Алхимия организационной энергии: Превращайте хаос в рост. Принципы управления в эпоху постмодерна

© Александр Мальчевский, 2025

© Ирина Агаджанян, 2025

ISBN 978-5-0068-3648-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Благодарности

Эта книга родилась в огне реальных трансформаций. Мы благодарны смелым лидерам, которые решились на эксперимент – подвергнуть сомнению десятилетиями устоявшиеся догмы, перестать пытаться управлять компаниями через процессы и начать культивировать энергию. Ваша готовность к изменениям вдохновляла нас на каждом этапе.

Особенная признательность нашим клиентам – CEO и топ-менеджерам компаний финансового, IT- и ритейл-секторов. Вы не просто были нашими единомышленниками, но и стали соавторами методологии. Ваши прорывы и неудачи, гениальные инсайты и сомнения стали бесценным материалом для этой книги. Спасибо за доверие в самые сложные моменты, которые мы прошли с вами вместе.

Семье – за стойкость и понимание, когда работа над книгой отнимала вечера и выходные. Ваша поддержка была тем источником Human Energy, который питал этот проект.

И наконец – вам, читатель, за любознательность и поиск новых методов управления, за готовность взглянуть в свое будущее, за смелость признать, что классические модели обречены и мир стоит на пороге новой эры. За решимость стать архитектором организации нового типа – живой, энергичной и антихрупкой.

Эта книга – не новая догма и не волшебная таблетка от всех бед. Это приглашение в общее будущее, которое мы создаем все вместе уже сейчас!

Манифест энергетического баланса: Новая парадигма корпоративного управления в эпоху постмодерна

Преамбула:

Эпоха индустриального модерна с ее линейной логикой, предсказуемыми иерархиями и механистическим взглядом на компанию как на машину окончена. Она сменилась эпохой постмодерна – эрой деконструкции, нелинейности, сетевых структур, кризисом метанарративов и тотальной неопределенности. Традиционные системы управления, основанные на контроле и принуждении, более не работают. Они истощают жизненные силы организации, приводя к ее тихому вымиранию на фоне стремительно меняющегося ландшафта. Мы заявляем: пришло время новой парадигмы. Парадигмы управления энергией.

Наши убеждения:

– Компания – это живая система. Она дышит, потребляет и генерирует энергию. Ее фундамент – не только деньги, но и Внутренняя (Operational Energy), Внешняя (External Energy) и Человеческая (Human Energy) энергия. Деньги – это следствие, а не причина эффективного энергообмена.

– Иерархия мертва. Да здравствует сеть. Командование и контроль исчерпали себя. Будущее за сетевыми структурами, где ценность создается на пересечении потоков знаний, талантов и инициатив. Роль лидера смещается от вождя к архитектору среды, которая позволяет этим потокам течь свободно.

– Энергетический баланс – новый высший приоритет. Задача руководства – не максимизация краткосрочной прибыли, а обеспечение устойчивого энергетического баланса компании. Прибыль будет естественным результатом эффективного преобразования энергии в ценность.

– Человеческая энергия – первична. Технологии, процессы и капитал – вторичны. Они лишь инструменты преобразования человеческого потенциала. Организация, которая истощает эмоциональный и интеллектуальный капитал своих людей, обречена на провал, даже если ее текущие финансовые показатели пока безупречны.

– Цикличность – это закон. Развитие компании – это не линейный восходящий тренд, а пульсирующий цикл генерации, концентрации, реализации и восполнения энергии. Игнорирование этой цикличности – верный путь к выгоранию и краху.

Наши принципы:

– Принцип IDEA: управленческая деятельность должна быть сбалансирована между четырьмя ролями: Innovate (генерировать новое), Drive (вести к цели), Execute (реализовывать) и Align (согласовывать и обеспечивать ресурсами). Дисбаланс в пользу одной роли истощает систему.

– Принцип PIV: каждое значимое решение должно иметь четко определенных носителей трех функций: Power (те, кто принимает окончательное решение), Influence (те, чья экспертиза критически важна) и Voice (те, кого необходимо услышать). Это снимает конфликты и превращает процесс принятия решений из энергозатратного в энергогенерирующий.

