворение и радость от успехов и достижений, от отношений с другими людьми.

Этот же внутренний ресурс помогает нам быть устойчивыми к стрессу, к потерям, падать и подниматься, сохраняя интерес к действиям, сохраняя ощущение своей значимости и уважение к себе. Все мы с самого раннего детства сталкиваемся с ограничениями, запретами, неосознанными родительскими страхами. Нас учат быть послушными и удобными для других, веря, что именно эти качества помогут нам адаптироваться к требованиям социума. А вот сделают ли эти выученные качества нашу жизнь счастливой? В результате ребенку часто приходится принимать самоограничивающие решения, которые касаются его возможностей чувствовать, ощущать и думать. Он решает не проявлять себя спонтанно и естественно в определенных жизненных ситуациях, для того чтобы вписаться в мир взрослых и значимых людей. Он учится выдавать то поведение, которое принимается и одобряется его окружением. По мере взросления мы сживаемся со своими защитными привычками, и наши детские решения «вытесняются» в бессознательное. Они становятся внутренними ограничениями, или блоками, затрудняя доступ к жизненному ресурсу — подлинному «Я». Совокупность детских решений образует жизненный сценарий — бессознательный план, который ограничивает нашу свободу выбирать свою позицию, свой собственный жизненный путь.

Блоки могут проявляться в виде тревоги, волнения, растерянности, страха, физического напряжения в определенных участках тела или невозможности думать и действовать. Особенно остро они проявляются в моменты стрессов, в жизненных ситуациях, напоминающих нам прежние травматические эмоциональные события. Незаметно мы проваливаемся, как Алиса в стране чудес, в свою неблагополучную часть памяти, в детскую или подростковую ситуацию, которую не смогли разрешить. Это означает, что мы входим в свой бессознательный жизненный сценарий, по которому должна разыграться известная драматическая пьеса. В эти моменты мы ощущаем себя детьми и не можем использовать знания, опыт и возможности своего взрослого положения и статуса для решения своей жизненной ситуации.

Все, что нам остается, — это неосознанно использовать усвоенные с детства негибкие, зачастую разрушительные формы поведения, которые когда-то позволили нам «выжить». Воспроизводя и проигрывая их, мы, как нам кажется, защищаем себя. Например, в моменте мы можем «заткнуть» свой гнев, уходя от чьей-то агрессии, или, не справившись со страхом, уклониться от необходимости принять серьезное решение, которое повлечет за собой серьезные изменения в жизни. Каждый такой раз мы на самом деле не разрешаем по-настоящему свои жизненные вызовы как взрослые люди. Неосознанно мы предаем себя.

Где-то глубоко внутри себя мы чувствуем, что не делаем чего-то важного или делаем что-то не то. Так рождается чувство собственной несостоятельности, которое ослабляет и со временем разрушает веру в себя. Так формируется и поддерживается ложное «Я» человека. Оно практически лишено способности экспериментировать и является постоянным источником напряжения и заниженной самооценки.

Чем в более раннем возрасте человек столкнулся с ограничениями, чем сильнее было давление, чем меньше он получил поддержки и понимания, тем менее человек способен осознавать эти «блоки» и тем сильнее их искажающее влияние на поведение, образ мыслей и чувств. Тем больше времени человек проводит в своем сценарии, воссоздавая в своей сегодняшней жизни сцены из прошлого с новой декорацией. Тем дольше он движется по кругу. Тем дальше человек от самореализации.

Расчищая путь к своему истинному «Я», человек вырывается из неосознанных запретов и ограничений. Он возвращает себе силу и здоровый азарт. Он возвращает себе право и возможность выбрать, как прожить свою жизнь.

О героях этой книги

Со времен появления моего первого клиента-лидера прошло уже много лет. Но я до сих пор помню отдельные этапы и даже детали нашей работы. Я видела, как внутренние перемены в Сергее влияли на его жизнь, на его карьеру, на его окружение.

Сопровождая его в изменениях, я чувствовала огромное уважение к его смелости, его жажде узнавать и действовать. Я понимала его. Временами я испытывала искреннюю, похожую на материнскую теплоту к этому взрослому человеку, который шел за своей мечтой, претворяя ее сначала в планы, а затем и в реальность. И он оставался верен своей мечте даже в те моменты, когда все вокруг отговаривали и высказывали сомнения в жизнеспособности проекта. Начиная работу с первым клиентом-лидером, я не представляла, насколько такая работа будет сложной и в то же время увлекательной, как не представляла и того, что со временем сопровождение лидеров в изменениях станет одним из основных направлений моей работы. Станет путем моей самореализации.

Предприниматели и бизнесмены мне близки и понятны. Они не просто мои клиенты — они мои современники, они мои единомышленники. Многие из них мои ровесники. Мы выросли на одной и той же музыке, мы читали одни и те же книги. С детства в нас были заложены близкие ценности. В юности мы пережили один и тот же кризис, превращаясь из романтиков во взрослых людей, которым нужно было самим найти свой путь, с нуля выстроить для себя ориентиры в обществе, где старые стандарты были разрушены, а новые еще не возникли, — чтобы в погоне за успехом не потерять себя.

Способность к лидерству — это дар

Далее на страницах этой книги я собираюсь рассказать о своей работе с людьми, которых принято называть лидерами. Поэтому нам необходимо договориться, кого именно мы будем так называть.

Под словом «лидеры» я буду иметь в виду не просто людей, добившихся успеха, обладающих властью или состоянием, а людей, от природы наделенных мощной жизненной силой, которая позволяет им влиять на других людей и ход событий, менять существующий порядок вещей.

Эта сила многогранна. Она определяет баланс между базовым страхом и азартом — инстинктивным интересом человека к узнаванию чего-то нового. У лидера азарт оказывается сильнее, чем страх, поэтому он устойчив к риску. Эти люди в экстремальных ситуациях не впадают в оцепенение, а, напротив, мыслят и действуют быстрее и находят нестандартный выход. По этой причине они особенно чувствительны к несвободе. И если их загнать в жесткие личностные рамки, эта их жизненная сила начинает работать на разрушение самого человека или окружающих.

В этой силе заложена возможность противостоять обстоятельствам и брать на себя ответственность не только за себя, но и за других людей, вести их за собой. Эта сила — непреодолимое желание делать. Развитие, познание, продвижение вперед для лидера являются эквивалентом жизни. Жажда деятельности и сама по себе деятельность для лидера — это способ чувствовать себя живым.

Лидер в течение всей своей жизни способен слышать в себе ребенка. И не просто слышать, а с азартом идти вперед к своим несбыточным мечтам, фантастическим целям и делать их реальностью, в то время как большинство людей воспринимают несбыточность мечты и недостижимость цели как показание к безоговорочной капитуляции.

В жизни таких людей называют «харизматическая личность». Однако здесь я хочу обратить особенное внимание вот на что: греческое слово харизма переводится как дар благодати. Но быть одаренным в лидерстве и реализовать этот дар — совершенно разные вещи. Человек может принять свой дар и реализовать его или не реализовать. Если человек сумеет раскрыть и реализовать свое лидерство, жизнь его станет наполненной и осмысленной, а деятельность будет приносить глубокое удовлетворение и радость. Отказываясь же от своего дара, даже неосознанно, или не имея возможности его реализовать, он предает себя; тогда дар лидерства становится проклятьем, внутренней виной, обрекающей человека на страдание и одиночество.

Созидающие и деструктивные лидеры

Сейчас, опираясь на свою многолетнюю психотерапевтическую практику, я условно разделяю лидеров на две группы:

• лидеры созидающие;

• лидеры деструктивные.

Ниже я остановлюсь на этом подробнее.

Важно, что это не еще одна управленческая или политологическая типизация лидерства, но клиническая классификация аналитического психотерапевта, которая призвана помочь мне глубже и быстрее понять каждого своего клиента и правильно выстроить стратегию работы с ним. Эта классификация также с благодарностью была принята многими лидерами, так как помогает им на рациональном уровне быстрее и четче понять суть своей проблемы. А когда лидер понимает проблему и способы ее решения, ему намного проще решиться на изменения.

Созидающих лидеров мало

Созидающих лидеров гораздо меньше, чем деструктивных. Это печально, но факт. Получить природный дар — это еще далеко не все. Это только материал, над которым человеку нужно трудиться всю жизнь.

Созидающий лидер — тот, кто принял свой природный дар и реализует его осознанно, разумно и ответственно. Он использует свою силу и харизму для объединения людей, чтобы вести их к развитию, инновациям и достижениям, улучшающим нашу жизнь. Его глубинный мотив — это любовь и уважение к себе, к людям, к жизни. Стать созидающим лидером — трудная эмоциональная, духовная и интеллектуальная работа человека над собой и своим талантом длиною в целую жизнь.

Помимо интеллектуального развития и постоянного самосовершенствования в профессиональной области, это еще огромный пласт личностной работы — развитие осознанности, внутренней свободы и ответственности за свои выборы. Созидательное лидерство — это не состояние, которого можно однажды достичь. Это путь в выбранном направлении, обдуманное отношение к настоящему и осознанное моделирование будущего. Это работа над своим прошлым, освобождение разума и души от обид и боли, страха и вины, а порой от ненависти и жажды мести. Ведь лидеры с этим не родились: столь сильные чувства и мотивы — плод недополученных в детстве любви, заботы, уважения и защиты. Пока эти дефициты не осознаны и не переработаны в зрелом возрасте, они будут внутренними ограничениями, во многом определяющими сегодняшнюю жизнь и сокращающими возможности для свободной творческой реализации лидерского дара.

По словам Далай-ламы, лидеры вместо свободного развития могут оставаться закованными в свой «базовый образ мышления». В аналитической терапии это называется бессознательным жизненным сценарием. Это происходит, когда человек воспроизводит свой обобщенный детский негативный опыт взаимодействия с миром и людьми сегодня, неосознанно искажая реальность.

У каждого из нас есть внутренние ограничения, которые мешают нам свободно развиваться. Чем сильнее они блокируют и искажают видение реальности, тем серьезнее была детская травма. Чем больше у лидера в душе затаилось боли и невыраженного гнева, тем сложнее ему реализовывать свою лидерскую силу созидательно, тем к большей реактивности и неконструктивности он будет склонен в своей жизни и тем более опасным он может быть для окружающих людей.

Типы деструктивных лидеров

Я не стою на месте в своей профессии. Все больше я убеждаюсь в том, что если мы не развиваемся и не делаем выводов из приобретаемого опыта, то незаметно начинаем регрессировать.

