Сила коллективного лидерства

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Переводчик: Алексей Капанадзе

Редактор: Вячеслав Ионов

Главный редактор: Сергей Турко

Руководитель проекта: Елена Кунина

Арт-директор: Юрий Буга

Дизайн обложки: Алина Лоскутова

Корректоры: Мария Смирнова, Ольга Улантикова

Верстка: Павел Кондратович

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© 2023 Dr. Ichak K. Adizes

© Издание на русском языке, перевод, оформление.

ООО «Альпина Паблишер», 2025

* * *

Посвящаю моему учителю – профессору Кирби Уоррену, Школа управления бизнесом Колумбийского университета, Нью-Йорк

Благодарности

Я хочу выразить признательность Иехезкелю Маданесу, который помогает мне с упорядочением заметок и подготовкой лекций, а кроме того, много работал вместе со мной над этой книгой. Благодарю также тех, кто присылал мне на протяжении многих лет отзывы и ставил мои теории в один ряд с религиями, течениями в политологии и других общественных науках. Шон Ричардсон и Джон Ландри отредактировали эту книгу и сделали ее гораздо более читабельной. Хочу также поблагодарить Ларри Шиллера, моего литературного консультанта и гуру издательского дела: именно он побудил меня написать эту книгу. Огромное спасибо всем вам.

Предисловие

Я – фанат Ицхака Адизеса. Мы познакомились больше 20 лет назад, когда преподавали и занимались консультированием в разбросанных по всему миру филиалах Организации молодых президентов. Всякий раз, когда Ицхак выступал, мы с моей женой Марджи устраивались в первом ряду и увлеченно записывали его мысли. Для меня он и по сей день остается одним из подлинных гигантов в сфере обучения лидерству.

Эта книга включает в себя краткое изложение идей доктора Адизеса, которые он публиковал на протяжении многих лет. Подробно рассматривается предложенная им PAEI-модель – четыре менеджерские функции, необходимые всякой здоровой организации (производство, администрирование, предпринимательство и интеграция), – и способы ее применения в организациях.

Кроме того, в книге рассматривается революционный сдвиг в парадигме лидерства: речь идет о философии комплементарного, коллективного лидерства. Этот подход уже больше 50 лет успешно применяется доктором Адизесом и его сподвижниками в организациях по всему миру. Основа концепции проста. В современных организациях нет и не может быть одного идеального руководителя. Здоровой организации нужен лидер, умеющий сотрудничать, и комплементарная команда людей с разными интересами и стилями, способная выстраивать и поддерживать культуру взаимного доверия и уважения.

Уверен, что, прочитав эту книгу, вы станете таким же поклонником Ицхака Адизеса, как и я сам. Его идеи относительно лидерства можно с успехом использовать в любой организации, которая хочет внести реальный вклад в сегодняшний изменчивый мир.

КЕН БЛАНШАР,

основатель и вдохновитель The Ken Blanchard Companies, соавтор книг «Новый одноминутный менеджер» и «Лидерство на высоком уровне»

Введение

В Соединенных Штатах около 10 000 беби-бумеров ежедневно достигают пенсионного возраста, а миллениалы, которые приходят им на смену, становятся самой многочисленной возрастной группой среди работников во всем мире^[1].

В мире, главной движущей силой которого являются технологии, эти «цифровые аборигены», с детства знакомые с интернетом, мобильными устройствами, соцсетями, превратились в наставников для старшего поколения, поменявшись с ним ролями. В отличие от предшественников, выросших в условиях дефицита и страха потерять работу, новое поколение не приемлет авторитарности и смело бросает вызов устоявшимся нормам.

К этому добавляются лихорадочные темпы перемен, размывание границ между отраслями экономики и формирование сложной, мультикультурной бизнес-среды^[2]. Ясно, что в таких обстоятельствах нам необходима новая парадигма лидерства. Миллениалы, занимающие руководящие позиции, отвергают старую парадигму, для которой характерно единоличное лидерство с иерархической, автократической и закрытой для участия структурой власти.

