Подвиг заводов Том 56. Московский нефтеперерабатывающий 1992-2003

Отдел внешнеэкономических связей (И.П. Лозовик, Л.А. Голивкина) больше работал на рынке перепродавцов продукции, но и здесь были наработаны прочные хозяйственные связи.

Информационное обслуживание также было приспособлено к рыночным требованиям. Отдел АСУ (И.И. Катасонов) разработал систему электронного документооборота, компьютерного учета отгрузок продукции с терминалов, внедрил АСУ - "бухгалтерия", справочно-информационную систему завода.

Отдел информационного обеспечения (Б.М. Солодов) организовал мониторинг рыночной информации, публикуемой в СМИ, избирательное распространение ее среди руководителей, наладил системное обеспечение подразделений актуализированной нормативно-правовой документацией.

Таким образом, управленческие структуры завода адаптировали к рыночным условиям и общими усилиями внедрили рыночные механизмы хозяйствования.

К 1997 году конкурентная позиция Московского НПЗ был достаточно сильной и устойчивой. Хотя из-за недостаточности финансов, доля процессинга нефти постепенно повышалась, но условия договоров предусматривали расчеты за услуги нефтью, поэтому у завода было много собственных нефтепродуктов высокого качества, которые на рынке давали хорошую прибыль.

Завод работал с большим числом поставщиков сырья, они конкурировали между собой и не могли монопольно диктовать низкие цены за процессинг. Цены процессинга были рыночными.

МНПЗ вырабатывал самые высококачественные автобензины и дизельные топлива, другие производители не удовлетворяли высоких столичных требований к качеству и не могли составлять Московскому заводу конкуренцию на московском рынке.

У завода была устойчивая позиция на рынке полипропилена и изделий, значительно ориентированная на конечного потребителя, здесь он зарабатывал до одной трети балансовой прибыли.

Имея в то время большую юридическую и хозяйственную самостоятельность, директор завода и его заместители не уступили конкурентам основного конкурентного преимущества - высокой технологической оснащенности завода: никакие объекты на заводе не были сданы в аренду или в наем; старались, по возможности, ограничивать долю процессинга, не размещали на территории завода чужих однотипных производств. Хотя таких предложений от коммерсантов было много.

Как покажет история, по мере приватизации завода были приняты управленческие решения, в силу которых многие конкурентные преимущества были ослаблены. Сдавались в аренду резервуары и носовое хозяйство. Доведена до 100% доля процессинга, вследствие мою качественный фактор продукции перестал влиять на прибыль. Цены процессинга стали не рыночными и очень низкими. Была допущена сильная концентрация рынка сырья (до 2-3 поставщиков), что усилило их рыночную власть и в определенных обстоятельствах привело к сырьевому кризису на заводе.

Но при всех перипетиях дальнейшей истории МНПЗ, сохранялись и приумножались две самые сильные стороны конкурентной позиции завода:

- высокая развитость технологии производства;

- хорошая марочная структура и экологичность продукции.

ГЛАВА 2

СПАД ПРОИЗВОДСТВА.

АКЦИОНИРОВАНИЕ ЗАВОДА

В 1991-1994 г. продолжал снижаться объем поставок нефти на завод и соответственно уменьшалась ее переработка. Одна из старых, маломощная установка атмосферной перегонки нефти АТ, постоянно находилась в вынужденном простое. Поскольку технология на этой установке была самая простая, было принято решение вывести ее из эксплуатации, а ту часть оборудования, которая еще на тот момент не выработала свой ресурс, использовать на других объектах завода. Но и при таких объемах переработки завод полностью обеспечивал потребности Московского региона в основных топливах и нефтебитума на - 80% в автомобильном бензине, так как потребность снижалась из-за кризисных явлений в экономике.

