Алхимия организационной энергии. Принципы управления в эпоху постмодерна
- -
- 100%
- +
© Александр Мальчевский, 2025
© Ирина Агаджанян, 2025
ISBN 978-5-0068-3648-8
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
От авторов
Вы держите в руках книгу-антидот. Ее написание стало для нас ответом на постоянную незаметную деградацию корпоративного мира, которую мы наблюдали изнутри на протяжении десятилетий.
Если вы чувствуете, что ваши проверенные методы – стратегическое планирование, KPI, оптимизация процессов – дают сбой, знайте: проблема не в вас. Проблема в том, что эпоха модерна, построенная на предсказуемости и контроле, завершилась. Мы живем в мире постмодерна, где неопределенность – единственная константа, а прежние инструменты управления превратились в ловушки. Вы делаете «всё правильно», но организация теряет долю рынка, прибыль снижается, конкуренты появляются там, где вы их не ждете. Знакомо?
Что, если ваша главная задача сегодня не оптимизировать вчерашнюю систему, а найти принципиально иной источник конкурентного преимущества? Что, если ключ к победе в новой реальности лежит не в области структур, а в физике организационной жизни – в управлении ее энергией?
Мы предлагаем не очередную методику, а радикальную смену парадигмы. От управления структурой к управлению энергией. От модели «компания-механизм» к «компании-организму». Ваша роль как лидера претерпевает фундаментальную трансформацию. Отныне вы – архитектор энергетической системы.
Почему именно энергия? Потому что в турбулентности побеждает не тот, у кого лучше план, а тот, у кого выше скорость, гибкость и способность к преобразованию. Энергия и есть валюта этих способностей. Мы предлагаем вам практическую систему работы с тремя ключевыми потоками, определяющими судьбу вашего бизнеса:
Human Energy: мы покажем, как диагностировать и устранять главных «вампиров» вовлеченности и творчества, превращая среду из камеры хранения ресурсов в реактор по их генерации.
Operational Energy: вы научитесь видеть карту энергопотерь в процессах и перенаправлять мощность из бесполезного циркулирования в создание реальной ценности.
External Energy: вы освоите инструменты, позволяющие улавливать и аккумулировать мощь рынка, превращая хаос внешней среды в источник инноваций.
Эта методология отточена в совместной работе с десятками лидеров, которые стали нашими соавторами. Их опыт доказал: управление энергией не про комфорт, а про результат. Это про скорость принятия решений, про уровень адаптивности и, в конечном счете, про устойчивую прибыль в мире, где другие лишь теряют почву под ногами.
Эта книга – ваш манифест и руководство по переходу. От выживания к росту. От истощения к изобилию. От иллюзии контроля к реальному влиянию.
Прекратите управлять вчерашним днем. Ваша новая миссия – стать архитектором энергии – начинается здесь.
Благодарности
Эта книга родилась не в тишине кабинетов, а в гуще трансформаций, в «огне реальных сражений» с организационной инерцией, и мы бесконечно благодарны нашим соратникам по этому путешествию.
Первыми, кого мы хотим назвать, – собственники, акционеры, СЕО и топ-команды компаний, которые рискнули стать первооткрывателями. Вы наши главные соавторы и критики. Когда мы только начинали говорить об «организационной энергии» как о практическом инструменте, а не красивой метафоре, именно ваша смелость подвергнуть сомнению десятилетиями устоявшиеся догмы позволила нам вместе совершить этот фундаментальный сдвиг. Вы нашли в себе силы задать простые, но устрашающие вопросы: «Почему, делая все правильно, мы теряем конкурентоспособность? Почему таланты уходят, а инновации не рождаются, несмотря на все наши усилия?».
Именно ваша позиция дала нам ключевой инсайт: проблема не в людях и не в стратегии, а в системной утечке энергии. Наблюдая, как вы боролись с «тихим вымиранием» в своих компаниях, мы смогли увидеть те самые «энергетические вампиры» – бюрократию, непрозрачные решения, бессмысленные метрики – и разработать инструменты для их обезвреживания. Наши прорывы и неудачи стали не просто эпизодами для дальнейшего изучения, а источником живой, пульсирующей правды, без которой эта книга осталась бы очередной теоретической конструкцией.
