Карен Фелан
Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Руководитель проекта И. Гусинская

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор С. Тимонов

© Karen Phelan, 2013

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Прочитав эту книгу, вы:

• вы узнаете, как замалчивают провалы модных теорий менеджмента, позволяя им губить все больше компаний;

• вы поймете, почему нельзя относиться к людям как к активам, которые нужно контролировать, измерять, стандартизировать и оптимизировать;

• вы получите универсальный авторский инструмент измерения истинности управленческих теорий.

Предисловие

Мне жаль. В самом деле жаль. Легче будет, если сказать, что я хотела как лучше? И по правде говоря, виновата не только я. Все мы жертвы ущербной бизнес-модели. Что происходит, когда вы нанимаете новых сотрудников прямо из престижных бизнес-школ? Что они умеют? Проводить логический анализ, применять освоенные модели и теории и создавать новые модели и теории. Чего им больше всего не хватает? Практического опыта. Так откуда нам было знать, что модели и теории неправильные? Они были изящными и логичными и основывались на нашем опыте обращения с моделями и теориями. Считайте, на них стоял знак качества. К счастью, я чуточку отличалась от остальных. Перед тем как стать консультантом, я получила техническое и естественно-научное образование и даже успела поработать в военной лаборатории. Я немного знала о том, что на практике теории не всегда подтверждаются результатами. И все же, должна сказать, я была такой же наивной, как любой другой консультант.

К сожалению, статистически обоснованных, внятных исследований, подтверждающих верность теорий менеджмента, – раз-два и обчелся. Прежде чем стать частью общепризнанной совокупности знаний, теории менеджмента редко рецензируются или аттестуются независимыми экспертами. Большинство доказательств построены на частных примерах, и многие исследования в какой-то степени необъективны. (Сколько компаний признается, что от их многомиллионных усилий по реструктуризации толку мало?) Итак, я собираюсь рассказать вам о моем личном путешествии к истине – как за тридцать с лишним лет карьеры консультанта по менеджменту и менеджера в компаниях, входящих в первую сотню Fortune 500, я медленно, но верно пришла к пониманию того, что многие из наших теорий менеджмента ошибочны.

От имени всех консультантов по менеджменту, работавших в ваших компаниях за последние 30 лет, проповедовавших управление по результатам и конкурентную стратегию, я прошу прощения. Простите, что мы разрушили вашу компанию.

Введение

У большинства людей, если не у всех, есть какой-то тайный талант – иногда дурацкая, иногда полезная способность. Как-то я встретила женщину, которая безошибочно угадывала, орлом или решкой вверх упадет подброшенная монетка. Другая моя знакомая умеет имитировать сигналы тонального набора номера и получает свою голосовую почту не нажимая на кнопки. Мой старший сын может в уме манипулировать трехмерными образами различных объектов. Когда мы вместе собирали модельки, я заметила, что сначала он собирает их «в голове». Мой младший сын разговаривает во сне. Я не про случайные слова или фразы – когда он спит, с ним можно вести содержательные беседы. Мой муж может вычислять путь в лесу. Если вам нужно быстро выбраться из леса, он без всякого GPS выведет вас на дорогу к точке в радиусе 15 метров от машины. У меня тоже есть способность. Какая – я поняла всего несколько лет назад.

В 2006 г. я записалась на курс системной динамики в Школу менеджмента Слоуна. Первое задание, которое нам дали, состояло в том, чтобы разбиться на команды и моделировать процесс поставки пива. Эта деловая игра демонстрировала эффект хлыста, явление, хорошо известное тем, кто занимается логистикой. Эффект хлыста показывает, как небольшие изменения на одном конце цепочки могут нарастать по мере продвижения вверх, приводя к серьезным изменениям на другом конце. Через несколько минут после начала игры я поняла, что к чему, и высчитала точные объемы заказов, пока остальные студенты еще никак не могли свести концы с концами. Мне знакомы проблемы логистических цепочек, и я, не особо задумываясь над логистикой, быстро увидела простое – и очевидное для меня – решение. Пока все остальные описывали причинно-следственные циклы, я подумала о проблемах и нашла ответы. Мои сокурсники подивились моей способности, и я стала местной знаменитостью. Правда, я чувствовала себя мошенницей. Да, я смогла за несколько минут в уме решить все системные проблемы, но не потому, что в голове у меня компьютер. Мой талант – эмпатия, способность поставить себя на место другого человека.

Решая каждую проблему, я погружалась в ситуацию и вела себя так, будто это моя ситуация, перебирая решения за ее участников, пока не находила то единственное, которое работает. Что действительно отличало меня от всех остальных в аудитории, включая преподавателя, так это то, что я знала: эти проблемы лежат не в цепочках поставок, эксплуатации производства, попытках усовершенствования процесса или графиках. Проблемы в том, как люди реагируют на обстоятельства. Любая проблема в бизнесе сводится к людям, реагирующим на обстоятельства.

Учебники, консультанты и эксперты винят эффект хлыста в ошибочных прогнозах, непредсказуемом спросе, недостаточной информации, плохом управлении запасами и т. д. О чем они умалчивают, так это о том, что данный эффект порождается прежде всего эмоциями. Он порождается страхом, когда спрос незначительно падает и люди паникуют и заказывают все меньше и меньше по всей цепочке. Он порождается оптимизмом, когда спрос незначительно растет и люди надеются, что это тенденция, и беспокоятся, что им не хватит запасов, и заказывают слишком много. Он порождается недоверием, когда каждый добавляет к своему заказу или убавляет, чтобы подстраховаться, если поставщик вдруг подведет или клиент передумает. Единственный способ избавиться от эффекта хлыста – устранить страх, надежду и недоверчивость людей, заказывающих товар.

Я написала эту книгу, потому что за 30 лет работы устала притворяться. А притворяться мне пришлось много. Я делала вид, что система управления запасами, которую я внедряю, – это ответ, когда на самом деле я добиваюсь, чтобы люди на всех этапах цепочки поставок доверяли друг другу; делала вид, что занимаюсь реинжинирингом процесса разработки нового продукта, когда на самом деле помогала отделам продаж, маркетинга и исследований и разработки сотрудничать; делала вид, что своей чудесной способностью решать проблемы я обязана механическому мышлению компьютера, а не человеческому воображению. Но больше всего я устала смотреть на отношение к людям как к активам, которые нужно контролировать, измерять, стандартизировать и оптимизировать. Я не могу честно сказать, чем занимаюсь, потому что никто не купит мои услуги, если я скажу, что помогаю людям лучше работать вместе. Вместо этого я притворяюсь, что продаю методологии, модели, метрики, процессы и системы.

Когда я была молодым консультантом, я разработала много моделей, процессов и программ, и все они были направлены на изъятие вариабельности из задач, эмоций – из решений и здравого смысла – из менеджмента. Короче говоря, я пыталась убрать человеческую составляющую из управления компанией. Я была не одинока. За последние 20 лет методы управления разрослись и укоренились в качестве передовых корпоративных методов повышения эффективности, стандартизации навыков и оптимизации показателей. Система сбалансированных показателей, оплата по результатам, развитие ключевых компетенций, реинжиниринг процессов, оценка лидерских качеств, модели управления, конкурентная стратегия и каскадирование критериев оценки персонала – вот некоторые из моделей, которые сейчас прочно окопались в бизнес-менеджменте, несмотря на скудость доказательств того, что они работают так, как было обещано. Все эти модели и теории пытаются дегуманизировать рабочее место и преуспели в этом, хоть и не так, как предполагалось. К людям относятся как к машинам, которые надо использовать по максимуму, пока те не сломаются, и все их уникальные и глупые таланты так никогда и не проявляются.

Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы заставляют нас верить, что бизнес логичен, а компаниями управляют, руководствуясь цифрами, и что их модели и теории предоставят пошаговую инструкцию «Как добиться успеха». Компании стараются внедрить эти модели или принимать решения, опираясь на числовые показатели, и никогда не добиваются ожидаемого успеха потому, что на самом деле бизнес не рационален. Человеческий капитал – не часть бизнеса. Если убрать человеческий капитал, никакого бизнеса не останется, только куча офисов и оборудования, которое само ничего не производит. Бизнес – это люди, нелогичные, эмоциональные, непредсказуемые, творческие, одаренные странными способностями и порой гениальные, люди, которые не действуют в соответствии с теориями. Эта книга – напоминание, что нам нужно перестать дегуманизировать рабочее место и что, если вы успешно управляете «человеческим элементом», вы, в общем-то, застрахованы от всех неприятностей. Она предназначена консультантам, людям, которые нанимают консультантов, людям, далеким от консалтинга, и всем, кто устал делать вид, что современные методы управления эффективны. Если вы хоть раз на работе задумались, не сошли ли все вокруг с ума, вы не одиноки. Я написала эту книгу для вас.

• Почему я обвиняю консультантов по менеджменту

Термин «консультант» употребляется в очень широком смысле. Любой, кто работает на компанию по контракту, считается консультантом. Плюс всевозможные консультанты по технологии, консультанты по маркетингу, консультанты по дизайну. Когда я говорю о консультантах по менеджменту, я имею в виду тех, кто работает с высшим звеном корпоративного руководства и советует им, что делать. Конкретнее, мой гнев направлен прежде всего на крупные консалтинговые компании, которые нанимают MBA с дипломами, на которых еще краска не просохла, и вооружают их электронными таблицами, типовыми методиками, тарабарским жаргоном и немалым нахальством. Я обвиняю этих людей в том, что они породили и распространили многие управленческие мифы, из которых выросли несколько величайших проблем сегодняшнего бизнеса – отсутствие инноваций, погоня за быстрой прибылью, одержимость финансовыми результатами в ущерб созданию нужных продуктов и услуг и измотанные, заезженные и пассивные работники.

Вместо того чтобы сосредоточиться на очевидной проблеме: «Как мой бизнес может сделать жизнь лучше?», – главы корпораций провели последние несколько десятилетий, зациклившись на других, менее значимых вопросах вроде таких:

• Как мне добиться конкурентного преимущества?

• Как мне максимизировать акционерную стоимость?

• Как мне повысить чистую прибыль (личную и корпоративную)?

• Как мне оптимизировать рентабельность моего человеческого капитала?

