Основы менеджмента

Источник. Gerald Graham, «Study Points to Failings of Ambitious Managers», News Sun Sentinel, Weekly Business, January 30, 1984, p. 21.

Обобщение

Первая проблема, которую необходимо преодолеть, чтобы менеджеры вели организацию к успеху, заключается в том, что сложные организации действительно сложны. Это очень трудно – понять, что происходит внутри самой организации и между ней и ее внешней средой и даже чем занимаются ее менеджеры. Облегчить задачу управления крупной организацией позволяет выявление общих характеристик, благодаря чему организация сводится до размеров, постижимых для восприятия. Обобщение позволяет визуально представить деятельность менеджера в целом и то, как взаимодействуют ее компоненты.

Все организации имеют ряд общих характеристик, поэтому можно создать модели и диаграммы факторов, влияющих на их успех. Эти модели не будут абсолютно точны, но будут весьма полезны для понимания сложного взаимодействия в самой организации и между организацией и внешней средой. Можно также выявить общий процесс менеджмента, применимый ко всем формальным организациям. В части III мы даем базовое описание менеджмента как процесса планирования, организации, мотивации и контроля. В части II описываются коммуникации и процесс принятия решений, которые также являются функциями любого менеджера.

Потребность в ситуативном подходе

Концепция обобщения при всей ее полезности и правомочности для безоговорочного применения слишком неточна. Выполняя управленческие функции, надо учитывать различия между организациями, которые обычно называют ситуативными переменными. Они делятся на две категории: внутренние и внешние.

Внутренние переменные – это характеристики организации. Внутренняя среда, описанная в главе 3, включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и персонал. Различия во внутренних переменных организаций определяют, насколько компания подходит для производства компьютеров, для продажи миллиардов гамбургеров или для удовлетворения духовных потребностей человека.

Менеджеры в той или иной мере могут контролировать эти переменные. Все они – результат управленческих решений относительно того, чем следует заниматься организации, как она будет это делать и кто будет выполнять ту или иную работу. Решения, связанные с внутренними переменными, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими.

Ярким примером того, как внутренние различия влияют на управление организации, является ее размер. По мере роста организации координировать ее работу все труднее. Следовательно, гигантские корпорации требуют иных методов менеджмента, чем небольшие фирмы. IBM добилась серьезных успехов не потому, что она огромна; скорее наоборот: она стала такой большой потому, что способна управлять своей деятельностью, не теряя гибкости и не утрачивая контакта с клиентами, характерными, в основном, для небольших фирм. Все преуспевающие крупные компании, подобные IBM, подчеркивают свою связь с потребителем и используют специальные управленческие методики, позволяющие преодолевать характерную для крупных компаний тенденцию к отдалению от проблем своих клиентов и рядовых сотрудников.

Внешние переменные, описанные в главе 4, – это факторы внешней среды. К ним относятся конкуренты, доступные технологии, социальные факторы, государственное регулирование и перемены. Менеджеры не могут контролировать эти переменные, но для успешной работы компании они должны добиться, чтобы их компании быстро и правильно реагировали на факторы и изменения во внешней среде. Для этого им необходимо понять, что внешняя среда воздействует на организации по-разному.

Например, организации, о которых мы рассказывали в начале главы, по-разному отреагировали на изменения цен на нефть 1973 года. Federal Express оказалась на грани банкротства, так как была вынуждена резко повысить цены на свои услуги. На Apple и IBM повышение цен сказалось намного слабее, поскольку затраты на доставку в таких фирмах составляют незначительную часть их производственных расходов. Но IBM все же пострадала из-за снижения объема продаж, так как у многих компаний стало меньше денег для приобретения компьютеров. А вот спрос на новый компьютер Apple превышал предложение, поэтому снижение покупательской способности населения на эту компанию вообще не повлияло. Некоторые организации работают в стремительно изменяющейся внешней среде. Область высоких технологий, в которой действуют IBM и Apple, характеризуется ежегодным появлением сотен новых продуктов, резкими технологическими прорывами и постоянным снижением цен в среднем на 25 % в год. Внешняя среда Sears и McDonald’s меняется не так быстро. Сегодня Sears управляет своими магазинами практически так же, как всегда. И гамбургер остается гамбургером независимо от того, расплачиваются ли за него через электронную кассу или «из рук в руки». Можно сказать, что для этих компаний важными компонентами успеха стали незначительные изменения социальных моделей и умеренная конкуренция.