Ваша готовность к экспериментам, ваша честность в отношении как гениальных прорывов, так и болезненных неудач, стали тем бесценным полигоном, на котором оттачивалась методология IDEA, система PIV и практика «инновационных аквариумов». Каждое ваше сомнение было для нас вызовом, каждая общая победа – подтверждением. Спасибо за доверие в самые сложные моменты переходного периода, когда старые структуры рушились, а новые только предстояло выстроить. Вы доказали, что управление энергией не утопия, а новая реальность эффективного бизнеса.
Отдельная и особая признательность нашим семьям. Теоретически мы писали о Human Energy, а практически жили за счет той человеческой энергии, которую вы в нас вкладывали. Ваша стойкость и понимание, когда работа над книгой и проектами отнимала вечера, выходные и порой даже ночной покой, были тем надежным тылом, который не позволял нам сбиться с пути. Вы – главный и неиссякаемый источник той самой энергии, о которой мы рассуждаем на этих страницах. Без вашей поддержки эта книга осталась бы лишь идеей.
Мы также благодарим наших коллег и единомышленников в профессиональном сообществе за острые дискуссии, скептические вопросы и поддержку, которые помогли отточить наши идеи и придать им ту кристальную четкость, без которой любая теория повисает в воздухе.
И, наконец, вам, наш читатель. За вашу любознательность, которая привела вас к этой книге. За вашу готовность взглянуть в лицо неопределенности будущего и искать новые, нехоженые тропы. За смелость признать, что старые карты ведут в тупик, и за решимость стать архитектором организации нового типа – живой, энергичной и антихрупкой. Вы не пассивный потребитель идей, вы – активный участник этого движения. Ваш будущий опыт, ваши сомнения и ваши победы станут следующим витком в развитии этой методологии.
Эта книга – наш общий манифест против выгорания, цинизма и бюрократии. Манифест в пользу организации, которая живет, дышит и творит, которая видит в кризисе топливо, а в неопределенности – пространство для роста. Когда мы начинали этот проект, мы хотели найти ответы на мучившие нас вопросы. Сегодня мы с глубокой признательностью осознаем, что главным открытием стали не инструменты и не модели, а вы – сообщество лидеров, которые не боятся создавать будущее.
С глубокой признательностью и верой в наше общее будущее,
Александр Мальчевский и Ирина Агаджанян
Манифест энергетического баланса: новая парадигма корпоративного управления в эпоху постмодерна
Преамбула:
Эпоха индустриального модерна с ее линейной логикой, предсказуемыми иерархиями и механистическим взглядом на компанию как на машину окончена. Она сменилась эпохой постмодерна: эрой деконструкции, нелинейности, сетевых структур, кризисом метанарративов и тотальной неопределенности. Традиционные системы управления, основанные на контроле и принуждении, более не работают. Они истощают жизненные силы организации, приводя к ее тихому вымиранию на фоне стремительно меняющегося ландшафта. Мы заявляем: пришло время новой парадигмы. Парадигмы управления энергией.
Наши убеждения:
Компания – живая система. Она дышит, потребляет и генерирует энергию. Ее фундамент не только деньги, но и внутренняя (Operational Energy), внешняя (External Energy) и человеческая (Human Energy) энергия. Деньги – следствие, а не причина эффективного энергообмена.
– Иерархия мертва. Да здравствует сеть. Командование и контроль исчерпали себя. Будущее за сетевыми структурами, где ценность создается на пересечении потоков знаний, талантов и инициатив. Роль лидера смещается от вождя к архитектору среды, которая позволяет этим потокам течь свободно.
– Энергетический баланс – новый высший приоритет. Задача руководства не максимизация краткосрочной прибыли, а обеспечение устойчивого энергетического баланса компании. Прибыль будет естественным результатом эффективного преобразования энергии в ценность.
– Человеческая энергия первична. Технологии, процессы и капитал вторичны. Они лишь инструменты преобразования человеческого потенциала. Организация, которая истощает эмоциональный и интеллектуальный капитал своих людей, обречена на провал, даже если ее текущие финансовые показатели пока безупречны.