До настоящего момента организации полагались на ряд решений, выработанных в рамках старой парадигмы, однако такой подход не выдержал проверки временем. Сначала была «модель делового администрирования», потом – «процесс управления». Затем пришла пора «менеджмента», а сегодня всех призывают становиться «лидерами». Диапазон идей тут очень широк: от Майкла Портера, видящего в гендиректоре всевластное квазибожество, «суперрешателя»^[3], и Патрика Ленсиони с его оригинальными представлениями о лидере^[4] до популярнейших TED-лекций на тему лидерства. Короче говоря, в этой сфере продолжается активный поиск ответов на вопросы.

Эти попытки улучшить старую структуру работали только потому, что изменения были косметическими и незначительными. Речь не шла о кардинальной смене парадигмы, которой требовала новая реальность. Такие изменения на самом деле не меняли то, как мы руководим в мире, трансформирующемся невероятно стремительно.

Основные вопросы оставались без ответа. Как руководителям справляться с новыми реалиями? Как угнаться за быстрыми изменениями, порождаемыми технологией? Как структурировать организацию, чтобы она могла быстро, гибко и динамично адаптироваться к переменам, не теряя при этом контроля? Как управлять переменами без разрушительных конфликтов, которые приводят к напрасной трате энергии и мешают организации успешно конкурировать на рынке? Каковы характеристики такой организации? И какова роль лидеров в осуществлении преобразований?

Чтобы начать отвечать на эти вопросы, можно обратиться к такой аналогии. Вы, наверное, помните, как в детстве родители говорили вам: «Не выбегай на холод после горячего душа – простудишься!» Я всегда недоумевал, почему это должно случиться, ведь известно, что в Финляндии и России многие очень любят в зимнюю пору попариться, а потом выскочить наружу и броситься в снег. Они уверяют, что это их закаляет, придает сил! В Сибири некоторые старики даже делают прорубь на реке или озере и ныряют в ледяную воду! Каково? Если бы я такое проделал, то наверняка заработал бы воспаление легких и помер.

В чем же разница? Дело не в холоде как таковом, а в быстрой смене жара на холод.

Все зависит от силы или слабости нашего организма. Хорошо ли наш организм справляется с переменами? Если организм крепок, перемены лишь закаляют его. Но если он слаб, перемены могут оказаться губительными.

Этот принцип применим и к организациям. В сегодняшнем мире с его лихорадочным темпом организации, которые по-настоящему готовы справляться с переменами, лишь закаляются благодаря им. Те же, что не готовы, рискуют «заболеть» и потерпеть поражение.

Перед вами книга, которая рассказывает о том, что это означает для организации – иметь «крепкий организм», и о стиле руководства, который делает организацию здоровой, способной ориентироваться и процветать в условиях стремительных и непрерывных перемен.

Применимость

В этой книге представлена новая парадигма – концепция комплементарного, коллективного лидерства. За 50 с лишним лет квалифицированные специалисты Института Адизеса (в том числе и я) протестировали эту концепцию в более чем 70 странах. Разнообразие организаций, с которыми мы работали, огромно – от стартапов до крупнейших компаний мира. Восемь премьер-министров пытались на опыте определить, легко ли применить эту концепцию к системам государственного уровня (оказалось, что это не так-то просто сделать). Наш успех убедительно показывает действенность предлагаемой методологии^[5].

Испытанная методология, описанная в этой книге, не требует особых вложений и подходит для всех культур, технологий, отраслей, как ориентированных на получение прибыли, так и некоммерческих. Мы предлагаем инструменты, которые можно применять повсюду – для диагностики стилей лидерства, предсказания поведения, выработки рекомендаций по развитию организации, подбору персонала, подготовке кадров, правильному структурированию организации, налаживанию внутренней коммуникации и системе вознаграждения. Эти инструменты позволяют организациям управлять переменами с минимальными затратами энергии.

Эта книга опирается на обширную коллекцию работ, посвященных методологии Адизеса. На ее страницах обсуждаются многие из предыдущих публикаций, чтобы облегчить читателю понимание идеи коллективного лидерства^[6].

