Два этажа продаж. Как управлять РОПом
- -
- 100%
- +
Верхний этаж: чем занят собственник
Объект управления собственника не расписание планёрок. Это сам РОП и среда, в которой тот принимает решения. Обязанностей здесь пять.
Определить результат и приоритет
Фраза «надо больше продавать» не содержит управленческой информации. РОПу нужно знать, что важнее в этом квартале: валовая маржа или объём, рост кухонь или загрузка конкретной линии, сокращение срока до договора или возврат старых клиентов.
Приоритет по определению один. Когда главными объявлены выручка, маржа, конверсия, средний чек, скорость ответа и отсутствие скидок, руководитель получает не приоритет, а меню.
Дать полномочия
РОП отвечает за продавцов ровно настолько, насколько может влиять на их работу. Значит, до начала квартала должно быть понятно: кого он берёт и с кем расстаётся, как распределяет лиды, какую скидку подписывает сам, где меняет процесс без согласования, когда вправе остановить обещание, которое компания не выполнит.
Если каждое из этих решений требует отдельного разрешения, ответственность становится ритуальной. Человек отвечает за результат, а управляет очередью просьб.
Обеспечить данные, которым можно верить
Собственнику не нужно строить CRM самому. Ему нужно требовать определений и проверять, что цифра отвечает на его вопрос.
В одной мебельной компании ежедневный отчёт показывал полсотни сделок в рисковом блоке. Число выглядело убедительно (не круглое, значит, посчитанное), но полная выгрузка дала в несколько раз больше записей. Отчёт забирал из системы только первую страницу ответа и честно складывал то, что видел.
Ошибка была не в арифметике, а в охвате. Поэтому правильный вопрос собственника звучит не «почему здесь пятьдесят», а иначе: что попало в этот показатель, что в него не попало и какое решение мы на нём собираемся принять.
Развивать самого РОПа
Собственник требует от РОПа развивать продавцов и почти никогда не занимается развитием самого РОПа. Получается матрёшка, у которой вынули верхнюю фигуру.
Академии для этого не нужно. Раз в месяц хватает с согласия участников посидеть на одном разборе сделок или на одном 1:1. А потом отдельно поговорить не о сделках менеджеров, а о работе руководителя: какие вопросы он задавал, где принял решение, где вместо решения спас ситуацию, что осталось без владельца.
Не управлять вниз через голову
Собственнику иногда нужно поговорить с продавцом напрямую, и запрещать это бессмысленно: компания не большая, все сидят в «одном коридоре». Важно, что происходит после разговора.
Если он выдаёт поручение, меняет приоритет или обещает клиенту условие, в компании появляется второй центр управления. РОП узнаёт о решении последним и постепенно перестаёт отвечать за целое.
Рабочее правило: информацию собственник берёт у кого угодно, а поручение продавцу возвращается через РОПа. Исключения короткие и понятные: этика, безопасность, деньги под прямой угрозой и случай, когда речь идёт о самом РОПе.
Верхний этаж проходят до середины
Первые четыре обязанности из этого списка складываются в тот самый цикл, что описан во введении: цель, условия, наблюдение, разбор, тренировка, повторное измерение. Пятая, не управлять вниз через голову, стоит особняком. Это не шаг цикла, а условие, при котором цикл вообще существует: там, где поручения идут мимо руководителя, наблюдать и разбирать уже нечего.
Отсюда и название главы. Внизу цикл хотя бы пытаются пройти целиком, а наверху обычно выполняют два шага из шести, первый и последний: ставят цель и спрашивают результат. Середину пропускают, а управление живёт именно в ней.
Проверить себя можно за минуту. Если собственник за последний квартал ни разу не наблюдал работу РОПа и ни разу не разбирал с ним его управленческие решения, цикл разорван наверху. Никакая система показателей эту дыру не закроет: показатели относятся к последнему шагу, а сломаны средние.
Проверка на пятнадцать минут
Собственник и РОП отвечают отдельно, потом сравнивают.
Контур собственника:
Есть ли у РОПа написанный результат на квартал, а не устная договорённость «поднажать»?
Знает ли он, какие решения принимает без вас?
Разделены ли ответственность за продажу и ответственность за исполнение заказа?
Что вы сделали за последние два месяца с препятствием, которое он не мог снять сам?
Была ли за это время встреча о его работе, а не о сделках его подчинённых?
Контур РОПа:
У каждой активной сделки есть подтверждённый следующий шаг и дата?
Каждое новое обращение получило владельца и проверяемый результат квалификации в установленный срок?
Дата ожидаемого договора отделена от даты следующего контакта?