Результат – эффективные и агрессивные компании, которые действуют одинаково, предлагают созданные под копирку продукты и услуги и для своего роста нуждаются в поглощениях других компаний. Многие из этих проблем кроются в бездумно принятых на веру догмах менеджмента. За каждой из этих догм стоит один или несколько консультантов. Лучшая аналогия, которая приходит мне в голову, – мода на диеты и фитнес. Похоже, года не проходит, чтобы какой-нибудь доктор или инструктор по фитнесу не объявил, что нашел решение проблемы лишнего веса. Это может быть какой-нибудь чудо-продукт, или новая диета, или новый комплекс упражнений. Однако ни одно из этих чудес не работает, и, что еще хуже, они часто ведут к эффекту рикошета, когда человек набирает еще больше лишних килограммов, и серьезно вредят здоровью. Чтобы быть здоровым, нужно питаться разнообразно, не переедать, заниматься спортом и высыпаться. Секрет похудения – тот же секрет здоровья, который все знают. Нет тут никакого секрета.

Аналогично с бизнес-консалтингом. Каждый год консультанты по менеджменту объявляют о новой модели или теории, которая станет решением всех проблем вашего бизнеса. Зайдите на сайт любой консалтинговой компании, и вы увидите, что она продает «бизнес-решения». Консультанты по менеджменту стремятся стать властителями дум, изобретая новые модели и теории, которые, как они надеются, будут приняты на вооружение бизнесом и сделают их известными (и богатыми). Ну и что? Одна модная теория сменяет другую, а потом появляется новая модная теория, и так до бесконечности. Повальное увлечение каждой новой теорией несет с собой собственный набор проблем, который закладывает фундамент для следующей модной новинки. Конкурентная стратегия, основанная на внешних факторах, ведет к компетентностной стратегии, основанной на внутренних способностях, которая ведет к стратегии голубого океана[1], основанной на формировании идей «сверху вниз», которая ведет к адаптивной стратегии, основанной на реакциях на рынок «снизу вверх»… Каждая исправляет недостатки предыдущей, но порождает новые проблемы. Результат – порочный круг, похожий на борьбу с лишним весом, «диета – набор веса – новая диета – новый набор веса». Единственный способ вырваться из этого круга – не давать консультантам придумывать и продавать новые теории.

• Об этой книге

Это не академический труд, предлагающий читателю оригинальное исследование или неопровержимые доказательства моих идей. Это история того, как я пришла к пониманию, что все про бизнес, во что я верила, неправильно. Это моя история, переплетенная с историей взлета и падения некоторых модных идей, которые я помогала распространять. Я выбрала примеры, основываясь на том, как они изменили мое понимание того, что я делала. Первые три главы посвящены моему опыту в области создания стратегий, усовершенствования процессов и внедрения показателей. Многие из примеров взяты из моего раннего консультантского опыта, когда я работала на крупные консалтинговые компании. В следующих четырех главах обсуждаются методы, относящиеся к управлению кадровым потенциалом и охватывающие системы оценки эффективности работы, модели управления, программы развития сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) и лидерские компетенции. Большинство примеров в этих главах относятся к моему более позднему опыту, когда я оказалась в корпоративном мире, где мне пришлось на собственной шкуре испытать многие из методов, которые я помогла внедрить.

Мне бы хотелось как можно яснее сформулировать мою цель. Смысл этой книги – развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя я даю свои рекомендации, я предлагаю их как альтернативы теориям, которые не работают. По большей части я рекомендую заменить ту или иную модель или процесс откровенной беседой с коллегами. К сожалению, я не проводила масштабного исследования, чтобы подтвердить, что улучшение диалога и взаимоотношений выгодно для бизнеса. Я предоставляю вам самим судить, верно ли это. К счастью, развенчать теорию гораздо легче. Нужно всего лишь одно доказательство, которое ее опровергает. Я еще не раз это повторю, поскольку до большинства моих знакомых консультантов это доходит с трудом: нужно всего лишь одно доказательство противного, чтобы опровергнуть теорию. Доказать, что теория верна, гораздо труднее. Для этого нужно, чтобы она работала во всех ситуациях. Тут консультанты по менеджменту часто допускают ошибку. Они находят что-то, что сработало раз или два, и объявляют передовым методом, который должны использовать все и всегда.

Я даю советы и предлагаю альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент, типа «Нельзя управлять тем, что не можешь измерить» (еще как можно!). Я никоим образом не хочу сказать, что у меня есть решения. Я просто предлагаю не внедрять метод, который часто бывает неправильным, а попытаться сделать что-то другое, что может сработать. Я предлагаю пробиться сквозь скорлупу догмы, чтобы найти зерно истины и основывать наши новые решения на этой истине. Разве не лучше рискнуть, зная, что у тебя есть шанс ошибиться, чем не рисковать и знать, что ты наверняка не прав? Думаю, это очевидно. Собственно, если бы от меня потребовали сказать, о чем эта книга, я бы сказала, что она о самых очевидных вещах.

1. Стратегическое планирование не может предсказывать будущее
Выработка стратегии – это поиск видения

• Оборотная сторона следования стратегии – упущенные возможности

В 1980 г. Майкл Портер, гарвардский профессор и основатель консалтинговой компании Monitor Group, опубликовал книгу «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» и помог положить начало современной эпохе консультантов по бизнес-стратегиям, бурный расцвет которой пришелся на следующие два десятилетия. Когда в 1960-е формировались небольшие специализированные консалтинговые фирмы, в частности Bain и Boston Consulting Group, их клиентская база была ограничена либо консультации касались только управления наличными средствами. Формулирование бизнес-стратегии тогда было чем-то вроде черной магии – на одну часть анализ, на другую – опыт, плюс очень много магии, что-то вроде корпоративной версии «поиска видения» – ритуала североамериканских индейцев под воздействием наркотиков, направленного на самопознание. Бизнес, однако, магии, искусству и снам наяву предпочитает анализ, структуру и осязаемость. Книга Майкла Портера не только разложила создание стратегии по полочкам, с пошаговыми инструкциями, но и сформулировала суть стратегий.

Портер не только внедрил словосочетание «конкурентное преимущество» в душу корпоративной Америки, но и представил в своей книге две ныне хорошо известные модели. Первой была модель пяти сил, пяти внешних и внутренних факторов, с которыми приходится иметь дело компаниям: конкуренты, потенциальные конкуренты, потенциальные продукты-заменители, покупатели и поставщики. Эта модель служила основой для анализа отрасли и была представлена в первой главе. Во второй главе речь шла о другой знаменитой новации Портера – трех базовых бизнес-стратегиях: лидерстве в издержках, дифференциации и фокусировании. В зависимости от места, которое вы занимали в отрасли, вы могли выбрать одну из трех стратегий, позволяющих получить конкурентное преимущество. Остальные главы представляли собой подробнейшие схемы для анализа конкурентов, расчета их возможных ответных действий и внутриотраслевого структурного анализа для определения альтернативных стратегий – и в придачу великое множество таблиц и готовых к использованию схем. Я несколько раз пыталась прочесть эту книгу, и когда наконец ее осилила, поняла, почему «пять сил» и «три стратегии» – единственное, что вошло в управленческий лексикон. Видимо, очень немногие смогли дочитать Портера до конца. С портеровскими моделями и схемами консультанты получили и метод, и набор инструментов, которые мог использовать любой более-менее смышленый выпускник колледжа. Искусство, которое было частью создания стратегии, заменили пакет схем и возможность выбирать из нескольких вариантов ответа. Теперь разработать стратегию мог любой.

Когда я работала консультантом в Deloitte Haskins & Sells (DH&S) в конце 1980-х, книга Портера была обязательной к прочтению. Отделение DH&S, занимавшееся консалтингом в области менеджмента, переживало серьезные перемены. Когда я туда пришла, у каждого отделения была своя местная консалтинговая практика, и каждое продавало любые услуги, какие только могло продать, обычно по мелочи, этим своим мелким клиентам. После того как я провела около года в отделении в Нью-Джерси, руководство консалтингового направления решило создать национальную консалтинговую практику, которая прибавила бы нам авторитета, принесла клиентов из списка Fortune 500, заказы покрупнее и доходы побольше. Начали с общей концепции развития – использовать наш опыт в таких отраслях, как банковская деятельность и промышленное производство, и разрабатывать предложение услуг. Местные отделения стали бы частью национальной практики в зависимости от отраслей, представленных в округе. В Нью-Джерси сосредоточилось фармацевтическое производство, так что мы входили в производственную практику. Из-за близости к Нью-Йорку мы занимались и финансовым консалтингом. В дополнение к обслуживанию наших местных рынков мы бы объединили ресурсы на национальном уровне. Это обеспечивало глубину опыта и знаний, которой часто не хватало на местном уровне. Тогда это казалось мне хорошей идеей. Специализированный набор консалтинговых услуг или разовые контракты, национальная практика или местная, клиенты из списка Fortune 500 или мелкие компании – выбор, казалось, не требовал долгих размышлений.

Кто бы не захотел быть частью общей философии развития? Такая концепция национальной практики требовала, чтобы мы в Нью-Джерси ориентировались на известных производителей лекарственных препаратов. Никто из нас никогда не имел дела с фармацевтической промышленностью, и мне, самой молодой в команде, поручили подготовить анализ отрасли, чтобы мы могли лучше позиционировать наши услуги. Используя книгу Портера, я получила пошаговое руководство по проведению анализа отрасли.

Больше всего из той работы мне запомнилось, как трудно было найти необходимую информацию. Это было до Интернета, и добывание информации требовало и обзвона компаний (я притворялась акционером), и бесконечных походов в библиотеку, где я перелопачивала объединенные базы данных. Учитывая, сколько мне пришлось мучиться, не думаю, что кто-то из конкурентов смог бы представить более глубокий и комплексный анализ. Надо было самому работать в данной компании, чтобы получить о ней полную информацию. Несмотря на кое-какие прорехи, я ухитрилась слепить нечто, выглядевшее как всеобъемлющий анализ отрасли – с кучей графиков, диаграмм и обзором сильных и слабых мест, возможностей и угроз. Я очень многому научилась в процессе и хорошо узнала фармацевтическую отрасль – знание, которое пригодилось в моей дальнейшей карьере.

