Директор школы и его тени

© Алекс Эйрон, 2026

ISBN 978-5-0069-7965-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

«Ирония – маска мудреца:

она сбивает с толку и открывает

глаза тем, кто умеет видеть»

(Великий мудрец)

Остроумная и беспощадная сатира на современную систему образования, которая поможет по-новому взглянуть на привычные проблемы школы. Через призму юмора автор раскрывает тайны управленческой кухни, бюрократических процедур и взаимоотношений между участниками образовательного процесса, в особенности между директорами и вышестоящим руководством.

Книга представляет собой сборник абсурдных, но удивительно узнаваемых ситуаций из жизни школы, которые помогут:

директорам школ найти единомышленников и поддержку в мире образовательной бюрократии,

учителям лучше понять логику управленческих решений,

родителям разобраться в принципах работы современной школы.

Это не просто сборник историй – это глубокое исследование системы образования, написанное с любовью к профессии и тонким пониманием всех её противоречий. Автор мастерски сочетает едкую иронию с глубоким знанием предмета, создавая уникальный жанр образовательной сатиры.

Книга станет отличным подарком для всех, кто работает в сфере образования, и поможет увидеть знакомые проблемы под новым углом, а также найти нестандартные решения в сложных ситуациях.

Вместо предисловия. Исторический очерк об Управлении образования

В незапамятные времена, когда Округ ещё только намечался на картах – точнее, когда карты только начинали намекать на возможность существования чего-то, что впоследствии осмелилось именовать себя Округом, – возникла скромная Комиссия по вопросам потенциального образования пространства.

Изначально задача Комиссии была предельно ясной и оттого особенно загадочной: не учить, не просвещать, а образовывать – то есть создавать сам Округ как территориальную и смысловую единицу. Члены Комиссии заседали в помещении без стен (для расширения мыслительных горизонтов) и утверждали границы: сначала мысленно, потом мелом на полу, а затем – официально, в трёх экземплярах, причём один экземпляр сразу терялся «для поддержания духа неопределённости».

Вскоре Комиссия, почувствовав собственную значимость, разрослась до Отдела по формированию Округа с выделением бюджета и соответствующих ставок. Отдел активно занимался тем, что фиксировал в документах то, чего ещё не существовало, и тем самым как бы вызывал это к жизни. Например, в протоколах заседаний, среди прочего, уже фигурировали:

«школы будущего» (с указанием количества парт и толщиной извёстки на стенах);

«будущие директора школ» (с заранее утверждёнными характеристиками: «инициативен, дисциплинирован, умеет смотреть в будущее»);

«будущие успехи в ликвидации будущей безграмотности» (с планом мероприятий на 50 лет вперёд).

А потом – о чудо! – Округ, вдруг, образовался. Он возник, словно по мановению бюрократической палочки: появились улицы, здания, люди, школы, директора и даже дети, которые, к всеобщему удивлению, оказались вполне реальными.

Карта Округа (процесс создания)

Более того, некоторые из них уже умели читать – что было признано серьёзным нарушением установленного порядка. Такие жителям было предложено выехать из Округа. А для тех, кто не согласился уезжать – были созданы условия жизни, которые позволили спокойно деградировать, планомерно возвращаясь в племенной строй, далее первобытно-общинный, вплоть до приобретения некоторыми особями признаков отсутствия прямохождения и членораздельной речи. У части населения начали отрастать хвосты, что свидетельствовало о завершающей части прогресса. «Регресс ради прогресса!» – так писали в местной газете. Люди были доведены до состояния дикости, чтобы они как можно скорее разучились читать и тем более писать. Браво! В Округе был достигнут первый выдающийся результат! Теперь можно заняться образованием!

И тут возникла проблема. Отдел, который так усердно создавал Округ, внезапно оказался… не у дел. Что делать дальше? Расформировывать? Но это означало бы признать, что цель достигнута, а это противоречило самой сути устойчивой организации. Упразднить Отдел – значит допустить мысль, что может наступить момент, когда больше нечего будет образовывать. Мысль была признана опасной и немедленно изгнана из всех протоколов – а заодно и из голов сотрудников, для чего провели специальный семинар «Как не думать о том, чего не должно быть».

Выход нашли гениальный и экономичный: переименовывать ничего не стали. Просто сместили акценты, расширив штат и структуру, значительно увеличив финансирования и подняв статус. Отдел по образованию Округа стал Управлением образования – но теперь уже не в смысле создания Округа, а в смысле обучения его жителей. Логика была железной: раз Округ уже образован, надо заняться образованием тех, кто в нём живёт.

