Прочитав эту книгу, вы:

получите готовый инструментарий для оценки компетенций кандидата или сотрудника;

найдете описание типовых характеристик для самых востребованных должностей;

сможете немедленно начать применять новые методики оценки персонала на практике.

Редактор М. Савина

Руководитель проекта Я. Грецова

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки DesignDepot

Художник обложки И. Агеев

© Иванова Светлана, 2011

© ООО «Альпина Паблишер», 2013

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013

Иванова С.

Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство / Светлана Иванова. — 3-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2013.

ISBN 978-5-9614-2937-4

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Введение

Многие руководители и специалисты, которые проводят оценку и отбор кандидатов при приеме на работу либо оценку компетенций уже работающих в компании людей, используя метод интервью, сами моделируют кейсы, формулируют проективные и другие вопросы. Однако довольно часто в ходе тренингов, которые я регулярно провожу как для начинающих, так и для очень опытных интервьюеров, слушатели, ссылаясь на то, что не всегда есть время на составление инструментов оценки и оценочных таблиц, спрашивают, есть ли готовые варианты. Именно частота этих вопросов навела меня на мысль о создании книги-справочника с таблицами оценки компетенций и готовыми инструментами. Разумеется, предлагаемые решения не являются истиной в последней инстанции, вы можете для тех же компетенций подобрать и другие вопросы, однако в том случае, если не хватает времени или нет желания создавать свой инструментарий, вы можете воспользоваться готовым инструментом. Кроме того, можно, составив свои вопросы, сравнить и сверить их с предложенными в книге.

Здесь вы найдете оценку характеристик и особенностей кандидатов на различные вакансии в различных компаниях, предложенные в алфавитном порядке. Сам набор характеристик — результат анализа запросов нескольких тысяч участников тренингов, которые проходили у меня обучение и практику в течение последних лет. Они отражают специфику как различных отраслей, так и различных должностей и набора функционала, а также условий работы.

Отдельно приведена таблица, которая дает возможность оценить самые разные компетенции сотрудников, занятых в сфере продаж, — как базовых продавцов, так и специалистов среднего и высокого уровня (Key Account, большие продажи). В любой компании — производственной, из сферы услуг или из финансовой сферы — какое-то количество сотрудников вовлечено в продажи. Следовательно, этот набор инструментов всегда актуален.

Все большее число компаний сейчас осознает необходимость взращивания лидеров в компании, формирования кадрового резерва, или High Potential — HiPo (термин, принятый во многих западных компаниях). И нередко, а точнее сказать, очень часто возникает необходимость в оценке лидерского потенциала. Ведь далеко не всегда высокая производительность и результативность в текущей должности означают, что человек может и хочет стать лидером. В книге приведены варианты определения необходимых для лидера характеристик и компетенций и инструменты их оценки методом интервью. Причем рассматриваются как характеристики лидера (мотивация, характер, темперамент), так и управленческие навыки.

Также предлагаются таблицы типовых характеристик, необходимых для успешной работы на наиболее распространенных должностях. Единственное, о чем сразу хочу предупредить, — это так называемая «средняя температура по больнице», поскольку каждая компания имеет свои особенности, которые будут отличать характеристики, нужные ее сотрудникам, от приведенных в таблицах.

Отдельно мы рассмотрим специфические особенности людей, которые предопределяют их эффективность и успешность на различных этапах жизненного цикла организации (по Бостонской портфельной матрице). Зная текущий и планирующийся в ближайшее время этап развития организации в целом или ее подразделений, вы можете определить компетенции людей, нужных вашей организации на каждом конкретном этапе.

Отдельно приведена небольшая таблица, которая позволяет спрогнозировать потенциальную длительность работы сотрудника на одном месте и лояльность. У людей, с которыми я работаю, часто возникают вопросы о том, как оценить истинное (не показное) отношение кандидатов к тем или иным факторам (например, гибкий график, сменная работа и т.д.). Такая таблица также приведена в книге.

В книге использован подход «хочет + может», который представляется мне чрезвычайно важным, и тот факт, что о нем часто забывают или же просто не осознают его, приводит к серьезным ошибкам при оценке и отборе персонала. Как известно, большинство компетенций человека проявляются в полной мере и приводят к нужным результатам только в том случае, если он одновременно и может (умеет и способен), и хочет делать (мотивирован, ему это нравится или соответствует его системе ценностей). Поэтому для проверки многих характеристик приведены инструменты, которые проверяют поочередно обе эти зоны.

Для удобства читателей на большинство характеристик приведено несколько проверочных инструментов, однако в интервью стоит не применять их подряд (это повышает риск социально желательных ответов), а перемешивать с инструментами оценки других компетенций.

