Разработка стратегии цифровой трансформации

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? – спросила Алиса.

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне всё равно… – сказала Алиса.

– Тогда всё равно, куда идти, – заметил Кот.

Льюис Кэрролл. Приключения Алисы в стране чудес

Страте́гия (древнегреческий στρατηγία – искусство полководца) – общий, недетализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, позднее вообще какой-либо деятельности человека.

Википедия

По сути, любая стратегия должна отвечать на вопросы: чего нужно достичь и как именно это нужно сделать. И, безусловно, для ответа на эти вопросы необходимо понимание «отправной точки» – где мы находимся сейчас. Иными словами, стратегию можно изобразить на схеме из трех основных частей (Рис. 1).

Рис. 1. Схема стратегии.

AS IS означает текущее состояние, TO BE – конечную цель реализации стратегии, а маршрутная карта (состоящая из проектов и инициатив) отвечает на вопрос: как необходимо реализовывать стратегию.

Стратегию в вопросах цифровой трансформации компании можно сформулировать таким образом (Рис. 2).

Рис. 2. Схема стратегии цифровой трансформации.

Все три указанные составные части необходимы для полноценной формулировки стратегии. При этом возможна разная степень детализации/проработки той или иной части, а также разница в понимании области применения стратегии (то есть чем для данной конкретной компании являются цифровизация и цифровая трансформация).

Прежде чем рассуждать о стратегии цифровой трансформации, нужно сказать о причинах написания стратегии. В этом вопросе видятся несколько возможных «драйверов»:

Правительство – в целях запуска цифровой трансформации госорганов, а также госкомпаний или компаний с государственным участием. Примером является решение Правительства Российской Федерации о разработке всеми ФОИВами ведомственных программ цифровой трансформации (ВПЦТ).

Собственники компании – в целях повышения инновационного имиджа, роста рыночной стоимости компаний.

Генеральные директоры/CEO – в случае, если верят в цифровую трансформацию и понимают перспективы её реализации (увеличение масштабов бизнеса, доходов, сокращение расходов и пр.), либо в целях позиционирования своей «инновационности и современности» перед собственниками (на волнах «хайпа»).

CDTO – в целях формирования в организации чётких ориентиров/задач цифровой трансформации, выделения людских ресурсов и бюджета, запуска цифровых проектов/инициатив, повышения уровня/значения себя и своей команды в организации.

Компании необходимо определиться, насколько амбициозна должна быть стратегия цифровой трансформации и на какие задачи она должна быть направлена. Так, на Рис. 3 указана модель горизонтов технологического развития, и компании нужно принять решение: какую модель для какого направления бизнеса либо группы бизнес-процессов необходимо выбрать.

Рис. 3. Модель повышения инновационной открытости. Источник: АСИ.

Первый горизонт (инкрементальная стратегия): новые цифровые решения являются инкрементальными и обеспечивают непрерывное обновление существующей бизнес-модели компании и ее ключевых компетенций в краткосрочной перспективе.

Второй горизонт (радикальная стратегия): новые решения расширяют существующую бизнесмодель компании и ее ключевые компетенции, распространяясь среди новых клиентов и рынков.

Третий горизонт (подрывная – от англ. Disruptive – стратегия): создаются новые подрывные компетенции и виды цифрового бизнеса, чтобы либо использовать новые возможности себе на благо, либо противостоять конкурентам.

Разные стратегии требуют разных подходов, критериев оценки проектов, компетенций и бизнеспроцессов.

Определение стратегических целей при переходе на «цифру» связано с потребностью компании поддерживать или улучшать свои конкурентные преимущества. Если компания внедряет только инкрементальные технологии, то она может рассчитывать, как максимум, на то, чтобы не отставать от конкурентов. Если же компания хочет выйти в лидеры и отстаивать свои лидерские позиции в долгосрочной перспективе, то ей необходимо выходить в развивающиеся рынки (горизонт 2) или даже разрабатывать новые бизнес-модели (горизонт 3). Следует отметить, что в последнее время фокус в цифровой трансформации существенно смещается на проекты 2-го и 3-го горизонта, предусматривающие внедрение подрывных цифровых технологий.

Рис. 4. Описание фокуса и необходимых компетенций согласно «Модели трех горизонтов».

Компаниям следует помнить, что в условиях быстротечного развития техники и технологий цифровая трансформация становится залогом конкурентного преимущества и основой устойчивого развития.

Реализовать стратегию цифровой трансформации в компании можно только тогда, когда на всех уровнях определено, что должно быть результатом цифровой трансформации, к какому состоянию необходимо прийти через определенное стратегией количество лет (TO BE). А так как цифровая трансформация – это про бизнес и про использование бизнесом современных цифровых решений, то это значит, что бизнес-руководство компании должно сформулировать бизнес-цели, которые компания должна будет достигнуть в результате цифровой трансформации. Бизнес-цели – это про миссию компании, про бизнес-модели и направления бизнеса, про базовые бизнес-процессы, про деньги – безусловно, в привязке к цифровым технологиям.