– Цикличность – закон. Развитие компании не линейный восходящий тренд, а пульсирующий цикл генерации, концентрации, реализации и восполнения энергии. Игнорирование этой цикличности – верный путь к выгоранию и краху.
Наши принципы:
– Принцип IDEA: управленческая деятельность должна быть сбалансирована между четырьмя ролями: Innovate (генерировать новое), Drive (вести к цели), Execute (реализовывать) и Align (согласовывать и обеспечивать ресурсами). Дисбаланс в пользу одной роли истощает систему.
– Принцип PIV: каждое значимое решение должно иметь четко определенных носителей трех функций: Power (те, кто принимает окончательное решение), Influence (те, чья экспертиза критически важна) и Voice (те, кого необходимо услышать). Это снимает конфликты и превращает процесс принятия решений из энергозатратного в энергогенерирующий.
– Принцип энергетического KPI: эмоции сотрудников не «мягкий» побочный фактор, а точный и необходимый опережающий индикатор здоровья системы. Уровень вовлеченности, энтузиазма и чувство достижения должны измеряться и управляться с той же строгостью, что и финансовые результаты.
– Принцип постепенной мутации: невозможно одномоментно «перезагрузить» компанию. Новую среду можно только вырастить, например через «островки будущего» – автономные команды или проекты, работающие по новым принципам, которые своим успехом будут заражать остальную организацию.
Наш призыв:
Мы призываем лидеров бизнеса отказаться от устаревшей модели «генерала, ведущего армию». Ваша новая роль – архитектор энергетических систем.
– Перестаньте контролировать. Начните содействовать. Ваша задача – расчищать блокировки, обеспечивать ресурсами и создавать контекст для генерации энергии.
– Диагностируйте энергию, а только потом бизнес-метрики. Составьте карту энергетических потоков вашей компании. Где энергия рождается? Где блокируется? Где истощается?
– Управляйте циклами, а не линейными планами. Внедрите ритуалы регулярного пересмотра гипотез, расчистки бюрократии и восполнения командной энергии.
– Инвестируйте в человеческую энергию. Создавайте среду, где лучшие таланты горят своими идеями, а не выгорают от чужих приказов.
Заключение:
Будущее принадлежит не самым большим или самым богатым компаниям, а самым энергоэффективным: тем, кто способен генерировать, трансформировать и восполнять энергию быстрее других. Это единственный путь к устойчивому росту и доминированию в эпоху перманентных изменений.
Пришло время управлять энергией. Все остальное – вторично.
ЧАСТЬ 1. ДИАГНОЗ: КРИЗИС СТАРОЙ ПАРАДИГМЫ И ФИЛОСОФИЯ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Введение. Между пирамидой и хаосом: выбор, которого нет
Есть момент в карьере каждого лидера, когда почва уходит из-под ног. Не внезапно, а постепенно, как тихий сдвиг тектонических плит. Вы по-прежнему приходите в офис, проводите планерки, подписываете документы. Но вы начинаете замечать трещины.
Ваши решения, некогда быстрые и точные, теперь тонут в бесконечных согласованиях. Ваши яркие инициативы разбиваются о стену равнодушного «у нас так не принято». Вы видите, как самые талантливые сотрудники физически присутствуют на рабочих местах, но их интеллектуальная и эмоциональная энергия давно покинула здание. Вы тратите силы на тушение бесконечных операционных пожаров, но пламя разгорается снова, уже в другом месте.
Это и есть «тихое вымирание»: не громкий крах, а медленное растворение жизненной силы организации. Его причина – фундаментальный разлом между архитектурой управления, которую мы унаследовали от XX века, и реальностью, в которой мы живем сегодня.
Мы пытаемся управлять сложными, живыми, сетевыми системами с помощью инструментов, созданных для механистических, линейных и предсказуемых процессов. Мы используем «кровопускание» там, где нужна «генная терапия». Наша пирамидальная структура, наша одержимость контролем, наша вера во всеобъемлющие планы не просто атавизмы. Это активные «поглотители энергии», которые парализуют компанию именно в те моменты, когда ей нужны скорость, гибкость и способность к прорыву.