В оценочных таблицах использованы такие методы, как CASE-интервью, или ситуационное интервью, метод проективных вопросов, три плюса и три минуса, провокации, структурированные интервью, а также некоторые инструменты оценки метапрограмм. Если вы уже знакомы с этими методами, то легко сможете понять, как надо интерпретировать ответы кандидатов. Если вы не знакомы со всеми или с некоторыми из этих методик, рекомендую вам или прочитать мою книгу «Искусство подбора персонала», или, если есть такая возможность, принять участие в тренинге «Эффективное интервью». После этого вам будет гораздо легче интерпретировать ответы кандидатов. При попытке сделать интерпретацию абсолютно самостоятельно, не будучи знакомым с методиками, велик риск ошибки. Хотя некоторым неплохо удается и интуитивная интерпретация.

Используя материалы книги, вы можете скомбинировать инструментарий нескольких таблиц. Например, вам необходимо подобрать и оценить продажника в компанию на стадии «звезда» с перспективой карьерного роста в течение года. В этом случае стоит использовать таблицу оценки компетенций персонала, а также инструментарий оценки компетенций на разных этапах жизненного цикла.

В любом случае рекомендую предварительно просмотреть книгу, а уже потом выбирать инструменты.

Успехов в оценке кандидатов и прогнозировании их потенциала!

Оценка компетенций

Компетенция

Инструмент проверки

Адаптивность

Почему одни люди быстро адаптируются к новому, а для других это сложно?

Почему одним нравится работать по четкой схеме и выполнять традиционные задачи, а другие предпочитают новизну?

Представьте, что Вам пришлось делать презентацию не для ожидаемого клиента/партнера, а для его коллеги из другого департамента (оба варианта можно обозначить конкретно). В чем будет сходство и в чем различие Вашей презентации по сравнению с первоначально подготовленной?

Адекватность собеседнику, умение выстраивать отношения

Назовите как можно больше вариантов, как произвести позитивное впечатление на другого человека.

Описать любой рабочий конфликт. Предложить найти варианты решения

Азарт соревнования

Что такое соревнование?

Могут ли быть хорошие отношения в коллективе при соревновании?

Назовите три плюса и три минуса соревнования на работе.

В отделе работают 10 продавцов, включая Вас. На каком Вы месте по продажам?

Активное слушание

Вы в роли клиента рассказываете легенду и просите кандидата «раскрутить» Вас на бóльшую информацию.

Какие инструменты активного слушания Вы знаете?

Что должен делать хороший переговорщик — больше говорить или больше слушать? Почему?

Активность, проактивность

Вам поручена разработка очень перспективного нового клиента. Ваши действия (активность — аналитика — пассивность)?

Представьте, что мы взяли Вас на работу. Опишите Ваши действия в первый рабочий день.

Почему одни люди добиваются успеха в своей работе, а другие нет?

Одни люди быстро решают возникающие проблемы, но другие поступают еще лучше. Как именно?

Компания планирует большую рекламную акцию. Назовите как можно больше возможных последствий.

Описать сложную ситуацию, характерную для бизнеса, попросить обрисовать возможные положительные и отрицательные последствия и предложить меры по усилению положительных и снижению отрицательных

Амбициозность в отношении результата

Что вам больше всего нравится в Вашей работе (соотношение ориентации процесс — результат)?

Каков основной критерий хорошего работника?

Какой результат можно считать успешным?

Амбициозность в отношении уровня задач, компании

Как Вы считаете, что может быть достижением, которым можно гордиться?

Представьте ситуацию: Вам дают на выбор два проекта — один с бюджетом в миллион, практически безрисковый и длительностью около года, а у другого бюджет более миллиарда, больше рисков и неопределенности и срок около 5 лет. Какой Вы выберете и почему?

Что значит амбициозный человек?

Нужна ли людям перспектива роста? Зачем?

Анализ конкурентной среды

Даем наши характеристики и характеристики конкурентов, просим выявить конкурентные преимущества и стратегию конкурентной борьбы

Аналитические способности

У сотрудника, всегда показывавшего отличные результаты, эффективность работы резко ухудшилась. Назовите максимальное число причин, почему это могло произойти.

В розничной точке, в которую Вы поставляете товар, упали продажи именно Вашего товара. Назовите как можно больше причин такого положения дел и опишите свои действия в каждом из случаев.

Представьте следующую ситуацию:

1. Себестоимость товара — 25 у.е., отпускная цена товара — 50 у.е., оборот в деньгах — 500 000 у.е. за месяц.

2. Себестоимость товара — 25 у.е., отпускная цена товара — 75 у.е., оборот в деньгах — 500 000 у.е. за месяц.

Назовите как можно больше плюсов и минусов подобной ситуации с точки зрения благосостояния компании.