Хотела бы я сказать, что моя вылазка в фармацевтику положила начало успешной практике, но вскоре после этого DH&S решила слиться с Touche Ross, и Touche прибрала к рукам консалтинг, постепенно растворив наши практики. Наша стратегия превращения в консультантов по стратегии была сорвана внешними факторами! Если бы мы хоть чего-то стоили, мы должны были предвидеть такой расклад. Я была поражена тем, как все обернулось. Touche Ross продолжала использовать местное отделение, но держала нас на подхвате. У нас же была стратегия! У нас были специалисты! И при этом у Touche Ross было больше работы. Пока мы гонялись за клиентами покрупнее, наши фактические продажи падали. Touche Ross использовала старую модель и по-прежнему обеспечивала постоянный приток договоров. В результате большинству консультантов DH&S мягко намекнули об увольнении, поскольку у нас не было ни постоянных клиентов, ни важных связей, которые мы могли бы привнести в объединенную практику. Набрав кой-какой опыт, разработав кой-какие предложения услуг и организационную структуру, мы не наработали клиентской базы, которая бы к этому прилагалась. Как я сейчас вспоминаю, я проводила очень много времени в офисе, занимаясь аналитикой, и совсем немного – за оплачиваемой клиентами работой.

У Touche Ross практика была намного шире. Они оказывали многочисленные услуги, о которых я раньше даже не слышала, некоммерческим организациям, больницам и Medicare, Medicaid и другим государственным организациям – например, проводили опросы пациентов о качестве медицинских услуг и расследовали случаи мошеннических правопритязаний. В то время как Deloitte консолидировалась вокруг финансовых услуг и вырабатывала соответствующие предложения, Touche просто хваталась за все возможности, какие только подворачивались.

Справедливости ради следует сказать, что все аудиторские компании рано или поздно превращаются в более специализированные консалтинговые практики, но эти практики в конечном счете вырастают из дел, которыми они занимались. DH&S пыталась использовать «директивную модель», модель управления «сверху вниз», когда решения диктовались горсткой управляющих партнеров, полагавшихся на собственный опыт. Хотя в теории это звучало хорошо, мы упустили кучу возможностей, в особенности поскольку исходили из того, что производство останется основой экономики США. Так я узнала, что у проведения стратегии в жизнь может оказаться и обратная сторона – упущенные возможности. Вместо того чтобы реагировать на рынок, берясь за любую работу с клиентом, мы пытались диктовать рынку. Упершись в одну точку, мы проигнорировали новые рынки и новые услуги и сосредоточились на концепции развития, которую не могли воплотить. Хотела бы я сказать, что это был мой первый и последний опыт такого рода, но нечто подобное мне пришлось пережить еще дважды, с Gemini Consulting и Pfizer.

• Управление по числовым показателям – это всего лишь управление цифрами

В 1990 г. я пришла работать в United Research Company, консалтинговую группу, специализировавшуюся на усовершенствовании производственных и организационных процессов. В тот момент она переживала слияние с занимавшейся разработкой стратегий MAC Group, чтобы в конечном итоге превратиться в Gemini Consulting. За несколько быстро пролетевших лет консультанты Gemini заработали репутацию лучших в своей области, когда нужно было провести даунсайзинг – кардинальные сокращения персонала – и снизить затраты под девизом «реинжиниринга бизнес-процессов». В отличие от других консалтинговых компаний того времени, мы действительно внедряли рекомендованные изменения и обещали конкретные результаты в виде экономии от снижения издержек.

Каждый договор об оказании услуг сопровождался анализом экономической эффективности, где подробно расписывалась экономия, которую мы обещали обеспечить. Это было время экономического спада, и Gemini успешно помогала компаниям затягивать пояса. Мы стремительно росли. Объемы работ становились все больше, и порой мы «трансформировали» сразу целые подразделения и даже целые компании.

Еще одно имя, которое приходит на ум при слове «даунсайзинг», – General Electric (GE). В бытность Джека Уэлча генеральным директором[2] GE выросла в самую крупную компанию в мире за счет примерно тысячи поглощений. Однако он прикрыл столько же производств, сколько приобрел, уволив более 100 000 рабочих, или почти четверть от числа всех сотрудников. Уэлч оставлял за собой пустые здания, что принесло ему прозвище Нейтронный Джек. Его идеология состояла в том, что бизнес должен быть первым или вторым в своей отрасли в пересчете на долю рынка, в противном случае его нужно продавать. Это не было ни уникальной, ни радикальной точкой зрения. Boston Consulting Group, одна из самых старых и самых авторитетных консалтинговых компаний, специализирующихся на разработке стратегий, давно выступала за инвестирование в бизнес-единицы с высокой долей рынка и потенциалом быстрого роста («звезды») и избавление от «собак» (медленный рост, малая доля). Благодаря успеху GE идеологию и методы Уэлча активно копировали как признанные передовые методы.

В числе других его идей, которыми многие восхищались и старались перенять, была концепция создания акционерной стоимости, в соответствии с которой компания обеспечивает акционерам большую прибыль на акцию, чем те могли бы получить от других своих инвестиций. Математическая формула показывает, что акционерная стоимость – функция рентабельности активов (ROA) компании и рентабельности ее инвестиций (ROI). Вместе они составляют рентабельность собственного капитала, или ROE. Эта идеология привела к фиксации на наборе финансовых показателей – таких как ROE, ROA, ROI и ROCE (рентабельность используемого капитала). Управление этими показателями обеспечивало бы приток денежных средств, отражавшийся на курсе акций, обеспечивая таким образом больший доход акционерам. (Разумеется, идея основывалась на гипотезе эффективного рынка, которая исходит из того, что рациональные субъекты покупают акции на основании именно таких расчетов. Вся концепция разваливается на куски, если люди покупают акции потому, что у компании логотип симпатичный.) В результате вдобавок к традиционным показателям «выручка и прибыль» руководители в конце 1980-х – начале 1990-х при определении производительности активов и инвестиций зациклились на доле рынка, курсе акций и многочисленных финансовых показателях. Управление по числовым показателям и упор на эффективность использования активов переживали расцвет. Я впервые опробовала этот математический подход во время работы над очень крупным проектом трансформации бизнеса. Gemini занималась неблагополучным подразделением огромного производителя химической продукции, получив задание улучшить его рентабельность собственного капитала (ROE). Первая команда консультантов определила ROE как слабое место в факторах, влияющих на акционерную стоимость компании, поэтому мы сосредоточились главным образом на повышении «производительности активов», то есть снижении затрат, и на улучшении доходности инвестиций. Начали мы с того, что в большой комнате устроили штаб, где развесили графики и таблицы, демонстрировавшие наше продвижение к цели – экономии. Один из самых впечатляющих плакатов представлял собой столбцовую диаграмму в метр шириной. Диаграмма называлась «Производительность активов» и показывала доходы с одного квадратного фута[3] каждой службы. Разумеется, наименее производительными активами оказались разросшаяся штаб-квартира компании и громадный исследовательский центр. Само собой, их мы продать не могли, но этот график дал мне важный урок о консалтинге. Разделить один показатель на другой и потом нанести результаты на разноцветный график – это производит на клиента впечатление. Еще нужно уметь откладывать один показатель по оси OX, а другой – по оси OY, чтобы получить четырехквадрантный график. Два этих умения, похоже, относятся к числу главных навыков консультанта.

Я возглавляла команду, занимавшуюся повышением доходности капиталовложений. На тот момент руководители бизнес-подразделений компании обладали полномочиями самим решать, куда инвестировать средства. В рамках нашего консалтингового вмешательства моя команда внедрила стандартный процесс портфельного анализа, чтобы каждая бизнес-единица использовала для оценки инвестиционных проектов одни и те же критерии принятия решений и методы финансового анализа. Цель состояла в том, чтобы объединить капиталовложения по всем подразделениям и затем выбрать проекты с самым высоким ROI. Мы разработали модель принятия решений, оценивавшую предлагаемые инвест-проекты на основе их стратегической важности для компании и финансовых показателей, и применили новый процесс для управления капитальными проектами, проведя ряд совещаний с представителями всех подразделений, где отбирали проекты для портфеля.

Один проект стоял особняком. Самое новое подразделение выпускало очень рентабельную линейку продуктов и быстро наращивало производственные мощности. В планах у его руководителя был еще один капитальный проект. Несколько человек в штаб-квартире опасались, что этот проект создаст избыток производственных мощностей и показатели рентабельности снизятся. С учетом темпа роста в прошлом не было смысла строить еще один завод. Руководство компании посчитало, что руководитель этого подразделения замышляет построить империю в ущерб прибыли. Используя новую модель принятия решений, мы рассчитали возможные риски и воздействие на прибыль и пришли к выводу, что завод не уложится в пороговую ROI. Разумеется, планируемые доходы рассчитывались по принципу «наилучшего прогноза», но мы основывали наши прогнозы на равномерном росте существующего спроса.

Руководителя того подразделения наши выкладки разозлили. Я думала, что этот конфликт станет проверкой того, сможет ли мой клиент проявить необходимую твердость или победят соображения внутренней политики, как это часто бывает. Прошло несколько месяцев, и проекту дали добро. Я была разочарована и решила, что дело в политике. Однако через несколько лет я узнала, что мои расчеты, связанные с линейно растущим спросом, были абсолютно неверны. Сегмент, о котором шла речь, пережил взрывную волну инноваций, что подстегнуло всевозможные новые применения и появление конечных продуктов, которых в то время и вообразить нельзя было. Фактический рост спроса сильно отличался от моих графиков. Компании потребовалось очень много дополнительных мощностей.

Другая группа, работавшая в этом проекте, занималась выработкой новой стратегии, способной обеспечить рост доходов и увеличение доли рынка. Они назывались «Стратегический замысел / Ключевая компетенция» (СЗ/КК), в соответствии с новым трендом, родившимся в Гарвардской школе бизнеса и описанном в книге «Конкурируя за будущее» Гэри Хамела и Коимбатура Прахалада. Главная идея книги в том, что компаниям нужно предвидеть и формировать будущее своей отрасли, создавая ключевые компетенции – набор навыков, уникальный для этой компании. Например, Canon использовала свои компетенции в разработке и производстве высокоточной механики и оптики, микроэлектроники и электронной обработки изображений для того, чтобы расширить свою продуктовую линейку и стать лидером на рынке копировальных аппаратов, факсов и принтеров. Во многих отношениях эта книга являлась очень своевременной антитезой теории Майкла Портера и военной парадигме, согласно которой каждый сражается за ограниченные доли рынка. «Конкурируя за будущее» была книгой о создании новых рыночных возможностей и уникальных способностей. Создав ключевые компетенции, компании получают способности, которые их конкурентам будет нелегко скопировать, и получают возможность контролировать будущее, а не подстраиваться под него. Если Портер писал, что рыночные силы и отрасль определяют выбор стратегии, то Хамел и Прахалад утверждали, что собственные возможности должны не только определять стратегию, но и формировать отрасль. Последнее было очень привлекательной идеей, поскольку по сути означало, что вы можете управлять своим будущим.