Система обеспечения Москвы бензином в это время основывалась на трех главных "китах" - Московском нефтеперерабатывающем заводе (МНПЗ), транспортно-сбытовой организации "Моснефтепродукт" и Московском производственном комбинате автообслуживания (МПКА), за последним числились сотня АЗС и магазинов запчастей. К этому следует добавить, что завод поставлял топливо также сельскому хозяйству и министерству обороны, которые являлись крупнейшими должниками. Вследствие неплатежей руководству завода становилось все труднее изыскивать оборотные средства для покупки нефти.

Предпринятые руководством завода усилия по рассасыванию задолженности позволили с 1992 по 1994 год значительно снизить долги поставщикам за нефть и обеспечить устойчивое снабжение завода сырьем.

Надо было реализовывать намеченные программы, найти в себе силы и терпение жить надеждами на лучшее будущее. Основания для оптимизма, хоть и неяркие, у коллектива все же появились. В 1994 году темпы спада производства по сравнению с предыдущими двумя годами заметно замедлились.

С конца 1992 по начало 1994 г. на заводе велась большая работа по подготовке к акционированию предприятия, проводились необходимые расчеты, велось обучение руководителей и членов совета трудового коллектива, проводилась разъяснительная работа в коллективе.

Московский нефтеперерабатывающий завод в результате приватизации был преобразован в акционерное общество открытого типа, которое зарегистрировано Московской Регистрационная Палатой 26 мая 1994 года.

Приватизация завода была проведена по первому варианту в соответствии с требованиями Закона РФ о приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации, нормативных актов Госкомимущества России, а также с учетом особенностей приватизации, установленных для предприятий топливно-энергетического комплекса Указом Президента РФ.

Выпуск акций зарегистрирован Департаментом финансов Правительства Москвы. Обществом было выпущено 591249 обыкновенных и 197083 привилегированных именных акций номинальной стоимостью 1000 рублей каждая.

В соответствии с утвержденным Госкомимуществом России планом приватизации завода было проведено размещение акций. В результате проведения специализированного чекового аукциона по продаже акций акционерного общества "Московский НПЗ", проходившего в период с 16.06.94 по 30.06.94 г. произошло дробление акций следующим образом: одна акция номинальной стоимостью 1000 (одна тысяча) рублей раздроблена на десять акций номинальной стоимостью 100 (сто) рублей.

Уставный капитал Общества на момент приватизации составлял 788 332 000 неденоминированных рублей. В настоящее время после деноминации размер Уставного капитала Общества составляет 78 833 200 рублей и состоит из 5 912 490 обыкновенных акций и 1 970 830 привилегированных акций номинальной стоимостью 10 рублей.

38 процентов акций Общества Указом Президента РФ были закреплены на 3 года в федеральной собственности и переданы государственному предприятию "Роснефть" Госкомимуществом России по договору в коммерческое управление.

Но Госкомимущество России распорядилось представлять интересы государства в органах управления и на собраниях акционеров с правом голосования по 38 процентам акций Комитету по управлению имуществом г. Москвы.

Госпредприятие "Роснефть" являлось вертикально-интегрированной нефтяной компанией, следовательно включало нефтедобывающие предприятия, и можно было надеяться, что оно сможет загрузить Московский завод нефтью. Но, получив в доверительное управление контрольный пакет акций завода, а также Моснефтепродукта, Роснефть не всегда это доверие оправдывала. Поставляя в Москву ежемесячно до 50% потребного сырья на коммерческой основе, Роснефть периодически начинала снижать поставки, чтобы высвободившиеся сырьевые ресурсы использовать для рассасывания собственных бюджетных долгов. Вторую половину сырья поставляли коммерсанты (нефтетрэйдерские компании).

Тем временем для Московского НПЗ сыграл плохую шутку ценовой монополизм Роснефти, в результате которого в течение полугода ситуация на рынке изменилась кардинально - отдельные виды топлива в столице стали стоить дороже, чем в соседних регионах. Потребители вновь отхлынули от Москвы.

Тяжелое финансовое положение усугубилось несмотря на то, что предприятие работало на высоколиквидном московском рынке нефтепродуктов практически на полную мощность.

