Порядок, контроль, время. Как снижать энтропию и хаос в организации

Рычаг № 2: Замена прозрачностью

Проблема: Большинство проверок и отчетов — это попытка «ручным» способом восполнить недостаток информации. А как только информация становится прозрачной, проверки теряют смысл.

Действие: каждый раз, когда вы собираетесь «добавить проверку/отчет/регулярное совещание», сначала спросите себя: можно ли заменить это прозрачностью? — Создайте общедоступную доску, предоставьте доступ к данным, настройте автоматическое напоминание, а затем отмените эту проверку.

Ваше действие: выберите один из тех отчётов, которые вы получаете каждую неделю, но никогда не читаете до конца, замените его методами обеспечения точности информации из пункта 2.4 (доска в режиме реального времени или автоматическая сводка), а затем отмените этот отчёт.

Признак успеха: через месяц отчет отменен, а скорость поступления информации об аномалиях не снизилась — она даже увеличилась.

Это и есть активная версия механизма «безответственности» из пункта 2.5: «безответственность» — это не блокировать информационные каналы, а «прозрачная замена» — это активно совершенствовать их. Когда каналы прочищены, проверки естественным образом отпадают.

Рычаг № 3: эксперимент с минимальным контролем

Проблема: насколько следует ослабить контроль? Споры не дают ответа, а эксперименты — да.

Действия:

Выбрать задачу с низким риском и высокой частотой выполнения (например, изменения во внутренних инструментах, стандартные ответы клиентам)

Определите её текущее положение с помощью интервалов соотношений из пункта 2.3 (в большинстве случаев она окажется в зоне перегрузки или переходной зоне)

Снизьте уровень контроля на одну ступень: перейдите с еженедельных проверок на раз в две недели, с утверждения — на уведомление, с поэтапного подтверждения — на самостоятельное принятие решений — но сохраните проверки на ключевых этапах, сосредоточившись только на двух-трех этапах с наибольшим значением риска (серьезность × вероятность, см. раздел 2.5)

Установите пороговый уровень: при появлении каких сигналов отклонения следует немедленно восстановить прежнюю степень контроля? (Запишите это и сообщите команде)

Наблюдайте в течение двух недель. В течение этого периода один раз спросите исполнителей: «После ослабления контроля вы чувствуете, что вам дали больше свободы, или что вас сковали?»

Ваши действия: на этой неделе запустите первый эксперимент. Если пороговое значение сработало, восстановите прежнюю интенсивность и зафиксируйте причину — это не провал, а реальные данные о несущей способности, которые вы получили за две недели. Если пороговое значение не сработало, закрепите снижение интенсивности и переходите к следующему заданию.

Признаки успеха: в течение месяца завершите два эксперимента, закрепите по крайней мере одно снижение интенсивности, при этом чувство самостоятельности исполнителя должно заметно повыситься.

Такие формулировки в признаках успеха для каждого рычага, как «более половины» и «в течение месяца», — это приблизительные ориентиры, помогающие определить направление, а не обязательные условия выполнения — в вашей ситуации правильное направление уже является успехом.

Самопроверка: к какому типу относится ваша «болезнь контроля»?

Просмотрите свой график за прошлую неделю: если большую часть занимают утверждения — это «зависимость от утверждений»; если — проверки и отчеты — это «доверие через проверку»; если ко всем делам команды применяется один и тот же подход — это «универсальный подход». Найдите соответствующий пункт и воспользуйтесь соответствующим рычагом.

2.7 Полный пример: «Американские горки контроля» в компании Qidian Technology ( Комплексный адаптированный пример)

Явление: восстановление порядка (Глава 1). Через год штат «Qidian Technology» расширился до 220 человек. Для изменения цвета одной кнопки требовалась подпись технического директора, и сотрудники жаловались, что «заполнять формы приходится чаще, чем писать код». Ван Лу попыталась ослабить контроль, и отдел продаж сразу же пообещал невыполнимые сроки сдачи, в результате чего версия с серьезными дефектами была запущена в эксплуатацию. Компания трижды колебалась между циклами «ужесточение — жалобы — ослабление — инцидент», не находя точки остановки.

Один из технических директоров сказал: «Мы не знаем, что делать сейчас. На прошлой неделе генеральный директор сказал: „Всё зависит от потребностей клиентов“, а на этой неделе — „Надо действовать по плану“».

Прежде чем приступить к диагностике, сдадим пропущенный тест № 1.2: повторим самопроверку порядка — показатель «рыхлости» снизился с 3 галочек до 1, а показатель «уплотнения» вырос с 0 до 2. Земля больше не растрескивается, но незаметно твердеет — «упрочненная» версия погоды представлена в списке ниже.

C. Диагностика по погодным условиям:

Медицинский осмотр по «золотому правилу»: коэффициент контроля резко колеблется, никогда не стабилизируясь в «золотом диапазоне» — перегрузка и недогрузка одновременно присутствуют в разных подразделениях: основные бизнес-направления перегружены (выше 0,9), а внутренние инструментальные направления, напротив, недогружены (ниже 0,5)

Диагностика своевременности: контроль почти полностью сосредоточен на корректировке в процессе (проверки по принципу «тушения пожаров»), а профилактика перед событием близка к нулю

Оценка по четырём факторам (1–10 баллов): точность информации — 3 балла, интенсивность усилий — 4 балла, эффективность системы — 3 балла, временное окно — 4 балла — слабым звеном является точность информации, а не интенсивность усилий

Процесс вмешательства:

Этап

Соответствующий принцип

Действие

Цель

1–2-я недели

Сокращение процедур утверждения (2.6)

Создание «списка низкорисковых операций» (изменения во внутренних инструментах, корректировка текстов, мелкие закупки) — переход от утверждения к регистрации; сокращение уровней утверждения в основной деятельности с 5 до 2

Снижение нагрузки в перегруженных подразделениях

3–4-я недели

Повышение прозрачности (2.6)

Создание табло в режиме реального времени для отслеживания потока утверждений (позволяющего сразу видеть, кто на что ждет и где происходит задержка), отмена напоминаний о просроченных делах и трех экземпляров рутинных еженедельных отчетов

Устранение недостатков в точности информации

5–8-я недели

Упреждение проблем (2.5)

Разделение «ежемесячной генеральной проверки» на раннее предупреждение о зарождающихся проблемах на ключевых этапах (автоматические уведомления об аномалиях), преобразование результатов постфактумного анализа в правила для применения до возникновения проблем

Переход от «тушения пожаров» к «иммунитету»

9–12-я недели

Эксперимент с минимальным контролем (2.6)

Полное внедрение системы «пороговых значений» во всех внутренних инструментах: при отсутствии предупреждающих сигналов поддерживать низкий уровень контроля

Калибровка зон недостаточной нагрузки

Результаты:

4-я неделя: один из менеджеров по продажам сказал: «Раньше мне приходилось ждать три дня, чтобы получить одобрение на цвет одной кнопки, а теперь решение принимается менее чем за полдня. Чувствую, что мне доверяют». Показатель NPS сотрудников вырос с -20 до +15 (примечание: NPS — это показатель чистой рекомендации, а не процент)

8-я неделя: средняя продолжительность утверждения сократилась с 3 дней до 4 часов; общее время подготовки еженедельных отчетов сократилось на 60%; уровень дефектов при запуске не вырос — того, чего все так боялись, — «как только отпустят, сразу начнется хаос», — не произошло

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.