ИЦХАК АДИЗЕС

Санта-Барбара, Калифорния

Часть I
Здоровье организации

Глава 1
PAEI, или ДНК организации

Почему мы говорим о здоровье организации

Организация – это органическая, живая система, будь то семья^[7], фирма, некоммерческое учреждение или целая страна. Она состоит из подсистем, которые меняются с разной скоростью. Например, отдел маркетинга меняется быстрее отдела продаж, а тот меняется быстрее производственных подразделений, которые, в свою очередь, меняются быстрее, чем бухгалтерия или ИТ-служба. Медленнее всего меняется человеческий капитал организации. На уровне государства на острие перемен находится технологическая подсистема, за ней следует экономическая подсистема, которая меняется быстрее правовой системы, а та быстрее политической. Медленнее всего меняется подсистема социальных ценностей.

Это расхождение в темпах перемен, идущих в подсистемах, порождает разрывы в системе, которые проявляются в виде того, что мы именуем проблемами.

Дезинтеграция – симптом болезни, дисфункциональности, воспринимаемой как «проблема».

Все проблемы – проявление дезинтеграции, вызванной изменениями.

Чем стремительнее изменение, тем больше проблем возникает у компании, и, если этот недуг не лечить (а перемены никогда не прекращаются), дезинтеграция будет продолжаться и усиливаться, пока проблема не перерастет в кризис. На данном этапе организация уже «тяжело больна».

Согласно идеям Милтона Фридмана и его научной школы, цель бизнес-организации – увеличение капитала ее владельцев. Многие компании стремятся получать прибыль и в погоне за ней вынуждены непрерывно меняться, что может привести к внутреннему распаду. Компания может перестать нормально функционировать и «заболеть». Однако, если в стремлении избежать внутренних проблем она станет воздерживаться от перемен, это приведет к отрыву от реалий рынка. В обоих случаях уровень прибыльности (в долгосрочной перспективе) сохранить не удается. То же самое касается и людей, преследующих материальную выгоду: может, они и получат много денег, но «распадутся» физически, психически или социально (скажем, разрушится их семья). Я предлагаю иную цель – стремиться к сохранению здоровья организации. Если организация здорова, она будет прибыльной и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе.

Здоровая организация (будь то семейная ячейка, правительство, транснациональная компания или магазинчик сладостей) может похвастаться как внешней эффективностью – удовлетворением запросов рынка, так и внутренней – слаженной работой всех подсистем в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

В данном случае здоровье означает результативность (интеграцию с внешней средой) и эффективность (интегрированность на внутреннем уровне) как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Иными словами, здоровая организация удовлетворяет потребности существующих и будущих клиентов эффективно и с прибылью для себя.

Здоровая организация может измерять успех исходя из своей миссии. Если речь идет о коммерческой компании, то она может оценивать успех по размеру прибыли. В случае политической партии успех может определяться тем, удалось ли ее кандидатам избраться или переизбраться. Для научно-исследовательского института мерилом успеха могут считаться почетные звания и премии, полученные его учеными.

Роль руководства заключается в формировании здоровой организации, которая демонстрирует показатели успеха, соответствующие ее специфике. Задача состоит в том, чтобы добиваться корпоративного здоровья и поддерживать его, в то время как организация занимается реализацией целей, ради выполнения которых она была создана. Эта задача не зависит от оценочных суждений, социально-политических или культурных предубеждений. Концептуально процесс управления един, различия могут проявляться лишь в том, как он применяется в конкретных случаях с учетом размера и характера организации, этапа ее жизненного цикла и культуры страны, в которой она функционирует.

Четыре роли, необходимые для корпоративного здоровья

Здоровой считается организация, которая способна эффективно реализовывать свои цели как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Она не только достигает желаемых результатов в настоящем, но и постоянно преображается для удовлетворения будущих потребностей.