Любой кейс на поиск и анализ возможных причин сложившейся ситуации, адаптированный к профессиональной сфере кандидата

Баланс референции (внутренний/внешний)

Как Вы принимаете решение на выборах?

Какое Ваше самое значимое достижение? Почему Вы так считаете?

Как Вы определяете, успешно ли прошло мероприятие?

Вы хороший организатор? Почему Вы так думаете?

У Вас — план X, у руководителя — Y. Вы уверены, что Ваш предпочтительнее с точки зрения достижения результата. Как Вы поступите? Как должен поступить хороший руководитель?

Вариативность мышления

Дайте как можно больше решений следующей ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить.

У вас есть товар, себестоимость которого составляет 30 у.е. Вы продавали его по цене 50 у.е., оборот в деньгах составлял 500 000 у.е. Вы подняли отпускную цену при неизменной себестоимости до 70 у.е. При этом оборот в деньгах остался 500 000 у.е. Назовите как можно больше плюсов и минусов этой ситуации. Прошло 2 месяца, оборот в деньгах стал 700 000 у.е. Оцените ситуацию.

Убедите меня, что красный цвет в одежде лучше, чем черный. А теперь убедите, что черный лучше, чем красный.

Назовите как можно больше способов нестандартного использования газеты

Вежливость, корректность

Вам звонит человек, с которым директора соединять не надо, в то же время общаться с ним нужно очень вежливо. Давайте сыграем в ролевую игру: я буду давать реплики за этого клиента, а вы будете мне отвечать.

Примеры реплик:

— Соедините меня с Иван Иванычем, пожалуйста, мы должны обсудить с ним важный вопрос.

— Ответ: …

— Мы обязательно должны с ним пообщаться, это важно.

— Ответ: …

— Я думаю, Иван Иваныч будет недоволен, если Вы меня с ним не соедините.

— Ответ: …

— Я в любом случае найду способ связаться с Иван Иванычем, и Вы окажетесь виноваты.

— Ответ: …

— Вы готовы брать на себя такую ответственность?

— Ответ: …

Вам звонит агрессивный и недовольный клиент, в разговоре даже доходит до оскорблений. Ваши действия (в виде ролевой игры)?

Взаимодействие внутри компании

Почему у одних складываются конструктивные взаимоотношения с коллегами из других отделов, а у других возникают проблемы?

Сравните понятия «внешний» и «внутренний клиент».

Кто Ваш внутренний клиент и что Вы должны ему предоставлять? Чей Вы внутренний клиент и какую информацию Вы должны получать?

Один из тех людей в компании, который должен Вам предоставлять определенную информацию, часто Вас подводит по срокам или качеству работы. Ваши действия?

Почему одни стремятся работать в команде, а другим более комфортна самостоятельная работа?

Представьте, что Ваш коллега на совещании высказывает идею, которая, с Вашей точки зрения, абсолютно неверна и может нанести ущерб бизнесу. К коллеге Вы относитесь очень хорошо и не хотите портить с ним отношения. Ваши действия?

Внимание к деталям

Даем лист А4, на котором напечатаны цифры. Просим все 1 вычеркнуть, 5 обвести в кружок, а 8 подчеркнуть. Смотрим, сколько ошибок допустит.

Даем документ с малозаметной ошибкой (имеется в виду ошибка смысловая, а не орфографическая или пунктуационная). Просим проверить, оцениваем, найдет ли кандидат ошибку.

Вы делаете отчет, который надо срочно сдать, но у Вас не хватает времени, так как надо срочно начинать новый проект. Что Вы выберете: сдадите весь отчет с возможными неточностями или только первую часть отчета?

Дать на проверку «правильности составления» типовой документ с опечатками (несколько явных).

Проверьте, насколько правильно составлено это деловое письмо (дать пример).

Почему одним людям нравится работа, требующая детальности, а другим нет?

Выявление потребностей клиента

Представьте, что я потенциальный клиент (обозначается должность и профиль деятельности компании-клиента), и определите, что мне стоит предложить.

Какие вопросы Вы зададите клиенту для того, чтобы выявить его потребности?

Гибкость, вариативность

Полезна ли подстройка при общении?

Как Вы считаете, в чем будет разница между убеждением человека, который привык самостоятельно принимать решения, и тем, кто привык в большей степени следовать советам и инструкциям?

Почему одни позитивно относятся к переменам, а другие их не любят?

Всегда ли полезны изменения?

Убедите меня, что красный цвет лучше, чем синий. А теперь убедите, что синий лучше, чем красный.

Вы пытаетесь решить рабочую задачу, а у вас это не получается. Как Вы будете действовать в этой ситуации (дайте как можно больше решений)?