По итогам последних десяти лет моей активной психотерапевтической практики с бизнес-лидерами, прошедших со времени подготовки первого издания книги «Бизнес и/или свобода», я пересмотрела и дополнила свою прежнюю классификацию лидеров. В этом новом издании я хотела бы познакомить вас со своим нынешним пониманием деструктивного лидерства и разных его ликов.

Я подразделяю деструктивных лидеров на пять основных типов. У каждого из них свой особенный бессознательный жизненный сценарий и сцепленные с ним ключевые внутренние ограничения, приводящие к характерным проблемам в жизни и делах.

Деструкцию такой лидер может направлять как на самого себя, так и вовне. Иногда в одном человеке могут мозаично сочетаться характеристики двух или даже трех типов деструктивности, но один все равно будет ведущим. Более того, на одних этапах своей жизни лидеры могут быть созидающими, на других — деструктивными. Это динамическая характеристика. Итак.

Лидеры, спасающие мир

Этих людей с детства заставили поверить в необходимость отвечать за всех более слабых, обиженных и просто ленивых людей. Вся их жизнь пронизана чувством вины, от которой они пытаются защититься, сосредоточившись на желаниях и ожиданиях других людей. Их лишили права на любовь к себе, на радость, на достижение своих желаний и здоровый эгоизм, оставив им только обязанность непрерывно и много трудиться на благо окружающих, сжигая себя.

Им подсунули модель нездоровой любви. Они совершенно не различают сострадание и жалость. Они хотят развивать людей, делать их лучше, а по факту забирают у них ответственность и развращают.

Так научили их жертвенные родители, которые положили всю свою жизнь на оправдание ожиданий социума. Эти лидеры могли бы построить «великие компании», но никак не могут реализовать свой потенциал до конца: им все время не хватает времени и сил на свои грандиозные цели. Они выжимают из себя максимум, устают и расстраиваются от своей неэффективности, не понимая, в чем корень их проблемы. Эти лидеры часто имеют реноме очень хороших людей, которые помогают всем, и внешне могут быть весьма успешными. Но они не находят удовлетворения внутри своей души, где-то в глубине себя они точно знают, на что они еще способны. Но хроническая усталость и чувство вины отнимают их силы, разрушают их самих и их величие.

Детство этих людей было бы неправильно назвать неблагополучным с общепринятой точки зрения. О них заботились; семья, как правило, вкладывалась в их развитие и образование, прививала правильные ценности: любовь к труду, целеустремленность и ответственность. Их лидерство нередко было принято и поддержано семьей, школой, университетом. Однако очень рано на них была возложена ответственность выдавать только блестящие результаты. Надо сказать, что многие из этих лидеров с этой задачей достойно справлялись. За скобками оставались вопросы, какую цену они за это заплатили и насколько они были счастливы. Эти лидеры вынесли из своего детства веру: ты имеешь право на любовь, на уважение, на человеческое понимание только тогда, когда ты удобный и идеальный для других человек, когда ты много, усердно и успешно трудишься на общее благо. Общаясь с такими лидерами, я нашла для себя доказательства, что эти семейные послания были для них совершенно чрезмерны и отражали только страхи и внутренние ограничения их родителей. Эти талантливые лидеры и так бы достигли своего успеха; у них есть очень ярко выраженное желание развиваться и точное ощущение справедливости и совести. Все, что им было нужно от родителей, это чтобы они их любили и не мешали идти к своему успеху.

Какой смысл во внешних достижениях, если ты ощущаешь себя их заложником и не чувствуешь себя счастливым?

В первом издании книги я отдельно этот тип деструктивных лидеров не выделяла. Будучи еще достаточно молодым доктором, я, наверное, так же была очарована внешними добрыми делами и чрезвычайной отзывчивостью этих людей. И только с опытом я поняла, что очень часто их «причинение добра» членам своей семьи и своим последователям в бизнесе обращается во зло под маской добродетели, становится мощнейшим блоком для их собственной самореализации.

Бунтующие лидеры

Второй тип — бунтующие лидеры — это люди, которые тоже приняли свое лидерство, но не справились с ним. Они так же, как и предыдущий тип, проявляли себя как лидеры уже с детства. Уже в школьные годы некоторые из них зарабатывали собственные деньги, организовывали вокруг себя группы людей — рок-группы, горные или байдарочные походы…

Многие из них начали свой бизнес еще в институте, они были харизматичны, им легко удавалось сплачивать вокруг себя людей. Они ощущали себя удачливыми. Деньги им давались легко, так же легко тратились. Уже тогда можно было видеть некую необузданность, склонность к чрезмерному риску. Они не только явно демонстрировали азартность, но порой совсем не слышали свой страх. А бесстрашие равно безумию.

Нередко они выбирали экстремальные типы бизнеса, возили чемоданы наличных (в девяностые практически все, кто занимался бизнесом, были вынуждены это делать, но если одни делали это по необходимости, то эти люди делали это с явным наслаждением). Они грубо нарушали закон, как им казалось, в погоне за прибылью, а на самом деле в погоне за возбуждающим азартом. Им льстило ощущение собственной грандиозности. Эти люди построили свой бизнес ярко и достаточно быстро, но не смогли удержать успех.

Кто-то окончательно разругался с партнерами, не умея управлять своим пылким нравом. Им было весело и интересно на начальных этапах бизнеса, который часто затевался за кухонным столом в кругу друзей.

Но они имели слабое представление о сотрудничестве взрослых людей, об умении договариваться и считаться с другими людьми. Кто-то незаметно для себя проиграл деньги в казино, кто-то спился в погоне за вечным праздником жизни. Кто-то пустился в любовные приключения, воспринимая семейные узы только как неволю. Разрушая свою семью, они причиняли сильную боль близким — по сути, отнимали у себя один из основных смыслов жизни.

В погоне за своей грандиозностью некоторые из них вкладывали средства в новые глобальные проекты, до конца не взвесив свои возможности, игнорируя голос разума.

Жизни этих людей, наделенных от природы такими яркими и мощными возможностями, трещали и разбивались на осколки, напоминая неуязвимый крейсер, который неожиданно напоролся на глыбу льда в темноте.

Немало этих людей погибло, а те, кто выжил, часто являют собой печальное зрелище. Кто-то в тюрьме, кто-то тяжело болен, кто-то пьет на Гоа. Кто-то живет с очередной молодой партнершей, не понимая — зачем это? Кто-то тужится построить на осколках новый бизнес. Кто-то продолжает зарабатывать безумные деньги, боясь остановиться хоть на минуту и заглянуть внутрь себя. Они хотели бы получить ответы на жизненные вопросы: почему я никому не нужен? почему меня не ценят мои дети? для чего я живу? кто я вообще? а что дальше? Но не могут.

Бессознательные детские запреты у этой группы клиентов оказались куда более глубокими и разрушительными, чем у первой. Их родители или люди, которые их воспитывали, не справились с их активностью и нестандартностью. Они испугались и не приняли их такими, какие они есть. Их безусловная природная одаренность в лидерстве напоролась на запрет Быть собой, запрет Быть близким. У кого-то — на запрет на Успех. На запрет на собственную Ценность. На запрет быть Здоровым.

Растить такого нестандартного ребенка — очень непростая задача, которая требует от родителя мудрости и собственной внутренней свободы. Непонимание и попытка вставить маленького лидера в жесткие рамки нормальности приводят только к бунту. К деструктивным детским решениям о себе и других людях. Эти решения впоследствии во многом и управляют жизнью этих людей. Они не любят себя и не надеются на возможность быть любимыми. Этим людям кажется, что они сражаются с окружающей реальностью. А на самом деле их жизнь превратилась в сражение с тенями из прошлого. Болезненное прошлое, пока оно не осознано, побеждает всегда. Это закон психической жизни. И тогда, на первых этапах строительства своего бизнеса, когда они побеждали, им только казалось, что они свободны.

Тираны

Третий тип — тираны. Это люди, принявшие свой дар лидерства и использующие его для разрушения и для собственного триумфа. Безусловно, они одарены силой лидерства; вопрос в направлении вектора этой силы.

Как мы уже говорили, настоящая миссия лидера — нести прогресс путем изменения существующей реальности. Для этого природа ему и дала силу, которая множится его последователями.

Но бывает так, что человеку, которого природа наделила этим даром, с самого детства не пришлось познать, что такое любовь, нежность, близость, поддержка.

Это Маугли, причем не персонаж из детской сказки. В книге Р. Киплинга Маугли не знал человеческой любви, заботы, нежности рук матери, но звери удивительным образом дали почувствовать ему защищенность и собственную ценность. Он вырос существом, не понимающим человеческую речь, но четко ощущающим разницу между добром и злом, осознающим свою лидерскую силу, свою неординарность и готовым сражаться за свои ценности.

Но это сказка с хорошим концом для детей.

Здесь я буду говорить о людях, которых природа наделила мощной лидерской силой, но которые с раннего детства столкнулись со злом, насилием, унижением, обманом и использовали свой природный дар для того, чтобы выжить.

Они не только выжили, но мечтали стать еще сильнее, могущественнее, хитрее. Вся их жизнь превратилась в реализацию мечты быть неуязвимыми и самыми сильными. Эта мечта с определенного момента жизни начинала носить явные оттенки паранойи, когда человек видел вокруг себя лишь врагов и чувствовал нависшую угрозу заговора.

Лидеры этого типа достигают внешних целей, потому что действительно обладают силой, хитростью, интеллектом. И они точно знают, на какие кнопки в человеческих душах нажимать, чтобы повести за собой людей — как правило, таких же недолюбленных и потерявшихся. С единственной разницей: в отличие от лидера, у них нет этой силы. Поскольку они не могут полагаться на себя, им нужен вождь.

В этом случае тиран неосознанно реализует картины из своего детства, рисующих его в роли могущественного родителя, который может казнить, а может миловать. А своим последователям он оставляет роль «деструктивного лидера в детстве», которого пугают, наказывают, перед которым ставят неадекватные его возможностям требования. И не просто «щедро» наказывают, а дают при этом понять, что это и есть жизнь и что жестокое наказание слабого, не оправдавшего надежд, и есть жизненная справедливость. Таким своеобразным способом люди, окружавшие лидера в детстве, «поддерживали» развитие его лидерской силы. И где бы ни росли будущие лидеры — в родной либо приемной семье, в детском доме или дорогом пансионе, — их объединяет одно: никому из них не довелось испытать человеческое тепло и близость.