Первым шагом команды СЗ/КК было определение уникальных ключевых компетенций клиента. Увы, единственной областью, где тот значительно опережал своих конкурентов, было выполнение финансовых анализов, что никак нельзя использовать для создания стратегии промышленного предприятия. В отсутствие уникальных способностей, на основе которых можно было бы строить генеральную стратегию, компания прибегла к портеровским методам и приступила к разработке «стратегии дифференциации». Дифференциация должна была состоять в создании продукта премиум-класса и вместе с ним – абсолютно нового бренда и нового канала сбыта.

Короче говоря, мы, консультанты, завершили проект и ушли довольные и гордые собой: мы трансформировали проблемный бизнес, создав бренд премиум-класса, существенно сократив затраты за счет избавления от части активов (включая людские ресурсы) и рационализировав процесс принятия решений о капитальных расходах. Однако в реальности бизнес клиента продолжал показывать результаты ниже ожидаемых и десять лет спустя был выделен и продан – за исключением того самого подразделения, которое расширило свои мощности. Не знаю, было это чистым везением или деловой хваткой, но его руководитель как никто понимал свой бизнес и принял верное решение – наращивать мощности, хотя прогнозируемые показатели это не подтверждали. Кто мог предположить, что будет изобретено столько новых продуктов? Да, да, мы проделали адскую работу, пытаясь сформировать будущее. Черт, но мы даже не сумели его точно предсказать…

• Предсказывать будущее – рискованное дело

Проблема с этими стратегическими планами в том, что они требуют от вас предсказывать будущее. Я должна признаться, что испытываю злорадство, перечитывая кейсы в своих старых книгах по стратегии. Например, «Конкурируя за будущее» использовала NEC, Motorola, JVC и EDS как примеры передовых методов. Особенно меня позабавила история с видеомагнитофонами и рассказ о том, как JVC победила Sony в борьбе за лидерство на рынке. Куча примеров касалась японских компаний, поскольку в то время японские компании и японская экономика в целом бурно развивались и во многих отраслях опережали американские компании. А в книге Портера больше всего меня поражает упор на производство. Хотя он упоминает другие отрасли, большинство примеров касаются производителей, и он часто упоминает наращивание производственных мощностей как стратегический маневр, а производственные площади и оборудование – как барьеры для входа и выхода из отрасли. Сегодня наши крупнейшие отрасли – это здравоохранение, розничная торговля, финансовые услуги и производство, причем производство в состоянии упадка. Ну я и хихикала каждый раз, когда Портер упоминал «мини-компьютеры». Я не критикую Хамела, Прахалада и Портера. Они блестящие мыслители. Я просто хочу подчеркнуть, как трудно предсказывать будущее. Если эти гениальные, получившие образование в Гарварде люди не смогли толком предсказать будущее, как можно требовать этого от нас, простых смертных? Возьмите любую книгу по бизнесу десятилетней давности, автор которой использует кейсы реальных компаний, чтобы проиллюстрировать свои идеи, и вы увидите, что по меньшей мере у половины этих компаний дела идут не очень. В 1990-е GE считалась эталоном, и множество ее практик перенимали. Сегодня никому и в голову не придет копировать опыт GE. Даже сам Джек Уэлч отыграл назад и больше не говорит о важности создания акционерной стоимости. Если вы ищете, с кого брать пример, Google и Apple – лучший выбор.

Проблема с выполнением стратегических планов в том, что они основываются на вашей способности предсказать экономические условия, изменения в отрасли, действия конкурентов и желания потребителей. Однако никто не может делать такие прогнозы надежными. Вот почему финансовые эксперты рекомендуют вкладывать деньги в индексные фонды. Большинство управляющих ПИФами не могут превзойти индексы, как ни стараются, а ведь в их распоряжении тонны исследований и сонмы исследователей. Они закончили лучшие в мире школы бизнеса. И все же им не под силу более-менее точно предсказывать курс акций. Из всех экономистов мирового класса, чья работа состоит в том, чтобы предсказывать будущее, не нашлось почти никого, кто предвидел бы финансовый кризис 2008 г. Но почему-то лучшей бизнес-практикой считается предсказать будущее и выстроить вокруг этого предсказания план.

После того как Gemini добилась успеха в деле реинжиниринга бизнес-процессов, руководство компании решило, что нам нужна стратегия выхода на следующий уровень. Несколько человек решили, что наше будущее – «трансформация бизнеса», Gemini застолбит за собой этот термин и будет предлагать все услуги под этим брендом. Такой подход позволил бы нам одним махом браться за бизнес-стратегию, бизнес-процессы, информационные технологии (IT) и планирование организационной структуры, полностью переделывая компанию. «Трансформация бизнеса» – звучит как чистый альтруизм, но на самом деле так на языке консультантов называются исключительно масштабные проекты по снижению расходов. Кому бы, кроме попавших в безвыходное положение компаний, могла понадобиться полная переделка? Стратегию «трансформации бизнеса» донесли до всех сотрудников, и менеджерам велели продавать услуги, соответствовавшие принципам трансформации. Хотя в тот момент у нас были кое-какие масштабные контракты на трансформацию, нашим хлебом с маслом (что, в принципе, верно для всех консалтинговых фирм) был постоянный поток небольших проектов. Теперь нам предлагалось о них забыть.

К несчастью для нас, но к счастью для остального мира, экономика оправилась от спада, и компании больше не рвались сокращать размеры. Никого не интересовала трансформация бизнеса, поскольку по сути это процесс деструктивный, дорогостоящий и болезненный. Хотя наше руководство в конце концов осознало, что это блажь, но было поздно – мы уже стали компанией, ассоциирующейся с масштабным даунсайзингом. Каждый раз, когда при выборе консультанта кто-то упоминал Gemini, работники клиента содрогались. Компании устали от даунсайзинга. Все словно помешались на этой новой фишке под названием Интернет и его спутнике, электронной коммерции, в которых мы не разбирались. Gemini начала рубить головы своим – в чем-чем, а в этом она знала толк. Все наши лучшие консультанты стали перебегать к конкурентам, и за несколько быстро пролетевших лет Gemini усохла. Сейчас это маленькая группа, занимающаяся развитием организационной структуры, входящая в Cap Gemini Ernst & Young, с несколькими маленькими отделениями за пределами Соединенных Штатов. Особая ирония такого финала в том, что трансформация компаний посредством выработки стратегии и реинжиниринга процессов была нашим бизнесом, и в нашем распоряжении были самые лучшие инструменты и самые умные люди.

Несколько лет спустя, после того как я оставила хаос консалтингового мира ради более стабильной работы в корпорации, я прошла через сходный опыт с Pfizer. При Хэнке Маккиннеле стратегия Pfizer состояла в том, чтобы использовать огромную сбытовую сеть компании (почти в два раза больше, чем у ближайшего конкурента) для создания лекарств-блокбастеров[4]. В начале 2000-х у Pfizer был впечатляющий список препаратов, приносивших многомиллиардные доходы, и еще больше потенциальных блокбастеров готовилось к выходу на рынок. Компания превратила «Липитор» в самый продаваемый в мире препарат, благодаря «Виагре» создала целый новый рынок и находилась в процессе приобретения конкурента, Pharmacia Corp., планируя взять под контроль и аналогичным образом использовать «Целебрекс». В то время Pfizer и думать бы не стала бы о разработке лекарства с рыночным потенциалом менее одного миллиарда. Одновременно Pfizer начала избавляться от нефармацевтических подразделений, поскольку хотела сосредоточиться на своем профильном бизнесе – патентованных фармпрепаратах, а эти побочные бизнесы разводняли прибыль на акцию. Фармацевтические компании традиционно диверсифицировали производство с целью снижения рисков, связанных с разработкой новых лекарств. У фармпрепаратов могут быть высокие показатели рентабельности, но шансы на создание нужного и популярного лекарства, не говоря уже о блокбастере, очень невелики. Нет нужды напоминать, что за следующие несколько лет все перспективные разработки Pfizer, все эти потенциальные блокбастеры – «Целебрекс», «Бекстра», «Торцетрапиб», «Эксубера», «Чантикс» и «Резулин» – вылетели в трубу. Акции Pfizer за это время (еще до обвала рынка в 2008 г.) упали в цене с $42 до $17, и за пять лет компания довольно неласково распрощалась и с Хэнком Маккиннелом, и его бережно подобранным преемником, Джеффом Киндлером.

За всю мою карьеру я работала всего для четырех компаний, и вот что случилось с тремя из них (из четвертой я ушла после скверно организованного приобретения – настолько скверно, что руководству компании пришлось давать показания перед конгрессом). Эти истории о стратегиях, которые обернулись провалами, не исключение. Это правило. Если смотреть с точки зрения учебников, Gemini и Pfizer многое делали правильно. С точки зрения ключевых компетенций, обе компании рассчитывали на свои уникальные возможности. В Gemini это были реинжиниринг и способность обеспечить результат, в Pfizer – мощная сбытовая сеть. Они планировали будущее и сформулировали инновационные стратегии, которые должны были формировать рынок. С точки зрения Портера, они проводили стратегию дифференциации, которая должна была обеспечить значительное конкурентное преимущество. Gemini завладела бы рынком консалтинговых услуг в области трансформации бизнеса, а Pfizer превратила бы фармпрепараты в блокбастеры. Что еще лучше, объединенные с доктринами Джека Уэлча и Boston Consulting Group, эти стратегии вели бы к безудержному росту и доминированию на рынке. Плюс к этому они основывались на прошлых успехах на рынке. Сами стратегии соответствовали критериям из учебников и, что еще лучше, безупречно реализовывались компаниями.