Назовите как можно больше выходов из такой ситуации: у Вас важная встреча с клиентом, по дороге ломается машина.

Ваш сотрудник систематически переспрашивает Вас о той работе, которую, с Вашей точки зрения, вполне способен делать самостоятельно. Назовите как можно больше причин такой ситуации и выходов из нее

Горизонтальное взаимодействие

Почему одни подразделения слаженно работают друг с другом, а другие нет?

Ваш коллега из другого подразделения часто подводит Вас по срокам и качеству информации. Ваша реакция?

Из-за чего может произойти конфликт между подразделениями организации?

Готовность к большому количеству командировок

Почему одним нравится ездить в командировки, а другим нет?

Назовите три плюса и три минуса командировок.

Что значит «много командировок» и что «нормальное количество»?

Готовность к документарной работе

Почему одни люди хорошо и в срок составляют отчетность, а для других это проблема?

Почему одним нравится работа с документами, а другие считают ее неинтересной?

Назовите три плюса и три минуса работы преимущественно с документами

Готовность к новому

Почему одни люди предпочитают частые изменения в работе, а другим важна стабильность и постоянство?

Назовите три плюса и три минуса работы в условиях частых изменений (в том случае, если они положительные)

Готовность к переработкам

Почему одним важен нормированный график работы, а другим — возможность больше заработать?

Что такое допустимое количество переработок (как часто, как надолго)?

Готовность к работе с возражениями

Я клиент. Вы сделали презентацию, а я в ответ говорю, что Ваш продукт слишком дорогой. Пожалуйста, ответьте на возражения в режиме диалога.

Почему у одних людей возражения вызывают стресс, а другие к ним спокойно относятся?

Назовите три плюса и три минуса ситуации, когда клиент возражает

Готовность подстраиваться (т.е. стремление учитывать мнение и особенности поведения окружающих и действовать в соответствии с этими нормами)

Представьте такую ситуацию: Вам приходится общаться с человеком, который не очень приятен. Как Вы поступите?

Что лучше при работе с клиентом: всегда сохранять свою индивидуальность или подстраиваться под типаж клиента?

Готовность работать в неопределенных условиях

Назовите три плюса и три минуса в работе в компании start up/«дойной корове».

Почему одни люди готовы работать в условиях неопределенности, а другие нет?

Назовите три плюса и три минуса ситуации неопределенности и изменений

Готовность устанавливать контакт по своей инициативе

Назовите как можно больше способов начала разговора при холодном звонке; при первой встрече с клиентом.

Кейс: Вы пришли в новую точку. Вам нужно выявить у продавца лицо, принимающее решение. Затем в формате ролевой игры установить контакт с закупщиком и продвинуть свою продукцию

Делегирование полномочий

Вы руководитель проекта. Внезапно образуется ситуация: возникает необходимость двух взаимоисключающих встреч в одно и то же время. Обе невозможно перенести, и обе достаточно важны. Ваши действия?

Что можно и что нельзя делегировать?

Назовите три плюса и три минуса делегирования и три плюса и три минуса выполнения работы своими силами

Деловой этикет

Каким образом Вы построите разговор с человеком, которого не знаете, если он просит Вас соединить его с руководителем компании?

Дисциплинированность

Какое время опоздания на работу является допустимым?

Почему хороший сотрудник может не выполнить поручение руководителя?

Почему одни люди опаздывают часто, а другие редко?

Руководитель отсутствует, а люди работают хорошо. Почему?

Доминанта внутренней мотивации

Определяем тип референции.

Что побуждает людей работать более эффективно?

Дружелюбие, позитив

Почему одни люди видят в других в первую очередь недостатки, а другие — достоинства?

Заинтересованность в интересных задачах

Опишите три функции/задачи, которые вам больше всего нравились на предыдущем месте работы, и три, которые нравились в наименьшей степени (обязательно надо настоять, чтобы человек назвал и в том и в другом случае три позиции)

Знание основ этикета (общение по телефону, прием посетителей, деловая переписка)

Вам необходимо запросить у компании-партнера информацию, необходимую для организации командировки руководителя. Напишите образец письма.

У руководителя назначена встреча, а он не сможет ее провести по объективным причинам. Что Вы скажете тому человеку, с которым назначена эта встреча?

Знание специфики бизнеса/рынка

Профессиональные вопросы по специфике рынка

Инициатива в рабочем процессе

Вы видите, что в рабочий процесс можно внести достаточно существенные улучшения, но понимаете, что Ваша идея может не всем понравиться. Ваши действия?

Представьте ситуацию: клиент настаивает на изменении определенных условий сотрудничества (сотрудничество по-прежнему остается для Вас выгодным), Вы хотели бы согласовать это с руководителем, но он вне связи. Клиент настаивает на немедленном решении.