В конечном итоге тиран стремится сокрушить окружающую его среду для того, чтобы выжить самому. Далеко не всегда такой лидер осознает разрушительность своих действий. Нередко он верит в то, что насилие и унижение совершенно необходимы, а иногда даже подводит мощную рациональную базу под свои идеи и действия, убеждая себя и других в том, что таким образом он способствует прогрессу.

Судя по моей практике, эти люди способны достичь большого успеха, выстроить бизнес или иного типа карьеру. Но в основе их деятельности всегда лежат агрессия, захватничество, запугивание.

Даже достигая внешнего успеха, они не в состоянии получить то, что на самом деле им было нужно больше всего, — ощущение внутренней безопасности. Ни деньги, ни известность, ни охрана не дают им возможности почувствовать себя спокойно, не вздрагивать ночью от скрипнувшей двери, не просыпаться в холодном поту в ожидании неминуемого акта насилия или смерти. Они не в состоянии ощутить полноту любви к близким. Их преследуют тени из прошлого, везде мерещится предательство, лицемерие, угроза. Эти люди пережили в детстве наиболее разрушительный удар.

Треснула сама платформа жизни, доверие к ней. Они несут в себе запреты на чувства, близость, радость, на ощущение собственной ценности. С детства они не позволяют себе никакой слабости. Вся их жизнь подчинена только одному: действовать, чтобы защитить себя с помощью своей силы и власти и наказать того, кто, как им кажется, угрожает сейчас, а на самом деле — того, кто угрожал в далеком прошлом.

Подобная жизненная позиция для меня неприемлема. Она антигуманна, но глубинные потаенные переживания этих людей достойны сочувствия. К счастью, таких клиентов в моей практике было совсем немного. Но когда жизнь сталкивала меня с ними, как врач, как психотерапевт, как человек, обладающий определенными знаниями и возможностями, я чувствовала большую ответственность.

Я соглашалась помогать им, если они готовы были взять на себя взрослую ответственность, перестать считать себя жертвой драматических обстоятельств, с которыми столкнулись в детстве, и осознать, что воссоздают картины из прошлого с угрозой для настоящего. Если они признавали всю деструктивность своей жизненной позиции, принесенной из детства, и были готовы мужественно работать, меняя ее. Если были готовы начать учиться доверять, различать добро и зло, не отвечать рефлекторно на агрессию агрессией. В противном случае я прерывала работу. Я не хочу быть терапевтом, который способствует формированию очередного «гитлера».

Лидеры, предавшие себя

К этому типу я отношу людей, не принявших свой дар лидерства. Можно сказать, что эти люди получили от природы лидерский дар, но по разным причинам не развили его. Такое случается нередко, и не только с лидерским даром. Скажем, кто-то прекрасно рисовал в детстве, тонко чувствовал цвет, форму, даже, может быть, занимался в художественной школе. А потом по непонятным для себя причинам почему-то стал юристом.

Такой человек может годами не притрагиваться к карандашу или кисти и только время от времени при виде чьих-то полотен вдруг ощутить нечто щемящее, нечто среднее между физическим дискомфортом и пронзительной печалью. Как будто внутри кто-то плачет. Даже не плачет, а оплакивает. И от этого становится так тяжело, будто душе действительно приходится нести неподъемный груз. Нести, не зная почему. Нести и злиться.

Примерно так описывают свое состояние люди, которые предали собственную одаренность. Когда-то очень давно они вытеснили ее в дальние уголки души в надежде, что она не побеспокоит их. Поступая таким образом, они не понимают, что, игнорируя свой дар, предают себя.

Каждый из нас может по-настоящему получать удовлетворение от своей жизни и своей деятельности, если смело реализует и раскрывает таланты и способности, а не пытается запихнуть себя в некие социальные рамки — даже несмотря на то, что существование в этих рамках сулит восхищение, уважение, восторг, зависть окружающих. Даже несмотря на то, что на этих рамках написано «Престижно», «Достойно», «Успешно», «Круто». Может быть, эти вывески и приглушают чувство вины, но лишь на время и не до конца. Люди, предавшие свой дар лидерства, в той или иной степени добиваются внешнего успеха. Но чем выше они поднимаются в своей успешности, чем больших материальных благ достигают, тем острее чувствуют дискомфорт.

Далеко не всегда люди понимают, чем вызван этот дискомфорт. Иногда им кажется, что их недостаточно ценят на работе, хотя открытых подтверждений этому не находят. Иногда — что они переросли компанию, в которой работают. Или могут решить, что в силу своей авторитарности босс не дает им достаточно свободы и это не позволяет им реализоваться в работе.

Некоторые ищут причину в семейных отношениях: начинают убеждать себя, что им плохо из-за недостатка любви со стороны партнера, из-за того, что партнер не испытывает к ним благодарности за предоставленные материальные блага.

Все вышеперечисленные причины звучат весьма правдоподобно. И для некоторых моих клиентов устранение этих причин — смена места работы, установление границ с авторитарным боссом, развод — действительно приводит к стабилизации эмоционального состояния. Человеку нужно было решиться на это действие для того, чтобы перестать быть жертвой обстоятельств, в которых ему стало крайне некомфортно.

Но только не в случае с теми людьми, причины переживаний которых находятся гораздо глубже. Для них некоторые обстоятельства, на которые они грешат, — это только экран для проецирования своего недовольства.

На самом деле недовольны они собой. Они будто застывают на «вторых ролях». Из-за собственной трусости. Из-за того, что, даже если в детстве и юности их не поддерживали, они сами не боролись за себя, за свой дар и предпочли приспособиться к требованиям.

А что дальше? Вот, к примеру, молодой преуспевающий менеджер, который считает, что ему не хватает признания и уважения ни в семье, ни на работе. Куда-то делась радость. Очередное, даже очень существенное, материальное приобретение оживляет его всего на один день. Включается некий закон обратной корреляции: чем больше материального комфорта и внешних достижений, тем больше нарастает дискомфорт внутренний. И если не понять причин этого дискомфорта, он может перерасти в следующую фазу — в ощущение пустоты.

Детство этих людей, как правило, было достаточно благополучным — особенно если сравнивать с лидерами, которые стали тиранами. Но они не получили от близких признания и уважения к той силе, которой наделила их природа. Их родители, по всей видимости, не доверяли себе и не дали своим детям возможности научиться этому. Из лучших побуждений они с ранних лет заталкивали их в некие социально одобряемые образы. Но делали это неагрессивно, заботливо вкладывая в них свои нереализованные ожидания. А когда будущие лидеры поддавались этому давлению, они чувствовали, что их родители успокаивались. Какому ребенку захочется постоянно расстраивать и пугать родителя, который о тебе заботится?

Таким образом, люди, которые не реализовали свое лидерство, с детства получили запреты на то, чтобы думать по-своему, делать по-своему, чувствовать по-своему. А самое главное — на то, чтобы доверять своей интуиции, доверять себе.

Именно эти люди составляют большинство тех, кто подобно ослику бежит за морковкой, до какого-то момента веря в то, что морковка принесет не только деньги, статус, признание, но и ощущение радости от реализации себя.

Но эту составляющую успеха им никто не обещал.

Лидеры поневоле

Пятый тип — это люди, которые заставили себя быть лидерами, не имея к этому склонности от природы. Речь пойдет о людях, одаренных в другой сфере, но не умеющих принимать себя такими, какие они есть. Несмотря на отсутствие лидерского дара, эти люди тоже являются героями нашей книги. Они взяли на себя функции лидера под давлением обстоятельств.

Некоторые из них начали заниматься предпринимательством в 1990-е годы, потому что посчитали это единственной возможностью выжить и заработать денег. Не справившись с этой задачей, они восприняли нерезультативность в бизнесе как фиаско всей жизни и так и не осознали, что выстраивать и развивать нечто новое, вести за собой людей, нести ответственность за свою предприимчивость — это способности, которыми наделены не все. Эти «невольники» не поняли, что не справились с ролью лидера не потому, что они плохие, а потому, что они другие. И что успех ждал их не здесь.

Другие, начав заниматься предпринимательством, выполнили свою задачу, которая состояла в том, чтобы пережить тяжелый период 90-х. Они заработали деньги, пережили это кризисное время, когда все были не защищены и растеряны. А что дальше? Они увлеклись, продолжая делать то, что было актуально для периода выживания, но теперь стало стоить для них неоправданно дорого.

Они незаметно теряли себя.

На кого-то из них с детства давили, так как хотели видеть только лидером. Как правило, это относилось к успешным и реализованным родителям, которые не могли мириться с тем, что природа одарила их ребенка чем-то иным. Таким людям с детства выдвигалось непреложное условие: мы тебя примем, ты будешь для нас хорошим, мы будем тебя любить, ЕСЛИ ты будешь яркий, будешь первый, будешь такой, как я.

Тогда и начиналась драма длиною в жизнь.

Если люди, которые хоть и подавили свое лидерство, но все равно чувствуют в себе эту мощную энергию — пусть не в том, в чем хотели, и не так, как хотели, — благодаря этой энергии все же состоялись (хотя бы в том, что им было «позволено»), то людям, у которых нет такой мощной жизненной силы, приходится тяжелее. Они не хуже и не лучше — они просто другие. Возможно, судьбой им предназначена совсем другая миссия — например, проводить кропотливые научные исследования.

Кто-то получает глубинное удовольствие, переводя Шекспира. Кто-то хочет быть хирургом. А кто-то видит смысл своей жизни в том, чтобы просто любить и поддерживать, создавать тыл членам своей семьи.

Разве это плохо? Но парадокс в том, что, с точки зрения окружения, в котором формировались эти люди, это настоящее преступление. И наказание за него — разочарование окружающих. А иногда даже эмоциональное отвержение.

Вспоминаются лица моих клиентов, блеск в их глазах, появлявшийся, когда нам удавалось раскопать их потаенную мечту, которая позволила бы им реализоваться в жизни. С каким напряжением они несли свое лидерство! Один из клиентов дал потрясающий образ: «Я чувствую себя закованным в шкуру бронтозавра и смотрю на мир через маленькие щелочки в его глазах. Я иду по земле, и за мной идет множество людей. Мы просто куда-то идем вместе. Я им нужен. Мне ужасно неудобно, тяжело двигаться в этой шкуре. Но я ничего не могу поменять. Я не могу их бросить».

В этой метафоре человек отразил всю гамму своих переживаний. Он передал в ней глубину своей несвободы, ощущение враждебности и угрозы, которые несет мир и от которых надо защищаться броней. Свое пионерство он воспринимает как тяжкий и бессмысленный крест, и у него нет надежды что-либо поменять. Единственное, на чем он сконцентрирован, — это на том, чтобы выжить в этой броне. И идея, которая его утешает, — идея о том, что он нужен своим последователям. Если он уйдет, с ними может что-то случиться.