Перед нами встает выбор, которого на самом деле нет. С одной стороны, пирамида, которая гарантирует порядок, но убивает жизнь. С другой, – хаос, который обещает свободу, но ведет к анархии. Мы предлагаем третий путь.
Что, если мы перестанем выбирать между порядком и хаосом и начнем управлять тем, что их порождает – организационной энергией?
Представьте, что вы перестаете смотреть на оргструктуру и начинаете видеть энергетическое поле вашей компании. В одних его участках вы чувствуете густую, вязкую среду, где любое движение требует титанических усилий – зоны истощения Operational Energy. В других – яркие вспышки, которые быстро гаснут, не находя отклика, – нереализованная Human Energy. А снаружи бушует шторм External Energy, чью мощь вы не можете использовать, потому что ваши стены слишком толсты, а окна загорожены решетками регламентов.
Вашей новой ролью может стать садовник в сложной экосистеме. Вы не можете приказать растению расти. Но вы можете создать условия: полить почву, обеспечить светом, убрать сорняки. Ваша задача – диагностировать энергетический баланс этой экосистемы: где энергия рождается, а где блокируется; где она течет свободно, а где застаивается. Вашим главным инструментом должно стать влияние на среду.
Эта книга не призыв разрушить иерархию. Это руководство по тому, как превратить ее из каменной пирамиды в живую, дышащую структуру, способную к постоянной регенерации. Как сделать так, чтобы порядок был не тюрьмой, а скелетом, который позволяет организму двигаться, а энергия – кровью, которая питает его жизнью.
Мы не предлагаем простых ответов. Мы предлагаем новый взгляд, язык и инструменты для самого важного разговора последнего десятилетия: как строить компании будущего, достойные человеческого гения в XXI веке.
Давайте посмотрим на вашу компанию через эту призму. Прямо сейчас.
ГЛАВА 0. Момент до того, как всё изменилось: между иллюзией контроля и рождением хаоса
Семь утра. Центральный офис «Вектор Ритейла» на Гончарной улице ещё пахнет ночной чистотой: аромат свежемолотого кофе из аппарата в лобби смешивается с лёгким запахом полированного мрамора. На двадцатом этаже, за панорамными окнами, медленно просыпается Москва. В переговорной «Сириус» уже расставлены бутылки с минеральной водой, канапе с лососем, ломтики морковки и сельдерея в стаканчиках и круассаны из соседней пекарни. На столе для заседаний разложены материалы и квартальные отчёты.
Совет директоров собрался как всегда: CEO в дорогом кашемировом пиджаке рассказывал о вчерашней поездке в Санкт-Петербург, финансовый директор уточнял время очередной встречи с банком. На экране слайд с дашбордом: «Рост сопоставимой годовой выручки +23%». Казалось, всё идёт по плану – по плану, который десятилетие приносил им не менее 15% годового LFL-роста.
Ровно в 10:00 началось обсуждение квартальных цифр. Младший аналитик Артём, отвечавший за протокол, молча кликал на ноутбуке. И вдруг, в 10:32, он перестал печатать. Поднял глаза. И тихо, но так, что услышали даже те, кто смотрел в телефоны, произнёс: «Извините… Но что, если всё, что мы сейчас обсуждаем, не имеет значения?»
Воздух застыл. Кто-то ухмыльнулся, кто-то с возмущением набрал воздуха, чтобы ехидно ответить. CEO недовольно посмотрел в его сторону. Часы на стене продолжили тикать, но время будто сломалось. Именно в этот момент закончилась эпоха управленческой определённости.
А теперь остановитесь. Ответьте себе честно:
– Сколько раз на этой неделе вы говорили «у нас так принято» и чувствовали, что это оправдание трусости?
– Что, если завтра вашу организацию купят за 1 рубль не потому, что она неуспешна, а потому что её будущее стоит минус?
– Вы уверены, что ваша «стратегия» не просто коллективная галлюцинация лидеров?
– Если бы ваш клиент узнал, как вы на самом деле принимаете решения, он бы вас уважал или смеялся?
