Алхимия организационной энергии: Превращайте хаос в рост. Принципы управления в эпоху постмодерна

Глава 4. Модель ролей IDEA: Превращение энергии в результат

Представим, что мы проделали критически важную работу: осознали ценность энергии, как опережающего инструмента управления организацией и начали диагностировать ее потоки внутри организации. Мы выявили утечки, нашли скрытые резервы, начали бороться с энтропией. Но тут же встает следующий, не менее важный вопрос: что делать с этой энергией? Как преобразовать этот мощный, но аморфный потенциал – базовую энергию в виде энтузиазма сотрудников, идей, операционных усилий – в конкретный, измеримый результат? В продукт, в клиентский опыт, в рыночную долю, в стоимость акций, в силу бренда наконец?

Итак, перед вами – ваша команда. В ее составе, вероятно, есть блестящие организаторы, непревзойденные эксперты в своих дисциплинах и харизматичные лидеры. Но почему тогда иногда вы чувствуете, что двигаетесь не вперёд, а по кругу? Почему блестящие идеи не находят воплощения, а согласование простого решения занимает недели? Бесполезно иметь мощнейший источник энергии, если он подключен к неэффективному преобразователю. Именно таким трансформатором энергии в конкретные действия в новой парадигме является сбалансированная модель управленческих ролей, которую мы назвали IDEA.

Акроним IDEA расшифровывается как Innovate, Drive, Execute, Align. Это не типы личности, не должности в организационной структуре и не этапы какого-либо процесса. IDEA – это архетипические командные роли в энергетическом контуре организации. Каждая из этих ролей по-разному потребляет, сохраняет и генерирует энергию. Их взаимодействие – это и есть процесс трансформации энергии в ценность, а ваша задача – осознанно собрать из них работающий механизм, понимая их сильные и слабые стороны и принимая их ограничения.

Давайте подробно разберем каждую роль:

Innovator (I-роль). Это генераторы идей, провидцы, творческие деструкторы. Они питаются энергией хаоса, неопределенности, «белого листа». Их функция: оспаривать статус-кво, задавать вопросы «а что, если?», видеть возможности там, где другие видят риски. Они преобразуют энергию внешней среды (тренды, новые технологии, боли клиентов) в потенциальную энергию новых концепций и прорывных проектов. Их естественная среда – мозговые штурмы, хакатоны, исследовательские лаборатории. Их ключевой вопрос: «Почему мы делаем это именно так?».

Теневая сторона (Риск):

– Непрактичность: идеи могут быть оторваны от реальности рынка или технологических возможностей.

– Неспособность к исполнению: может терять интерес после генерации идеи, не доводя ее до реализации.

– Разрушитель процессов: может неосознанно подрывать работающие операционные модели, видя в них рутину.

– Как проявляется: задает вопросы «А что, если мы…?», «Давайте попробуем совсем по-другому». На столе – макеты, прототипы, книги о будущем.

– Ключевой вопрос для CEO: «Если бы вам нужно было за 3 года создать бизнес, который убьет ваш нынешний, кого бы из команды вы поставили во главе этого проекта?». Скорее всего, это ваш Innovator.

Driver (D-роль). Это мобилизаторы, мотиваторы, «заводные пружины». Они питаются энергией амбиций, вызова, соревновательного духа. Их функция – брать потенциальную энергию, созданную Innovators, и заряжать ею команду, задавая скорость и ритм. Они преобразуют идеи в импульс к действию. Это роли, которые кричат «Вперед!» и первыми бросаются в бой. Их ключевой вопрос: «Что нам нужно сделать, чтобы победить?».

Теневая сторона (Риск):

– Выгорание команды: может не замечать усталости команды, двигаясь к цели по головам.

– Импульсивность: может принимать решения, не до конца оценив риски.

– Конфликтность: может идти на открытый конфликт с теми, кто, по его мнению, тормозит процесс.

Как проявляется: фразы «Сделано!», «Почему не вчера?», «Беремся и делаем». Живет в календарях, трекерах задач, показателях. Нацелен на результат здесь и сейчас. Мастер быстрых решений и мобилизации ресурсов.

Ключевой вопрос к CEO: «Кто в вашей команде отвечает за темп и не дает всем успокоиться?», «Кто заставляет сердца биться чаще, а дела – двигаться быстрее?». Это ваш Driver.

Executor (E-роль). Это эксперты, инженеры, мастера, рабочие лошадки бизнеса. Они питаются энергией порядка, ясности, предсказуемости. Их функция – брать импульс, заданный Drivers, и преобразовывать его в кинетическую энергию конкретных, измеримых результатов. Они строят дороги, по которым побежит энергия, они приносят результаты. Это люди процессов, технологий и безупречного исполнения. Их ключевой вопрос: «Как мы это сделаем с максимальным качеством и эффективностью?».

