Питерский синдром или жёсткий менеджмент по-русски. Часть 2 (Анатомия переговоров)

- То есть, если я правильно понимаю, нам надо сейчас вложить определенную сумму в товар, с которым мы ранее не сталкивались и не умеем с ним работать, у которого оборачиваемость сорок пять дней и при этом мы работаем с вами по договору отсрочки в тридцать дней? И мы до конца не уверенны, что он будет востребован у наших покупателей? – задал он логичные и хорошие вопросы, на которые у меня также имелись ответы благодаря все той же аналитике и подготовке еще до встречи и переговоров.

- Да, вы правильно понимаете! Вам нужно будет вложить деньги в закупку товара, - констатировал я, - однако, мы не оставим вас один на один с новым вызовом.

- Что ты имеешь в виду? – спросил он, смотря на меня из кресла снизу вверх. – Я рассматриваю варианты развития для сети, но это же кассовый разрыв выходит!

Я наконец-то присел на стул для посетителей, расположенный с другой стороны стола управляющего слегка по диагонали от него. Посмотрел на него и уверенно продолжил отвечать на вопросы.

- Все верно! Однако, если ничего не вкладывать ничего и не получишь на выходе. Поэтому я предлагаю следующий вариант. На первую отгрузку, мы через дополнительное соглашение к договору поставки предоставляем вам увеличенную отсрочку до 60 дней. Таким образом вы сможете избежать кассового разрыва5 добавив в сеть еще одну группу товара, а мы безболезненно для вас заведем на полки свой товар. Подходит такой вариант? – я сделал паузу.

Владимир Юрьевич, продолжая сидеть в кресле, заложил ногу на ногу и сложил руки в пирамиду перед собой, внимательно меня слушал. Но это были далеко не все вопросы, которые нам нужно было решить, чтобы договориться. Он расправился в кресле и поддался вперед к столу положив не него руки в замок. Внимательно посмотрел на меня и произнес.

- Хорошо, предположим мы этот вопрос закрыли, давай подумаем дальше, у меня продуктовая сеть. Куда я буду располагать твой товар? А даже если и найду место, оно будет не на самом видном для покупателя… Давай копнем еще дальше, когда товар будет в торговых точках сети и покупатели будут задавать вопросы продавцам по его характеристикам они просто не смогут на них ответить, потому что ничего про него не знают. – это были логичные вопросы со стороны управляющего и на них тоже были ответы.

Также надо отметить, что на рынке, как и всегда, была конкуренция и стратегия компании включала в себя установку своего торгового оборудования у клиентов. Таким образом можно было контролировать выкладку товара и управлять продажами клиента. Более того, мы агрессивно забирали долю продаж у остальных производителей и у нас под эти цели был согласован маркетинговый бюджет для проведения ПРОМО6 активностей. Справедливости ради скажу, что и остальные производители не спали и со своей стороны тоже предлагали рынку маркетинг. Однако окончательно решить кто будет на полках могли только люди на местах. Если, конечно, об этом договорятся.

Опираясь на эти вводные, я продолжил.

- Владимир Юрьевич, если нужно, у нас есть возможность предоставить торговое оборудование для размещения нашего товара внутри ваших торговых площадей. Таким образом у вас появиться дополнительное пространство для продаж, видимое для покупателей, а у нас корпоративная выкладка товара7. И чтобы у нас все получилось мы обучим ваших сотрудников характеристикам преимуществам и выгодам нашего товара. Более того, совместно с дистрибьютором дадим ПРОМО активности, в виде кросс-акций8 на период три месяца. За счет чего вы сможете привлечь большее покупателей и увеличить оборот. Взамен от вас нужно положительное решение по вводу данной группы в сеть, своевременные оплаты и разрешить нам самим определять необходимое количество для первичной отгрузки и формирования заказов в первые три месяца. Так мы сможем удовлетворить потребность покупателей и не допустить out of stock9 в точках продаж. В этот период и сотрудники сети привыкнут к новой группе товара и будут уже разбираться в ней. После этого периода переведем заказы уже на классическую систему работы и дальше уже будем обсуждать ротацию или расширение матрицы товара. – я сделал небольшую паузу, посмотрел на собеседника и продолжил. – Только давайте вернемся к самому началу разговора…отсрочка платежа в продажах10 стоит денег, и чтобы наши договоренности были взаимовыгодными и до конца прозрачными нам придется на период дополнительной отсрочки поднять вам отпускные цены.

Управляющий в силу своего опыта работы понимал логику этого шага и не сопротивляясь, просто задал вопрос.

- На сколько процентов? – спросил управляющий.

- Не на много. Все в рамках расчетной стоимости. На текущий момент, при наших договоренностях это пять процентов. Однако предугадывая ваше следующее возражение могу заметить, что при всех условиях, которые мы оговорили это справедливая и невысокая цена за расширение, увеличения оборота и прибыли для вас.

Наш разговор подходил к своему логическому завершению. Управляющий поднялся с кресла, протянул мне руку и с улыбкой произнес.

- Хорошо, договорились! Доводы звучат довольно убедительно. Давай попробуем, твои аргументы обоснованы и предложение хорошее. Можете начинать со следующей недели, а я пока дам распоряжение и оповещу сотрудников о наших договоренностях.

Мы пожали друг другу руки и попрощались. Однако на этом мои действия до продажи еще не дошли. А именно как вы помните я работал региональным представителем и представлял интересы компании производителя, которая в свою очередь реализовывала товар через дистрибьютора, находящегося на территории, и нужно было еще договориться с ним. Точнее передать качественно информацию до торгового отдела через взаимодействие с их руководителями. Что я и сделал. Как вы думаете все ли у нас получилось в организации работы и отгрузкам клиенту? И насколько стал востребованным товар в сети?