Такое самоотречение и связанная с ним боль просто не могут не вызывать сочувствия. А ведь этот человек мог стать талантливым физиком, ученым, он подавал надежды, но под давлением родителя перенял эстафету, встал у руля огромного и совершенно чуждого ему бизнеса. Он не чувствовал никакого азарта, никакого желания менять окружающую действительность посредством своей деятельности или осваивать новые направления — ничего из того, что обычно чувствуют природные лидеры.

Подобных образов в моей профессиональной памяти немало. Переживания таких людей похожи на двухслойный пирог: верхний слой — бесконечная усталость и тяжесть, более глубокий слой — вина перед собой, гнев и боль.

Эти люди с детства получили запреты, и прежде всего на то, чтобы быть собой. На свои чувства, на радость. И, как это ни странно, запрет на успех. Обладая всеми признаками внешнего успеха, внутренне они совершенно его не ощущают.

Работа с такими людьми очень сложна. Им нужно бороться не со злом, а с тем, что в нашем социуме принято считать добродетелью. Им предстоит бороться за себя и освобождаться от пут семейных установок не задумываясь жертвовать собой ради идеи, дела, окружающих.

Такие люди обычно очень трудно и медленно приходят к осознанию того, что семья и семейное дело не умрут, если они перестанут жить ради них, — напротив, у этого бизнеса, у людей, которые в этом бизнесе работают, появятся новые возможности, если руководителем станет тот, кто будет получать от этого удовольствие и захочет двигаться вперед. А у «лидеров поневоле» появится возможность снять с себя тяжкий бессмысленный груз и выбрать то, в чем состоит смысл их собственной жизни.

Стратегии развития личности

Каждый из нас в разные моменты жизни может иметь разную степень контакта со своим подлинным «Я» — от глубокого понимания до полного отчуждения.

Понимание себя (осознание собственных чувств, эмоций, желаний, потребностей, мотивов и возможностей) — это залог движения вперед. Залог развития. Непонимание себя рано или поздно заводит человека в тупик, пребывая в котором он вынужден будет задать себе вопросы: ЧЕГО Я ХОЧУ? ЧТО ДАЛЬШЕ? КТО Я? Эти магические вопросы повторяют взрослые, хорошо образованные люди, наделенные энергией, высоким интеллектом, талантами.

Никто, кроме самого человека, не знает лучше, что ему нужно. В чем смысл его существования, в чем он может черпать силы, азарт и радость. Может ли человек НЕ ЗНАТЬ, что он хочет спать, есть, пить, согреться? Так же и потребность в развитии, самореализации, гармонии, осознании собственной ценности заложена в каждом из нас. В каждом. Она столь же неотъемлема, сколь потребность в пище, в безопасности, в физической близости и любви.

В каждом из нас есть знание о том, как реализовать эту потребность. МЫ ЗНАЕМ.

Это знание мы можем открыть в себе, когда прислушиваемся к себе и чувствуем, к чему нас влечет, от чего мы испытываем особенное удовольствие и трепет. Кто-то с детства рисует дома. Кто-то ставит мини-спектакли. Кто-то подбирает и лечит животных. Кто-то сплачивает сверстников на приключения.

Но очень часто мы удаляемся от этого знания, так как слишком рано привыкаем ориентироваться на внешние цели, повинуясь ожиданиям семьи и всей социальной среды. Вместо того чтобы идти своей дорогой, многие из нас вынуждены были выбрать так называемую «правильную» жизнь. Таким образом мы начинаем жить по сценарию.

Печально, но многие из нас как завороженные стремятся к ярким тиражированным вывескам: «Известность», «Деньги», «Власть», «Статус», «Защищенность», «Престиж» или «Самопожертвование». В самих по себе этих понятиях нет, конечно же, ничего плохого или ущербного. Например, если деньги и известность приходят в жизнь как следствие самореализации человека. В этом случае первично получение глубинного удовлетворения и удовольствия от процесса и результатов деятельности, потому что человек раскрывает себя. Проблема, когда эти вывески становятся основной жизненной целью, когда человек тратит все свои жизненные силы на то, чтобы дойти до этих целей. И верит, что именно они принесут ему в будущем удовлетворение и радость.

На самом деле он живет, смотря на мир из своего ложного «Я». И если он достигает этих навязанных социумом целей, он неминуемо сталкивается с ощущением пустоты и разочарования. Это происходит потому, что себя на этом пути он так и не раскрыл. Это тот момент, когда думающие и сильные люди чувствуют себя в тупике и начинают искать выход. Они готовы менять свою жизнь. Но внешние изменения — новые профессиональные знания, новая работа, новые люди, другая страна — если и дают, то только временное облегчение. Они заглушают душевный дискомфорт, как таблетка анальгина временно облегчает головную боль.

Мое твердое убеждение: эту задачу необходимо решать, начиная с поиска и понимания себя.

Пять ступеней осознания своего «Я»

Опираясь на свой психотерапевтический опыт, я условно выделила пять ступеней осознания своего «Я» на пути личности к самореализации.

Они помогают моим клиентам оценить, насколько они сейчас находятся в контакте с самими собой.

Эти уровни одновременно и отражают степень целостности личности, и показывают глубину залегания и силу внутренних блоков. Каждой из пяти ступеней осознания соответствует свой спектр ощущений и потребностей.

Ступень 5. Свободное развитие:

Мне интересно жить, в моей жизни есть смысл.

Я осознаю, что мне нужно, и ищу лучшие пути

для реализации своих потребностей.

Я ощущаю тепло и поддержку близких людей.

Я хочу лучше знать свои сильные и слабые стороны.

Мне нужны инструменты и знания, чтобы достичь большего.

⇵

Ступень 4. Движение внутрь себя:

Мне нужна тишина и покой.

Я ощущаю сильное внутреннее волнение.

Мне нужна поддержка и тепло близких.

Я разрешаю себе паузу для восстановления.

⇵

Ступень 3. Неэффективное развитие:

По инерции я делаю не то, что бы я по-настоящему хотел.

Я чувствую, что должен оправдывать ожидания

других людей.

Я чувствую, что должен всегда быть лучшим.

Я все время спешу, но многого не успеваю.

Я не получаю удовлетворения от достижений, с которыми связывал большие надежды.

⇵

Ступень 2. Движение без развития:

Я очень устал. У меня не хватает сил сделать что-то новое.

Мне страшно думать о том, что я хочу.

Я все время совершаю одни и те же ошибки.

Я ощущаю, что не интересен другим людям.

Я чувствую неуверенность в себе.

⇵

Ступень 1. Оцепенение и смятение:

Я не могу ничего изменить.

Я никому не нужен.

Я не знаю, чего я хочу, и мне плохо.

Иногда я не вижу смысла жить.

Ступень 5. Свободное развитие

Состояние свободного развития — это прорыв, выход из привычных границ собственной компетенции на пути к своей цели. Речь может идти о профессии, о личностном развитии, об увлечениях. Глубокий контакт со своим истинным «Я» расширяет сферу влияния человека на ход событий в жизни. Мои клиенты, испытавшие состояние свободного развития, часто сравнивают его с полетом птицы, которая вырвалась из клетки.

И дело здесь не только в обретении легкости после освобождения от скорлупы ложного «Я». Это стремительное движение. Движение, которое переживается как удовольствие. Движение навстречу новому, неизведанному. Тому, что привносит в жизнь новые возможности и новые краски.

В профессиональной деятельности контакт с истинным «Я» означает наивысшую внутреннюю мотивацию. Человек полностью погружен в то, что он делает. Он видит цель и не видит препятствий. Его навыки и знания соответствуют задаче. Человек испытывает глубинное ощущение осмысленности происходящего и наилучшей эффективности своих действий. Это происходит потому, что он выбрал для деятельности то, что для него естественно, в чем он одарен. Уверена, каждый из нас может вспомнить хотя бы один эпизод такого полета. В своей работе я могу испытывать такое состояние в острых ситуациях.

Когда клиент находится в тупике, испытывая отчаяние и страх, он не видит выхода.

В такие моменты возникают глубокое сочувствие и желание поддержать. Передо мной стоит четкая профессиональная задача: вывести его оттуда. В такие моменты откуда-то берутся верные слова — ты делаешь то, что человеку нужно. Ты не всегда можешь объяснить, почему выбрал именно это решение. Твои знания, навыки, опыт как будто бы сами складываются в пазл. Ты становишься невероятно сильным, как будто бы твой путь освещается откуда-то свыше. В такие моменты человек максимально независим от оценки окружающих. Он погружен в свои ощущения и чувства. Он доверяет себе, он делает то, что выбирает сам. И поэтому испытывает удивительную радость и свободу от переживания самого процесса своих действий и от результата.

Исследуя этот вопрос, я обнаружила, что американский психолог Михай Чиксентмихайи описывал схожее состояние. Он дал ему название «состояние потока». Автор описывает это следующим образом: «В состоянии „потока“ действие следует за действием в соответствии с внутренней логикой, которая, по-видимому, не требует сознательной „интервенции“ участника». Дэниел Гоулман в своей книге «Эмоциональный интеллект» также обращается к «потоку»: «В „потоке“ люди работают на пределе своих возможностей… ими движет истинное удовольствие от их действий».

Схожие состояния ярко описаны в фольклоре. По сказкам и мифам нам знакома ситуация, в которой герой властью волшебства вдруг обретает невиданные способности: необычайно острое зрение, животный нюх, скорость гепарда, способность перемещаться в пространстве, ходить сквозь стены, читать мысли, понимать язык зверей и т. д.

Всем нам знакомо волнующее ощущение восхищения и детской зависти к такому герою. Зависти к тому, кто смог прорваться за пределы «обычных» человеческих возможностей и благодаря этому осуществить несбыточную мечту. Думаю, я не ошибусь, предположив, что этот уровень осознания своего «Я» отвечает архаическому стремлению человека быть творцом.

Ступень 4. Движение внутрь себя

Когда мы вынашиваем новые идеи, принимаем какое-либо серьезное решение, переживаем завершение важного этапа жизни либо внутренне прощаемся с кем-то или чем-то дорогим, мы можем переживать сильные чувства и испытывать потребность в покое.

В такие моменты нам важно сосредоточиться и не только рассуждать логически, но также прислушаться к себе, к своему подлинному «Я», которое говорит языком интуиции; принять тепло и заботу близких людей. Это состояние я называю «Движение внутрь себя». Погружаясь внутрь себя, мы черпаем оттуда знания и силы, чтобы сделать правильный выбор.