– Принцип Энергетического KPI: эмоции сотрудников – не «мягкий» побочный фактор, а точный и необходимый опережающий индикатор здоровья системы. Уровень вовлеченности, энтузиазма и чувство достижения должны измеряться и управляться с той же строгостью, что и финансовые результаты.

– Принцип Постепенной Мутации: невозможно одномоментно «перезагрузить» компанию. Новую среду можно только вырастить, например через «островки будущего» – автономные команды или проекты, работающие по новым принципам, которые своим успехом будут заражать остальную организацию.

Наш призыв:

Мы призываем лидеров бизнеса отказаться от устаревшей модели «генерала, ведущего армию». Ваша новая роль – Архитектор Энергетических Систем.

– Перестаньте контролировать. Начните содействовать. Ваша задача – расчищать блокировки, обеспечивать ресурсами и создавать контекст для генерации энергии.

– Диагностируйте энергию, а только потом бизнес-метрики. Составьте карту энергетических потоков вашей компании. Где энергия рождается? Где блокируется? Где истощается?

– Управляйте циклами, а не линейными планами. Внедрите ритуалы регулярного пересмотра гипотез, расчистки бюрократии и восполнения командной энергии.

– Инвестируйте в человеческую энергию. Создавайте среду, где лучшие таланты горят своими идеями, а не выгорают от чужих приказов.

Заключение:

Будущее принадлежит не самым большим или самым богатым компаниям, а самым энергоэффективным – тем, кто способен генерировать, трансформировать и восполнять энергию быстрее других. Это единственный путь к устойчивому росту и доминированию в эпоху перманентных изменений.

Пришло время управлять энергией. Все остальное – вторично.

ЧАСТЬ 1. ДИАГНОЗ: КРИЗИС СТАРОЙ ПАРАДИГМЫ И ФИЛОСОФИЯ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Введение: Тихое вымирание и новая надежда

Помните то чувство предсказуемости? Гладкую поверхность организационной пирамиды, где у каждого была своя клетка, свой ящик в оргструктуре? Где путь к цели был расписан в годовых планах, а оценка работы – в KPI? Где слово босса было законом, а система работала как швейцарский механизм: возможно, со скрипом, но предсказуемо и надёжно? Мир корпоративного модерна был построен на этом – на контроле, иерархии и вере в то, что будущее можно просчитать.

Этой эпохе пришёл конец.

Мы просыпаемся в мире постмодерна. Он стремителен, нелинеен и тотально непредсказуем. Он изменил не просто правила игры – он поменял саму игровую доску. Вирусные тренды рушат многолетние бизнес-модели за неделю. Талантливые сотрудники уходят не за большими деньгами, а за смыслом и свободой. Иерархии, призванные обеспечивать порядок, теперь лишь тормозят, как якоря, брошенные с лодки в шторм. Годовые планы устаревают ещё до утверждения бюджетным комитетом. Мы тушим пожары, но чувствуем, что горит уже не здание, а весь город.

Мы по-прежнему собираемся на совещания, рисуем стрелки на диаграммах Ганта и пишем километры отчётов. Но внутри растёт тихая паника. Мы делаем «всё правильно», но ничего не работает. Знакомо? Это симптомы «тихого вымирания» – кризиса не действий, а самой модели управления. Мы пытаемся управлять сложным живым организмом с помощью инструментов индустриального века – как если бы врач лечил вирусную инфекцию кровопусканием.

Но что, если проблема не в нас? Что, если мы просто смотрим на устаревшую карту местности?

Эта книга – приглашение увидеть организацию по-новому. Не как механизм с его контролем, а как живой организм, который нужно питать. Давайте попробуем посмотреть на этот живой организм через призму его Энергии. Она не метафорическая, она совершенно реальная. Operational Energy (энергия исполнения), которую нельзя тратить на бюрократию. External Energy – энергия рынков и партнёрств, которую нужно улавливать и приумножать. И главная – Human Energy (энергия людей): та искра вовлечённости, энтузиазма и общей цели, что заставляет команды совершать невозможное.