Это не риторика. Это ваше отражение в зеркале.
Вот ваш личный вызов:
– Завтра в 10:00 созовите совещание. Отключите проектор. Спросите команду: «Что из того, что мы делаем, бессмысленно?». Запретите себе оправдываться.
– Напишите письмо клиенту, который ушёл. Спросите: «Что мы сделали не так?». Предложите кофе или личную встречу.
– Увольте себя на 24 часа. Передайте бразды правления младшему сотруднику. Запретите себе вмешиваться.
Это инструкция по строительству будущего, которое уже наступило. Вы можете отложить её и вернуться к графикам роста. Или перевернуть страницу и начать сначала. Выбор за вами. Но помните: время течёт быстрее, чем кажется. И оно больше не на вашей стороне.
ГЛАВА 1. Стены рушатся: конец эпохи тоталитарного контроля
Представьте величественный собор. Его готические шпили века устремлены в небо, а толстые стены надёжно защищают внутреннее пространство от хаоса внешнего мира. Традиции и постоянство дают надежду на светлое будущее. На протяжении всего XX века организация была таким же собором. Её проектировали по законам модерна: порядок, симметрия, предсказуемость, линейность, контроль. Иерархическая пирамида была не просто организационной схемой; она была метафизическим принципом, картой реальности, где у каждого было своё место, а информация, решения и власть текли строго сверху вниз. Эта модель породила промышленных гигантов, покорила континенты, разделила общества на классы и казалась вечной. Именно поэтому её падение будет столь же стремительным и неумолимым, как разрушение Атлантиды или гибель Помпеи. Стены этого собора трескаются, и сквозь бреши врывается шумный, хаотичный, непредсказуемый мир постмодерна. Первое, что нужно понять: вы не сможете заделать эти трещины, используя те же инструменты и те же материалы, из которого был построен этот собор.
Позвольте проиллюстрировать главный изъян иерархической пирамиды на примере, который мы наблюдали в десятках организаций – от ритейла до IT-сектора. Руководство крупной розничной сети, одержимое идеей контроля, внедряет сложнейшую систему отчётности. Цель благая: понять каждый шаг продавцов, оптимизировать процессы. На бумаге – безупречно. На практике происходит следующее: продавец, чья задача устанавливать контакт с клиентом и закрывать продажи, теперь проводит 40% рабочего времени за экраном, вбивая данные в бесконечные таблицы. Его энергия – та самая Human Energy – единственный реальный двигатель продаж, не уходит вовне, к клиенту. Она уходит внутрь, в бюрократическую чёрную дыру, на преодоление трения, созданного самой системой. Энергия гасится, преобразуясь не в рост, а в километры виртуальной отчётности. А руководство в это время получает «объективные данные»: бледную, искажённую тень реальности, прошедшую фильтры страха. Это организационная энтропия в её чистейшем виде: бесполезная трата драгоценного стратегического ресурса.
Пирамида не просто поглощает энергию; она катастрофически медлительна. Её главный продукт – задержка между событием во внешнем мире и реакцией организации. Пока информация о новой потребности клиента ползёт вверх по этажам управления, пока обсуждается на совещаниях, пока решение спускается вниз для исполнения, мир уже изменился десятки раз. Внешняя среда, движимая цифровыми технологиями и новыми трендами, развивается по экспоненте. Внутренние процессы организации, скованные иерархией, линейны. Рано или поздно разрыв между этими двумя скоростями становится непреодолимым. Организация перестаёт реагировать и начинает лишь пассивно отвечать, постоянно опаздывая на вокзал, с которого уже ушёл последний поезд.