Теневая сторона (Риск):

– Консерватизм: может сопротивляться изменениям, которые нарушают отлаженные процессы.

– «Синдром не изобретено здесь»: может с недоверием относиться к внешним идеям и решениям.

– Зацикленность на процессе: может забыть, что процесс – это средство, а не цель.

Как проявляется: оперирует терминами «KPI», «процесс», «стандарт», «регламент», «качество». Ценит предсказуемость, точность и повторяемость результатов. Его стол – самый аккуратный, его отчеты – самые детальные.

Ключевой вопрос для CEO: «Кто гарантирует, что сегодняшние клиенты получат безупречный опыт, пока мы строим будущее?». Это ваш Executor.

Align (A-роль). Это интеграторы, хранители культуры, дипломаты. Они питаются энергией гармонии, сотрудничества, общего смысла. Их функция – обеспечивать связность и согласованность действий всех остальных ролей. Они борются с энтропией трения, возникающей на стыках между отделами, командами и людьми. Они преобразуют индивидуальную энергию в коллективную силу. Их ключевой вопрос: «Как мы будем работать вместе как единое целое?».

Теневая сторона (Риск):

– Стремление к консенсусу: может затягивать принятие решений в попытках достичь идеального согласия.

– Избегание конфликтов: может замалчивать проблемы, чтобы сохранить видимую гармонию.

– Нерешительность: может уступать более напористым коллегам (Drivers), даже если это неверное решение.

Как проявляется: фразы: «Давайте поймем друг друга», «Как это соотносится с нашей миссией?», «Команда чувствует…». Отличный коммуникатор, дипломат, знает все обо всех. Чувствует настроения и недосказанности в коллективе.

Ключевой вопрос для CEO: «Кто следит за тем, чтобы организация не распалась на враждующие княжества по мере роста?». Это ваш Aligner.

Теперь – самое главное. Ценность каждой роли раскрывается только в балансе с другими. Дисбаланс ролей в команде – главный тормоз и основной пожиратель энергии.

Рассмотрим классические примеры дисбаланса:

– Доминирование Driver и Executor при слабых Innovator и Aligner. Команда неистово работает, демонстрирует высочайшую скорость исполнения (Driver + Executor), но бежит по накатанной колее. Она не тратит энергию на генерацию нового (недостаток Innovator) и так игнорирует «человеческий фактор», что команда выгорает, а кросс-функциональное сотрудничество превращается в войну всех против всех (недостаток Aligner). Результат: быстрые, но тактические победы и тотальное истощение стратегического энергетического запаса. Организация делает то, что делала всегда, только быстрее, но мир вокруг уже изменился.

– Доминирование Innovator при слабых Driver и Executor. Это знаменитая «лаборатория идей». Команда генерирует блестящие, футуристичные концепции (высокая потенциальная энергия), но не может их реализовать. Импульс к действию (Driver) слишком слаб, чтобы сдвинуть проект с мертвой точки, а механизм исполнения (Executor) не отлажен. Энергия тратится на бесконечный, захватывающий брейнсторминг, который заканчивается фрустрацией и цинизмом, потому что ничего не доходит до рынка. Потенциальная энергия так и не превращается в кинетическую.

– Доминирование Aligner при слабых Driver и Innovator. Команда или вся организация погружается в состояние перманентной гармонии и поиска консенсуса. Все процессы согласованы, все довольны друг другом, царит атмосфера взаимопонимания. Но нет энергии движения (Drive) и энергии изменения (Innovate). Организация становится неспособной на смелые рывки и болезненно реагирует на внешние изменения. Энергия есть, но она тратится на поддержание идеального внутреннего климата, а не на завоевание внешнего рынка.

Задача лидера нового типа собрать комбинацию из командных ролей, соответствующую этапу жизненного цикла организации и наилучшим образом подходящую для стоящих перед ней задачами. Его функция – через найм, расстановку кадров, через создание организационной культуры и среды выстроить такую комбинацию ролей в команде, где сильные стороны ролей будут усиливать друг друга, а их слепые зоны перекрываться. Он должен осознанно диагностировать: «В какой роли наша команда сильна? Какой роли не хватает? Где перекос?». Обнаружив, например, что команда застревает на этапе реализации (нехватка Drive), он может добавить в проект энергичного мобилизатора. Видя, что блестящие инженеры (Execute) постоянно конфликтуют с креативным отделом (Innovate), он усиливает команду интегратором (Align), который наладит коммуникацию и перевод между этими двумя мирами. Лидер не пытается изменить природу гениального инженера, заставив его генерировать безумные идеи, или креативного визионера – заставить полюбить Excel. Он позволяет каждой роли оставаться собой и создает условия, в которых их совместная работа дает синергетический эффект.

