Питерский синдром: или жёсткий менеджмент по-русски

Глава 3. Мотивационные аспекты

Внешняя мотивация и влияющие факторы

Мотивация (система вознаграждения) у меня тогда состояла из нескольких пунктов.

Оклад

Плюс процент с градацией при выполнении плана

И бонус за то, что вложусь в процент по дебету, так как работали по договорам отсрочки.

Никто меня не пытался обучить: показали маршрут, дали каталог с картинками (у нас он назывался тогда просто — «презентер») и сказали: «Иди продавай». Сначала пришлось тяжело. Но единственное на тот момент, что было выстроено правильно у дистрибьютора, — это система посещений и график доставки. Вот с них я и начал, и именно они мне помогли. Как?

Да просто! Я каждый день системно ездил по маршруту: общался с клиентами, получал новые знания о том, как с ними взаимодействовать, расширял матрицу. Продавал всё больше и больше, пока наконец не вышел на крупных клиентов — местные заводы, которые закупали продукцию для своих сотрудников. Заключив с ними договоры, я был бесконечно рад, что закрываю план продаж, и находился в предвкушении крупного бонуса. Но…

Завод произвёл и привёз продукцию на склад дистрибьютора. Однако доставка клиенту должна была осуществляться строго до семи утра, а логистика дистрибьютора начинала работу только с семи. Доставить вовремя никак не получалось.

Как результат, клиент отказался от сотрудничества. Из-за этого на складе скопился переизбыток товара, у которого вскоре начали подходить сроки годности. Руководство дистрибьютора не придумало ничего «лучше», кроме как списать эту просрочку в счёт зарплаты торговой команды. И вместо внушительного денежного вознаграждения я получил коробки продукции с истекающим сроком годности.

На этом примере я хотел в общем показать прямую связь, последствия и жесткую зависимость разных отделов компании друг от друга.

Представьте: вы договариваетесь с клиентом, берете у него заказ, а логистика его не везет. Как в таких условиях вы будете выполнять план продаж? И как станете в дальнейшем объясняться с клиентом? Будет ли этот клиент делать у вас заказы в будущем?

А теперь вопрос, который я поднял перед вами, друзья: зависит ли ваше вознаграждение полностью от вас, даже если вы будете работать круглосуточно и на пределе возможностей?

Ответ уже очевиден: нет!

*****

Потихоньку потянулся вслед за общим потоком в сторону Ладожского вокзала, чтобы спуститься в метро. И чем ближе я подходил к дверям станции, тем плотнее становилась толпа. Все куда-то спешили. Но всех их, скорее всего, с утра объединяло одно: большинство ехало на работу.

Невольно задумываешься: если, например, человек работает не за процент от продаж, а, допустим, на небольшую фиксированную ставку, — зачем ему так спешить? Всё равно ведь больше не заплатят. Но что-то его гонит вперед, заставляя успевать точно к графику. Какая-то внутренняя, понятная только ему одному установка.

Вагоны в это время суток просто забиты людьми. Интервал между поездами минимальный, а пассажиров, кажется, прибывает всё больше и больше. Добираться от «Ладожской» мне более часа. Есть время рассмотреть попутчиков, обратить внимание на детали станций и вообще подумать…

Но я, пожалуй, вернусь к той мысли, которую начал доносить. К мотивации.

Описанный мной выше пример, конечно же, не может в полной мере отразить всю суть поднятого вопроса. И для того, чтобы глубже раскрыть тему, я приведу ещё один случай из практики.

Как-то раз, работая на стороне производителя в должности супервайзера, я получил задание на продвижение силами моей торговой команды снеков под брендом одной очень известной футбольной команды. Задачу включили в KPI. Ни много ни мало — треть бонуса тогда зависела от этого показателя.

Отдел маркетинга сработал наперёд: запустил мощную медийную рекламу, расклеил баннеры по городу — словом, в продвижение вложились по-крупному. А вот проверить качество самой продукции организаторы забыли: снеки оказались прелыми.