Разбор сделок, прогноз и развитие людей разведены по разным встречам?
Когда вы в последний раз слышали целиком живой разговор продавца с клиентом?
Что происходит с проблемой замера или проекта, которая повторилась у трёх менеджеров?
Три ответа «нет» в одном столбце означают, что начинать с мотивации продавцов рано. Сначала нужно восстановить управление на соответствующем этаже.
Три признака, что этажи перепутаны
Первый заметен сразу: собственник ставит задачи продавцам напрямую, а РОП узнаёт о них из чата или из карточки сделки.
Второй появляется тише. РОП делает заметную долю плана личными сделками и объясняет это слабостью команды. Возможно, команда и правда слаба. Но если так идёт квартал за кварталом, личные продажи руководителя перестали быть решением и стали способом не замечать, что команда не растёт.
Третий признак живёт на самих встречах. Собственник и РОП час обсуждают фамилии менеджеров и отдельные сделки, а о работе самого РОПа не говорят вообще. Формально это встреча двух руководителей. Фактически собственник управляет продавцами через посредника, а посредник ведёт протокол.
Этажом ниже
Арифметика мощности работает и на нижнем этаже, только считают там сделки, а не людей. У менеджера, который ведёт тридцать активных проектов, до половины из них не получит осмысленного следующего шага, потому что на тридцать разговоров в неделю времени нет. Он тоже начнёт спасать самое громкое, и по тем же причинам.
Разница в том, кто вправе это исправить. Менеджер не может ни отдать часть сделок, ни закрыть безнадёжные, ни поменять правила распределения. Это решения РОПа. Точно так же, как решения о структуре отдела принадлежат уже собственнику.
Следующая глава превращает эту рамку в один лист бумаги: результат, полномочия, границы и обязательства собственника перед РОПом.
Глава 2. Контракт собственника с РОПом
Сцена: ответственность выдали, полномочия забыли
В девять утра собственник написал в общий чат: кухонные лиды сегодня отдаём только сильным лидорубам, конец месяца.
В половине одиннадцатого маркетолог попросил лидорубов не отсекать обращения из дальних районов. Трафик и так просел, пусть менеджеры сами разберутся.
После обеда начальник производства сообщил, что срок, который вчера назвали трём клиентам, теперь не выдержать: подвела поставка фурнитуры.
РОП узнал обо всём по частям, в основном из чата и в основном последним.
В пятницу собственник спросил, почему упала конверсия по кухням, выросла очередь необработанных обращений и менеджеры называют клиентам разные сроки. Вопрос был справедливый и адресован правильному человеку. Только доступа ни к одной из трёх причин у РОПа не было: правила распределения изменили без него, лидорубам поставили задачу через его голову, а риск срока возник уже после того, как обещание прозвучало.
Ответственность полная, полномочия выдаются по чайной ложке.
Почему трудовой договор здесь не помогает
В трудовом договоре можно записать обязанности, режим и подчинение. Он не отвечает на четыре вопроса, из-за которых потом ссорятся:
Какой результат собственник ждёт от РОПа в этом квартале?
Какие решения РОП принимает сам?
Где кончается его ответственность и начинается чужая?
Что обязан делать собственник, чтобы первое стало возможным?
Ответы на них и есть управленческий контракт. Не документ для кадровой папки, а одна страница, которую двое достают на каждой еженедельной встрече.
Есть и второй способ обойтись без такой страницы, куда более распространённый, чем трудовой договор. Он состоит в надежде, что руководитель будет относиться к делу как к своему. Дэн Кеннеди в «Жёстком менеджменте» разбирается с этой надеждой без всякой деликатности: ждать от наёмного человека владельческого отношения бессмысленно, потому что бизнес принадлежит не ему, и приоритеты у него свои. Это не испорченность, а нормальное устройство вещей.
Выводы из этого наблюдения бывают разные. Кеннеди делает жёсткий, вплоть до военных стандартов подотчётности, и такого тона в этой книге не будет. Но само наблюдение верное и практичное: если владельческого отношения ждать нельзя, остаётся единственное, записать, о чём именно вы договорились. Контракт нужен не потому, что РОП плох, а потому, что чужая мотивация не читается на глаз и по наследству не передаётся.