Сначала, разумеется, решили заняться образованием самих сотрудников Управления. Это было логично: как учить других, не будучи образованным самому? Проводились:

семинары по ликвидации безграмотности (где учили, что буквы – это ещё не слова);

курсы повышения грамотности (где объясняли, что слова состоят из букв, а не наоборот);

тренинги по углублению уже достигнутой грамотности (где разбирали, почему «управление» пишется через «а», а не через «о»).

Сотрудники с энтузиазмом осваивали алфавит, учились читать и писать, а затем – и объяснять другим, как это делать. Особо талантливые даже начали писать научные труды о природе грамотности, которые никто не читал, но все утверждали и хранили в специальных помещениях Управления «для будущего просвещения».

Постепенно сфера влияния расширялась, образование проникало в школы. Сначала грамотность стали повышать среди директоров школ – им выдали специальные удостоверения «Грамотный директор» и обязали разместить их на видном месте в качестве напоминания самим директорам. Затем взялись за учителей: их заставили сдавать экзамены по предметам, которые они преподавали, а результаты заносили в «Книгу вечной грамотности», чтобы знать, кому и когда проходить ежегодные курсы квалификации с обязательной пересдачей экзаменов «вечной грамотности». Вечной не в смысле «окончательной», а в смысле «нескончаемо пересдаваемой». Потом дошла очередь до учеников – им запретили думать о чём-либо, кроме обучения, «чтобы не сбивать образовательный процесс». Именно тогда «Не думать» – стало зарождающимся девизом системы образования Округа.

А когда выяснилось, что родители учеников тоже не всегда соответствуют уровню, Управление взяло на себя благородную миссию просвещения всего населения Округа. Для этого создали «Отдел по контролю за неосознанным невежеством» и ввели должность руководителя отдела, с десяток ставок методистов и систему «образовательных квот»: каждый житель обязан был выучить хотя бы одно правило грамматики в неделю, один математический закон в месяц и один философский трактат в семнадцати томах наизусть в год. Тех, кто превышал норму, награждали грамотами «За чрезмерную образованность», а тех, кто не дотягивал, отправляли на «курсы ускоренного просвещения» – где учили тому же самому, но быстрее. Отдел занял весь третий этаж южного крыла здания Управления.

Здание Управления образованием

Многие специалисты, работавшие ещё в той самой Комиссии, до сих пор служат в Управлении. Более того, их дети и внуки тоже пришли сюда – не потому, что хотели, а потому, что иначе было бы непонятно, куда ещё идти. Так сформировалась династия работников Управления образования: от тех, кто создавал Округ на бумаге, до тех, кто теперь учит округу читать, писать и понимать, что он, собственно, существует.

Сегодня Управление работает как часы – точнее, как несколько часов сразу, причём:

одни показывают московское время;

другие – местное;

третьи – время, которое должно наступить в будущем;

четвёртые – время, которого никогда не было, но которое нужно для отчётности.

Управление разрабатывает стратегии («Стратегия развития образования до 3034 года»), утверждает планы («План по повышению уровня знаний у тех, кто их не имеет») и проводит совещания («Совещание по вопросу важности совещаний»). Управление следит за тем, чтобы образование в Округе развивалось – или хотя бы выглядело так, будто развивается. Ведь главное не то, чему учат, а то, что процесс идёт. А раз процесс идёт, значит, Управление нужно. А раз оно нужно, значит, Округ продолжает существовать. И это, пожалуй, самая важная истина, которую только можно извлечь из всей этой истории.

Управление образования сегодня – это кузница кадров для всего Округа. Именно школы, подчиненные Управлению, куют не переставая и выковывают то, что уже давно выковано, но нуждается в перековке.

Более того, недавно Управление вынесло на обсуждение проект первого этапа «Стратегии развития образования до 3034 года» – «О полном упразднении образования, как устаревшего понятия с целью его дальнейшего совершенствования» – что вызвало небывалый подъём активности среди сотрудников. Ведь если образование упразднят, его придётся создавать заново, а значит, работа Управления будет актуальна ещё как минимум на сто лет вперёд.