И поехала тогда моя команда: в первую неделю старта продаж расставляли продукцию по торговым точкам, а на вторую — уже оформляли возвраты этого же товара. Отгрузили, забрали. Как в сказку попали: план стоит, а выполнить его физически невозможно.

Естественно, трети бонуса в этом месяце мы так и не увидели. Из этого антипримера можно почерпнуть ещё один важный урок, но к нему мы вернемся чуть позже, когда дойдём до соответствующего раздела.

А пока у нас с вами выходит ещё одно утверждение: от качества товара зависит очень многое. Если продукт некачественный, он не будет востребован. Если у вас возникло желание мне сейчас возразить, прошу, сначала задайте себе вопрос: купили бы вы сами некачественный товар? И если бы купили случайно, пришли бы за ним снова? Ответ опять очевиден: нет!

И перед нами яркий пример системного сбоя во взаимодействии отделов, рождённого спешкой и недопониманием. Ведь если бы качество продукции проверили перед стартом продаж и запустили на рынок качественный товар, всё могло бы сложиться совсем иначе.

Но у отдела маркетинга горели планы по выводу новинки, а у ОТК просто не хватило информации о том, каким должен был получиться финальный продукт. В конечном итоге пострадала мотивация торговой команды.

Отсюда можно сделать выводы:

Качество товара нужно контролировать, иначе потратите зря деньги на маркетинг

Система мотивации должна быть справедливой и учитывать все факторы

Успех зависит от слаженной работы всех отделов компании, а не от одного конкретного отдела или человека

*****

Выйдя из вагона на «Спасской», я перешёл на станцию «Сенная площадь». Людей меньше не становилось. Удивительно всё же и странно: человек хочет комфорта и при этом сам себя лишает его, вставая утром как можно раньше, чтобы собраться и успеть доехать на работу в другой конец города. Неужели у большинства людей настолько безвыходное положение, что они не могут найти работу ближе к дому?

И это только в метро, а что сейчас происходит на поверхности? В это время автомобильные пробки сковывают весь город. Машины практически не едут — стоят на месте по десять минут, проезжают несколько метров и опять останавливаются. И так каждый день. Люди просыпаются, собираются и куда-то едут, совершенно не задумываясь при этом, сколько месяцев или лет своей жизни они проводят в этих бессмысленных путешествиях. Да и сам я точно такой же…

Пока я об этом размышлял перешел на синюю ветку, как раз подошел состав в сторону станции «Купчино». Опять набилось куча народу и опять все спешат.

Глава 4. Понимание мотивации

Внутренние барьеры человека

Да, мотивация. Как я уже говорил в своей истории и как подмечал, глядя на людей в метро: все мы разные. Применять к сотрудникам одну универсальную схему мотивации не получится. Точнее, получится, но работать она будет совершенно по-разному.

Кого-то интересует исключительно финансовая составляющая. Кто-то готов получать меньше, но вдохновляться тем, что скоро сможет вырасти в должности и стать начальником. Для третьих важнее всего чувствовать себя защищённо — это уже чистая психологическая мотивация. А кому-то необходимо ювелирно совместить оба этих фактора, чтобы человек оставался максимально вовлечённым в процесс.

И в подтверждение этой мысли приведу ещё один пример — на этот раз из недавнего прошлого. Сравнительно недавно я стал невольным свидетелем показательной ситуации, связанной с мотивацией торгового представителя в одной дистрибьюторской компании.

*****

…В просторной переговорной сидел коммерческий директор — уже немолодой человек лет сорока пяти по имени Иван Степанович. Напротив него расположился менеджер — относительно молодой курносый парень Олег. На столе перед Иваном Степановичем лежала некая сумма денег: премию выплатили намедни. Олег недоумевал: он полностью выполнил план продаж в прошлом месяце, так что он здесь делает? Ведь вопросов к нему вроде как быть не должно. Однако Иван Степанович, смотря в упор на Олега своим беспристрастным взглядом, начал задавать вопросы:

— Вчера мотивацию получил? Всё правильно, Олег?

Менеджер утвердительно кивнул и твёрдо ответил:

— Да, всё правильно, Иван Степанович!