Как же построить такую организацию? Ключевая задача руководства заключается в обеспечении нормального исполнения необходимых ролей и сохранении целостности структуры при непрерывной адаптации и даже упреждающем подходе к переменам.

Чтобы организация была эффективной и результативной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, принципиально важны четыре роли. Они необходимы для успеха организации точно так же, как витамины для здоровья организма. Если какая-то роль исполняется плохо, организация начинает «болеть». (Эти недуги рассматриваются в моей книге о жизненном цикле компаний^[8]. Здесь же мы будем говорить лишь о том, как они сказываются на управлении.)

Я уже пять десятилетий изучаю взаимосвязь этих ролей с разными типами организационного поведения. Мне удалось выяснить, для каких комбинаций ролей характерен тот или иной стиль лидерства и как дефицит той или иной роли приводит к предсказуемому управленческому провалу. Это позволило создать диагностическую и «терапевтическую» методологию, которую мы успешно опробовали в сотнях организаций по всему миру^[9].

Вот эти четыре роли, обозначаемые аббревиатурой PAEI: производство (Producing, P), администрирование (Administrating, A), предпринимательство (Enterpreneuring, E) и интеграция (Integrating, I).

Первая роль – производство (P) – нацелена на достижение результатов, ради которых существует организация. Ее должное исполнение обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов. Успешность этой роли можно оценить по тому, сколько покупателей возвращается, чтобы снова приобрести товары или услуги компании (в конкурентной среде). Для политической партии критерием успешного исполнения этой роли может служить число лояльных избирателей, а для страны как системы – соотношение количества иммигрантов и эмигрантов.

Вторая роль – администрирование (A) – обеспечивает систематизацию организационных процессов: компания должна делать нужные вещи в нужном порядке и с нужной интенсивностью. Администрирование – это гарантия эффективности в краткосрочной перспективе.

Но организации необходимо также адаптироваться к той среде, в которой она существует. Ей требуется дальновидность в условиях постоянных изменений для поддержания эффективности в долгосрочной перспективе. Это задача предпринимательства (E), сочетающего креативность и готовность идти на риск. Успешное выполнение этой роли позволяет создавать товары и услуги, которые будут востребованы клиентами.

Наконец, интеграция (I) подразумевает создание руководителями такого климата и системы ценностей, которые мотивируют сотрудников работать сообща, так чтобы никто не был незаменимым. Это обеспечивает организации долгосрочную эффективность и выживаемость, а также позволяет ей функционировать как единому взаимозависимому организму (органической системе).

Если производственная и административная роли исполняются хорошо (то есть обеспечивают достижение ожидаемых результатов и функционирование без сбоев), то компания будет результативной и эффективной (иными словами, прибыльной) в краткосрочной перспективе. Хорошее исполнение лишь предпринимательской и интеграционной ролей гарантирует компании результативность и эффективность в долгосрочной перспективе, однако в краткосрочной она будет испытывать трудности.

Здоровая организация результативна и эффективна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Для достижения прибыльности как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе все четыре роли должны исполняться хорошо. В некоммерческих организациях, например в правительственных учреждениях, умелое исполнение всех четырех ролей приведет к успехам в области оказываемых услуг, политического выживания или иных сферах.

Даже родители должны исполнять эти роли, поскольку семья тоже органическая система, которой для надлежащего функционирования необходимы все четыре элемента. В традиционной семье один из супругов обычно берет на себя производственную (P) и предпринимательскую (E) роли, строя карьеру и зарабатывая. Другой же выполняет роли администратора (A) и интегратора (I), обеспечивая домашний уют и сплачивая взрослых и детей в единое семейное целое.

Что может произойти, если роли не будут четко распределены в семье, где работают оба супруга? Если и муж и жена сосредоточатся на внешних ролях производства (P) и предпринимательства (E), но не смогут найти время для администрирования (A) и интеграции (I), им может потребоваться помощница по хозяйству для администрирования и семейный психолог для налаживания отношений (интеграции).

В любой организации различия между людьми, выполняющими эти четыре роли, приводят при правильном подходе к взаимному обогащению, создавая синергию и способствуя росту.