Будущее принадлежит организациям, которые управляют именно этой энергией. Представьте организацию не с идеальной оргструктурой, а с идеальным энергетическим полем. В ней нет места страху и цинизму – главным вампирам, высасывающим силы. Вместо этого вы чувствуете гул созидания, лёгкое напряжение творчества и ясность цели. Люди в таких командах говорят не «это не моя работа», а «давайте разберёмся вместе». Они не ждут приказа, а видят возможность и действуют. Их двигает не бонус в конце года, а азарт общего дела и чувство глубокой личной значимости.

А теперь представьте лидера такой организации. Это не начальник в кабинете, отдающий распоряжения через цепочку помощников. Это – архитектор энергии. Его главный инструмент – не власть, а влияние. Его ключевая роль – не контролировать, а расчищать дорогу, вдохновлять, соединять людей и снижать внутреннее трение, пока оно не стало «поглотителем всех сил». Он смотрит на организацию не как на схему подчинения, а как на экосистему команды, рынка, клиентов, энергетических потоков и продукта. Его задача – находить блокировки и устранять их, находить источники энергии и питать их. Он слушает не только цифры в отчётах, но и пульс эмоций команды, потому что знает: радость от общего достижения – это топливо для следующего рывка.

Этот переход – не про ещё одну «методику повышения эффективности». Это про смену философии. Про мужество отпустить иллюзию тотального контроля и обрести реальную силу через доверие и смысл. Это непросто. Это требует смелости и готовности ошибаться.

Но альтернатива – продолжать совершенствовать устаревшую систему, которая тихо и неумолимо приведёт к угасанию. Эта книга – руководство по переходу. От выживания – к росту. От истощения – к изобилию энергии. От прошлого, которое мы с лёгкой грустью помним, – к будущему, которое мы можем создать вместе.

Давайте начнём.

Глава 0. Момент до того, как всё изменилось

Семь утра. Центральный офис «Вектор Ритейла» на Гончарной улице ещё пахнет ночной чистотой: аромат свежемолотого кофе из аппарата в лобби смешивается с лёгким запахом полированного мрамора. На двадцатом этаже, за панорамными окнами, медленно просыпается Москва. В переговорной «Сириус» уже расставлены бутылки с минеральной водой, канапе с лососем, ломтики морковки и сельдерея в стаканчиках и круассаны из соседней пекарни. На столе для заседаний разложены материалы и квартальные отчёты.

Совет директоров собрался как всегда: CEO в дорогом кашемировом пиджаке рассказывал о вчерашней поездке в Санкт-Петербург, финансовый директор уточнял время очередной встречи с банком. На экране – слайд с дашбордом: «Рост сопоставимой годовой выручки +23%». Казалось, всё идёт по плану – по плану, который десятилетие приносил им не менее 15% годового LFL-роста.

Ровно в 10:00 началось обсуждение квартальных цифр. Младший аналитик Артём, отвечавший за протокол, молча кликал на ноутбуке. И вдруг – в 10:32 – он перестал печатать. Поднял глаза. И тихо, но так, что услышали даже те, кто смотрел в телефоны, произнёс: «Извините… Но что, если всё, что мы сейчас обсуждаем, не имеет значения?»

Воздух застыл. Кто-то ухмыльнулся, кто-то с возмущением набрал воздуха, чтобы ехидно ответить. CEO недовольно посмотрел в его сторону. Часы на стене продолжили тикать, но время будто сломалось. Именно в этот момент закончилась эпоха управленческой определённости.

А теперь – остановитесь. Ответьте себе честно:

▫ Сколько раз на этой неделе вы говорили «у нас так принято» – и чувствовали, что это оправдание трусости?

▫ Что, если завтра вашу организацию купят за 1 рубль – не потому, что она неуспешна, а потому что её будущее стоит минус?