Тогда коммерческий директор пододвинулся ближе к Олегу и на выдохе многозначительно спросил:

— А какие задачи в мотивации стояли в прошлом месяце и за что начислялись бонусы?

Олег немного поменялся в лице. Было видно, что он старательно пытается выудить из памяти эту информацию, в которую он, да и раньше, не особо вникал. В его голове одна за другой роились привычные мысли: о том, что нужно каждый день рано просыпаться, вовремя приезжать на работу, звонить клиентам, отправлять коммерческие предложения, контролировать отгрузки... Сплошная ежедневная многозадачность. А вот ради чего конкретно он всё это делал и как выглядит полная структура его мотивации, Олег решительно вспомнить не мог — помнил лишь часть.

«И зачем это сейчас спрашивает коммерческий директор? — панически думал менеджер. — Может, я что-то сделал не так и меня хотят оштрафовать? А деньги на столе зачем?» Так и не вспомнив все составляющие своей премиальной части, Олег неуверенно выдал то единственное, что знал наверняка.

— Процент от возвращённых денежных средств, ставка и бонус за дебиторку.

— Верно, — подтвердил Иван Степанович. — Однако не полностью. Есть ещё кое-что… Видишь ли, на этом столе лежат деньги. Это твои деньги, Олег. Я тебе их отдам, но при условии, что ты скажешь мне: за что конкретно они тебе полагаются?

Олег по-настоящему задумался. Он напрягал извилины так сильно, что, казалось, его голова вот-вот взорвется. Он перебирал варианты и наконец вспомнил! Радостно посмотрев на коммерческого директора, менеджер победно произнёс:

— Это бонус от производителя! Нам ставили планы, и при их выполнении нам должны были выплатить этот бонус!

— Верно! — спокойно подтвердил Иван Степанович. — А какой именно план у тебя был и какую сумму ты должен был получить в итоге?

Олег опять задумался, но на этот раз ему нечего было противопоставить. Он помнил лишь то, что полагался какой-то процент за выполнение какого-то плана. Единственное, что удалось выудить из памяти, — это название самого производителя. Парень сник, опустил голову и на выдохе поверженно произнёс:

— Не знаю! Не считал! Только производителя помню.

Иван Степанович тяжело вздохнул, признавая в этой ситуации и своё поражение. Ведь это он не сумел качественно донести информацию до подчинённых, из-за чего всё так и вышло.

Возлагать всю вину на производителя, который также упустил этот момент, Иван Степанович в силу своего управленческого опыта не стал. Вместо этого он оперативно принял меры, чтобы избежать подобных инцидентов в будущем.

Олегу тогда очень повезло с руководителем — премию ему выплатили полностью. Самостоятельно проанализировав ситуацию, молодой человек сделал верные выводы: начал плотно вникать в структуру KPI и скрупулёзно считать свои доходы. И сколько бы я потом с ним ни разговаривал, он всегда чётко знал, сколько, когда и за что именно ему должны начислить.

*****

С точки зрения психологических игр здесь идет игра «Почему бы вам не…-Да, но…», где первый жалуется на проблему, а второй предлагает решения, но первый на все предложения отвечает «да, но…», сохраняя позицию жертвы или как мы разбирали в примере описании постановки задач по SMART игра под названием «Попался, негодяй!» где один провоцирует другого, чтобы потом обвинить его в некомпетентности.

Олег в роли Ребенка, в которую пропал сам из-за своей без инициативности, а Иван Степанович в роли Родителя, которому приходится все объяснять…

Приводя этот пример, я хочу донести до вас простую, но фундаментальную истину: где бы вы ни работали и какую бы должность ни занимали, первое, что вы должны четко понимать, — из чего складывается ваша мотивация. За что именно вам платят деньги? Как заработать по максимуму? Если вы, конечно, не работаете за чистую идею, что маловероятно в наших реалиях. Вы работаете за деньги! Примите это как факт. Деньги — ваша основная мотивация и краткосрочная цель на месяц, ради которой вы каждый день просыпаетесь и идете в офис. А всё остальное — это рутина, процесс, который просто ведет вас к этой самой цели.