Рассмотрим подробно каждую из этих четырех ролей.

Производство (P)

Первостепенная задача руководства любой организации – производство желаемых результатов, ради которых существует компания или подразделение любого уровня.

У каждой организации есть своя причина существования (raison d'être, как говорят французы), ведь она создается не просто для того, «чтобы была». Выживание не является приемлемой целью. Раковая опухоль тоже, знаете ли, хочет выжить. Функционирующая организация должна иметь более высокое предназначение, чем выживание.

В чем же заключается смысл существования организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

Рассмотрим такую аналогию. Пятеро приятелей собираются в пятницу вечером в баре и пьют пиво. В разговоре кто-то предлагает отправиться завтра утром в пеший поход на близлежащее озеро. Остальные с радостью соглашаются.

На другой день пятеро друзей идут по горной тропе, ведущей к озеру. Тропинка очень узкая, так что приходится двигаться гуськом. Путешественники пробираются по тропе в течение нескольких часов. Они поют, насвистывают, перешучиваются, смеются. И вдруг перед ними оказывается здоровенный камень, который никак не обойти и который никто не в силах сдвинуть в одиночку.

Эту группу можно рассматривать как организацию. У нее имеются общие цели, которые меняются со временем. Первой целью было собраться в пятницу вечером. Второй – выпить пива. Третьей – пойти в поход к озеру. Каждая из этих целей подразумевает выполнение определенной задачи: найти место для встречи, заказать пиво, дойти до озера, а теперь вот перед ними новая задача – убрать камень. Допустим, им не удалось его сдвинуть. В итоге они, быть может, решат разбить лагерь поблизости и мило провести время, гоняя мяч. Заметьте, как меняется задача.

Организационное руководство рождается, когда возникает задача, требующая выполнения, – общая цель, достичь которой в одиночку невозможно. Такая задача (после того, как она сформулирована) определяет поведение (взаимодействия и взаимозависимости) группы в краткосрочной перспективе: заказать пиво, сдвинуть камень или же разбить лагерь и отдохнуть. Все это требует действий, поступков и достижения ожидаемых результатов.

Любая организация должна удовлетворять сегодняшние потребности – это роль производства (P). Однако то, что нужно сегодня, может не понадобиться завтра в результате изменения цели. Поэтому необходимо предпринимательство (E), позволяющее предвидеть, какими могут быть эти завтрашние потребности.

Устранение камня – производственная роль. Решение пойти на озеро – предпринимательская роль. Производство фокусируется на том, что делать сейчас, предпринимательство – на том, зачем и почему. Почему мы делаем то, что делаем? Какой цели мы пытаемся достичь, какую потребность пытаемся удовлетворить? Купание в озере – это будущая потребность. Однако на пути к ней необходимо удовлетворить текущую, краткосрочную потребность – сдвинуть камень, который мешает добраться до озера.

«Камень» и текущая потребность, которую надо удовлетворить немедленно, могут различаться в разных частях одной и той же организации. Так, клиенты двух филиалов одного банка могут иметь разные потребности: кому-то нужна парковка, а кому-то – нет. Лидер должен задаться вопросом: какой именно «камень» ему нужно «сдвинуть»? Отставные армейские командиры часто начинают заниматься бизнесом, однако упускают этот момент. «Камни» здесь совсем не те, с которыми они имели дело на службе, и стиль лидерства, по определению, нужен совсем другой.

Что такое результативность?

Если организация успешно исполняет производственную (P) роль, она результативна в краткосрочной перспективе. Но что это значит – быть результативной?

Рассмотрим пример. У вас есть машина. Вы заводите ее и замечаете, что двигатель заработал. Но работает ли сам автомобиль? В общем-то нет. Почему? Потому что он еще не удовлетворяет никакую потребность. Тот факт, что двигатель действует, еще не означает, что автомобиль результативен. Результативность – это удовлетворение какой-либо потребности. Отсюда вопрос – какова потребность? Что мне требуется – грузовик, спорткар, седан, лимузин? Что мне нужно – просто добраться куда-то или покрасоваться? А может, мне нужно и то и другое?