▫ Вы уверены, что ваша «стратегия» – не просто коллективная галлюцинация лидеров?

▫ Если бы ваш клиент узнал, как вы на самом деле принимаете решения, – он бы вас уважал или смеялся?

Это не риторика. Это ваше отражение в зеркале.

Вот ваш личный вызов:

– Завтра в 10:00 созовите совещание. Отключите проектор. Спросите команду: «Что из того, что мы делаем, бессмысленно?». Запретите себе оправдываться.

– Напишите письмо клиенту, который ушёл. Спросите: «Что мы сделали не так?». Предложите кофе или личную встречу.

– Увольте себя на 24 часа. Передайте бразды правления младшему сотруднику. Запретите себе вмешиваться.

Это инструкция по строительству будущего, которое уже наступило. Вы можете отложить её и вернуться к графикам роста. Или перевернуть страницу и начать сначала. Выбор за вами. Но помните: время течёт быстрее, чем кажется. И оно больше не на вашей стороне.

Глава 1. Стены рушатся: Конец эпохи тоталитарного контроля

Представьте величественный собор. Его готические шпили века устремлены в небо, а толстые стены надёжно защищают внутреннее пространство от хаоса внешнего мира. Традиции и постоянство дают надежду на светлое будущее. На протяжении всего XX века организация была таким же собором. Её проектировали по законам модерна: порядок, симметрия, предсказуемость, линейность, контроль. Иерархическая пирамида была не просто организационной схемой; она была метафизическим принципом, картой реальности, где у каждого было своё место, а информация, решения и власть текли строго сверху вниз. Эта модель породила промышленных гигантов, покорила континенты, разделила общества на классы и казалась вечной. Именно поэтому её падение будет столь же стремительным и неумолимым, как разрушение Атлантиды или гибель Помпеи. Стены этого собора трескаются, и сквозь бреши врывается шумный, хаотичный, непредсказуемый мир постмодерна. Первое, что нужно понять: вы не сможете заделать эти трещины, используя те же инструменты и те же материалы, из которого был построен этот собор.

Позвольте проиллюстрировать главный изъян иерархической пирамиды на примере, который мы наблюдали в десятках организаций – от ритейла до IT-сектора. Руководство крупной розничной сети, одержимое идеей контроля, внедряет сложнейшую систему отчётности. Цель благая: понять каждый шаг продавцов, оптимизировать процессы. На бумаге – безупречно. На практике происходит следующее: продавец, чья задача – устанавливать контакт с клиентом и закрывать продажи, теперь проводит 40% рабочего времени за экраном, вбивая данные в бесконечные таблицы. Его энергия – та самая Human Energy, единственный реальный двигатель продаж, – не уходит вовне, к клиенту. Она уходит внутрь, в бюрократическую чёрную дыру, на преодоление трения, созданного самой системой. Энергия гасится, преобразуясь не в рост, а в километры виртуальной отчётности. А руководство в это время получает «объективные данные» – бледную, искажённую тень реальности, прошедшую фильтры страха. Это организационная энтропия в её чистейшем виде – бесполезная трата драгоценного стратегического ресурса.

Пирамида не просто поглощает энергию; она катастрофически медлительна. Её главный продукт – задержка между событием во внешнем мире и реакцией организации. Пока информация о новой потребности клиента ползёт вверх по этажам управления, пока обсуждается на совещаниях, пока решение спускается вниз для исполнения, – мир уже изменился десятки раз. Внешняя среда, движимая цифровыми технологиями и новыми трендами, развивается по экспоненте. Внутренние процессы организации, скованные иерархией, – линейны. Рано или поздно разрыв между этими двумя скоростями становится непреодолимым. Организация перестаёт реагировать и начинает лишь пассивно отвечать, постоянно опаздывая на вокзал, с которого уже ушёл последний поезд.