В момент выбора мы одновременно испытываем и желание достичь своей цели, и страх. Все новое, незнакомое, совершаемое или переживаемое впервые, содержит наряду с прелестью новизны еще и страх неудачи.

Чувство страха — необходимое условие безопасного движения вперед. Именно оно заставляет нас обратить внимание на детали, оценить будущие сложности, соизмерить свои силы. Это чувство может подсказать нам тогда, когда не хватает знаний. Если мы чувствуем и понимаем свой страх и управляем им, то он помогает нам двигаться вперед, вооружая нас.

Переживание выбора также ярко отражено в сказках и мифах. Это перепутье дорог — камень, перед которым стоит герой былин и читает страшные слова: «Налево пойдешь — коня потеряешь» и т. д. Это пункт, в котором надо решать, какой же дорогой двигаться дальше. Это волнующий момент выбора будущего и выбора самого пути. Никто не может тебе подсказать. Только ты один знаешь, что тебе нужно и как тебе этого достичь. Это и есть момент обращения внутрь себя. И если мы себя слышим, если мы себе доверяем, мы уловим эти тонкие колебания. Мы сможем сделать выбор, правильный для себя.

Тогда мы почувствуем, как наши страхи и сомнения рассеиваются, как мы наполняемся силой и уверенностью, становимся способными на смелые и неординарные действия. Это есть основа для развития, взросления и самореализации. Тогда мы встанем на свою волну. Мы отправимся в свободное развитие.

Но если мы не сможем себя услышать или же, услышав, побоимся довериться интуиции, то это не будет означать, что мы потеряли способность себя слышать, — мы упираемся в свои детские страхи, в свои внутренние блоки.

Эти блоки побуждают смотреть на себя и на окружающую реальность глазами испуганного ребенка. А отнюдь не взрослого человека, наделенного силой, опытом и знаниями. А иногда мы вообще не смотрим внутрь себя, потому что не привыкли искать ответ внутри.

И в том, и в другом случае мы сделаем свой выбор, опираясь на ориентиры и на ценности вовне. Это тоже выбор, и за ним тоже последует движение к целям, но этот выбор не был свободным, потому что мы не выбрали себя. Не выбрав себя, свои уникальные потребности, одаренности, мечты, мы начинаем отдаляться от своего истинного «Я» и незаметно все больше и больше оказываемся в ложном «Я».

Тогда мы отправляемся в погоню за внешними достижениями, которые могут принести нам атрибуты внешнего успеха, но никогда не принесут ощущения счастья. И тогда мы переходим на ступень, которую я назвала «Неэффективное развитие».

Ступень 3. Неэффективное развитие

На этой ступени осознания своего «Я» находится огромное число сильных и внешне вполне успешных людей. Последовательно достигая внешних целей, 30—40-летние люди понимают в одночасье, что покоя, мира и удовлетворения внутри не наступило. Внутри шевелятся страхи. Сомнения. Почему меня ничто не радует? Почему нет энергии двигаться дальше? И главное — неясно, для чего жить дальше.

В такой момент жизни начинают беспокоить тревожные переживания, что так и не удалось реализоваться полностью, что в жизни потерялся смысл. Человек начинает догадываться, что цена, которую пришлось заплатить за успех, чрезмерна.

Это происходит потому, что когда-то он совершил подмену. Возможно, уже будучи взрослым, в какой-то момент человек подчинился обстоятельствам или, принимая судьбоносное решение, делая выбор, не доверился интуиции. Не осознал или не стал думать о том, чего эта подмена будет стоить ему в будущем.

А может быть, очень давно, еще в раннем детстве, он заменил свою мечту и желания на ожидания других людей. Тогда это решение позволило ему получить одобрение, принятие и в результате помогло выжить.

Эти энергичные люди рвутся вперед. Они искренне верят, что внешние достижения не только принесут деньги и успех, но и откроют для них возможность быть свободными и счастливыми. Они усердно учатся и трудятся. Делают то, что всю жизнь считали правильным. Вкладывают в свои достижения волю и интеллект. Но это заблуждение.

Состояние свободы и счастья мы переживаем не от достижений, а от реализации своего подлинного «Я».

Чем ближе они подходят к своим внутренним «планкам», тем острее чувствуют, что в их жизни что-то идет не так: падает энергия, а то, что раньше рождало энтузиазм, больше не вдохновляет. Американские социологи выяснили, что максимальное число инфарктов и инсультов случается в ночь с воскресенья на понедельник. Каждый новый понедельник — настоящее испытание для тех, кто ощущает бессмысленность своей жизни.

Каждое утро понедельника они должны надевать костюм, садиться в автомобиль и отправляться на работу — совершать действия во благо бизнеса, родителей, детей, словом, кого угодно, только не себя. Такое принуждение поглощает нашу силу и энергию.

Попытки человека развиваться в этом случае я бы сравнила с ездой на автомобиле на ручном тормозе. Каким бы мощным и совершенным ни был двигатель у этой машины, динамичной езды не получится.

Делая выбор под давлением обстоятельств, человек предает себя. Он не реализует собственную уникальность потому, что не имеет на это разрешения.

Когда-то давно, в его детстве, родители и общество не дали ему этого разрешения. Не поддержали его в поиске себя. Не дали стать ученым, балериной, ветеринаром или поваром. Не купили пианино. Вместо этого настояли на поступлении в финансовый или медицинский институт, искренне веря, что это принесет благополучие, уважение и счастье.

Кому-то с детства пришлось выживать: достаточное количество еды, денег, одежды — это была настоящая мечта. Со временем эта мечта превратилась в стремление к гораздо более серьезным материальным ценностям и к власти. Ее исполнение сулило защищенность и свободу. Сулило, но, увы, не дало.

Человек, прошедший через это, умеет бороться и выживать даже в самых тяжелых условиях. Но умеет ли он жить? Умеет ли он радоваться и расслабляться? Умеет ли он доверять?

А кто-то вынес из раннего детства обязанность реализовывать родительскую мечту — повторять успешный путь родителей или же, напротив, достигать того, чего родителям так и не удалось.

Мечта родителей могла быть социально одобренной и красивой внешне: они видели ребенка известным артистом, успешным бизнесменом, неуловимым разведчиком. Но реализация такого рода красивой мечты превращалась в кошмар и пустоту, если на этом пути человек утрачивал свое подлинное «Я».

В этой главе всего не охватить. Причины потери контакта со своим подлинным «Я» разные. Но все они приводят к одинаковым последствиям: непониманию себя настоящего, страху опереться на себя. И все, что остается, — это тратить свой талант и силы в забеге за внешними ценностями, которые обещают свободу и счастье.

Для того чтобы северный олень, впряженный в груженые нарты, веселее бежал по тундре, погонщики привязывают пучок ароматного аппетитного мха перед его носом.

Животное спешит сделать новый шаг, надеясь достичь лакомства.

Мы можем походить на этих грациозных и мощных животных и бежать вперед за запахом свободы и счастья, который все время ускользает от нас. И когда сил уже не остается, мы начинаем все отчетливее слышать сигнал SOS, идущий от истинного «Я»: «На очередное достижение нет сил! Что мне нужно? Что дальше?!»

Во власти человека прислушаться к этому крику, заглянуть внутрь, чтобы понять себя, осознать свои потребности, увидеть свои сильные и слабые стороны, осознать очевидное противоречие между той жизнью, что есть сейчас, и той, о которой он мечтает.

Если же человек игнорирует сигналы, то он еще больше отдаляется от себя и, неумолимо соскальзывая, отправляется на вторую ступень осознания своего «Я» — в «Движение без развития».

Ступень 2. Движение без развития

Не понимая и не слыша себя, человек блокирует свою врожденную потребность в развитии, перекрывает источник жизненной силы.

Он чувствует себя уставшим и несчастным. Но продолжает по инерции двигаться, потому что остановиться страшно.

Его жизнь становится похожей на бессмысленный бег по кругу. Он ищет облегчения и создает себе иллюзию смысла в покупке новой машины, в поездках, любовных связях. Ощущения и чувства притупляются. Лишь алкоголь и экстремальные переживания, например при прыжках с парашютом или в момент кризиса на работе, на короткое время возвращают ему вкус жизни.

Он верит в свою беспомощность и покоряется судьбе: «Я ничего не могу поделать, такова жизнь. Обстоятельства сильнее меня».

Он становится Жертвой с большой буквы, потому что отнимает у себя право и возможность менять свою жизнь, то есть быть свободным. И продолжает по-детски ждать, что события каким-то неведомым путем приведут его к выходу из тупика. Но время идет. А положение дел не только не меняется, а даже усугубляется. Ничего не утрясается само собой. И ожидание сменяется безнадежностью.

И из этого состояния есть выход. Человек может взять ответственность за свою жизнь в свои руки, если, наконец, поймет, что не жизнь делает его несчастным, а это он сам не делает жизнь счастливой.

Он сам пропускает мимо себя разные возможности, не замечает их. Он сам по привычке не доверяет себе и продолжает действовать неэффективно. Он сам делает свою жизнь спектаклем, в котором меняются декорации, актеры, но не меняются сценарий и главные роли.

Если же человек не принимает ответственность за свою жизнь, а продолжает винить в своих несчастьях жизнь, Бога, окружающих или самого себя, он неизбежно окажется на первой ступени — «Оцепенение и смятение». Утверждение «Я не знаю, чего я хочу» сменяет гораздо более драматичное «Я ничего не хочу».

Ступень 1. Оцепенение и смятение

Первая ступень — это умирание ребенка внутри человека. Утрата надежды. Нет больше смысла хотеть чего-либо, ведь надежда получить желаемое отсутствует. Человек переживает полную потерю контакта с тем, что когда-то было таким естественным, — со своими чувствами и желаниями. У него нет мотива двигаться.

В самом тяжелом случае человек может прийти к заключению: нет смысла жить, если надежды на счастье все равно нет. Это полная противоположность жизни в состоянии свободного развития.

К такой печальной развязке приходит человек, живущий в жестком сценарии. Он так и не узнал себя настоящего. Он не реализовал свое право и возможность быть свободным. Такие люди, если разобраться, жертвуют своей жизнью ради неосознанного стремления быть принятым и одобренным другими людьми.

Измениться, чтобы остаться свободным

Предупреждая возможный вопрос, я хочу акцентировать ваше внимание на том, что каждая из ступеней не закреплена за каким-то отдельным человеком на протяжении всей жизни. На разных отрезках мы можем перемещаться по ступеням — статика невозможна.