Взглянув на эти стратегии, простой человек, не аналитик по стратегии, скорее всего, скажет: «О чем они только думали?» Священный Грааль мира консалтинга, его заветная цель – это крупные проекты для клиентов из списка Fortune 500. Это консалтинговый эквивалент выхода в премиальный сегмент рынка и формирования лояльной базы постоянных клиентов – модель высокорентабельного бизнеса с низкими конверсионными расходами. Этой стратегии придерживались DH&S и Gemini, и такого положения хочет добиться большинство консалтинговых компаний. Проблема с клиентами из списка Fortune 500 в том, что их всего пятьсот. И ровно столько крупных проектов хочет взять любая консалтинговая компания. Получить большой контракт у большого клиента – это почти как в лотерею выиграть. Или взять Pfizer. Ее стратегия – разрабатывать только лекарства-блокбастеры – очень напоминает стратегию выигрыша в лотерею, требующую покупать только выигрышные билеты. Конечно, каждая фармацевтическая компания хочет выпускать лекарства-блокбастеры. Загвоздка в том, что разработка лекарственных препаратов – очень рисковый бизнес и большинство перспективных молекул так никогда и не превращаются в лекарства.

Что заставляет отлично организованные компании, такие как Pfizer и Gemini, создавать несостоятельные стратегии? Давайте разберем типичный процесс разработки стратегии. Во-первых, примем за данность, что успех корпорации основывается на лидере, вырабатывающем общую концепцию ее развития, которая по определению предсказывает будущее. Как разработать концепцию развития на будущее? Нанимаются консультанты, которые выполняют массу исследований отрасли и тенденций и все это подробно излагают в отчете. Затем консультанты собирают маленькую группу топ-менеджеров и проводят мозговой штурм, чтобы на основе их изысканий выкристаллизовались общая концепция и стратегические цели. В мире стратегии приветствуются, по выражению Джима Коллинза[5], «большие, волосатые, амбициозные цели», например «превращение в компанию номер один или номер два», «создание нового рынка» и «продолжительный рост, темпы которого выражаются двузначными числами». Если уж мечтать, так мечтать по-крупному! Когда концепция развития создана, лидеру нужно убедить остальную организацию в нее поверить, и затем менеджмент следит за тем, чтобы организация предпринимала только те действия, которые соответствуют этой концепции. Компаниям нужно сосредоточить свои ресурсы, следовательно, они не могут тратить ресурсы ни на что, кроме осуществления стратегии.

Подведем итоги. Вот как в настоящее время выглядит выработка и осуществление стратегии.

1. Спрогнозировать будущее.

2. Основываясь на этом прогнозе, сформулировать амбициозную, завышенную цель.

3. Убедить других, более прагматичных людей – тех, которые не принимали участия в формулировании амбициозной, завышенной цели и которым обычно нужна их ежемесячная зарплата – работать над достижением этой цели.

4. Ни над чем иным не работать.

5. Праздновать успех!

Вы смеетесь или плачете? Я хочу сказать, все это было бы смешно, когда бы не было так грустно. Из-за такого образа мышления банкротятся компании и люди теряют работу. Еще смешнее, что Портер, Прахалад, Хамел, Уэлч или BCG или любая другая консалтинговая фирма, занимающаяся разработкой стратегий, – никто не придумывал этот процесс. Это плод коллективного творчества, совокупная сумма рассуждений о стратегии, и в данном случае сумма гораздо, гораздо меньше ее слагаемых. Это явно неправильный способ планировать будущее компании.

• Планировать будущее и предсказывать будущее – не одно и то же

Вернемся к началу, к тому, что было до Портера и всех остальных. Основой для разработки корпоративной стратегии являлись военные действия; вот откуда пришел термин «стратегия». Книга Портера полна военных терминов – «война», «оборонительная тактика», «наступательные действия», «ответный удар» и «ударная сила» – и предполагает, что компании нужно разбить конкурента, чтобы победить. Хоть я и не согласна с тем, что корпорациям следует вступать в бой, чтобы добиться успеха, я очень хочу понять, как теория войны могла бы внести вклад в стратегию бизнеса.

В 1980-х в число популярных книг по стратегии входили трактаты о военном искусстве, например «Искусство войны» Сунь-цзы[6]. Меня эта книга не слишком заинтересовала, поскольку это список афоризмов и им больше 2000 лет. Книга, которую я выбрала, чтобы учиться стратегии боя, – воспоминания Улисса Гранта[7], считающиеся одними из лучших военных мемуаров. Когда Грант описывает сражения Гражданской войны, он очень много времени уделяет характеру местности. В книге огромное количество нарисованных от руки карт боевых действий. Грант скрупулезно изучал поле предстоящего сражения, определяя, где расположить свои войска и как руководить боем. Когда сражение начиналось, о первоначальном плане обычно можно было забыть, но знание обстановки помогало ему выработать новый план. Это плюс внимание к вопросам тыла и снабжения объясняет, как Грант выиграл Гражданскую войну.

Еще один знаменитый генерал-победитель – Дуайт Эйзенхауэр. Я часто цитирую одну из его известных фраз: «При подготовке к сражению я каждый раз обнаруживал, что планы бесполезны, а вот планирование обязательно». Сражения редко проходят по плану. Жизнь тоже. Стоит ли говорить, что и бизнес редко развивается по плану.

Проблема в том, что людей убедили, будто стратегический план – ответ на все вопросы. Однако ценность самого плана крайне мала. Как дают понять наши знаменитые генералы, ценным является планирование. Полученные в ходе планирования знания о тенденциях, экономических сценариях, сильных и слабых местах конкурентов, изменениях в законодательных или нормативных актах и реакции потребителей привносят в процесс принятия решений понимание ситуации и мудрость. С таким знанием компаниям легче реагировать на ситуации и распознавать хорошие возможности. Планирование расширяет мышление, следование плану – сужает. И суть разработки стратегии – совершенствовать интеллект, а не заменять его! Усугубляя проблему, большинство компаний используют консультантов для того, чтобы те проводили анализ и строили планы, и все это знание выходит за дверь, когда консультанты закончили свою работу. Вместо понимания ситуации у компании остается 75-страничный документ в PowerPoint, который мало кто прочел, не говоря уж о том, чтоб понять, да и тот документ устаревает почти сразу после выхода из принтера. Есть огромная разница между тем, что вы узнали, проведя недели за аналитической работой, документируя свои находки и формулируя выводы, и тем, что вычитали в отчете.

Целью выработки стратегии должен быть не план. Выработка стратегии – это фактически поиск видения. Поиск видения – не попытка предсказать будущее или создать план, но процесс самопознания. Выработка стратегии должна стать корпоративным процессом самопознания. Поэтому настоящая ценность создания стратегии состоит не в бумажном документе, который после этого остается. Вы даже можете его выкинуть. Настоящая ценность – процесс узнавания и открытия нового.

Целью должна быть не выработка плана, которому следовать, но обретение мудрости, необходимой для правильного реагирования на стремительно меняющийся мир с учетом возможностей компании. Тогда сотрудники, столкнувшись с новыми возможностями, могут отличить хорошие от не очень хороших. Проблема с планом в том, что он никогда не может предусмотреть все незапланированные возможности. А некоторые из таких незапланированных возможностей будут ключом к будущему успеху. Компании не добиваются успеха, предсказывая будущее и диктуя рынку. Компании добиваются успеха, распознавая хорошие возможности и используя их, особенно когда никто другой этого не делает. Так стали лидерами рынка Microsoft, Apple и Google – не предсказывая будущее, но распознав хорошие возможности и ухватившись за них. По логике вещей выходит, что лучший способ добиться успеха – убедить ваших конкурентов разработать и осуществлять стратегические планы, в то время как вы просто караулите хорошие возможности.

Чтобы выбирать хорошие возможности, процесс открытия корпорацией самой себя должен касаться как можно больше людей. Компания – сумма людей, и как вам узнать, кто вы, если вы ограничитесь только головой, забыв про сердце и душу? В большинстве компаний выработкой стратегий занимается горстка избранных, обычно топ-менеджеры, которые далеки и от клиентов, и от конкурентов, и от трендов. Так стратегическими целями становятся лекарства-блокбастеры и тотальные трансформации бизнеса. Напротив, полководцы постоянно собирают данные полевой разведки. Работники могут обеспечить огромный массив разведданных о рынке, клиентах и даже конкурентах – наверняка кто-то раньше у них работал. Распространение на всех уровнях организации информации о ценностях и потенциале компании, проектах, которые заработали, и проектах, которые не заработали, о том, чего хотят клиенты, о последних технологиях крайне важно для принятия хороших решений. Людям нужно все это знать, чтобы не проглядеть хорошие возможности. Вот в чем настоящий смысл выработки стратегии – обеспечить фундамент для принятия продуманных решений. Вовсе не в том, что несколько человек принимают эти решения заранее.

Нам нужно реалистично смотреть на корпоративную стратегию. Не каждый может стать лидером на рынке. Не у всех компаний темпы роста будут измеряться двузначными числами, и не всем дано стать звездами. Предсказать будущее не удавалось практически никому из самых умных людей в мире и уж точно не удастся ораве консультантов двадцати с чем-то лет. И все же выявление цели и получение глубоких знаний, необходимых для принятия решений в непредвиденных обстоятельствах, – самый надежный, «защищенный от дурака» способ в сравнении с альтернативами.

2. Реинжиниринг – это и о людях
Оптимизированные процессы хорошо смотрятся только на бумаге

• Все, что вам на самом деле нужно для улучшения процессов, – люди, на которых можно положиться

Реинжиниринг процессов, а вместе с ним и автоматизация процессов – вот чему я отдала значительную часть своей карьеры. Этим я занималась, когда только начинала работать в консалтинге, только термина «реинжиниринг процессов» тогда еще не придумали, и мы называли это «усовершенствованием производственных процессов». Хотя память не сохранила подробностей многих проектов, в которых я участвовала, моего первого клиента я помню очень хорошо: это был очень ценный опыт. Клиент – небольшой производитель холодильников – страдал от избыточных запасов, затянутых сроков исполнения заказов и невозможности выполнить заказы клиентов. Он начал с производства нескольких продуктов, а впоследствии создал широкую линейку и предлагал клиентам выбирать опции и даже кое-что проектировал по заказу. Сложность производственных процессов возросла, а технологическая схема завода осталась прежней. Мой менеджер продал клиенту дорогущее, современнейшее программное обеспечение, призванное улучшить оперативное управление производством. Серьезное капиталовложение для компании такого размера. Менеджер обещал, что программа оптимизирует управление технологическими процессами и резко повысит объем производства. Увы, компания, последовав его рекомендациям, смогла добиться только незначительных изменений. Разразилась неприятная история из разряда «неудовлетворительное качество обслуживания клиентов», особенно неприятная потому, что эта компания пользовалась и другими услугами, которые предоставляла наша фирма. Партнеру, отвечавшему за производственную практику, пришлось вылететь к нам и лично пытаться сгладить ситуацию. В результате моему менеджеру официально запретили показываться у клиента на предприятии, а мы предложили бесплатно сделать анализ деятельности компании и написать техническое задание на интегрированную систему управления производством, складом и финансами. В конечном счете эта программа разрешила бы проблемы компании, поскольку интегрировала все производственные процессы.