Потребность в интегрированном подходе

Чтобы определить, какое решение обеспечит наиболее эффективное достижение целей компании, недостаточно выявить, какие переменные больше других влияют на ее успех. Трудность заключается в том, что многочисленные ситуативные переменные и функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и менеджмента в организации настолько взаимозависимы, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Подобно камню, брошенному в пруд, изменение любого важного фактора влечет за собой волновой эффект в рамках всей организации. Первая волна вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, поднимают новые волны и так до бесконечности.

Функции управленческого процесса напрямую связаны с ситуативными переменными. В процессе управления менеджеры формируют и внедряют набор внутренних переменных, определяющих характер организации. Процесс управления является также средством, благодаря которому можно учитывать факторы внешней среды и оценивать успех организации. В процессе планирования менеджмент определяет цели организации и наилучшие пути их достижения, основываясь при этом на оценке потребностей и внешних ограничений. В процессе организации определяется структура рабочей деятельности подразделений с учетом размера организации, ее целей, технологии, персонала и прочих переменных. В процессе мотивации менеджеры добиваются того, чтобы люди производительно работали во имя достижения целей организации. Благодаря контролю менеджмент определяет, насколько успешно им выполняются намеченные планы и в какой мере удовлетворены потребности внешнего мира.

Правильных ответов нет

Одним из важнейших последствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является то, что менеджер никогда не может считать, что тот или иной метод, каким бы эффективным он ни был, по сути, был «правильным». Отличным примером эффективного подхода, обеспечившего высокое качество продукции и высокую производительность, может послужить компания McDonald’s, внедрившая принцип сборочного конвейера в приготовление бургеров. Но этот метод, в общем, не более «правилен», чем старомодные трудозатратные методики ресторана La Tour d’Argent. La Tour d’Argent не может производить миллион бургеров в день, но в McDonald’s вам не предложат безупречного суфле. Решив купить оборудование для приготовления ста порций суфле в час из готовых сухих смесей, La Tour d’Argent, конечно, снизит затраты и повысит объем готового продукта. Однако, поскольку цель этого ресторана – подавать клиентам блюда высочайшего качества, производительность его снизится.

Точно так же не может быть «правильной» реакции на перемены. Учитывая темпы технического прогресса, сегодня самой высокой оценки заслуживают организации, способные быстро адаптироваться к этим переменам. Но такие методы, принесшие огромный успех IBM и Apple, не всегда будут наилучшими. Римская католическая церковь, например, очень редко меняет свою политику. Однако повышенная стабильность является позитивной характеристикой, в основном, для организаций, которые призваны быть опорой для людей в трудные времена. Кроме того, организации, цель которой заключается в распространении основополагающих истин, не подобает постоянно менять свою точку зрения. Следовательно, быстрое изменение ориентации, необходимое для успеха в неустойчивой среде бизнеса в сфере высоких технологий, для таких организаций, как церковь, будет потенциально опасной тактикой.

Как вы узнаете из главы 6, большинство управленческих решений имеют как позитивные, так и негативные последствия. Эффективный менеджмент – это настоящее балансирование, предполагающее сознательные жертвы во имя общего блага. Например, менеджер не может просто отобрать самых способных и опытных людей и нанять их; и он не может всегда поступать с людьми, как им бы этого хотелось. Возможно, важнейшим фактором успеха McDonald’s является создание процесса, который с неизменно высоким качеством может быть реализован даже неквалифицированным персоналом. Ведь чтобы метод McDonald’s обеспечивал корпорации успех, менеджеры ресторанов должны быть уверены, что каждый работник будет точно следовать конкретной технологии. И компания намеренно нанимает молодых и неопытных людей, поскольку они больше подходят для ее «конвейерного» метода, чем люди, имеющие большой опыт работы в ресторанах. Однако это имеет и отрицательные последствия, например высокий показатель «текучести» кадров и риск упустить работников, способных стать хорошими менеджерами, а со временем – эффективными руководителями высшего звена. Но, в целом, положительных последствий больше, чем отрицательных. Кроме того, многие недостатки не носят разрушительного характера и зачастую их можно свести к минимуму.