Но самый глубокий раскол проходит не в операционных процессах, а в человеческих душах. Социальный контракт, на котором держалась пирамида, расторгнут. Модель мотивации модерна, построенная на внешних стимулах – страх увольнения, жажда премии, желание получить повышение, – перестала работать с поколениями Y и Z, которые сегодня составляют костяк большинства команд. Их энергия активируется не кнутом и пряником, а чувством цели, возможностью самореализации, ощущением принадлежности к сообществу единомышленников. Когда лидер применяет старые методы тоталитарного контроля – микроменеджмент, жёсткие KPI, навязанные сверху цели, – он сталкивается не с сопротивлением, а с гораздо более страшной реакцией: молчаливым отключением. Люди физически присутствуют на рабочих местах, но их психологическая и эмоциональная энергия, творческий потенциал – то, без чего невозможна адаптация в постмодерне, – уходят в тень. Они «тихо уволились», оставаясь в организации. Иерархия может заставить человека выполнять рутинные операции, но она бессильна заставить его мыслить, творить и брать на себя ответственность. А в современном мире именно эти качества являются источником конкурентного преимущества.

Здесь мы подходим к главному парадоксу, который и является диагнозом кризиса управления модерна. Лидеры, воспитанные в парадигме иерархии и контроля, видят симптомы болезни – замедление, потерю энергии, падение инновационности, – но для лечения используют те же методы: ужесточение контроля, усложнение систем отчётности, реструктуризацию отделов. Они пытаются решить проблему, используя точно такое же мышление, которое к этой проблеме и привело. Это как пытаться построить высотный дом на старом фундаменте графской усадьбы. Проблема не в том, что стены недостаточно крепки, а в том, что сама концепция строительства устарела. Мир стал сетевым, плоским, прозрачным и непредсказуемым. Попытки отгородиться от него обречены.

Поэтому ключевая идея нашего погружения в атмосферу постмодерна звучит не как призыв к действию, а как острая необходимость переосмысления. Прежде чем бежать искать новые инструменты или внедрять agile-методологии, необходимо принять фундаментальную истину: вы не можете решить проблему, используя то же мышление, которое привело вас к ней. Эпоха тоталитарного контроля, где лидер был единоличным командиром на вершине пирамиды, закончилась. Она закончилась не потому, что это морально плохо, а потому, что это стратегически несостоятельно. Она более нежизнеспособна. Задача лидера нового типа – не укреплять стены, а научиться жить и продуктивно взаимодействовать в открытом поле, где единственной константой является неопределённость, а основным инструментом – энергия. И первый шаг к этому – признать, что стены уже не отремонтировать.

Глава 2. Феномен постмодерна в бизнесе: Неопределённость как единственная константа

Если кризис иерархии был диагнозом болезни, то эта глава – о природе новой среды, в которой болезнь стала смертельной. Мы перешли из эпохи модерна в эпоху постмодерна. Это не умный термин из учебников, а конкретный, осязаемый бизнес-ландшафт. Понимание его законов – вопрос выживания.

Чем была хороша эпоха модерна? Она предлагала универсальные и воспроизводимые модели успеха. Fordism, Toyota Production System, Management by Objectives – это были не методички, а цельные философии, «великие повествования». Они утверждали: «Следуй этим принципам – и достигнешь устойчивого успеха». Мир был сложным, но познаваемым. Конкуренция была линейной: автопроизводители конкурировали с автопроизводителями. Лояльность была привязана к организации как к скале в бушующем, но знакомом океане.

Постмодерн взрывает эту картину. На смену «великим повествованиям» приходят эклектика и сиюминутность. Нет единой истины. Нет одного пути. Успешная организация сегодня – не последовательный приверженец доктрины, а искусный диджей, сводящий воедино самые разные, подчас противоречивые, треки.

Рассмотрим это на примере крупного банка, с которым нам довелось работать. С одной стороны, для массовой аудитории и корпоративных клиентов он должен быть «скалой» – консервативным и надёжным. Эти клиенты ценят предсказуемость и не желают экспериментов. С другой стороны, чтобы не уступить рынок финтехам, этот же банк вынужден быть «проворным стартапом»: запускать мобильные сервисы с игровой механикой, экспериментировать с блокчейном. Внутри одной организации сосуществуют две разные культуры: «хранители» с их многоуровневыми процессами и «захватчики» с их agile-подходом и правом на ошибку. Управлять этим противоречием методами модерна – навязать единые правила – значит убить одну из сущностей и проиграть. Успех в постмодерне – это искусство удерживать и управлять противоречиями, быть разным для разных аудиторий.

