Вы объяснили. Они поняли другое. Как превращать слова руководителя в согласованные действия

Уязвимость не дает права забирать разговор себе

Есть другая ошибка - противоположная корпоративному жаргону. Руководитель старается быть человечным и открытым, но настолько увлекается собственной историей, что перестает слышать тех, ради кого разговор начался.

В одной логистической компании после тяжелого инцидента на складе сотрудники потребовали встречи с руководством о безопасности. Директор по персоналу, хороший и искренний человек, хотел показать, что понимает тревогу команды. Он начал с длинной истории о том, как двадцать лет назад работал в ресторане, получил ожог и после этого стал внимательнее относиться к рискам.

История была честной. Она была и неуместно длинной. Люди пришли говорить о неисправных вентиляторах, темпе комплектования, температуре в зоне отгрузки и том, почему два предыдущих обращения не изменили процесс. Через десять минут один сотрудник сказал: «Мы понимаем, что у вас тоже был плохой опыт. Но сегодня речь не о вашем прошлом. Нам нужно понять, что вы сделаете здесь».

Руководитель позже признался мне, что хотел создать связь, а создал впечатление, будто переводит чужую проблему на язык собственной биографии.

Уязвимость полезна, когда она открывает дверь. Она мешает, когда занимает всю комнату.

Подлинность важнее идеальной формулировки

Люди быстрее прощают неловкую, но честную фразу, чем безупречный корпоративный текст, в котором нет человека. Подлинность не означает говорить все, что пришло в голову. Она означает, что форма сообщения соответствует намерению.

Если вы не знаете ответа, можно сказать: «Я не знаю, и вот когда смогу вернуться с ответом». Если решение болезненное, можно признать его болезненность, не изображая, что всем должно понравиться. Если есть ограничение, его лучше назвать, чем прятать за словами «оптимизация» и «новая операционная эффективность».

Разговор становится настоящим, когда у другой стороны появляется место ответить. Это особенно важно при несогласии. Мне не нужно, чтобы человек немедленно принял мою позицию. Мне нужно понять, почему он ее не принимает.

Несогласие, сформулированное вслух, намного полезнее скрытого согласия. Оно показывает Стандарты и Опасения, о которых мы говорили в предыдущей главе. Когда потребность становится видимой, с ней можно работать. Пока она спрятана, руководитель управляет воображаемой версией команды.

Обратная связь - доказательство, что разговор жив

На встречах я часто смотрю не на то, сколько говорит руководитель, а на то, как меняется поведение остальных. Задают ли люди уточняющие вопросы? Спорят ли по существу? Могут ли они повторить решение своими словами? Возникают ли предложения, которых не было в первоначальном плане?

Тишина иногда означает ясность. Но если тема сложная, ставки высоки, а вопросов нет совсем, я настораживаюсь.

Обратная связь открывает неудовлетворенные потребности. Руководитель слышит не только «мне не нравится новая система», а, например, «в новой системе я не вижу, кто принимает исключения для крупных клиентов». Это уже рабочая проблема. Ее можно решить полномочием, правилом или процессом.

Чем быстрее разговор превращает эмоциональное возражение в конкретную потребность, тем быстрее группа возвращается к действию.

Сообщение должно двигать

За годы работы я встречала сильных лидеров с совершенно разным стилем. Один говорил медленно и почти без жестов. Другой рисовал схемы на стене. Третья задавала больше вопросов, чем давала ответов. Их объединяло не мастерство публичного выступления.

В 2014 году мэр небольшого прибрежного города Port Alder, Элена Маркес, выступила перед жителями после шторма, который повредил дамбу и оставил без электричества почти семь тысяч домов. Она не пыталась звучать героически. На карте за ее спиной было три зоны. Она объяснила, где вода еще растет, какие улицы закрыты, куда ехать семьям без отопления и когда будет следующее обновление. Через десять минут волонтерские пункты получили людей именно туда, где они были нужны.

Другой пример - руководитель инженерной компании Харольд Беннетт. Когда крупнейший клиент отменил контракт, он собрал четыреста сотрудников и начал не с мотивационной речи, а с цифр: сколько месяцев запаса денежных средств у компании, какие проекты защищены и какие расходы придется остановить. Затем он назвал одну цель на следующие девяносто дней - восстановить треть выпавшей выручки без ухудшения качества действующих контрактов. Команды вышли из зала с тяжелым, но ясным пониманием задачи.

И наоборот, я видела харизматичных руководителей, после которых люди выходили вдохновленными и ничего не меняли. Энергия без направления быстро рассеивается.

Лидерский разговор должен сделать важное важным не только для того, кто говорит. Он должен помочь другим увидеть ситуацию, найти в ней свое место и понять следующий шаг.

В этом смысле лидерство действительно происходит в разговоре - или не происходит. Должность дает право собрать людей в комнате. Разговор определяет, выйдут ли они из нее с ясностью и готовностью действовать.

Глава 4. Слияние как тест на общий язык

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.