Но самый глубокий раскол проходит не в операционных процессах, а в человеческих душах. Социальный контракт, на котором держалась пирамида, расторгнут. Модель мотивации модерна, построенная на внешних стимулах – страх увольнения, жажда премии, желание получить повышение, – перестала работать с поколениями Y и Z, которые сегодня составляют костяк большинства команд. Их энергия активируется не кнутом и пряником, а чувством цели, возможностью самореализации, ощущением принадлежности к сообществу единомышленников. Когда лидер применяет старые методы тоталитарного контроля – микроменеджмент, жёсткие KPI, навязанные сверху цели, – он сталкивается не с сопротивлением, а с гораздо более страшной реакцией: молчаливым отключением. Люди физически присутствуют на рабочих местах, но их психологическая и эмоциональная энергия, творческий потенциал – то, без чего невозможна адаптация в постмодерне, – уходят в тень. Они «тихо уволились», оставаясь в организации. Иерархия может заставить человека выполнять рутинные операции, но она бессильна заставить его мыслить, творить и брать на себя ответственность. А в современном мире именно эти качества являются источником конкурентного преимущества.
Здесь мы подходим к главному парадоксу, который и является диагнозом кризиса управления модерна. Лидеры, воспитанные в парадигме иерархии и контроля, видят симптомы болезни – замедление, потерю энергии, падение инновационности, – но для лечения используют те же методы: ужесточение контроля, усложнение систем отчётности, реструктуризацию отделов. Они пытаются решить проблему, используя точно такое же мышление, которое к этой проблеме и привело. Это как пытаться построить высотный дом на старом фундаменте графской усадьбы. Проблема не в том, что стены недостаточно крепки, а в том, что сама концепция строительства устарела. Мир стал сетевым, плоским, прозрачным и непредсказуемым. Попытки отгородиться от него обречены.
Поэтому ключевая идея нашего погружения в атмосферу постмодерна звучит не как призыв к действию, а как острая необходимость переосмысления. Прежде чем бежать искать новые инструменты или внедрять agile-методологии, необходимо принять фундаментальную истину: вы не можете решить проблему, используя то же мышление, которое привело вас к ней. Эпоха тоталитарного контроля, где лидер был единоличным командиром на вершине пирамиды, закончилась. Она закончилась не потому, что это морально плохо, а потому, что это стратегически несостоятельно. Она более нежизнеспособна. Задача лидера нового типа не укреплять стены, а научиться жить и продуктивно взаимодействовать в открытом поле, где единственной константой является неопределённость, а основным инструментом – энергия. И первый шаг к этому – признать, что стены уже не отремонтировать.
ГЛАВА 2. Феномен постмодерна в бизнесе: неопределённость как единственная константа
Если кризис иерархии был диагнозом болезни, то эта глава о природе новой среды, в которой болезнь стала смертельной. Мы перешли из эпохи модерна в эпоху постмодерна. Это не умный термин из учебников, а конкретный, осязаемый бизнес-ландшафт. Понимание его законов – вопрос выживания.
Чем была хороша эпоха модерна? Она предлагала универсальные и воспроизводимые модели успеха. Fordism, Toyota Production System, Management by Objectives – это были не методички, а цельные философии, «великие повествования». Они утверждали: «Следуй этим принципам и достигнешь устойчивого успеха». Мир был сложным, но познаваемым. Конкуренция была линейной: автопроизводители конкурировали с автопроизводителями. Лояльность была привязана к организации как к скале в бушующем, но знакомом океане.
Постмодерн взрывает эту картину. На смену «великим повествованиям» приходят эклектика и сиюминутность. Нет единой истины. Нет одного пути. Успешная организация сегодня не последовательный приверженец доктрины, а искусный диджей, сводящий воедино самые разные, подчас противоречивые, треки.
Рассмотрим это на примере крупного банка, с которым нам довелось работать. С одной стороны, для массовой аудитории и корпоративных клиентов он должен быть «скалой» – консервативным и надёжным. Эти клиенты ценят предсказуемость и не желают экспериментов. С другой стороны, чтобы не уступить рынок финтехам, этот же банк вынужден быть «проворным стартапом»: запускать мобильные сервисы с игровой механикой, экспериментировать с блокчейном. Внутри одной организации сосуществуют две разные культуры: «хранители» с их многоуровневыми процессами и «захватчики» с их agile-подходом и правом на ошибку. Управлять этим противоречием методами модерна – навязать единые правила – значит убить одну из сущностей и проиграть. Успех в постмодерне – искусство удерживать и управлять противоречиями, быть разным для разных аудиторий.