Все это, конечно, упрощенные примеры. Принимая решения на практике, необходимо учитывать множество других факторов. Чтобы понять, где идти на компромисс, менеджер должен уметь видеть картину в целом. Менеджмент, нацеленный на успех в сложном динамичном мире, требует интегрированного подхода. Прививая то или иное дерево, менеджер должен мысленно видеть весь сад. Он всегда должен выбирать методы, наиболее соответствующие целям своей организации, ее характеристикам и, самое главное, людям. IBM, McDonald’s, Sears, католическая церковь и другие организации, процветающие не одно десятилетие, добились этого потому, что ими управляют так, как этого требует конкретная ситуация.

Логическое обоснование структуры этой книги

Базой для структуры нашей книги стала природная взаимозависимость элементов, обусловливающих успех любой организации и, следовательно, ее менеджеров. Поскольку, чтобы оценить в процессе принятия решения все варианты, менеджер должен уметь видеть общую картину, мы предлагаем для начала краткий обзор всех базовых концепций. Затем мы в подробностях рассмотрим все основные управленческие функции и опишем их взаимосвязь. Глава 2 посвящена вопросам развития теории и практики управления; эти сведения помогут вам постичь суть современного ситуативного подхода. Основные внутренние и внешние переменные мы рассматриваем раньше, чем менеджмент, поскольку их необходимо учитывать при выполнении всех управленческих функций. Кроме того, любая управленческая функция связана с коммуникациями и принятием решений, почему мы и рассматриваем их в части II, до того как приступить к подробному изучению управленческих функций.

Знакомство с базовыми концепциями в частях I–III становится фундаментом для части IV. В полной мере оценить значение этой темы для менеджмента можно, только зная все базовые концепции и разбираясь в них. Изучая ее, мы входим в сферу повседневных «реалий» менеджмента, т. е. деятельности внутри организаций, которая не управляется менеджментом и даже может вызывать его активное противодействие. Мы также обсудим ряд общих проблем практического менеджмента, например конфликты и сопротивление переменам, и методы их преодоления.

Все эти главы подготавливают вас к изучению части V, в которой, на первый взгляд, обсуждаются те же вопросы, что в части IV. Однако, поскольку вы уже будете знакомы с управленческими функциями, мы сможем подробнее остановиться на их взаимодействии и на том, как они влияют на реализацию управленческих решений. Глава 19, например, посвящена интегрированному подходу к эффективному управлению персоналом, что требует умения сбалансировать человеческие потребности и требования технологий. Заканчивается книга главой о производительности, поскольку целью любого менеджмента является именно производительность, или результативность и эффективность, организации.

Резюме

1. Три характеристики формальной организации: наличие как минимум двух человек, сознательно работающих для достижения общей цели.

2. Организации преобразуют ресурсы – материальные, человеческие, технологические и информационные – в желаемые конечные состояния или цели.

3. Организации должны взаимодействовать с внешней средой, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. Зависимость от внешней среды, которая постоянно меняется и находится вне контроля менеджмента, – основная причина отсутствия абсолютных правил управления.

4. Все организации разделяют труд по горизонтали, разбивая работу на отдельные задания. Более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая отделы или подразделения, которые, в свою очередь, подразделяются далее. Менеджмент необходим для координации выполнения этих задач.

5. Менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля с целью формулирования и достижения целей организации благодаря труду других людей. Все менеджеры выполняют эти функции и играют ряд ролей: лидера, номинального главы, представителя и т. д. Характеристики, благодаря которым человек становится выдающимся предпринимателем, отличаются от характеристик эффективного менеджера.

6. Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необходим четкий управленческий состав. Для разграничения и координации управленческой деятельности используются вертикальное разделение труда и создание уровней управления.

7. Фактически уровней управления может быть намного больше, но традиционно менеджеров делят на три уровня. Менеджеры низового уровня контролируют деятельность неуправленческого персонала или непосредственно управляют ресурсами. Менеджеры среднего уровня являются буфером между менеджментом низового и высшего звеньев. Их работа в разных организациях сильно варьируется. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом либо за один из ее крупных сегментов.