Ещё в 2009 году Маккинзи посчитала, на что уходит время линейного руководителя. На собственно управление людьми и коучинг оставалось от 10 до 40 процентов, от 30 до 60 забирали администрирование и совещания, ещё от 10 до 50 уходило на неуправленческие задачи (Маккинзи, 2009). Это разброс между компаниями в выборке, а не структура одной недели, поэтому диапазоны и не складываются в сотню. Цифры к тому же из другой страны, другой отрасли и другого десятилетия, переносить их в мебель не стоит. Механизм переносится отлично: нельзя требовать чистого запаса сделок, наблюдений и честного прогноза от человека, который четыре дня в неделю согласовывает каждую скидку, вручную разбирает аварийную очередь и ведёт собственных клиентов.
Контракт не отменяет конфликты, он делает их предметными. Вместо «РОП опять не справился» появляется вопрос, на который есть ответ: «результат не достигнут из-за качества управления, из-за невыполненного исходного условия или из-за решения, которое неделю пролежало у собственника?»
Одна страница, семь блоков
Период и один приоритет
Контракт составляют на квартал. Год слишком длинный для операционной конкретики, месяц слишком короткий, чтобы успело измениться поведение команды и состояние запаса сделок.
Наверху страницы пишут один коммерческий приоритет периода: например, восстановить маржу, не уронив число договоров, или сделать прогноз на четыре недели пригодным для планирования загрузки цеха. Это не единственная цель компании, а выбор главного противоречия квартала.
Три-пять результатов РОПа
Результаты должны соединять сегодняшний итог и способность отдела повторить его завтра. Для мебельной компании в контракт обычно входят договоры и валовая маржа в согласованном диапазоне, обработка каждого нового обращения в срок, движение реальных возможностей по продуктовым группам, прогноз на четыре недели, снижение одного конкретного дефекта процесса и наблюдаемое развитие людей.
Формулировка «повысить продажи» не годится. «Выполнить план любой ценой» хуже: цена найдётся, просто позже и в другом месте, в скидках, в обещанных сроках, в заказах, которые цех не может исполнить.
Исходные условия
РОП влияет не на всё, поэтому рядом с результатами записывают то, на чём договорённость держится: маркетинг даёт согласованный поток и сохраняет корректную метку источника; производство сообщает доступную мощность до того, как клиенту назвали срок; цены и скидочные пределы утверждены; CRM хранит нужные факты; штат и график позволяют обработать поток.
Исходное условие не индульгенция. Если оно нарушено, РОП обязан показать влияние в цифрах, предложить решение и пересобрать прогноз. Но и оценивать его так, будто условие соблюдалось, нечестно.
Что РОП решает сам
Самый короткий раздел контракта, и он же самый спорный. Обычно сюда попадают:
график и нагрузка лидорубов;
распределение обращений по утверждённым правилам;
приоритеты менеджеров внутри продуктовой группы;
календарь разборов, 1:1 и наблюдений;
возврат некорректной карточки и закрытие лида по утверждённой причине;
перераспределение нагрузки, когда сотрудник отсутствует;
остановка обещания, которое выходит за полномочия продавца.
Если собственник оставляет за собой право отменить любое из этих решений, не поговорив, владелец процесса по-прежнему он. Тогда и спрашивать надо не за самостоятельность, а за исполнительность.
Что решает собственник и как быстро
За собой собственник в малой компании обычно сохраняет штат и фонд оплаты, увольнение, скидку выше предела, изменение мотивации, согласование исключительного срока, перенос ресурса другой функции, изменение цены или продукта.
Слово «обычно» тут не случайно: часть этих полномочий со временем переходит к РОПу, и в каком порядке это происходит, разбирает семнадцатая глава.
Списка мало, нужен ещё срок ответа. Скидка, которую согласуют три дня, это отказ, оформленный как процедура.
Что собственник не делает
Этот раздел сначала вызывает улыбку, потом паузу. В учебном примере он выглядит так: не ставить задачи лидорубам и менеджерам в обход РОПа; не менять этап, владельца или прогноз сделки; не обещать клиенту цену, скидку или срок без подтверждённого владельца исполнения; не превращать недельную встречу в разбор фамилий продавцов; не отменять согласованное решение молча.
Право вмешаться остаётся: клиент, деньги, закон, репутация. Но после вмешательства решение возвращается в контур. Что произошло, кто теперь владелец, какое правило нужно поменять, чтобы вмешиваться не понадобилось снова.
Взаимные обязательства и ритм
РОП обязуется приносить плохую новость в день, когда она стала известна, а не после закрытия месяца. Он показывает отклонение с причиной и приходит с предложением, а не только с диагнозом.
Держится это обязательство не на дисциплине, а на реакции второй стороны, и это рабочее правило, которое проверяется в первый же месяц. Если первая принесённая плохая новость стоила РОПу разговора на повышенных тонах, вторую он принесёт позже, а третью компания узнает от клиента. Собственник обязуется отвечать на эскалации в оговорённый срок, показывать реальную доступность производства и не управлять вниз через голову.