Это приводит ко второму аспекту постмодерна: непредсказуемость атаки. Конкуренция приходит сбоку, из других индустрий. Производитель автомобилей конкурирует не с другим производителем, а с Uber, каршерингом или Zoom, сделавшим ненужными миллионы поездок. Сеть отелей борется не с другой сетью, а с Airbnb, мобилизовавшим энергию миллионов частных собственников. Банки сражаются не друг с другом, а с Apple Pay и BNPL-сервисами. Границы индустрий размыты. Вашим главным конкурентом завтра может стать организация, о которой вы сегодня не слышали.

В этом хаосе радикально меняется лояльность. Контракт «пожизненная занятость в обмен на пожизненную преданность» расторгнут. Лояльность сотрудника сместилась с организации на проект, миссию, команду. Талантливые специалисты всё реже говорят «я работаю в организации X». Они говорят: «я участвую в проекте Y». Их энергия направлена на содержание деятельности, а не на формального работодателя. Они лояльны, пока проект бросает вызов. Как только энергия иссякает, они перемещаются. То же – с лояльностью клиента. Она стала ситуативной. Клиент лоялен опыту, который вы предоставляете здесь и сейчас. Завтра его лояльность купит тот, кто предложит более удобный или эмоциональный опыт.

Всё это рисует картину турбулентности. И здесь – ловушка для лидера модерна. Его инстинкт заставляет искать стабильность, вернуть организацию в предсказуемость, построить новую стену. Это фатальная ошибка.

Главный вызов в том, что цель управления в постмодерне – не стабилизация. Нельзя стабилизировать систему в перманентно нестабильной среде. Это приведёт лишь к потере гибкости. Цель – создать организацию, способную комфортно и эффективно существовать в состоянии постоянной турбулентности. Это организация-хамелеон, меняющая окраску; организация-медуза, использующая волны хаоса для движения; организация-сеть, прочная благодаря гибкости связей.

Успешная организация постмодерна не борется с неопределённостью. Она принимает её как единственную константу и строит процессы, исходя из этого. Она отказывается от иллюзии тотального контроля в пользу культуры адаптивности, доверия и возможностей. Её сила – не в толщине стен, а в скорости реакции, в способности распознавать слабые сигналы и мобилизовать энергию команд. Она не ищет новую универсальную модель, потому что знает: её больше нет. Вместо этого она создаёт среду, где рождаются ситуационные модели, актуальные здесь и сейчас. Именно об устройстве такой среды – следующая часть книги.

Глава 3. Energy: Инструмент новой корпоративной реальности

Мы диагностировали кризис старой парадигмы и описали турбулентную реальность постмодерна. Пора перейти от констатации фактов к построению новой модели. Если иерархия и контроль не работают, что придёт им на смену? Ответ, подтверждённый десятками трансформаций, лежит не в области структур, а в фундаментальной физике организаций. Первый столп новой парадигмы – осознание того, что энергия организации (Energy) – это стратегический капитал, а не побочный продукт.

В классической модели главными метриками успеха являются финансовые показатели: выручка, прибыль, себестоимость, стоимость капитала и т. д. Безусловно, это важно. Но финансы являются по определению запаздывающим индикатором. Они показывают, насколько успешными вы были в прошлом. Они подобны приборной панели, которая показывает пройденные километры и даже скорость вашего движения, но не говорит о том, например, доедите ли во пункта вашего назначения. Финансовый отчёт – это то, что с вами уже произошло.

Energy – это опережающий индикатор. Она показывает, насколько успешными вы будете или, как минимум, можете быть. Финансовый результат во всех его проявлениях является не причиной, а следствием эффективного управления энергетическими потоками организации.