Скажем, состояние свободного развития может переживаться как отдельный яркий эпизод, событие — написание статьи, выступление на сцене, решение уравнения, признание в любви, горнолыжный спуск…

Это состояние также может преобладать в течение целого периода жизни. Несколько месяцев осуществления нового захватывающего проекта, годы съемок фильма, лето любви, девять месяцев беременности — период жизни, ознаменованный близостью и единением со своим подлинным «Я».

Это период четких целей, соответствующих ценностям и таланту человека. Период горения. Радости. Период, когда понедельник окрашен в той же тональности, что и пятница, — в тональности любви к жизни.

Но, к сожалению, невозможно достичь пятой ступени единожды и остаться там навсегда. Нельзя единожды сделать выбор, не предавая себя, и остаться после на всю жизнь свободным. Мы делаем выбор в каждый миг нашей жизни. Жизнь динамична. Мир и человек меняются и взрослеют. Выбор приходится совершать снова и снова. Тот, кто вчера развивался свободно, сегодня может заглушить голос истинного «Я» — испугаться довериться себе или склониться в пользу искушения. Склониться, соскользнуть в свое ложное «Я» и незаметно для себя оказаться на ступени неэффективного развития.

Достижение поставленных некогда целей требует от нас строительства новых целей. Устаревание ценностей требует их пересмотра. Взросление, зрелость глубоко изменяют наши потребности. И если мы отклоняем вызов, хватаясь за яркий вчерашний день, мы неизбежно провоцируем конфликт прошлого и будущего. Когда наши стратегии больше не соответствуют новой реальности, мы начинаем бороться с жизнью. Мы перестаем свободно развиваться.

Все, о чем мы здесь говорим, относится ко всем нам, к людям, наделенным самыми разными природными талантами и способностями. И каждый из нас несет ответственность за то, чтобы создать условия для своего выражения, для своего развития.

Но людей, несущих в себе лидерский дар, необходимость отстоять свою внутреннюю свободу касается особенно. Потому что стержень этой личности — нести прогресс, двигаться вперед и вести за собой других людей. Лидер эту остановку в своем развитии переживает особенно болезненно. Уровень его жизненной силы очень высок, и если он не может найти канал для реализации этой энергии, чтобы изменять реальность, эта энергия будет разрушать его изнутри.

Нам важно оставаться открытыми, важно осознавать себя. Если что-то изменилось во внешней жизни или внутри нас, то эти изменения требуют от нас новых решений, новых моделей поведения; мы должны находить их. Мы должны научиться обуздывать страх перед новизной, мы должны развиваться. Развиваясь, мы остаемся свободными.

Если мы цепляемся за свои устаревшие привычки, настаиваем на старых убеждениях, это значит, что мы соскальзываем на сценарную колею. Мы чувствуем, как детские «блоки» оживают и сковывают нас, словно панцирь. От нас ускользают важные фрагменты жизни, мы не видим новые возможности.

Если мы унесли с собой из детства неэффективные черты характера, привычки, блоки, убеждения, то это не приговор. Мы взрослые, и мы сами несем ответственность за то, что делаем, за то, что чувствуем сегодня. Если мы чувствуем себя несчастными, важно разобраться в причинах этого несчастья и дать себе то, что нужно. Мы имеем возможность выбирать. Мы имеем возможность выйти из своих ограничений, изменить свое поведение, свои привычки, свои взгляды.

Когда человек станет лучше понимать свои потребности и желания, научится их удовлетворять, соизмеряя с реальностью, для него откроется возможность свободного развития.

В любой момент жизни мы не застрахованы от потерь, кризисов и конфликтов различного рода. Понимание себя не означает отсутствия всех человеческих проблем. Но чем выше степень контакта со своим истинным «Я», тем сильнее и устойчивее личность, тем смелее она в достижении своих целей; и даже пережитый болезненный опыт делает ее сильнее.

Эмоциональная грамотность

Лучше помочь познать и проявить себя ребенку, чем лечить потом поломанного взрослого.

Трудно представить школьную программу без математики: ребенка необходимо научить считать. А также читать. Писать. Понимать законы материи. Любить природу. Ценить искусство. Беречь физическое здоровье. Почему взлетает самолет? Почему загорается лампочка? Почему идет дождь? Почему рождаются близнецы? Ответы на эти вопросы мы получаем в школе. Казалось бы, все учтено. Нет необходимости перечислять список предметов, которые развивают наш интеллект. Школа закладывает фундамент, на основе которого впоследствии будет возведен полноценный человек — профессионал, гражданин и потребитель.

Однако проблему я вижу в том, что вчерашнему школьнику во взрослой жизни придется быть не только профессионалом в чем-либо, не только иметь гражданскую позицию, не только зарабатывать и тратить, но и быть человеком любящим и любимым. Ему придется быть супругом, родителем, другом, коллегой, руководителем. Вопрос: какой же из предметов учит нас любить и быть любимыми? Какой из предметов учит нас сближению с другим человеком? Какой из предметов учит нас сближению с самим собой?

«Познай самого себя». Эти слова приписывают Аполлону. Многих мыслителей и философов в разные времена глубоко волновала эта тема. Еще Гиппократ указывал на то, что многие наши проблемы — от незнания и непонимания себя.

Мир, сокрытый внутри каждого из нас, объемен и многообразен. Поэтому процесс самопознания есть долгий и необходимый труд. Но почему-то никто не готовит нас к такому труду. Никто не дает нам теории и инструментов самопознания. Я совершенно согласна: без знания математики и языка мы не смогли бы выжить в мире.

Но, на мой взгляд, в современной школьной программе не хватает еще одного жизненно важного предмета. Я бы назвала его «Эмоциональная грамотность». В рамках данной дисциплины дети могли бы заниматься поиском ответа на вопрос «Кто я?». А также осваивать основы построения отношений человека с человеком. Они получили бы возможность развивать свой эмоциональный интеллект. Без предмета, которого пока нет, мы подобны людям, блуждающим без фонаря в кромешной тьме в лабиринтах внутреннего мира. «Эмоциональная грамотность». Думаю, в современной школьной программе этот предмет должен был бы занимать место рядом с естественными науками.

Ребенку необходимо понять, в чем именно он уникален, каковы его способности и особенности, желания и предпочтения, в чем его слабые и сильные стороны, когда он чувствует вдохновение. Его необходимо научить прислушиваться к себе, понимать свои чувства и эмоции, понимать, на чем основаны его действия, выбор, реакции, — для того, чтобы затем управлять собой.

Ребенка также необходимо обучить навыкам построения отношений с людьми — взаимопониманию, диалогу, выбору партнера. Эти знания в последующем помогут избежать одиночества, боли, недоверия, отчуждения, страха предательства. Эти знания откроют ему возможность дружить, а не манипулировать; выражать свои чувства, не повреждая при этом других людей; осознавать и уважать границы собственного «Я» и «Я» другого человека.

Ребенка важно научить поведению в конфликтных ситуациях. Ему важно дать понять, что конфликты можно решать, выражать и отстаивать личную точку зрения. Дискутировать. Слушать. Слышать. Действовать сообща. Сострадать. Оказывать поддержку.

Именно эти знания и навыки помогут ему построить свою жизнь так, чтобы чувствовать себя реализованным и счастливым. Как это было в нашем детстве? Сколько пришлось пройти тех трудностей, которых можно было бы избежать! Вспомним, как неумело и слепо мы строили отношения с ровесниками. Бойкотировали одних, подчинялись и слушали других, осмеивали и осуждали третьих, подражали четвертым. Сколько страхов, стеснения, агрессии! Кто-то не мог преодолеть робость и предложить свою дружбу.

Кто-то завоевывал внимание подарками. Кто-то — силой. Эти неумения люди проносили через всю жизнь. Лишь некоторые, пройдя через испытания, ошибки, боль потерь, разочарований, к середине жизни где-то глубоко внутри себя начинают нащупывать ответы на вопросы: «КТО Я? ЧТО МНЕ НУЖНО?»

Но какова цена этих открытий? Мне кажется, довольно жестоко обрекать человека на приобретение опыта без предварительной подготовки, без ориентиров, без знаний.

Пробел в среднем образовании стоит нам неоправданных страданий и слез. Мне бы очень хотелось, чтобы школа была не только местом образования, но и местом формирования здоровой и развивающейся личности.

Но то, что нам не довелось изучить этот предмет в детстве, вовсе не повод для отчаяния. Если кто-то обнаружил у себя пробел в этих знаниях и компетенциях, то можно начать заполнять его прямо сейчас. И в 25, и в 35, и в 45, и даже в 70 лет мы можем начать учиться танцевать, учить иностранный язык, осваивать новую профессию. Мы можем начать познавать себя.

Когда мы уже чего-то достигли в жизни, научившись справляться со своими жизненными вызовами так, как смогли, когда мы уже обросли «защитной» оболочкой ложного «Я», нам бывает сложно отделить от нее свое истинное «Я». Нам бывает сложно отделить свои настоящие чувства от тех, которые мы привыкли чувствовать. Сложно принять нужное решение вместо тех, которые мы привыкли принимать, даже если понимаем, что они не приносили нам счастья. Важно помнить, что мы принимали свои ограничивающие детские решения не от хорошей жизни. Мы боялись, что таких, какие мы есть, нас не будут любить, нас не поддержат или даже отвергнут. Наши детские решения помогли нам выжить.

Теперь, когда эти решения нам стали мешать, отказаться от них на чувственном уровне очень непросто. Для того чтобы справиться с волнением, тревогой, нужен кто-то, кто может быть объективным «зеркалом», кто может поддержать и провести через эти испытания. По моему мнению, лучший способ для взрослых, сложившихся людей повысить свою эмоциональную грамотность — это работа с компетентным в этой области психотерапевтом.

Группа для лидера

Итак, свой жизненный сценарий мы написали в детстве под сильным влиянием неблагоприятных событий и значимых для нас окружающих людей. Как я писала выше, это определило наш «базовый образ мышления», то есть мотивы принятия решений, то, как мы воспринимаем окружающих людей и события, и то, как мы строим отношения и действуем.