В итоге, управление командой в условиях постмодерна – это не управление людьми в классическом виде, а управление командными ролями. Звучание мелодии достигается через искусство создания и дирижирование сбалансированным ансамблем, где Innovate генерирует мелодию будущего, Drive задает ритм, Execute обеспечивает чистоту звучания каждого инструмента, а Align добивается слаженности оркестра. Только правильно подобранный ансамбль с хорошим дирижером способен играть симфонию успеха в хаотичном и быстро меняющемся мире.

Глава 5. Система принятия решений PIV: Как восполнять энергию

В современной бизнес-среде основным источником долгосрочной стоимости является не только капитал и технологии, а еще энергия организации – способность организации создавать ценность и получать финансовый результат. Это требует от организации консолидации ресурсов, точного управления и принятия осознанных решений. Система, которая решает задачу принятия быстрых осознанных решений, ведущих к создания ценностей, – это PIV (Power, Influence, Voice). Она играет стержневую функцию в операционной модели организации и помогает быстро переходить от идеи к реализации и в конечном итоге к получению результата. Она применима во всех процессах и проектах. Правильное ее использование сохраняет внутреннюю энергию и генерит человеческую энергию в организации. Давайте заглянем во внутрь этой системы.

Стратегический императив: от видения к исполнению.

Любая стратегия – это всего лишь красивая картинка, пока она не превращена в реальность. PIV – это именно тот механизм, который обеспечивает это превращение.

Power (Власть) – это не про иерархию, а про фокус энергии. Он обеспечивает согласованность и распределение ресурсов. Без четкой властной вертикали и ясных полномочий стратегия рассыпается на множество противоречивых инициатив разных отделов. Кто-то должен иметь право сказать «нет» непрофильным проектам и «да» – стратегическим, даже если они рискованны.

Influence (Влияние) – это трансформация энергии. Power запускает механизм исполнения, но не создает приверженности. Влияние – это катализатор, превращающий рутинные задачи в миссию. Это то, что заряжает команды, порождает креатив и сверхусилия.

Voice (Голос) – это система коррекции энергии. Стратегия, разработанная в штаб-квартире, может оказаться оторванной от реалий рынка или технологических возможностей. Голос сотрудников «на передовой» – это главный источник правды, который позволяет вовремя заметить, что стратегия не работает, и скорректировать ее до того, как будут потрачены миллионы. Это не «обратная связь», а стратегический радар.

Без отлаженной системы PIV стратегия остается на слайдах Power Point. Ресурсы распыляются, мотивация падает, а негативные сигналы с рынка не доходят до лидеров, пока не станет слишком поздно.

Операционный императив: скорость как функция организационной энтропии.

Сложность – это данность. Победит тот, кто научится в этой сложности двигаться быстрее всех. PIV – это антидот от организационного трения.

Power, делегированная на правильный уровень, – это мгновенное высвобождение энергии. Решения должны приниматься там, где есть информация. Отдел продаж должен иметь право быстро реагировать на предложение клиента, а IT-разработчик – вносить изменения в код без 10 согласований. Это ускоряет циклы и снижает транзакционные издержки.

Influence – это энергия синергии. Ни один прорывной проект не укладывается в организационную схему. Influence – это способность лидеров формировать коалиции и временные команды поверх бюрократических барьеров, обеспечивая бесшовность работы.

Voice – это непрерывная оптимизация энергии. Лучшие идеи по оптимизации рабочих процессов, как правило, есть у тех, кто эти процессы выполняет каждый день. Если у них есть возможность озвучить эти идеи и быть услышанными, организация получает мощнейший источник операционной эффективности.

Без PIV организационная энтропия победит. Мы утонем во внутренних согласованиях, а наша скорость будет обратно пропорциональна нашему размеру.

Эволюционный императив: адаптивность, как единственная устойчивая стратегия.

В условиях перманентной турбулентности способность к адаптации и инновациям – это не преимущество, а плата за вход на рынок.

PIV – это антидот от группового мышления.

Когда Power слишком авторитарна, она подавляет любую дискуссию. Здоровый баланс с Influence и Voice обеспечивает разнообразие мнений и критический анализ решений.

Voice – это источник обновления энергии. Инновации редко нисходят сверху. Они возникают на стыках, там, где сотрудники сталкиваются с реальными проблемами клиентов. Voice – это наша система сбора и донесения этого прорывного потенциала.

Influence – это энергия сборки будущего. Формальные структуры всегда отстают. Собирать гибкие, адаптивные команды для решения задач, которых нет в организационной структуре, можно только за счет лидерского влияния и экспертного авторитета.