Так я очутилась на заводе вместе с двумя консультантами по бухгалтерии, которые должны были писать требования к финансовой части. Им выделили кабинет рядом с бухгалтерией, а мне – уголок прямо над цехом. Поскольку денег на этом проекте мы не зарабатывали и маловероятно, что смогли бы заключить договор на авторский надзор, местное руководство по сути предоставило нас самим себе. И вот я, год как из колледжа, где получила инженерный диплом по материалам электронной чистоты, ничего, ну ничегошеньки не смыслю в промышленном производстве и пытаюсь самостоятельно решить проблемы предприятия. Меня преподнесли как выпускницу Массачусетского технологического института, но диплом-то я писала по полупроводникам, работая на электронных микроскопах на атомном уровне, – не совсем тот уровень инженерных знаний, который пригодится в цеху. (Разве что в совсем маленьком цеху. На нанозаводе.)

Я начала анализ с экскурсии по цеху в сопровождении начальника цеха. Первое, что бросилось в глаза, – везде лежали детали. Официально называвшиеся «незавершенной продукцией», это были заготовки, совершавшие путь от одного этапа производственного процесса к другому. К каждому станку тянулась очередь из деталей, и от каждого отходила вторая. Из-за этого в цеху было тесно и грязно. Второе – каждый рабочий у станка работал не разгибаясь. И, наконец, я заметила, что несколько мужчин, одетых получше и почище, ходят по цеху и пререкаются с рабочими. Каждый раз, когда один из этих мужчин подходил к станку, рабочий прекращал работу и они начинали спорить. Я спросила у начальника цеха, чем занимаются эти люди. Он объяснил, что это диспетчеры, или толкачи. Работа толкачей состояла в том, чтобы следить за выполнением срочных или приоритетных заказов, присматривая за ними от начала до конца. Толкач приходил со срочным заказом на первый станок, убеждался, что первая деталь сделана, нес ее на второй станок, и так далее, пока заказ не был выполнен. К сожалению, это процесс невероятно мешал графику производства, особенно с тех пор, как производство оптимизировали с помощью дорогого программного обеспечения (ПО). Каждому оператору станка приходилось бросать свою работу, переналаживать станок и обрабатывать деталь, которую принес толкач, – ничего странного, что ПО не работало! После экскурсии я стала беседовать с рабочими, технологами, плановиками и всеми, кого могла выловить. Хотя меня предупредили, что рабочие состоят в профсоюзе и вряд ли пойдут на контакт, я обнаружила, что большинство просто рвались поговорить со мной, спешили высказать все свое раздражение ситуацией и были рады возможности быть услышанными. Их начальство было так занято, что никогда не находило времени спуститься в цех и поговорить с людьми.

Принятый в компании метод составления графика производства состоял в том, чтобы требовать от заказчиков подавать заказы до конца месяца. Затем данные о заказах вводили в компьютер, который выдавал оптимизированный график на следующий месяц. При этом у компании было несколько важных заказчиков, подававших раз в неделю заказы, которые нужно было выполнять как можно скорее. Поначалу эти заявки скармливали компьютеру, и компьютер выдавал новый график, но поскольку старый график уже выполнялся, расчет нового графика с каждым новым заказом вносил все большую неразбериху. Поэтому новые заказы держали отдельно и отвечали за них толкачи. Хотя в теории старый график не менялся, на практике рабочие, которым приходилось откладывать свою работу в сторону, чтобы выполнить требования толкачей, его не соблюдали. Чем больше заказов выбивалось из графика, тем больше они отмечались как срочные и требовали «толкания», в результате вся оптимизация шла псу под хвост и все меньше заказов отправлялось заказчикам вовремя. Порочный круг.

Спустя пару недель, потраченных главным образом на разговоры с рабочими, я составила список их проблем и подготовила кое-какие рекомендации. Хотя мне специально указали, что мой анализ не должен касаться кадровых вопросов, самой большой проблемой было то, что рабочим платили за выработку, а не за соблюдение графика. Это значило, что если станочнику приходилось переналаживать станок (около двух часов), чтобы сделать пять деталей (около получаса), он должен был сделать не пять деталей, а больше, чтобы компенсировать время, затраченное на переналадку. «Лишние» детали оставались валяться рядом со станком, где их, если повезет, можно будет найти, когда они понадобятся снова. Ситуацию еще больше ухудшало то, что станочники всегда первым делом ублажали толкачей и только потом приступали к работе по графику, потому что толкачи стояли у них над душой. Опять же, станочники, раз уж им приходилось менять инструменты, делали не одну деталь, а несколько.

Все рабочие знали, что такой подход мешает им выполнять заказы, но так работал этот цех. Им выплачивали премии за количество сделанных деталей, так что они старались сделать как можно больше, даже если эти детали не были нужны. Еще хуже, что на эти ненужные детали расходовалось сырье, заказанное под нужные детали, так что станочникам вечно не хватало сырья. Это значило, что отделу снабжения приходилось заказывать больше, чем требовалось по плану, и в результате станочники могли производить еще больше ненужных деталей. Итог – полная катастрофа, куча добра на складе, которое некому продать, горстка выполненных заказов и дефицит сырья.

Естественно, первой моей рекомендацией было перестать выплачивать рабочим вознаграждение за количество произведенных деталей и сделать коллективной целью выполнение заказов точно в срок. Кроме того, я рекомендовала компании избавиться от толкачей и перейти на недельный график производства, поскольку заказчики что так, что эдак присылали заказы еженедельно. Не имело значения, как красиво выглядел на бумажке оптимизированный месячный график. Если заказчики присылают вам заказы каждую неделю и вы включаете эти заказы в свой график, значит, на деле вы работаете по недельному графику, а месячный план – фикция. Еще я сделала несколько рекомендаций относительно внесения изменений в сроки выполнения заказов и создания отдельного цеха для мелкосерийного производства. Меня так и подмывает сказать, что компания внедрила изменения, стала выполнять заказы в срок, снизила затраты на хранение и производство и добилась невероятного процветания. В действительности, написав отчет и представив его руководству, я отправилась выполнять новое задание. Президент компании и его команда вроде бы остались довольны, но спустя год компанию, которая по большому счету не внедрила ничего из рекомендованного, купил крупный производитель бытовой техники.

Хотя поначалу я немного обижалась, что мне пришлось в одиночку работать на моего первого клиента, этот контракт научил меня полагаться только на себя. В другой ситуации мне вряд ли удалось бы поговорить со столькими людьми и провести столько времени «просто думая». В консалтинговом бизнесе, где вас оценивают по способности с ходу приступить к работе, «просто думанье» часто считается «не создающей стоимости» деятельностью. Хоть мне и наговорили всякого про профсоюзных рабочих, которые не помогут и даже способны ввести меня в заблуждение, я обнаружила, что большинство из них прекрасно знали, в чем состоят проблемы, и хотели помочь, но не только были бессильны что-либо изменить, но и были отчуждены. Отношения между рабочими в цеху и менеджерами были враждебными. В свое время профсоюз и начальство изрядно повоевали из-за коллективного договора, и с тех пор отношения между ними так и не улучшились. За все время, что я там провела, я ни разу не видела в цеху никого из менеджмента завода, и рабочие, безусловно, никогда не рвались поделиться информацией со своим начальством. Каждая сторона описывала другую как сборище рвачей, жлобов и тупиц. В качестве примера приводились один-два представителя противной стороны, действительно соответствовавшие этим характеристикам, но такие найдутся в любом коллективе – как исключение. Какие-то положения кадровой политики должны были держать в узде такие исключения, но, к сожалению, эти положения распространялись также и на всех остальных. Меня неприятно поразило, что люди редко разговаривали с теми, кто не входил в их непосредственный круг общения, и часто оказывалось, что я служу им средством коммуникации. Еще одна вещь, приводившая меня в отчаяние, – «расползание границ проекта». Мой менеджер предупредил меня – заниматься только производственными операциями и избегать распространенной в консалтинге ловушки «расползания проекта», но причины многих проблем лежали за пределами производственного участка. Система премиальных была корнем многих зол, но отсутствие обмена информацией и непроработанные отношения с клиентами и поставщиками тоже создавали проблемы в цеху. Я обнаружила, что отделы снабжения дублируют заявки, чтобы быстрее получить продукт, и потом аннулируют ненужные. Чтобы на самом деле исправить ситуацию в цеху, нужно было задействовать всех без исключения в цепочке процессов, обеспечивающих выпуск продукции.

• Люди должны управлять методами, а не методы – людьми

В последовавшие несколько лет я потратила бóльшую часть времени на исправление производственных процессов в небольших компаниях, применяя некоторые из популярных тогда методов – анализ слабых мест производства с использованием теории ограничений Элияху Голдратта, японскую концепцию «точно вовремя» (JIT[8]) и информационную систему MRPII[9] (система планирования производственных ресурсов, предшественница ERP-системы, или системы планирования ресурсов предприятия). Удивительное дело, но ни один из этих методов не работал идеально. Нам всегда приходилось их адаптировать. Часто у производителя было множество проблем, которые надо было решить все сразу, а не поодиночке. И хотя какие-то принципы можно было внедрять, реально положение дел было таково, что в Америке нельзя применять JIT в чистом виде. Япония – маленькая страна, там поставщики всегда под боком. В Соединенных Штатах нет смысла пытаться оборачивать все ваши складские запасы за день-два, когда на получение сырья требуется две недели. То же самое можно было сказать и о внедрении программных средств производства. Мы никогда не могли просто прийти и поставить программу. Мы всегда должны были сначала убедиться, что процессы и информация корректны, иначе нас ждала бы катастрофа. Однако стоило только внедрить даже проверенную программу, как на поверхность снова вылезали недостоверные данные. Основываясь на собственном опыте, я думала об этих методах как о рекомендациях или инструментах, из которых ты мог выбирать, – чем больше у тебя инструментов, тем лучше ты экипирован.