8. Чтобы преуспеть, т. е. добиться своей цели, организация должна уметь выживать и работать результативно и эффективно.

9. Производительность, т. е. относительная эффективность организации, можно выразить количественно. Она определяется как отношение единиц выводимых ресурсов к объему вводимых. Важнейшим элементом производительности является качество.

10. Чтобы организация была успешной, менеджер должен знать ее общие характеристики.

11. Все организации имеют множество общих характеристик, но различия между ними в огромной степени определяют, что сработает лучше всего. Эти ситуативные переменные могут быть как внутренними, так и внешними.

12. Все эти переменные и все управленческие функции взаимозависимы. Изме нение одной из них влечет за собой изменение остальных.

13. Эффективный менеджер, учитывая ситуативные переменные, понимает, что единственно «правильного» способа не существует. Оптимальным будет выбор, наиболее подходящий в конкретной ситуации.

14. Чтобы сделать правильный выбор, менеджеру необходимо выработать интегрированный взгляд на ситуацию.

Обзорные вопросы

1. Дайте определение формальной организации, указав ее основные характеристики.

2. Какую организацию можно считать успешной?

3. В чем различие между горизонтальным и вертикальным разделением труда?

4. Почему менеджмент необходим?

5. Почему внешняя среда важна для менеджеров?

6. В чем разница между менеджером и предпринимателем?

7. Опишите кратко три основных уровня управления.

8. Что необходимо для успеха организации?

9. Дайте определение производительности.

10. Почему менеджеру необходима интегрированная точка зрения?

Вопросы для обсуждения

1. Приведите примеры конкретных организаций и укажите, почему они работают результативно и эффективно.

2. Приведите пример, подтверждающий, что «правильного» способа управления не существует.

3. Приведите пример предпринимателя, менеджера и предприимчивой организации.

4. Какие роли играют в организации руководители низового, среднего и высшего уровней?

Случай из практики

Предприниматель или менеджер?

Роуз Райхман – вице-президент Parsons Brinckerhoff, семнадцатой по величине инженерной фирмы США. Свою карьеру в этой компании она начинала в качестве внештатного журналиста отдела корпоративных публикаций. Эта временная работа стала для нее постоянной, а вскоре Роуз заняла пост начальника отдела. В 1980 году президент компании Генри Мичел сообщил Роуз, что она должна сократить штат своего отдела. Но она попросила Генри сохранить ее команду, пообещав, что сделает ее источником прибыли для компании. И он согласился.

В 1981 году Роуз преобразовала издательский отдел в аккредитованное рекламное агентство PB Communications. Маркетинг инженерных услуг был для ее группы привычным занятием, и первым делом она предложила услуги по рекламе архитектурным, инженерным фирмам и компаниям, занимающимся менеджментом строительства. Но со временем они начали работать в совершенно новых областях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижимости.

Управление «бизнесом внутри бизнеса» часто связано с уникальными проблемами. Как только издательский отдел стал центром прибыли, другие отделы Parsons Brinckerhoff вынуждены были оплачивать его услуги. И они начали прицениваться к услугам других, сторонних компаний. Кроме того, многих сотрудников агентства приходилось убеждать, что для Parsons инженеры не менее важны, чем клиенты со стороны. Чтобы смягчить конфликты и сохранить ориентацию на внутрифирменное обслуживание, агентство PB Communications было вынуждено активизировать внутренние маркетинговые усилия и в то же время инициировать внешнюю маркетинговую программу.

«Новое предприятие» Роуз Райхман и сегодня работает и преуспевает. В 1986 году общая сумма счетов за услуги, предоставленные им фирме Parsons Brinckerhoff и внешним клиентам, составила 1,4 млн. долл. И PB Communications планирует продолжать поиск новых способов зарабатывания денег, используя навыки издательского отдела.

Источник. Charlotte Forbes, «Making a Position Inexpendable», Management Review, January 1987, p. 31–33.

Вопросы

1. Кем является Роуз Райхман – предпринимателем или менеджером?