Компания дистрибьютора была большая и имела свои внутренние процессы, которые в итоге задержали выполнение наших договоренностей с клиентом на неделю. Но несмотря на длинную логистическую цепочку согласований, все получилось хоть и с небольшой задержкой. Мы завели товар в сеть, где он сначала нашел своего покупателя именно так как я и предполагал, а спустя время товарооборот увеличился, и мы уже встречались с управляющим для того, чтобы расширить матрицу по этой группе.

Следует отметить, что в первой части книги я упоминал про акцию с путевкой за границу, запущенную на сотрудников, когда были задействованы инновационные каналы и схемы продаж, и мои договоренности с Владимиром Юрьевичем, в частности, мне немного помогли ее выиграть.

*****

Как вы думаете, мог бы я предложить меньше, чтобы договорится с клиентом? И на сколько эти условия работы с клиентом были выгодны компании, которую я представлял?

Для ответа на эти вопросы предлагаю сначала посмотреть на саму модель переговоров, которая включала комплексность решения проблемы, в свою очередь создавая высокую ценность предложения.

Само же поднятие цен – это, компромисс с моей стороны. Меньше я предложить не мог иначе это означало работать на грани рентабельности или что еще хуже, себе в убыток если возникнут непредвиденные расходы. Здесь мне нужно было создать условия для выгоды двух сторон. На основании этого можем сделать вывод, что это пример классического устойчивого Win-Win11 по следующим показателям.

Управляющий получил новую группу товара и минимизировал при этом риски (дополнительная отсрочка, обученный персонал, ПРОМО активности), что неизбежно приведет сеть к увеличению оборота и прибыли.

Моя компания вошла в крупную торговую сеть и разместила свой товар в хорошей выкладке (свое торговое оборудование). Стратегический плацдарм для дальнейшего расширения.

На основании этих выводов можем понять, что сделка создала основу взаимовыгодного сотрудничества и вышла далеко за рамки простой купли-продажи. Благодаря ей создалась основа для дальнейшего продуктивного многолетнего сотрудничества.

И отвечая на изначально поставленный вопрос, могу заключить следующее, да технически я мог предложить меньше, но стратегически это было бы ошибкой. Ведь основная задача заключается не в том, чтобы продать разово товар, а построить надежно работающую долгое время систему, основанную на партнерстве и взаимоуважении в которой можно стабильно и долго зарабатывать обеим сторонам.

Здесь у нас напрашивается интересный вопрос. Как долго и сколько можно зарабатывать?

Мы же не можем полагаться исключительно на свое экспертное чутье. Как я приводил в примере выше оно может подвести по объективным причинам. Да и сами понятия стабильности, времени и ожидаемого уровня дохода у каждого могут быть свои. Кто-то ждет от сделки прибыли с шестью нолями, а кто-то только с тремя.

Но это можно посчитать и на этот вопрос можно ответить если ввести такие понятия юнит-экономики как (LTV)12 – пожизненная ценность клиента, а именно вся общая прибыль, которую компания планирует получить за все время работы с клиентом и посчитать коэффициент (CAC)13 – стоимость привлечения одного нового клиента. Иными словами, сколько нам обошлось уговорить клиента начать с нами работать. На основании этого коэффициента можно сделать вывод насколько наши договоренности с управляющим выгодны для моей компании.

Мы не будем с вами вдаваться в высшую математику и углубляться в подробные расчеты, это сейчас не является нашей основной задачей. Я просто приведу их краткую логику для понимания процесса.

Как я уже обозначал выше оборачиваемость продукции 45 дней, выходит чуть больше 8 циклов в год. С учетом всех расходов на логистику, маркетинг и операционные затраты чистая маржинальность у компании остается на уровне 25%. Скорость возврата инвестиций при таких раскладах чуть более года. Компания планирует работать с сетью на протяжении 5 лет (LTV), затраты на подключение нового клиента (CAC) при этом выходят 20%. А если компания работает с клиентом 5 лет это означает только то, что за это время капитал обернется более 40 раз. В свою очередь рассчитаем соотношение LTV/CAC и получается коэффициент примерно равным 5. На практике это означает, что один вложенный рубль за это время успевает принести прибыль 40 раз.

Возьмем в расчет также то, что общепринятым нормальным показателем в FMCG является соотношение LTV/CAC> 3. И что получается на выходе?

Мы можем сделать вывод, что сделка стратегически верная так как имеет высокий суммарный возврат инвестиций (Total ROI)15 и скорость генерации денежного потока16.

Добавим еще одну деталь и вспомним, что для управляющего была предложена увеличенная отсрочка платежа, что делает создание ситуации связанную с риском кассового разрыва и создания негатива практически нулевой.

Да, конечно же компании нужно было вложить деньги сразу, а окупятся они только через определенный промежуток времени. Однако если не действовать таким образом, можно вообще не работать с клиентом и это будет означать только то, что с ним будет работать кто-то другой, а компания будет не допродавать свою продукцию и не получать прибыль. Как итог, чтобы развиваться и зарабатывать нужно вкладываться в развитие, естественно подкрепляя и обосновывая это все расчетными цифрами.

Как вы видите два абсолютно разных подхода к предложению клиенту и организации работы с ним. И кардинально разный полученный результат. Если в первом, на порывах энтузиазма, все привело к провалу, то во втором, при помощи инструментов аналитики, качественной подготовки к встрече и анализа возможных последствий все не просто закончилось хорошо, но и построилась новая система работы с новой группой товара. Были приобретены дополнительные выгоды не только финансовые, но и коммуникативные. Клиент после моих действий начал доверять моей экспертной оценке и полагался на мои советы т.к. после этой ситуации был уверен в моем профессионализме. У нас потом было еще много взаимодействий, которые всегда приводили к отличному результату…