Чтобы выйти из своего сценария и качественно изменить свой базовый образ мышления, человеку прежде всего необходимо самому этого захотеть. Все попытки «заинтересованных» людей загнать лидера в кабинет психотерапевта воспринимаются им как насилие и «причинение добра» и лишь усиливают его сопротивление. Я подробно описала грамотные стратегии действий близкого окружения, которые могут усилить собственную мотивацию лидера захотеть личностно развиваться, в свой книге «Бизнес и/или любовь». Когда его решение созрело, когда он готов искать причины неудовлетворенности в самом себе, вот тогда ему нужен сильный психотерапевт, который выступит в роли проводника. Для исцеления человеку нужен другой живой человек, который своим отношением поможет ему пережить опыт принятия, защиты, поддержки его настоящего «Я», который поможет вернуть его внутреннему ребенку способность доверять и любить.

В своей практике я заметила, что изменения идут быстрее и качественнее, когда к индивидуальной аналитической психотерапии добавляется работа в терапевтической группе. По сути, группа становится моделью семьи. Рядом с живыми людьми — самобытными, интересными, сложными, разными, но объединенными одной общей задачей — мы быстрее учимся принимать и оказывать поддержку, открыто и прямо выражать свои чувства и мысли, отличать здоровую критику от обесценивания, получаем возможность поделиться своим опытом и узнать о ценном опыте других, мы заново пробуем быть искренними.

По интенсивности и силе переживаний отношения, которые со временем выстраиваются между людьми в группе, не уступают отношениям во многих семьях, а порой и превосходят их.

Этот пережитый опыт дает нам смелость перенести его дальше, на остальную жизнь. Особенно полезной групповая работа бывает для лидеров, которые привыкли доминировать, командовать дома и на работе. В формате групповой психотерапии они учатся взаимодействовать с людьми на равных и с удивлением обнаруживают, что они не «самые умные», что другие люди далеко не всегда нуждаются в их советах и способны самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. Не только терапевт, но и участники группы способны оказать поддержку, выступить с конструктивной критикой и поделиться своим опытом.

Эти живые, искренние, открытые человеческие отношения дают лидеру то жизненно необходимое, чего ему когда-то не хватило в реальной семье, в детстве.

Медленно, но верно он снова учится доверять и быть близким, учится любить.

Он возвращает себе право выбирать то, что ему нужно, не ожидая больше от людей агрессии, наказания, отвержения за свою спонтанность и свободу.

Развитие эмоционального интеллекта через обучение эмоциональной грамотности

Скажи мне — и я забуду, покажи мне —

и я запомню, дай мне сделать — и я пойму.

Конфуций

Далеко не все люди готовы пойти на прием к психотерапевту. Кому-то пока не хватает понимания, с чем конкретно нужно работать внутри себя, и сначала хочется с этим разобраться на рациональном уровне. Кто-то понимает проблему, но опасается довериться психотерапевту.

Я с пониманием и уважением отношусь к чувствам этих людей. К сожалению, за последние годы появилось пугающе много недостаточно подготовленных (прежде всего эмоционально) психологов и коучей. Такие специалисты в лучшем случае оказываются бесполезными, а в худшем способны нанести последний удар клиенту. Человек, искавший помощи, зачастую теряет доверие не только к психологу, но и к психотерапии вообще.

Обобщив свой многолетний опыт, в 2012 году, вскоре после выхода первого издания этой книги, я окончательно пришла к выводу о необходимости создать программу по обучению эмоциональной грамотности, чтобы активные деловые люди, работая в группе единомышленников под руководством профессионала, могли повышать уровень своей осознанности и эмоционального интеллекта. Опыт моего коллеги Клода Штайнера, тогда успешно проводившего такие семинары по всему миру, поддерживал и вдохновлял меня. Месяцы подготовки — и мы запустили работу первой группы этого международного проекта в партнерстве с Европейской ассоциацией психологического консультирования. Как и в любом новом творческом проекте, далеко не все получалось сразу, но результат превзошел мои самые оптимистические ожидания.

Многие изначальные идеи и подходы трансформировались в ходе обучения и контакта с участниками. Я шла за потребностями людей и за своей интуицией. Сейчас программа кристаллизовалась в двухлетний системный курс по развитию эмоционального интеллекта для активных деловых людей.

Базой для развития эмоционального интеллекта в нашей программе является освоение эмоциональной грамотности с использованием арсенала гуманистической психологии, аналитической психотерапии и групповой динамики.

Мне радостно оттого, что удалось создать место, где люди могут получить маяки истинных ценностей, навыки здоровых человеческих отношений.

Когда я вносила изменения в это второе издание книги, мне захотелось поделиться этим опытом с читателями. Выразить словами то, что происходит с людьми в результате обучения в таком необычном формате, что они чувствуют, как меняется их восприятие себя, других людей и своей жизни, — вряд ли я смогла бы сделать это лучше, чем сами участники, получившие этот опыт.

С их разрешения помещаю в эту главу полученную от них обратную связь.

Итак, слово участникам (их имена изменены).

Марина:

— За эти почти два года моя жизнь кардинально поменялась, я проработала многие моменты в себе, научилась видеть похожее в других людях, понимать их проблемы, ограничения. Если говорить о себе: я стала смелее в реализации своих мечт и идей, слышать свои желания и внедрять их в жизнь; я начала менять мир вокруг так, как комфортно мне; я больше не вижу препятствий для того, чтобы делать новое, хотя раньше откладывала те дела, которые вызывали воодушевление. До курсов я подавляла в себе негативные эмоции, поэтому у меня все время накипало недовольство внутри, — сейчас этого нет.

Курсы помогли систематизировать знания, расширить их, а групповая работа позволила прокачать себя через истории других людей: где-то мои эмоции похожи на те, что переживают участники группы, а где-то нет — так картина мира становится еще более объемной. Мудрость, которую транслирует Ольга Лукина, — это то, к чему я стремлюсь. И сейчас у меня появилось четкое и осознанное желание консультировать, я хочу связать свою жизнь именно с этим.

Я работаю HR-руководителем и использую полученные знания на практике каждый день: мне легко войти в контакт с новым человеком, понять, подходит ли он в команду, как с ним взаимодействовать. Мне стало легче разбирать деструктивные ситуации и работать с ними.

Иван:

— Меняться сложно любому. Но, «к счастью», совсем необязательно, поскольку выживание — дело добровольное.

В то же время темп жизни почти не оставляет возможности не меняться мне как бизнесмену. Как неожиданно (для меня) оказалось, меняться вовсе не значит изменять себе. Многие книги по лидерству и саморазвитию, прочитанные мной, предлагали стать позитивными, сильными, умелыми и т. д. Возникало ощущение, что никакого другого варианта спасения, кроме как стать совсем другим человеком, просто нет.

В рамках курса Ольги Александровны мы узнали, как обеспечить эффективные, глубокие изменения без ремиссии, которые не ломают и не травмируют структуру личности, а органично преобразуют ее.

Оказалось, что меняться легче, когда ты окружен такими же нацеленными на изменения соучастниками процесса.

Неудовлетворительные результаты на работе или в личной жизни, интерес к познанию себя и других — я видел, как каждый из моих «соучастников» находил в рамках курса что-то по-настоящему ценное и важное для себя.

Екатерина:

— Жизнь разделилась на до и после обучения по программе. За эти два года я научилась слышать себя, перестала постоянно критиковать свои действия, научилась не бояться новых коммуникаций и людей в целом. В конце концов, я стала увереннее в себе! Полученные знания помогают структурировать мир вокруг себя, осознавать, почему я формирую деструктивные отношения на работе и в личной жизни, почему не всегда могу открыто и тепло взаимодействовать с близкими людьми, почему боюсь управлять сотрудниками и не беру на себя ответственность.

Сейчас я четко понимаю, откуда и почему у меня появляются как положительные, так и отрицательные эмоции и как я могу с ними работать. Эти курсы — подарок судьбы, иначе не скажешь.

Что лидеры ищут сегодня?

Мир стремительно меняется сегодня, и перед лидерами, стремящимися достичь своих масштабных целей, все более остро встает задача грамотного и мудрого управления людьми. Конечно, все еще остается большое количество компаний, где лидеры удерживают сотрудников, используя примитивные манипулятивные и силовые инструменты управления. Но эти структуры доживают свой век. На живом конкурентном рынке у них нет будущего. Сотрудники таких компаний, закованные в страхи и ощущающие свою ничтожность, не способны творить и создавать качественно новые продукты, даже если они профессиональны. Это понимают многие лидеры сегодня.

И бизнес в России повзрослел, и бизнесмены изменились по сравнению с «лихими» девяностыми. Многие из тех, кто начинал свой бизнес тогда с нуля, давно достигли очевидного успеха, решили все свои материальные задачи.

Испытания статусом, деньгами, угрозами, потерями и возможностями остались позади. Уже все доказано и самому себе, и окружающим.

Но, подойдя к середине жизни, эти люди оказались в новом жестком кризисе. Этот кризис я определяю как экзистенциальный кризис ответственности и внутренней свободы.

Лидеры ищут для себя возможности перераспределить свою жизненную энергию. Они хотят освободить себя от рутины, от ненужных обязательств, чтобы уделять больше времени стратегической и инновационной деятельности, творчеству, чтобы отдавать больше времени близким и любимым людям. Многих их них волнует даже уже не вопрос самореализации, но тема самопреодоления (это вершина развития личности в поздней классификации А. Маслоу).

Им хочется успеть сделать и оставить что-то важное после себя в своих детях и последователях. Нечто, способное продолжить существование и приносить людям пользу в будущем уже независимо от основателя.

Чтобы освободить свое время и силы для решения этих новых жизненных задач, лидерам приходится глубоко пересмотреть и изменить свои отношения с людьми. Им нужно научиться передавать знания и здоровую долю ответственности своей команде, пробуждая в людях глубинную мотивацию творить и отвечать за свои действия. Им нужно учиться доверять своей команде, уважать решения и усиливать самостоятельность последователей.

Это весьма непростой путь для лидера с чертами деструктивности. Сначала ему придется признать и принять не только свою силу, но и свою человеческую ранимость, свои ограничения. Как бы природа щедро ни одарила его, силы не безграничны.

Принять этот факт лидеру бывает весьма непросто.

Преодолеть внутренние страхи и защитные привычки, годами подкреплявшиеся властью и статусом, — сложная задача.

Многие лидеры пытаются справиться с настигшим их кризисом самостоятельно. Одни продолжают спасать мир, еще больше концентрируя в своих руках уже и без того непосильную ответственность за все события и в бизнесе, и в семье. Другие же, напротив, пытаются полностью сбросить с себя ответственность, но чувствуют постоянно растущее недовольство и раздражение в душе на свое окружение. Под давлением своих эмоций они еще более энергично начинают душить свою команду контролем и репрессиями.