2. Как вы считаете, типично ли согласие Генри Мичела как руководителя высшего уровня управления принять предложение Роуз Райхман? Почему?

3. С какими еще проблемами, кроме описанных выше, могла столкнуться Роуз Райхман, решив преобразовать свой отдел в самостоятельное бизнес-подразделение?

Глава 2. Эволюция науки управления

Введение

Глава 1 была посвящена концепции менеджмента и его значению. В главе 2 описана эволюция управленческой мысли и показано, как менеджмент стал систематизированной научной дисциплиной и профессией. Вы узнаете, что универсальных методов и четких принципов эффективного менеджмента не существует, но есть подходы, позволяющие менеджерам максимально повысить вероятность эффективного достижения организациями их целей. Каждый описанный в этой главе подход стал весомым вкладом в формирование современных концепций менеджмента и организации, и ее можно считать вводной к вопросам, которые будут рассматриваться далее в этой книге более подробно.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Древняя практика, новая дисциплина

Чтобы организация преуспевала, кто-то должен выполнять в ней управленческие функции. Практический менеджмент возник вместе с организациями, т. е. очень давно. На глиняных табличках, датированных 3 тысячелетием до нашей эры, археологи нашли сведения о коммерческих сделках древних шумеров – четкое свидетельство использования практического менеджмента. Археологические изыскания позволили получить доказательства существования организаций даже в доисторические времена, когда люди часто объединялись в организованные группы.

Но менеджмент и организации древности сильно отличались от описанных в этой книге. Хотя сам менеджмент существует очень давно, его идея как научной дисциплины и профессиональной деятельности относительно нова. По причинам, которые мы обсудим далее, самостоятельной областью исследований он был признан только в XX веке. Но первым делом предлагаем вам краткий экскурс в историю развития организаций и менеджмента.

Менеджмент и организации до XX века

Огромные достижения древних организаций однозначно подтверждают, что в них использовался формальный менеджмент и существовали уровни управления. Висячие сады Вавилона, город инков и египетские пирамиды можно было построить только благодаря скоординированным усилиям. И крупные политические организации появились задолго до христианской эры. Македония Александра Великого, Персия и Рим занимали огромные пространства от Азии до Европы, а цари и генералы были, несомненно, в своем роде их «менеджерами». Были также и лейтенанты, надсмотрщики над рабами, губернаторы и казначеи, благодаря которым эти организации древности успешно существовали.

Но годы шли и менеджмент превращался во все более сложную и четко выраженную деятельность, а организации – в сильные и устойчивые структуры. Отличным примером является Римская империя, просуществовавшая несколько веков. Римские легионы с четкой структурой управления и строгой дисциплиной без труда побеждали слабо организованные страны Европы и Среднего Востока. Захваченными землями управляли губернаторы, подчинявшиеся Риму; для улучшения коммуникаций с Римом строились дороги. А коммуникации, как вы узнаете далее, – важнейший элемент успеха любой организации.

В этих огромных процветающих древних организациях можно найти формы почти всех видов деятельности, характерных для современного менеджмента, но в целом его структура отличалась от нынешней. Например, менеджеров было значительно меньше, особенно среднего уровня. В ранних организациях, как правило, существовало очень небольшое ядро руководителей высшего звена, принимавших практически все серьезные решения. Нередко руководство осуществлял всего один человек. Если он (а это почти всегда был мужчина) был эффективным лидером и администратором, как, например, Юлий Цезарь и Адриан, все шло хорошо, но когда к власти приходил такой руководитель, как Нерон, жизнь подчиненных становилась незавидной.

Существуют также организации, менеджмент которых с тех пор практически не изменился. Яркий пример – римская католическая церковь. Простая структура – Папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходской священник, – выбранная основателями церкви, используется и сегодня, причем она более «современна», чем структура многих организаций, возникших совсем недавно. Вероятно, это одна из причин, по которым римская католическая церковь процветает уже много веков, в то время как другие организации и целые народы появлялись и исчезали с лица земли. Довольно много общего с военными структурами Древнего Рима имеет современная армия. Однако в целом, как видно в табл. 2.1, менеджмент и организации в древности очень сильно отличались от современных.

Таблица 2.1. Отличия между древней и современной организациями.