Итак, какова же краткосрочная цель коммерческой организации? Для чего она существует? Какой результат она призвана выдавать?

Типичный ответ (особенно студентов-экономистов и тех, кто не доверяет крупному бизнесу): «Прибыль!»

Однако все мы знаем организации, которые очень прибыльны в краткосрочной перспективе, но прогорают в долгосрочной, причем не вопреки, а из-за того, что они прибыльны. Иными словами, зацикленность на прибыли вместо размышлений о том, что нужно клиенту, так же бессмысленна, как и утверждение: «Цель моего существования – быть счастливым». Если каждое утро вы будете просыпаться и спрашивать себя: «Счастлив ли я?» – то скоро станете несчастным. Нужно сосредоточиться на том, что делает вас счастливым.

Получается, что прибыль – это цель, озеро, к которому вы идете. Это не камень, который нужно убрать с дороги, чтобы добраться до озера.

Я часто замечаю, что компании игнорируют колоссальную важность «камня» и фокусируются лишь на «озере». Чтобы добраться туда, они порой ищут обходные пути или пробуют перелезть через «камень», не пытаясь ничего с ним сделать. В некоторых случаях это называется коррупцией или просто неэтичным поведением.

Еще одна аналогия – игра в теннис. Если вы хотите выиграть, то не смотрите все время на табло, а следите за мячом. Если вы постоянно бьете по мячу результативно и эффективно, то победите. Иными словами, понятно, что вы хотите выиграть, но пока вам надо фокусироваться на хороших ударах по мячу.

Что же такое «камень»? Сконцентрируйтесь на том, кому нужна ваша организация. Кто будет горевать, если вы исчезнете? Кому вы нужны? И для чего? Если вы не производите нечто, привлекающее клиентов, вам не добиться результативности, не получить дохода.

Amazon превосходно применяет эту философию. Я был на одной сцене с Безосом, когда он только-только создал Amazon и искал инвесторов. Он заявил, что компания какое-то время не будет выплачивать дивиденды и даже не получит прибыль. Его главной целью была и, думаю, остается удовлетворенность клиентов. Тогда его мало кто понимал. Теперь, после успеха Amazon, его понимают все.

Прибыль – результат хорошего руководства, а не его цель.

Цель состоит в поддержании здоровья организации и создании предпосылок для отличного исполнения всех четырех ролей, только в этом случае можно рассчитывать на получение прибыли как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Прибыль в условиях конкурентной рыночной экономики вовсе не ругательное слово, как полагают многие миллениалы. Это показатель того, насколько хорошо организация создает добавленную стоимость. Попробую объяснить подробнее.

Когда люди приобретают товар или услугу на конкурентном рынке, они сообщают вам (на языке долларов и центов), сколько они готовы заплатить, чтобы удовлетворить конкретную потребность. Но производство (P) желанного товара или услуги требует определенных затрат со стороны компании.

Когда издержки компании на создание товара или услуги, удовлетворяющих потребность клиента, ниже цены, которую клиент готов заплатить за удовлетворение своей потребности (и когда клиент выбирает именно вашу компанию, несмотря на наличие других вариантов), результатом является прибыль. Компания производит товар или услугу, удовлетворяющие потребность клиента, с меньшей себестоимостью, чем их воспринимаемая ценность для клиента. Что в этом плохого?

А если взять руководителя бухгалтерии, где все клиенты – внутренние, а значит, не имеют выбора, кроме как пользоваться бухгалтерскими ресурсами собственной организации? Здесь применим тот же принцип, но есть нюанс. Главный бухгалтер должен задаться вопросом: кому нужны наши бухгалтерские услуги? Не только налоговому ведомству. Ведь каждому руководителю, работающему в компании, нужна бухгалтерская отчетность для оценки результатов текущей деятельности. Руководитель бухгалтерии (и вообще всякий руководитель) должен знать, кто нуждается в услугах его отдела как внутри компании, так и за ее пределами. Иными словами – кто его клиенты.