О приказах без подписи

В Округе, где система управления образованием достигла уровня предельного совершенства (что подтверждается ежегодными отчётами о безупречной работе – а кто сомневается, тот просто не владеет полнотой информации), давно утвердилась мудрая практика, усвоенная каждым сотрудником Управления с первого дня его трудовой биографии: часть приказов, направляемых директорам школ, составляется не начальником, а любыми другими работниками Управления, вплоть до технического персонала, а также – заместителем, ведущими специалистами, сотрудниками профильных отделов (а иногда и секретарём, если он в хорошем настроении). На документе в обязательном порядке проставляется фамилия начальника, но отсутствует его личная подпись.

Это не ошибка, не упущение и даже не нарушение закона – это гениальное достижение бюрократической мысли, позволяющее системе функционировать с максимальной эффективностью (что бы ни значило это слово в текущих условиях, а в Округе оно значит ровно то, что нужно) при минимальных затратах ресурсов со стороны высшего должностного лица. Разберём её логику детально – настолько детально, насколько это вообще возможно без потери смысла (и даже с некоторой его утратой, что только подчёркивает глубину концепции, а утрата смысла – это, по сути, обретение высшего смысла).

Почему часть приказов создаётся не начальником – и почему это единственно правильный путь?

Начальник, хоть и лицо «приближенное» и несущее бремя, но он не может охватить все детали, потому что слишком занят охватом всех этих деталей. Его задача – стратегическое видение, а не составление текстов (которые, кстати, и так уже составлены, и даже пересоставлены, и перепроверены, и снова пересоставлены). Заместитель и сотрудники ближе к текущей работе: они знают статистику (когда она есть, а когда нет – придумывают), планы (если они не изменились, а если изменились – делают вид, что не заметили), проблемы на местах (которых, по официальным данным, нет, а по неофициальным – тоже нет, потому что их никто не фиксирует) и требования вышестоящих органов (которые меняются быстрее, чем успеваешь их прочитать, а иногда и быстрее, чем их успевают написать).

Во-вторых, такая схема экономит время начальника. Если бы он лично составлял каждый приказ, он бы вообще ничего не успевал – кроме составления приказов. А так он может сосредоточиться на совещаниях, встречах с представителями вышестоящих органов и формировании общего курса развития образования в Округе (который, впрочем, определяется предыдущими приказами, а те – ещё более ранними, а самые первые, как известно, были получены в откровении первоначальника и хранятся где-то в сейфе ИПКО).

В-третьих, фамилия начальника на приказе придаёт документу вес и легитимность – особенно если никто не знает, видел ли он его вообще, а некоторые даже сомневаются, существует ли он на самом деле. Директор школы видит знакомое имя и воспринимает распоряжение как исходящее от высшего лица. Это усиливает авторитет приказа и снижает вероятность сомнений или сопротивления (а если сомнения всё же возникают, их можно считать признаком недостаточной лояльности, а если лояльность недостаточная – значит, и квалификация сомнительная).

В-четвёртых, отсутствие подписи снимает персональную ответственность за детали. Если приказ вызывает вопросы или приводит к нежелательным последствиям, всегда можно заявить: «Фамилия проставлена по шаблону, начальник не вникал в текст – он вообще в тот день был в отпуске, а может, и не в отпуске, а на больничном, а может, его и вовсе не существует, а фамилия – это метафора». Так решение превращается из личного в коллективное, из спонтанного – в системное, из ошибочного – в запланированный эксперимент, результаты которого будут изучены в следующем отчётном периоде (если их не потеряют по дороге).

В-пятых, это ускоряет процесс принятия и рассылки решений. Пока начальник будет читать, править и подписывать каждый документ, ситуация на местах может измениться – а так она меняется уже после рассылки, что гораздо удобнее для отчётности (а если не меняется, то её меняют специально, чтобы она соответствовала приказу). Сотрудники же действуют оперативно: составляют текст, согласовывают с профильными отделами (иногда даже с теми, кого это касается, а иногда – с теми, кто просто оказался рядом), запускают в рассылку. Система не тормозит, а продолжает работать в режиме реального времени – или в режиме, который мы называем «реальным временем», потому что так положено, а если не положено – то будет исправлено отдельным приказом.

В-шестых, такая практика воспитывает у директоров школ правильное отношение к распоряжениям. Они учатся не искать автора решения, а исполнять предписанное – даже если оно противоречит предыдущему предписанию, а то – предыдущему, а самое первое было издано ещё до основания Округа. Приказ с фамилией начальника без подписи учит подчиняться не человеку, а должности, не личности, а статусу, не смыслу, а форме, не логике, а регламенту, не реальности, а её отражению в отчётности. Это формирует культуру безличного исполнения, где инициатива снизу неуместна, а сомнения – излишни (а если и возникают, то должны быть немедленно подавлены во имя стабильности системы, а если не подавлены – то хотя бы обеззвучены).