Раз в неделю по контракту сверяют отклонения, раз в месяц смотрят его целиком, раз в квартал переписывают. Если его достают только при расчёте премии, это не контракт, а приложение к конфликту.
Полный шаблон A2 и заполненный пример находятся в альбоме документов, пакет A.
Где начинается ответственность РОПа
Граница в этой книге проведена жёстко. Обращение появилось в CRM, значит, ответственность РОПа уже началась.
Лидорубы и специалисты первичной квалификации подчиняются ему напрямую. Он управляет графиком смен, скоростью первого контакта, стандартом квалификации, причинами отказа, распознаванием дублей, распределением и полнотой передачи менеджеру.
Маркетинг отвечает за создание потока, канал и корректную метку источника. Это разделение не даёт сторонам права перебрасывать друг другу плохие цифры. Если контактность упала, РОП сначала смотрит, когда и сколько раз звонили, потом сравнивает источники, и только после этого идёт к маркетингу. Фраза «лиды плохие», сказанная до этих двух шагов, остаётся жанром, а не аргументом.
Менеджер принимает квалифицированное обращение и ведёт консультационную продажу. Но результат всей коммерческой воронки остаётся объектом управления РОПа. «Лидоруб передал, дальше не моё» и «менеджер плохо принял, пусть сами разбираются» это не позиции сторон, а описание дыры. Дыра принадлежит руководителю.
Регламент A10, дашборд показателей лидоруба B8, чек-лист D1 и отчёт F10 приведены в альбоме документов.
Где заканчивается продажа
В мебели на заказ договор не финал, а середина. Дальше проектирование, закупка, производство, доставка, монтаж. Из этого не следует, что РОП должен знать что происходит в цехе.
Рабочая граница выглядит так. Отдел продаж отвечает за коммерческую достоверность заказа: обещано выполнимое, посчитано верно, пакет документов полон. Производственный контур принимает пакет по чек-листу и называет владельца исполнения. После приёмки за график и ресурс отвечает производство. Менеджер сохраняет клиентскую коммуникацию в согласованных точках, но не расставляет цеху приоритеты. Ошибки передачи возвращаются в отчётность продаж, а не растворяются в общем «производство подвело».
Всё это держится на одном условии: производство должно иметь право вернуть неполный пакет с конкретной причиной. Если оно может только молча принять, через месяц компания получит не заказ, а спор о виноватых.
Матрица ответственности A4
Контракт описывает роль целиком. Матрица нужна там, где одна функция передаёт работу другой. Обозначения четыре: В владелец результата и решения, И исполнитель, С согласует до решения, У получает информацию.
Фрагмент учебного примера:
Создание входящего потока. Владелец решения: Маркетинг. Исполнитель: Маркетинг. Согласует: РОП. Получают информацию: Собственник, Лидоруб, Менеджер.
Срок первого контакта и квалификация. Владелец решения: РОП. Исполнитель: Лидоруб. Получают информацию: Собственник, Маркетинг, Менеджер.
Распределение обращения. Владелец решения: РОП. Исполнитель: РОП, Лидоруб. Получают информацию: Собственник, Менеджер.
Консультационная продажа. Владелец решения: РОП. Исполнитель: Менеджер. Согласует: Замер и проект. Получают информацию: Собственник, Лидоруб.
График выездов на замер. Владелец решения: Замер и проект. Исполнитель: Замер и проект. Согласует: РОП. Получают информацию: Собственник, Менеджер.
Срок подготовки и доработки проекта. Владелец решения: Замер и проект. Исполнитель: Замер и проект. Согласует: РОП. Получают информацию: Собственник, Менеджер.
Скидка в пределах лимита. Владелец решения: РОП. Исполнитель: Менеджер. Получают информацию: Собственник.
Скидка выше лимита. Владелец решения: Собственник. Исполнитель: Менеджер. Согласует: РОП.
Обещание исключительного срока. Владелец решения: Производство. Исполнитель: Менеджер. Согласует: Собственник, РОП. Получают информацию: Замер и проект.
Передача подписанного заказа. Владелец решения: РОП. Исполнитель: Менеджер, Замер и проект, Производство. Получают информацию: Собственник. Производство: принимает.
Производственный план после приёмки. Владелец решения: Производство. Исполнитель: Производство. Получают информацию: Собственник, РОП, Менеджер, Замер и проект.
В строке один владелец. Два владельца обычно означают, что владельца нет: каждый ждёт движения другого. Пустая клетка означает то же самое, только честнее.