Если первых мучает вопрос, почему у людей вокруг такая низкая мотивация к развитию и поистине патологическая безответственность, то вторых просто разрывает от негодования: «Ну почему вокруг одни уроды?»

На самом деле «уродство» сотрудников заключается во многом в неспособности самих лидеров видеть в людях отдельные личности, которые видят мир по-другому, которые не являются точной копией своего лидера.

Другая сторона проблемы состоит в том, что, не умея доверять людям и делегировать грамотно необходимую часть функций и ответственности, лидер обвиняет в этой проблеме команду и «делегирует» ей свое раздражение. Благо, позиция босса это позволяет. Кто-то из лидеров искал выход из этого кризиса в постоянном реформировании своей компании, привносил европейские стандарты в менеджмент, но с разочарованием обнаруживал, что в родной культуре эти стратегии практически не срабатывают.

Кто-то, боясь не успеть чего-то главного в жизни, ставил себе в вину свою недостаточную эффективность, рассчитывал найти решение, записавшись на какой-нибудь новый супер-executive MBA или отправившись в буддистский монастырь искать свою силу в физических лишениях и духовных практиках.

Кто-то, не в силах более справляться с внутренней тревожностью и напряжением, шел получать психологическое образование, надеясь использовать рациональные новые знания, чтобы разобрать свою душу на фрагменты и заново их уложить уже в «правильном» порядке.

Кто-то пробовал пить антидепрессанты, надеясь вернуть с ними свою бодрость и радость.

Кто-то нанимал команды консультантов, бравшихся за один уик-энд изменить сотрудников качественно, повысив их эмоциональный интеллект и научив их доверию и ответственности.

Каждый из лидеров шел своим путем. Каждый путь, каждый этот поиск достоин уважения. Важно, чтобы однажды человек пришел к пониманию своей ключевой проблемы, увидел в лицо свою деструктивность и признал, что начать нужно с исцеления самого себя.

Продажа эмоционального
интеллекта лидерам.
Что здесь не так?

Темный слуга судьбы.

Из фильма о Распутине

Многим известно теперь, что руководителю современной компании недостаточно иметь высокий IQ, следует также обладать высоким показателем эмоционального интеллекта, чтобы управлять людьми, используя его возможности.

Следуя этом тренду, многие консалтинговые компании стали предлагать лидерам и топ-менеджерам организаций услуги по развитию эмоционального интеллекта для более эффективного достижения бизнес-целей. Они сделали эту тему модной.

Упаковка предлагаемого продукта часто выглядит дорогой и привлекательной.

Но что здесь не так?

Первое, что сразу вызывает обоснованную настороженность, — это формат. Компании, продающие услугу повышения EQ, обычно обещают сделать это в режиме интенсивного краткосрочного тренинга. Но в таком режиме в лучшем случае можно дать человеку лишь общие рациональные знания о том, как устроена наша психическая жизнь. С таким же успехом желающие могут прочесть умную книгу по этой теме.

Как я писала выше, для того чтобы человек, особенно лидер, смог увидеть свои деструктивные эмоции и привычки, а тем более начать их менять, ему по меньшей мере нужно самому этого захотеть и почувствовать доверие к работающему с ним специалисту, что требует времени и высокой профессиональной квалификации последнего. Нужна длительная последовательная работа со специалистом. Быстро поменять свои привычки человек не может, особенно если исторически они замешены на поиске безопасности.

Исходя из вышесказанного, работать с лидерами только на логическом уровне бесполезно. Истинная причина их эмоциональных и логических искажений, приводящих к неудачам в бизнесе и в жизни, залегает глубоко в их бессознательном.

Так что же тогда продают лидерам на таких тренингах за весьма немалые деньги? В чем суть такого обучения? Давайте попробуем детально разобраться в происходящем. Обратимся для начала к Википедии, где нам предлагается следующий набор определений:

«Эмоционáльный интеллéкт (ЭИ; англ. emotional intelligence, EI) — сумма навыков и способностей человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач…»

Такой текст тиражируется консультантами и самими бизнесменами чаще всего.

И далее:

«По менее научному определению С. Дж. Стейна и Говарда Бука, эмоциональный интеллект, в отличие от привычного всем понятия интеллекта, «является способностью правильно истолковывать обстановку и оказывать на нее влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным».

Вот! Отсюда поподробнее!

Кого вам напоминает это описание? Под это определение подойдет и легендарный проходимец Остап Бендер, и трагически опасный манипулятор Григорий Распутин, и великий гуманист Ганди, и «эффективный менеджер» Сталин…

Что же получается? Что и созидающие, и определенно деструктивные лидеры равно могут иметь высокий эмоциональный интеллект?

Дьявол, как обычно, скрывается в незаметных на первый взгляд деталях.

В большинстве используемых определений эмоционального интеллекта упоминается о способностях человека распознавать чувства, эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания прежде всего свои собственные.

Здесь я предлагаю вспомнить, о чем я писала выше в главах про внутренние блоки и про деструктивных лидеров: разве деструктивные лидеры понимают свои настоящие потребности, свои подлинные эмоции и чувства? Слышат ли они их внутри себя?

Как правило, нет. А если эти чувства и потребности подают робкие сигналы, то, увы, их голос не является определяющим.

Детские эмоциональные травмы, дефицит любви, поддержки, уважения, а порой и элементарной физической безопасности поставили деструктивных лидеров перед необходимостью выживать, научили подавлять и глубоко вытеснять из сознания свои настоящие чувства и потребности, закрываясь защитной броней ложного «Я». Будучи детьми, они писали свои жизненные сценарии. Видимая часть этих сценариев — страстное желание достигать все большего и все быстрее. А что в подводной части айсберга? Хроническая потребность уменьшить внутреннее напряжение и страх.

У спасающего лидера — страх не соответствовать ожиданиям родителей, страх быть плохим и виноватым за свою неидеальность, за желание быть счастливым, а не радовать за счет себя других.

Его внешне добродетельные действия скрывают, увы, настоящее развращение близких людей и насмерть приросшую привычку все делать и за все отвечать только самому.

Если мы не спустимся к истокам его эмоциональной драмы, то тогда нам, как консультантам, останется лишь оттачивать его навыки быть еще более терпеливым в хронической усталости и обиде. Оставаясь в рамках своего сценария, такой лидер никогда не увидит в членах своей команды ответственных, самостоятельных и самомотивированных менеджеров. Своими же собственными действиями он исключает эту возможность, но не осознает этот факт. У бунтующего лидера — практически неуправляемое, маниакальное желание оспорить ценности и правила сначала родителей, потом и всего остального мира. Внутри него живет страх, что кто-то снова подавит его волю и желания. В отношениях с командой, сотрудниками он «кидает» и без этических угрызений использует людей для достижения своих материальных и властных целей, веря, что это закрепит за ним полную свободу.

Если не работать с таким лидером на глубинном, «детском» уровне, то консультант, повышающий его эмоциональный интеллект, поможет ему лишь в одном: научиться еще более тонко и уверенно манипулировать слабостями и страстями людей, чтобы извлекать в моменте из этого максимум материальной выгоды для себя. У тирана — бесконечная ненависть. Его внутренний ребенок мстит сегодняшним окружающим его людям за нелюбовь, жестокость и предательство своих родителей в прошлом. Непроходящее глубинное ощущение угрозы постоянно толкает его на агрессию и экспансию: «Если я не поставлю мир на колени, то он поставит меня». Ему кажется, что власть и деньги укроют его от теней из прошлого. Если не работать с его неосознанными, вытесненными чувствами — болью и ненавистью к родителям, с безнадежностью ребенка получить защиту и человеческое тепло, — тогда с чем же работать? Помогать ему еще более изощренно улавливать детские страхи окружающих людей, чтобы их порабощать? Или заворачивать его угрозы в красивые обертки, чтобы они выглядели менее явными и грубыми?

У предавшего себя лидера — недовольство и постоянное обесценивание более успешных людей вокруг. Злость и желание отомстить конкурентам за «несправедливость». А что в глубине? Отвращение к себе за трусость. Он запутался в обиде, в зависти — к тем людям, которые открыто и ярко выражают себя и достигают своих целей, которые могут смело отстаивать свое профессиональное и человеческое достоинство.

Ему не дает покоя блестящий успех других лидеров.

Если не работать с глубинной болью и причинами трусости такого лидера, что же тогда совершенствовать? Подкинуть ему несколько удобных рационализаций для оправдания собственной слабости, чтобы ему не было так жгуче противно от самого себя? Помочь ему «отравить» своего «врага» более изощренными способом? Умертвить голос совести, чтобы потом не мучиться чувством вины, как Сальери?

Даже под блестящим фасадом успеха деструктивный лидер продолжает страдать внутри. Он не живет, а выживает. Пока он не осознает свой жизненный сценарий, он не сможет чувствовать себя внутренне свободным, он не сможет строить открытые партнерские отношения со своей командой.

Если мы будем отталкиваться от нового определения, что высокий эмоциональный интеллект лидера определяет его способность распознавать свои настоящие чувства, потребности, мотивы и ценности, а также умение направить эту энергию на достижение собственных целей; позволяет человеку быть гибким и адаптироваться к меняющейся реальности; дает способность чувствовать эмоциональное состояние других людей и строить с ними отношения Я+ Ты+ в личной и деловой жизни, то увидим, что это очевидное неотъемлемое свойство созидающих лидеров.

Но тогда есть два пути.

Либо нужно родиться Далай-ламой и получить здоровое воспитание, направленное на принятие своего дара лидерства и ответственности за него, либо лидеру придется пройти длинный и трудный путь глубинной аналитической психотерапии, доставая свои скелеты из шкафа, возвращая себе контакт со своим подлинным «Я», чувство собственной ценности и внутреннюю свободу.

Если же под высоким эмоциональным интеллектом лидера иметь ввиду его удивительную способность выживать, обучившись с самого детства тонко мимикрировать под обстоятельства и манипулировать чувствами и эмоциями окружающих людей для достижения своих невротических целей, — тогда это совсем другое дело… Для меня как для профессионала развивать эмоциональный интеллект лидера в отрыве от развития его осознанности, его ценностной базы, его внутренней свободы и ответственности за свои выборы не просто бессмысленно, но опасно. В этом моя этика и ответственность профессионала.

В нашей деловой повседневности предлагаемое резвыми консультантами по эффективности развитие эмоционального интеллекта, если отбросить шелуху, зачастую является предложением деструктивному лидеру, действующему в рамках своего деструктивного сценария, научиться еще более изощренно и результативно манипулировать своими партнерами и сотрудниками.