Однако, возможно, первой задачей (после определения области действия стратегии) является определение текущей ситуации (AS IS): какой у компании сейчас уровень цифровой зрелости, насколько она отстаёт от лидеров рынка/отрасли? Без этого невозможно правильно сформулировать маршрутную карту цифровой трансформации – не будет понятно, «откуда идти».

Ну а зная текущий уровень цифровой зрелости (AS IS) и имея понимание перспективы, к какому уровню цифровой зрелости стремится компания (TO BE), можно приступить к построению маршрутной карты (из проектов/инициатив), которая должна ответить на вопрос: как намеченные (TO BE) цели должны быть достигнуты из текущего (AS IS) уровня.

Таким образом, стратегия цифровой трансформации должна главным образом ответить на вопросы: что такое цифровая трансформация для компании, каких целей/результатов она должна достигнуть, и как компании нужно это сделать.

Документ: стратегия цифровой трансформации компании

Нужно ли разрабатывать документально стратегию цифровой трансформации компании?

Если в компании назрели изменения и готовность к внедрению современных цифровых решений, то для системного решения данного вопроса важно иметь стратегический документ, однозначно для всех определяющий направления движения и способы реализации желаемых результатов. Что это может быть за «стратегический» документ?

Главный документ, определяющий стратегию в компании – это бизнес-стратегия. Она – основа, на базе которой могут существовать другие стратегии: по цифровой трансформации, ИТ, либо отдельным направлениям бизнеса – маркетингу, производству и пр. По сути все указанные стратегии являются «подчиненными» по отношению к бизнес-стратегии компании, и даже могут быть в неё включены (редко, поскольку такая бизнес-стратегия будет весьма объемна и трудоёмка, и чаще может создаваться в относительно небольших компаниях, либо компаниях «узкого» производственного профиля).

Таким образом, ни одна стратегия не может существовать отдельно от бизнес-стратегии компании. Поэтому включение элементов/разделов про цифровую трансформацию в единую бизнес-стратегию компании – правильное решение, хотя при этом навряд ли удастся полноценно раскрыть все вопросы цифровой трансформации.

В случаях же, когда бизнес-стратегии с включенными в неё задачами по переходу на «цифру» нет, но есть решение разработать стратегию цифровой трансформации как отдельный документ, стратегия цифровой трансформации должна отталкиваться от бизнес-стратегии, для чего в стратегии цифровой трансформации необходимо зафиксировать/отразить базовые цели, направления развития бизнеса, и уже потом перейти к ответу на вопрос, как «цифра» сможет помочь в достижении бизнес-целей компании. Поэтому практически всегда обязательным элементом разработки цифровой (либо даже ИТ и пр.) стратегии является анализ стратегических документов компании и интервью с топменеджерами, по результатам которых и фиксируются стратегические бизнес-цели, от которых необходимо отталкиваться при разработке стратегии цифровой трансформации.

Аналогичная ситуация с отличиями стратегии цифровой трансформации от ИТ-стратегии. Стратегия цифровой трансформации – это стратегия развития бизнеса с использованием современных цифровых решений, и поэтому она по «рангу» выше, чем ИТ-стратегия.

ИТ-стратегия может входить в стратегию цифровой трансформации, так как она призвана ответить на вопрос: как, какими ИТ-инструментами ИТ должна поддержать цифровую трансформацию.

Теперь попробуем более детально ответить на следующий вопрос: чем стратегия цифровой трансформации отличается от бизнес-стратегии, и чем – от ИТ-стратегии. В целом ответ на данный вопрос даёт прилагаемая таблица, хотя ситуация может отличаться для различных компаний (Табл. 1).

Табл. 1. Отличия бизнес-стратегии, стратегии цифровой трансформации и ИТ-стратегии.

Если компания не идёт на разработку/формализацию стратегических документов, то возможен «минимальный вариант» – фиксация стратегии цифровой трансформации путём проведения стратегической сессии и подготовки на её основе инициатив с согласованным планом действий.

Таким образом, стратегия цифровой трансформации или отдельные ее элементы (при отсутствии стратегии цифровой трансформации) должны выполнять следующие функции:

• 

Определять цели и задачи цифровой трансформации в компании.

• 

Транслировать сотрудникам компании цели, задачи и приоритеты цифрового развития.

• 

Устранять возможные конфликты при распределении финансовых, временных и человеческих ресурсов между цифровыми проектами/инициативами и операционной деятельностью.

• 

Определять план мероприятий для достижения поставленных задач.

• 

Формировать необходимое ресурсное обеспечение цифровой трансформации.

• 

Определять запрос на перечень подходящих компании инструментов для осуществления цифровой трансформации.

• 

Построить механизм постоянного мониторинга стратегии и запуска механизмов быстрых изменений в компании.

• 

Служить базой для оценки результатов выполнения поставленных задач и эффективности деятельности компании по цифровой трансформации.