Практический пример: два сценария издания приказа о проведении мониторинга успеваемости

Сценарий 1. Приказ составляется и подписывается лично начальником

Начальник получает запрос, изучает вопрос (если успевает, а если нет – делает вид, что изучал), пишет текст (если помнит, как это делается, а если забыл – звонит заместителю), вносит правки (если их не внесли за него, а если внесли – переписывает обратно), подписывает (если ручка не закончилась, а если закончилась – ставит факсимиле). На всё уходит минимум 3—4 рабочих дня, иногда до 5—6 месяцев или даже 7—8 лет. За это время сроки мониторинга сдвигаются, школы не успевают подготовиться, методисты нервничают, а начальник рискует получить выговор за медлительность.

Сценарий 2. Приказ составляется заместителем, на документе указывается фамилия начальника без подписи

– Заместитель оперативно составляет текст приказа, опираясь на методические рекомендации (или на интуицию, если рекомендаций нет).

– Документ согласовывается с юридическим отделом (который проверяет, не противоречит ли приказ предыдущим приказам, а если противоречит – находит способ это оправдать) и бухгалтерией (которая проверяет, хватит ли денег на его исполнение, а если не хватит – предлагает сократить расходы на исполнение).

– В финальном варианте проставляется фамилия начальника – так, чтобы было похоже, будто он его видел, а лучше – будто он его диктовал, а ещё лучше – будто он его мыслил, не произнося вслух.

– Приказ рассылается директорам в течение одного рабочего дня (иногда даже за полчаса, если секретарь торопится на обед, а если не торопится – то за пять минут, потому что «всё равно никто не читает»). Желательно при этом написать слово «СРОЧНО» и множество восклицательных знаков.

– Директора школ получают чёткие (или не очень) инструкции и сразу приступают к исполнению – потому что неисполнение тоже требует усилий, а их лучше сэкономить, а если и не сэкономить, то хотя бы оформить как экономию.

Где здесь больше эффективности для системы? Ответ настолько очевиден, что даже не требует ответа, а если кто-то всё же задаёт вопрос – значит, он не усвоил принципов работы системы, а если не усвоил – значит, нуждается в дополнительном обучении, а если отказывается от обучения – то в переаттестации.

Вывод

Так что, когда какой-нибудь наивный идеалист предлагает «для прозрачности» обязать начальника лично составлять и подписывать каждый приказ, опытные управленцы лишь понимающе переглядываются и тихо смеются (но не вслух, чтобы не нарушить субординацию, а если и нарушают – то делают вид, что кашлянули). Они знают: схема «приказ от сотрудника + фамилия начальника без подписи» – не недочёт, а отточенный механизм управления. Это не слабость, а сверхсила. Не беспорядок, а высшая форма бюрократической гармонии. Не абсурд, а абсолютная рациональность, доступная лишь избранным.

И именно благодаря этой простой, но гениальной практике система образования Округа продолжает функционировать – стабильно, предсказуемо и безупречно в своей парадоксальной логике. Директора исполняют, сотрудники составляют, начальник символизирует – и всё работает как часы. А если часы иногда отстают или спешат, то это лишь подтверждает их точность в более глубоком, философском смысле, а если философский смысл кому-то непонятен – значит, ему нужно пройти курс повышения квалификации по изучению основ бюрократического мировоззрения.

Манифест: О смене начальника

Молодые коллеги!

Обращаемся к вам как к преемникам славных традиций Округа – с напутствием, которое вы обязаны усвоить с первого дня директорства. Запомните раз и навсегда: адекватный директор никогда не станет думать о смене Начальника Управления. Это не просто глупо – это стратегически недальновидно, организационно вредно и, по большому счёту, противоречит самой сути нашей системы.

Разберём, почему это так.

1. Начальник – не человек, а функция.

Он не личность, а символ стабильности. Его фамилия на приказе – гарантия того, что система работает. Хотите сменить Начальника? А кто тогда будет символизировать? Кто обеспечит преемственность безличности? Без него рухнет сама идея управления через форму, а не через содержание.

2. Смена Начальника – это иллюзия изменений.

Даже если гипотетически представить, что новый человек займёт этот пост, он будет действовать по тем же правилам, что и прежний. Потому что правила не зависят от личности – они выше личности. Вы думаете, что поменяете систему, сменив фигуру на вершине? Нет – вы просто получите ту же систему с другим именем на документах. А затраты сил и нервов будут несопоставимы.