В то время были в моде стратегии повышения качества, и я решила получить сертификат в области статистического контроля процессов (SPC). Автоматизация производства усложнилась настолько, что требовалось отслеживать множество переменных производственного процесса, типа температуры, давления и скорости. Смысл SPC был в отслеживании всех этих переменных, чтобы определить, при каких условиях обеспечивается качество продукта. Используя историю эксплуатации и статистику, вы могли предсказать, когда машина выдаст брак и будет ли это результатом ошибки оператора. SPC стал величайшим благом для повышения качества производства и производительности труда. SPC обеспечил фундамент для реализации программы «Шесть сигм».

Программа «Шесть сигм» была разработана в компании Motorola в середине 1980-х, когда генеральный директор компании и группа инженеров поняли, что качество их продукции ужасно и, чтобы конкурировать с японцами, его необходимо радикально повысить. Шесть сигм – методика статистического предотвращения дефектов за счет снижения вариабельности процессов. Для обеспечения высокого качества требуется, чтобы отклонения процесса от желаемого стандарта лежали в пределах шести сигм. Шести сигмам соответствует всего 3,4 дефекта на миллион. Обычно люди думают, что точность в 99 % – это хорошо. Однако это значит, что на каждые сто деталей, которые вы сделали, одна окажется бракованной – не очень-то высокое качество. Используя шесть сигм, Motorola добилась огромных успехов в повышении качества и снижении затрат. GE и Allied Signal не замедлили присоединиться к модному движению и ввели шесть сигм в своих организациях в приказном порядке. Само собой, во времена Джека Уэлча любая программа, внедренная в GE, немедленно объявлялась лучшей бизнес-практикой и целиком перенималась всем бизнес-сообществом. На то же время пришелся расцвет «реинжиниринга бизнес-процессов». Термин обязан своим происхождением Майклу Хаммеру, который вместе с Джеймсом Чампи написал книгу «Реинжиниринг корпорации», ставшую бизнес-бестселлером. Авторы определяли реинжиниринг как «принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности». Вскоре все хотели, чтобы их бизнес-процессы отреинжинирили.

Я пришла в Gemini Consulting как раз во время расцвета реинжиниринга. Одной из уникальных особенностей Gemini было то, что ее методы основывались на бихевиоральной психологии[10]. Работая с каждым клиентом, мы кучу времени тратили на так называемые «мягкие навыки» – создавали команды, организовывали коучинг, учили обеспечивать обратную связь и проводить эффективные совещания. От каждого консультанта требовалось владение несколькими техниками, которые многие из нас, «счетоводов», называли «сюси-пуси», включая метод командного брейнсторминга, модель цикла эмоциональных изменений, сопровождающих новации, усиление взаимодействия во время совещаний. В числе собственных разработок Gemini был и такой инструмент реинжиниринга, который называли «обертками», поскольку мы чертили схемы существующих производственных процессов, или процессов «Как есть», на огромных рулонах коричневой оберточной бумаги. Затем мы собирали совещание и просили всех участников процесса добавлять комментарии и уточнять, что в процессе идет не так, и приклеивать стикеры с комментариями к оберткам. Эти совещания по действенности можно было сравнить с волшебной клизмой. Мы называли такой метод «высокочеловечным и малотехнологичным».

Он разительно контрастировал с теорией шести сигм, и я, будучи инженером по образованию, была настроена скептично. Однако должна сказать: обертки оказались на редкость эффективными. Многие из людей, оставлявших свои комментарии на стикерах, работали в разных подразделениях, и у них никогда не было возможности поговорить друг с другом о том, что в процессе не так. Я обнаружила, что людям необходимо было выговориться, выпустить пар перед тем, как двигаться дальше, и стикеры помогали им излить накопившуюся злость, не переходя на личности. Это процесс был неисправен, а не люди плохи. Было очень полезно собрать всех участников процесса в одной комнате и дать им возможность обсудить, почему они делали то, что делали, как это отражалось на людях в других подразделениях, и в целом понять проблемы, с которыми сталкивались другие. Люди уходили с этих совещаний с гораздо более полным и гораздо более человечным видением процесса. Ненавистный представитель клиентской службы оказывался приятным человеком, которому весь день приходилось успокаивать недовольных клиентов, и дубоголовый менеджер службы снабжения, оказывается, тоже хороший человек, изнемогающий в попытках справиться с мгновенно устаревавшей информацией. Этот процесс разрядки напряжения и очеловечивания был первым шагом на пути к созданию команды, в которой все вместе будут работать на общее благо. Хотя обычно наши ассистенты готовили для клиента электронные версии оберток, я никогда не пользовалась компьютерными распечатками. Ценным продуктом были не схемы, а комментарии к ним.

Разобравшись с этапом «Как есть», нужно было снова собрать многих из этих людей и работать над этапом «Как должно быть». С этой стадией у меня всегда были трудности, поскольку она заключалась в том, что мы начинали с чистого листа бумаги, устраивали мозговой штурм и изучали, как устранить недостатки и оптимизировать процесс. Gemini всегда требовала, чтобы на таких совещаниях присутствовало несколько консультантов, исходя из того, что нужен кто-то, кто бы опытной рукой помогал группе, и кто-то, кто стимулировал бы мыслительные процессы, – консультант, отвечающий за процесс, и консультант, отвечающий за содержание. Я была тем консультантом, которому всегда нравилось иметь ответ в кармане, даже если я не делилась этим ответом, но смысл этого метода заключался в том, чтобы начать с чистого листа. Хотя я и испытывала дискомфорт, это всегда работало. Однажды я попыталась использовать структурированный подход, основанный на желаемых результатах, но мы обнаружили, что он тормозит наши рассуждения, и через полчаса отказались от него. Каким-то образом команды всегда приходили к новому и усовершенствованному процессу. Порой он разительно отличался от прежнего, порой – не слишком, но каждый раз, когда мы покидали клиента после внедрения нового процесса, мы оставляли за собой команду людей, у которых сформировались хорошие взаимоотношения и чьи рабочие обязанности включали постоянное совершенствование. Этот простой метод оказался невероятно эффективным, и Gemini прославилась эффективным реинжинирингом процессов. Мы даже попали на обложку BusinessWeek.

По мере того как мы становились все успешнее и успешнее, а экономика тонула в болоте, наши контракты становились все масштабнее и мы начали браться за трансформацию бизнеса. Мы переживали фазу стремительного роста, наше руководство стремилось заиметь побольше объектов интеллектуальной собственности, и интеллектуальное лидерство стало одной из наших «официальных» компетенций. Мы хотели конкурировать с такими консалтинговыми компаниями, как McKinsey, а чтобы играть с ними на одном поле, нам требовался более аналитический и системный подход. Другие компании вовсю вырабатывали фирменные методы, патентовали инструменты и использовали автоматизацию, и мы с нашими обертками выглядели по-дилетантски. В рамках нашей стратегии трансформации бизнеса мы начали разрабатывать комплексные методологии во всех сферах обслуживания. Одновременно мы изменили подход к набору кадров. Одной из отличительных особенностей Gemini было то, что наши консультанты приходили в компанию с самым разным опытом, и многие успели поработать на производстве. Теперь мы, так же как наши конкуренты, нанимали людей прямо из престижных бизнес-школ. Мы начали отходить от «высокочеловечных» подходов и переключаться на более аналитические инструменты.

Мое самое неприятное воспоминание о консалтинге связано с крупным контрактом на услуги в области трансформации бизнеса. Заказчиком выступал производитель текстиля, команды одновременно работали на нескольких участках, занимаясь усовершенствованием производственного и логистического процессов. Из-за масштабов контракта и обещанного быстрого финансового оздоровления каждый функциональный участок логистической цепочки был выделен в отдельный проект. Вместо того чтобы заниматься процессом от начала до конца, нам приходилось собирать кусочки воедино. Меня направили на небольшую фабрику, где я в одиночку должна была перестроить функцию планирования. Ситуация очень напоминала мой первый опыт: работники были не в состоянии вовремя выполнять заказы, и гневные заказчики поедом ели менеджеров. Когда фабрику только построили, спрос на текстиль значительно превышал предложение, и это предприятие собирало бракованные шпули с пряжей с других производств, чтобы перематывать нити на большие бобины для ткацких станков. Таким образом фабрика могла продавать изначально бракованный продукт и получать больше выручки. Но отрасль с тех пор изменилась, и теперь фабрика изготавливала под заказ множество видов бобин – разного размера, с разными номерами нити и т. д. Короче говоря, с годами ассортимент невероятно расширился. Изначально заказчику было обещано существенное повышение продолжительности работы станков и, следовательно, значительный рост выработки. На этот раз вместо дорогостоящего программного обеспечения, которое разрешило бы фабричные проблемы, мы предлагали реинжиниринг процесса.

Предоставленная самой себе, я сделала то, что обычно делала, – обошла фабрику и поговорила с рабочими. Проблема была настолько очевидной, что прямо-таки лезла в глаза. На фабрике стояло около 20 огромных намоточных машин. На одном конце рабочий насаживал около сотни маленьких шпуль на шпиндели и потом вручную заправлял машину, которая перематывала нити на большие бобины. Часто заправка одной машины занимала у рабочего два-три дня, притом что запускали ее всего на несколько часов. Много машин простаивало, потому что их заправляли или потому что процесс наладки был сложным и машины ждали заказа именно на такую наладку. В довершение всего, фабрика-то была построена для того, чтобы утилизировать бракованные бобины с пряжей, соответственно многие бобины с сырьем были полупустыми, и рабочим постоянно приходилось останавливать машины, чтобы менять пряжу или сращивать нить. Сказать, что это было трудоемкое производство, значит ничего не сказать.

Как и производитель холодильников, эта компания установила сложное ПО для планирования производства, но ее клиенты часто меняли заказы. Они обслуживали дома моды, которые оставляли за собой право сегодня хотеть одно, а завтра другое – так уж заведено в мире моды. В идеале, клиент хотел, чтобы заказчики присылали заказы раз в месяц, чтобы планировщики могли ввести данные в программу и получить оптимизированный месячный график. Планировщики бились за сохранение месячного графика, а заказчики постоянно пытались изменить его, чтобы удовлетворить меняющиеся потребности уже своих клиентов. Машины постоянно простаивали. На тех производствах, где изготовляли синтетическое волокно, усовершенствование графика обслуживания и загрузки машин повысило бы продолжительность непрерывной работы, но здесь был не тот случай. Здесь проблема была гораздо серьезнее. Испорчен был не процесс, а бизнес-модель. Когда фабрику строили, продукция была дороже, затраты на оплату труда намного ниже, и на рынке присутствовало всего несколько типов бобин. Имело смысл перегонять отбракованные бобины, превращая брак во что-то, что можно продать. Сегодня, когда эта продукция более доступна и прибыль намного ниже, это уже не имело смысла. Сейчас себестоимость бобины больше, чем ее отпускная цена. Gemini пообещала, что мы сможем снизить издержки производства, увеличив рабочее время машин, как будто это было обычное перерабатывающее предприятие.