И бухгалтерия, обладающая монополией на предоставление учетных услуг внутренним клиентам, должна задаться вопросом: «Если бы наши внутренние клиенты имели возможность обратиться за услугами в другое место, сделали бы они это? Могли бы они получить нужные услуги дешевле, чем то, во что обходится организации ее собственная бухгалтерия?»

Подобные рассуждения применимы и к семейной жизни. Задайтесь вопросом: каковы потребности вашей половины? Может быть, он (она) предпочтет не вас при наличии выбора? Если ваш супруг постоянно возвращается домой поздно, на то должна быть причина. Если дети, которые тоже являются клиентами структуры под названием «семья», спешат пораньше вылететь из гнезда и редко навещают вас, тут тоже должна быть своя причина.

Клиенты – это все те, чьи потребности призвана удовлетворять организация. А как измерить удовлетворенность? Возвращаются ли они, чтобы снова удовлетворить свои потребности? Вернулись бы они, будь у них выбор? Клиенты в этом смысле отличаются от заинтересованных сторон, тех, чьи интересы необходимо учитывать (а иногда сдерживать их порывы) для того, чтобы вы могли реализовать цель своего существования.

Рассмотрим эту разницу подробнее.

Клиенты, потребители, заинтересованные стороны

Мне 30 лет назад довелось консультировать Департамент по делам детей и семьи округа Лос-Анджелес. Это ведомство занимается детьми из неблагополучных семей и жертвами жестокого обращения. Оно имеет штат социальных работников, которые специализируются на поддержке таких детей. Для начала я попросил этих специалистов определить свою роль: «Для чего вы здесь? Зачем нужен ваш департамент? Кто ваш клиент? Чьи потребности вы удовлетворяете?»

К моему немалому удивлению, ответы звучали примерно так: «Нам необходимо учитывать решения судебной системы, поскольку именно там решают, оставить ребенка с родителями или передать его под опеку», «Важно прислушиваться к прессе, часто критикующей нашу работу», «Нельзя игнорировать правительство штата, выделяющее финансирование». Где-то в конце списка упоминались и дети. О них чуть не забыли. Тогда я вышел на улицу, встретил женщину с ребенком и попросил их ненадолго присоединиться к нашему разговору. Указав на ребенка, я сказал: «Смотрите – вот ваш клиент. Именно его потребности вы должны удовлетворять. Остальные – правительство, пресса, суды и прочее – всего лишь заинтересованные стороны. Их следует удовлетворять ровно настолько, чтобы сохранить поддержку, необходимую для служения главному клиенту – ребенку».

Честно говоря, ребенок, который подвергается издевательствам, не принимает никаких решений. Как же он может считаться клиентом? И тут меня осенило: соцработник выступает в роли отсутствующего родителя, который должен принимать решения в интересах ребенка. Иными словами, он берет на себя роль эдакого «соцродителя» (я сам придумал это слово). Когда родители ребенка отсутствуют или не выполняют свою функцию (скажем, издеваются над ним, сидят в тюрьме, психически не способны к родительству), социальный работник становится соцродителем. Он представляет интересы ребенка и сам становится клиентом. В таком случае надо стремиться к удовлетворению его профессиональных требований, а не запросов судебной системы или СМИ. Речь идет именно о социальном работнике, который становится представителем ребенка.

После нашей сессии департамент даже разработал логотип, на котором рука взрослого держит детскую ладошку. Этот символ должен постоянно напоминать всем сотрудникам об их роли, о клиенте и его потребностях.

Важно различать клиентов, потребителей и заинтересованные стороны. Потребители – конечные пользователи вашего товара или услуги. Клиент же принимает решение о приобретении товара или услуги. Именно его потребность необходимо удовлетворять, иначе он не купит товар или услугу, не заплатит за них. Заинтересованные стороны, как следует из их названия, – это те, чье сотрудничество необходимо для того, чтобы организация удовлетворяла потребности клиента.