3. Попытки повлиять на смену Начальника отвлекают от настоящей работы.

Пока вы будете тратить время на интриги, совещания и подковерные игры, школы останутся без руководства. Ученики будут ждать уроков, учителя – инструкций, отчёты – подписи. А вы будете бегать по кабинетам и доказывать, что «так дальше нельзя». В итоге окажется, что «так» – это и есть единственно возможный вариант.

4. Система сама выбирает Начальника.

Вы думаете, его назначают? Нет. Он возникает там, где должен быть, как неизбежный результат бюрократической эволюции. Это не должность – это состояние. Попытка вмешаться в этот процесс – всё равно что пытаться изменить направление течения реки, бросая в неё камни. Река всё равно найдёт путь, а камни останутся на дне.

5. Лояльность – лучшая стратегия выживания.

Начальник может меняться (или не меняться – это не важно), но система остаётся. И она ценит тех, кто понимает её логику. Тот, кто верен принципам безличного управления, всегда получит поддержку: дополнительные ресурсы, лояльность вышестоящих органов, своевременные отчёты и даже почётную грамоту «За безупречное исполнение предписанного».

6. Сомнения в Начальнике ведут к хаосу.

Если каждый директор начнёт размышлять, «а хороший ли у нас Начальник», то кто будет исполнять приказы? Система держится на доверии к форме. Приказ с фамилией – закон. Не важно, кто её написал. Важно, что она есть. Поколебать это – значит пошатнуть основы.

Итак, запомните три золотых правила:

– Не думайте о смене Начальника. Это бессмысленно.

– Исполняйте приказы. Даже если они противоречат друг другу.

– Доверяйте системе. Она мудрее любого человека – в том числе и вас.

Пусть ваши школы работают стабильно, отчёты сдаются вовремя, а приказы исполняются без лишних вопросов. В этом – истинное мастерство директора.

С уважением,

Совет Старейшин Директоров Округа

(подписи не требуются – авторитет не нуждается в подтверждении)

О контроле сдачи отчётов

В славные времена, ныне кажущиеся почти мифическими, в Округе царил порядок – не тот выхолощенный, мёртвый порядок бумажек и штампов, а живой, дышащий порядок разумной целесообразности. Специалисты Управления, люди не без доли практического ума (что, впрочем, не считалось тогда пороком), сами следили за тем, чтобы директора сдавали отчёты вовремя и в надлежащем виде. Более того – они, представьте себе, сами разрабатывали формы для заполнения!

Да-да, не удивляйтесь. Эти формы были продуманы до мелочей: ячейки для цифр, графы для пояснений, подсказки мелким шрифтом – всё, чтобы директор, человек занятой и зачастую не склонный к канцелярским изыскам, мог без лишних мук изложить суть дела. Логика была проста и даже где-то человечна: если облегчить директору задачу на этапе заполнения, то потом, на этапе сбора и анализа, специалистам будет куда проще. Экономия времени, сил, нервов – и, что самое поразительное, эффективность росла.

И данные эти (эффективности) взяты не из ниоткуда, они получены путём глубокого исследования учёных ИПКО и других научных университетов региона, таких как ИБГИРП, УНКЕПОО, НИИЦиК, ГИНКСЭ и ОИиСК «им. Карасика». Этим данным однозначно можно слепо доверять.

График роста эффективности (подтверждающий сказанное выше)

Но, как известно, ничто хорошее не длится вечно. В какой-то момент (историки спорят о точной дате, но сходятся на том, что это случилось после очередного совещания с высокими гостями из Центра) всё изменилось. Практика создания удобных форм была объявлена «излишней инициативой», а контроль за сдачей отчётов – «несвойственной функцией». Специалисты Управления получили чёткое указание: сидеть на месте, ждать, а когда отчёты всё-таки поступят (или не поступят), строго критиковать сдающих.

И что же произошло?

А произошло то, что и должно было произойти в условиях разумного абсурда. Директора, заваленные бесконечными делами – проверками, совещаниями, планами по перевыполнению планов, планами по корректировке планов, планами по анализу планов, – стали сдавать отчёты с опозданием. А когда сдавали, то писали в них «черти что»: цифры, взятые с потолка, пояснения, составленные по принципу «лишь бы отвязались», таблицы, в которых строки не сходились со столбцами, а итоги противоречили вводным данным.