Две строки в этой таблице стоит разобрать отдельно, потому что о них чаще всего забывают. Замерщики и проектировщики появляются в жизни отдела продаж постоянно: от них зависит, когда клиент увидит проект и сколько времени займёт доработка. При этом организационно они обычно не подчиняются ни РОПу, ни производству, а живут где-то посередине, и их график никем не управляется.
Кому они подчиняются, книга не решает: в разных компаниях работает по-разному. Она настаивает на другом. У графика выездов и у срока подготовки проекта должен быть названный владелец, и этот владелец обязан отвечать на вопрос «когда», а не «как получится». Если такого человека нет, РОП будет тратить полдня на переброску пяти выездов, и это не его работа, а следствие пустой клетки в таблице.
Полная форма A4 с правилами заполнения находится в альбоме документов, пакет A.
Личный портфель и ловушка играющего тренера
В маленькой компании РОП часто ведёт двух-трёх стратегических клиентов. Как переходная модель это нормально. Опасно другое: личный портфель всегда выигрывает конкуренцию за лучшее время недели, потому что даёт быструю и понятную награду, а развитие продавца награду отложенную и плохо заметную.
Поэтому портфель ограничивают заранее, числом активных сделок или долей рабочего времени, и записывают причину участия: удержание ключевой связи, обучение новичка, вакансия, сложная эскалация. У каждого подключения должен быть выход. Сделка вернулась менеджеру, появился новый стандарт, или роль изменена официально.
Если РОП квартал за кварталом закрывает план собственными продажами, компания платит за дорогого продавца и делает вид, что у неё есть руководитель. Иногда причина такого поведения лежит не в человеке, а в том, как устроена его оплата, и об этом отдельно в шестнадцатой главе.
За этим стоит более общий вопрос, который книга сознательно оставляет открытым. По умолчанию здесь принято, что лучше, когда своих сделок у РОПа нет: тогда его время принадлежит отделу целиком, а результат создаётся чужими руками, что и есть управление. Но правило это не абсолютное. Общее наблюдение такое: отказ РОПа от собственного портфеля идёт вместе с ростом компании, и на разных её размерах правильный ответ разный. В отделе из пяти человек играющий руководитель нормален, в отделе из двадцати он уже дорогая ошибка.
Где именно проходит граница, зависит от продукта, среднего чека, длины цикла, числа продавцов и от того, есть ли кому передать ключевых клиентов. Ответ слишком зависит от контекста, чтобы давать его одной формулой, поэтому здесь он не разбирается. Заметить стоит другое: в сценах этой книги руководитель чаще всего ведёт собственные сделки. Так виднее механика, о которой идёт речь. Рекомендацией это считать не нужно.
Что об этом пишут
Противоположная позиция в русскоязычной литературе самая известная. Константин Бакшт в «Построении отдела продаж» считает личные продажи обязательной частью работы руководителя, причём именно самых крупных и самых проблемных сделок: по его логике продавцы признают авторитет только того, кто сам умеет продавать и продолжает это делать.
С другого края стоит Майк Вайнберг. В книге «Управление продажами без усложнений» он пишет, что никогда не видел работающего играющего тренера, и разбирает три компании подряд, где такая конструкция кончилась плохо. Объяснение у него простое: сильный продавец выигрывает ровно за счёт того, что эгоистично защищает своё время, а руководитель обязан делать противоположное.
Эта книга стоит ближе ко второму краю, но без его категоричности. Правило сформулировано выше: ответ зависит от размера компании, продукта и наличия преемника для ключевых клиентов, а по умолчанию отказ от личного портфеля идёт вместе с ростом.
Этажом ниже
У этого контракта есть зеркало. Всё, что собственник записал про РОПа, РОП обязан записать про каждого менеджера: какой результат с него спрашивают, какие решения он принимает сам, на каких условиях договорённость держится и что руководитель обязан сделать со своей стороны. Продавец, который не знает, до какой скидки он свободен и через сколько часов получит ответ на запрос, находится ровно в том положении, что и РОП из сцены в начале главы.
Разница одна, и она принципиальная: контракт с РОПом собственник составляет лично. Контракты с менеджерами составляет РОП, а качество этих контрактов входит в оценку его работы. Подробно об этом в главе 8.
Проверка контракта за пятнадцать минут
Каждый отвечает сам, не подглядывая в лист другого:
Назван ли один коммерческий приоритет квартала?
Есть ли три-пять измеримых результатов РОПа?
Записаны ли условия, от которых эти результаты зависят?
Понятно ли, что РОП решает без согласования?