Еще более усугубил это обстоятельство разразившийся осенью 1994 года бензиновый кризис столицы. Он произошел из-за резкого снижения поставок сырой нефти на Московский НПЗ. Ежесуточно завод перерабатывал нефти почти вдвое меньше положенного объема - всего 17 тысяч тонн вместо 30 тысяч.

Одной из причин кризиса был сложившийся ценовой дисбаланс между столицей и соседними областями. Из-за слишком высокой цены на нефть и в связи со слишком низкими отпускными ценами на продукты ее переработки завод порой был вынужден вообще отказываться от поставок, даже в дни кризиса. В результате этого нефтяной поток, доходящий до Москвы, стал сокращаться.

Как писал позднее (февраль 1997 г.) журнал "Эксперт", тогда мэр Москвы Ю.М. Лужков обвинил в случившемся Минтопэнерго, отметив "отсутствие у министерства четкой позиции и явное нежелание, а может быть, неспособность решить проблему с топливом" и заявил, что столице придется самостоятельно находить выход из этой ситуации.

По инициативе столичных властей поставки нефти на завод начали осуществлять коммерческие структуры, в том числе такие крупные как "Балкар-Трейдинг" и "Альфа-Эко", а доля поставок Роснефти стала снижаться.

Столичное правительство считало своим приоритетом жесткий контроль над топливным рынком Москвы и вынашивало идею создания муниципальной нефтяной компании.

Правительство Москвы, Мэрия поняли, что им необходимо иметь свой рычаг, на который можно было бы нажимать, когда нужно было срочно заправить баки столичных автотранспортников, а следовательно, держать руку на пульсе МНПЗ, сделать столичный топливный рынок более предсказуемым.

Заводу это тоже несло свои выгоды. Во-первых, передача госпакета в распоряжение Москомимущества фактически закрепляла завод за столичным рынком. Хотя завод и строился "под Москву", но события осени 1994 года показали, что в кризисной ситуации на рынке столицы сразу же появились другие заводы-поставщики. И, во-вторых, заводу стало бы проще работать с Моснефтепродуктом, который традиционно был главным оптовым покупателем его продукции, но когда его не устраивала цена, начинал искать другие рынки. К тому же Моснефтепродукт и сам не всегда вовремя расплачивался за поставляемое заводом топливо.

Связь с городскими властями давала заводу, кроме всего прочего шанс на получение политической поддержки начинаний по техперевооружению. Словом, если завод - для москвичей, то и Mocks должна поддерживать свой завод!

Да ведь и строгая логика стояла за это: завод работает на территории города, основная масса продукции идет на его нужды, а не на какие-то другие.

К 1995 году завод преодолел спад производства и начал наращивать переработку нефти. В этом году он имел самый высокий процент загрузки производственных мощностей среди НПЗ России, переработав более 10 млн. тонн обессоленной нефти. За год было получено 536,6 млн. руб. балансовой прибыли или в пересчете на твердую валюту по среднегодовому курсу более 130 млн. долларов США.

По итогам года завод получил официальный статус "Лидер российской экономики", сертификат № АА-00215601 от 03.11.95.

15 апреля 1995 года состоялось первое собрание акционеров ОАО "Московский нефтеперерабатывающий завод, которое согласно Уставу является высшим органом управления Обществом.

Основные полномочия по управлению Обществом делегируются акционерами Совету директоров Общества. Совет директоров Общества в целях обеспечения оперативного управления Обществом назначает Генерального директора Общества.

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров Общества, стоящий из 9 человек. Избранный на первом собрании акционеров совет директоров из своего состава выбрал председателем действующего директора завода Самохвалова Анатолия Ивановича, он же был назначен генеральным директором Общества. Финансовое состояние Общества позволило собранию акционеров принять решение о выплате дивидендов за 1994 год. Размер дивиденда на одну привилегированную акцию был втрое выше, чем на обыкновенную.