Как только я поняла, что усовершенствование алгоритма планирования даст мало толку, я позвонила менеджеру проекта, чтобы обрисовать ему ситуацию. Собрать планировщиков и рабочих, чтобы вместе работать над обертками «Как есть», казалось не особо нужным. Коллектив на фабрике был маленький, и все хорошо понимали, в чем проблемы, но были бессильны что-нибудь с ними сделать. Основная проблема была в отношениях с заказчиками – главным образом, одним заказчиком, на которого приходились по меньшей мере половина заказов и подавляющее большинство изменений в заказах, так что мы решили, что надо его навестить. Я организовала совещание, собрав на целый день команду клиента и команду заказчика, чтобы они могли начать решать проблему вместе. Люди из обеих компаний по очереди обсуждали свои проблемы и, не переходя на грубости, выражали свои претензии. Утро мы провели, выпуская пар и узнавая друг друга на профессиональном уровне. Потом мы вместе пообедали и начали узнавать друг друга на личном уровне. За обедом команда заказчика призналась, что иногда они заказывали больше, чем требовалось, чтобы гарантированно получить столько, сколько им было нужно. Сначала мой клиент взбесился – оказывается, он пытался оптимизировать дутые заказы. Я вмешалась, сказав, что наблюдала такую практику во многих компаниях, другие участники встречи признались, что это общее место. Это маленькое признание задало тон очень откровенному общению.

Во второй половине дня я провела команды через структурированный мозговой штурм, в ходе которого мы выдали массу идей насчет того, как лучше работать вместе. Полностью погрузившись в проблемы друг друга, мы пробовали генерировать идеи, которые могли бы помочь обеим компаниям. К концу дня у нас был список возможных решений и мер, с помощью которых мы могли бы заставить эти решения работать. Одно из предложений было таким: дать заказчику самому составлять график работы нескольких машин, и пусть он сам отвечает за то, какие заказы выполнять в первую очередь. Второе заключалось в том, чтобы предоставлять заказчикам не продукт, а услугу – намотку, то есть фабрика продавала бы заказчику время и труд рабочих, тогда и бороться за оптимизацию производительности не пришлось бы. Мы расходились с собрания, обретя новое понимание и какую-то надежду на то, что найдем способ лучше работать вместе. Я была очень рада, что мы вышли за рамки «поиска крайнего» и стоим у начала плодотворных отношений.

Когда я вернулась на фабрику, оказалось, что менеджера проекта перевели на новое место и с клиентом работает новая команда консультантов. Похоже, мое предупреждение, что я, наверное, не смогу обеспечить обещанных выгод, привело в движение целую цепь событий. Сочли, что задача слишком велика для одного консультанта, и в бой бросили целую команду, которая работала на другом участке. В то время Gemini начинала стандартизировать свое предложение услуг и методологии. Эта команда принесла инструменты и решения с других производств и собиралась использовать их для проведения полной диагностики и исправления процесса. Первое, что сделал мой новый менеджер, – попросил мои наработки по планированию на стадии «Как есть». Я объяснила ситуацию и сказала, что не вижу смысла в документировании текущего процесса планирования. Его разозлило, что я вышла за рамки и не следую нашему стандартизированному процессу – ничего странного, что я не смогла обнаружить выгод. Мне было велено немедленно прекратить заниматься чепухой и подготовить графическую схему процесса. Немного растерявшись из-за того, что не смогла объяснить, в чем суть настоящих проблем на фабрике, я принялась за процесс «Как есть», состоявший, в общем, из четырех шагов: разослать заказчикам письменные напоминания о подаче заявок в срок, в конце месяца ввести полученные данные в суперсовременную программу планирования, распечатать оптимизированный месячный график и отослать его начальникам участков и вносить исправления в график по мере поступления новых заказов. Этот последний этап закольцовывал процесс.

Когда я показала свои записи менеджеру, он снова взбеленился. «Что это еще за документация? Что вы себе думаете?» Он явно решил, что я некомпетентна, и попросил другого консультанта показать мне, как должна выглядеть правильная обертка и какими инструментами я должна пользоваться для выработки нового процесса планирования. Увы, эти инструменты и решения предназначались для предприятий с простыми технологическими процессами, которые выпускали два-три продукта. Этот менеджер еще не видел фабрики, не говорил с рабочими, но у него уже были наготове решения, потому что эти решения сработали на других предприятиях. Я скептически отнеслась к его утверждениям, что если я правильно оформлю все бумажки, проблемы сразу разрешатся. Когда я продолжила настаивать, что эти инструменты не будут работать, мне предложили покинуть проект. Обычно это означало конец карьере консультанта, но на моем счету уже были кое-какие успехи, и мне дали еще один шанс. Я переключилась с логистических процессов на разработку новых продуктов, где у меня было больше свободы действий. В конечном счете все поняли, что тот проект был катастрофой, и партнера, который им руководил, через год уволили. Производитель так и не дождался обещанных выгод, и фабрику продали. (Замечаете тенденцию?)

Я очень тяжело переживала эту историю. После встречи клиента с заказчиком и мозгового штурма у меня появилась маленькая надежда на то, что решение можно найти. Я чувствовала себя так, будто и в самом деле кому-то помогла. Когда меня вынудили следовать рекомендованному процессу, я нервничала так, что каждый день ходила на работу с болями в желудке. Я знала, что то, что я делаю, – неправильно. Я всегда использовала методы и инструменты как средство достижения цели, а не как самоцель. Я всегда думала, что смысл этих методов состоял в осознании ситуации и вызове традиционному мышлению. Я и мои коллеги никогда не смотрели на них как на пошаговые рецепты успеха. Когда я пришла работать в Gemini, сильным местом фирмы было то, что все наши методы были поводом объединить людей для более эффективной работы. Теперь эти методы подменили объединение людей для более эффективной работы.

• В мире, созданном людьми, большинство проблем созданы людьми

Ирония в том, что если обратиться к книге, с которой все началось, «Реинжиниринг корпорации», увидишь, что Хаммер и Чампи прямым текстом пишут: чтобы добиться успеха, вам нужно, чтобы в решении участвовал каждый. Они также особо подчеркивают, что для разработки новых процессов нет готовых решений, и рекомендуют начинать с чистого листа. Сегодня, какую книгу по бизнесу ни возьми, последняя глава окажется руководством по правильному применению предлагаемого решения. Что мне больше всего нравится в «Реинжиниринге корпораций» – она не заканчивается рецептом. Вместо этого авторы разбирают ситуации, когда программы реинжиниринга оказывались провальными. Кроме того, в книге есть очень полезная глава о типичных симптомах «болезни процесса». Например, избыточность данных говорит о фрагментации процесса, а резервирование запасов – об отсутствии технологии прогнозирования. Разница между инструкцией и описанием ошибок и проблем в том, что первая ограничивает мышление, а второе его расширяет.

Для сравнения: программу «Шесть сигм» начинают применять не с чистого листа, но на текущей стадии процесса, и многие критики этого метода недовольны тем, что он предлагает постепенное улучшение, а не что-то радикальное или инновационное. Я думаю, большинство людей не видят всей картины. Шесть сигм – процесс управления, истоки которого лежат в управлении оборудованием. Это прекрасно, когда вы работаете с оборудованием, но что, если вы работаете с людьми? У меня есть справочник по внедрению шести сигм в маркетинговые процессы, и в ней полно шаблонов для мониторинга выполнения задач и документирования постадийного контроля процессов. Смысл этих шаблонов – внедрить дисциплину и единообразие в маркетинговые процессы. Зачем мне нанимать умных, творческих, разбирающихся в психологии людей и заставлять их просиживать штаны, заполняя шаблоны и скрупулезно отслеживая прогресс, когда они могли бы генерировать идеи новых продуктов и новых маркетинговых компаний? Разве маркетинг по определению не должен быть хаотичным?

Много лет назад я учила других консультантов пользоваться инструментами решения проблем. На рисунке 1 – один из таких инструментов, входящий в пакет шести сигм, диаграмма Исикавы, она же «елка», она же «рыбий скелет», использующаяся для анализа корневых причин неисправности.

Этот пример с машиной годами раздражал меня, и я часто искала пример получше, но так и не нашла. В конце концов я поняла, что мне не нравится не пример, а сам инструмент. У нас пять категорий возможных причин, по которым машина не заводится – «человек», «машина», «материал», «методы», «обстановка». Наиболее очевидный ответ – сел аккумулятор, т. е. проблема с машиной, но если спросить, почему аккумулятор сел, выяснится, что фары забыли выключить. А это однозначно человеческая проблема. Посмотрите на категории «материалы» и «методы». Двигатель разрегулирован, антифриз кончился, прежний владелец со зла испортил машину, новый владелец не знает, как ее завести – это самые настоящие человеческие проблемы. Собственно говоря, практически все проблемы бизнеса – человеческие проблемы. Даже серьезные проблемы с производственным оборудованием – человеческие проблемы, вызванные ошибкой оператора или плохим техобслуживанием. В мире, созданном людьми, трудно найти проблему, которая не была бы в конечном счете создана людьми.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Этот термин ввели Чан Ким и Рене Моборн в одноименной книге.

Вернуться

2

Джек Уэлч занимал в компании General Electric должность генерального директора в 1981–2001 гг.

Вернуться

3

0,09 кв. м.

Вернуться

4

Лекарства-блокбастеры (blockbuster drugs) – препараты, годовой объем продаж которых составляет по меньшей мере $1 млрд. – Прим. пер.

Вернуться

5

Преподаватель Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, автор книг.

Вернуться

6

Древнекитайский полководец и военный теоретик, живший в VI–V вв. до н. э.

Вернуться

7

Улисс Грант (1822–1885) – 18-й президент США, главнокомандующий армией Севера во время Гражданской войны.

Вернуться

8

От англ. just-in-time.

Вернуться

9

От англ. manufacturing resource planning.

Вернуться

10

Бихевиористы рассматривают поведение человека как совокупность двигательных, вербальных и эмоциональных реакций на воздействия внешней среды.

Вернуться