Давайте суммируем. PIV – это путь к быстрым структурным и обоснованным решениям. Организации с классическими множественными многоуровневыми согласованиями обречены на отставание по сравнению с организациями, где в каждом проекте, в каждом процессе строго определены Power, Influence & Voice. В реальной жизни в любом проекте должен быть известен Power, который отвечает за принимаемое решение, определены сотрудники с правом Influence, которые обязаны сформировать экспертное мнение по принимаемому вопросу, а также определены те, кто обязан высказаться по принимаемому решению или обсуждаемой проблеме. Если хотя бы один элемент размыт или не определен – решение будет либо запаздывать, либо не будет приниматься вообще. Результатом скорее всего станет саботаж в исполнении. Необходимо отметить, что PIV это не только право принять решение, обосновать решение, высказаться о решении, но и обязанность всех участников. Молчаливое согласие это путь в никуда и потеря энергии.

Проблема подавляющего большинства организаций, выросших на классических иерархических моделях, заключается в хронических сбоях в этой системе. И эти сбои – главные энергетические вампиры, высасывающие энергию из коллектива. Рассмотрим их по порядку.

Первый и самый разрушительный сбой – неясность Power. Когда сотрудник или целая команда не понимают, кто именно обладает властью принять окончательное решение по тому или иному вопросу, организация погружается в хаос. Энергия, которая должна быть направлена на клиента, на продукт, на рынок, растрачивается впустую на внутренние интриги, лоббирование и построение коалиций. Команды тратят дни на подготовку безупречных презентаций не для того, чтобы решить проблему, а для того, чтобы убедить пять разных вице-президентов, один из которых (непонятно кто) в итоге скажет решающее «да» или «нет». Это колоссальные, ничем не оправданные транзакционные издержки.

Второй сбой – подавление Influence. Это системная глухота организации. Когда мнение экспертов «на земле», предупреждения от отдела продаж о меняющихся запросах клиентов или обоснованные сомнения инженеров о технических рисках игнорируются или подавляются в угоду «стратегии» или «политике», происходит две страшные вещи. Во-первых, организация теряет ценнейшую информацию, что неизбежно ведет к принятию неверных решений. Во-вторых, и это даже важнее, – накапливается цинизм. Люди, чья экспертиза не востребована, очень быстро перестают не только говорить, но и стараться. Они выполняют функции роботов, без энтузиазма и вовлеченности, а их энергия обращается внутрь, превращаясь в сарказм и пассивную агрессию на «корпоративных кухнях».

Третий сбой – слабый Voice. Можно принять гениальное стратегическое решение и получить поддержку экспертов, но если оно не будет обсуждено с исполнителями и пользователями, оно умрет в пустыне безразличия. Слабый Voice проявляется в апатии, в формальном отношении к задачам, в вопросе «а зачем это нам?» или «нам нужно было другое», который витает в воздухе после каждого решения с верхнего этажа. Решение не получает поддержки для реализации и бумерангом возвращается в виде провала, выбивая почву из-под ног у лидеров.

Позвольте привести конкретный пример из нашей практики. Один из наших клиентов, крупный ритейлер, столкнулся с катастрофическим падением скорости вывода новых продуктов на полки. Проекты буксовали, сроки срывались, а еженедельные планерки превращались в бесконечные циклы взаимных обвинений между отделами закупок, операциями, маркетинга и логистики. Энергия команды была на нуле, царили апатия и обреченность. Аудит быстро выявил проблему: полный сбой в системе PIV. Power был размыт (никто не знал, кто финально утверждает ТЗ на продукт), Influence подавлен (логисты месяцами твердили о проблемах со складскими мощностями, но их не слушали), а Voice отсутствовал (решения спускались в виде сухих, никому не интересных предписаний). Мы предложили не менять структуру, а запустить простой инструмент для настройки Influence – внедрить обязательные экспертные обсуждения по строгому формату. Ключевое правило: «никаких репрессий за сказанное». Цель – не найти виноватого, а найти слабое звено в процессе. Первые сессии были тяжелыми, люди не верили в их искренность. Но через месяц произошло чудо. На одной из ретроспектив младший логист робко, но аргументированно указал на конкретную форму отчетности, которую требовал финансовый отдел. На ее заполнение уходило до 15 человеко-часов в неделю, и именно она была тем «бутылочным горлышком», что тормозило все процессы. Лидер отдела логистики (носитель Power) услышал это (Influence), обладая полномочиями, согласовал с CFO упрощение формы и решение было принято. Потраченный один час времени на сессию c экспертами позволил выявить и устранить проблему, которая еженедельно крала десятки человеко-часов и задерживала запуски. Это был переломный момент. Команда на собственном опыте убедилась, что ее мнение имеет влияние, что решения могут быть быстрыми и эффективными. Энергия апатии сменилась энергией вовлеченности. PIV-система сработала не как затратный механизм, а как инвестиция: небольшое вложение энергии принесло ее многократное восполнение.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.