НейроМедиация. Эффективные техники для переговорщиков и лидеров

В этой главе мы рассмотрим различные приемы и техники, которые помогут вам в достижении ключевой цели любых переговоров, а именно в выявлении скрытых целей или проблем наших оппонентов в переговорах. Каждая из предложенных техник будет эффективна в свой момент, но они вполне удачно совместимы друг с другом. После изучения главы вы получите набор «инструментов», которые помогут вам в равной степени. Какими-то, конечно, вы наверняка будете пользоваться чаще. Итак, начнем с изучения ролевых моделей, с которыми вы столкнетесь.

Ролевая модель ЛПР и ЛВР

Наверняка многие уже слышали аббревиатуру ЛПР, а вот про ЛВР знают немногие. Давайте разбираться, кто это такие и как с ними работать. Чаще вы будете вести переговоры один на один, но когда вам предстоит встреча с нескольким участниками, вы сможете применить эту технику на все сто процентов.

Такие люди для большинства переговорщиков являются самыми главными фигурами, но это не так, и вот почему. По существу эти люди и главные со стороны оппонента, и вы всегда будете сталкиваться с ними в процессе переговоров. Они же будут финализировать итог встречи со стороны ваших «противников». Причем, ЛПР всегда будут действовать… по указке ЛВР. А вот эти люди всегда будут держаться в стороне. Но именно они те, диалог с которыми нам нужен на переговорах в первую очередь. Если ЛПР – это голова, то ЛВР – это шея.

Естественно, они влияют на ЛПР своей стороны, и именно они могут быть самыми ценными нашими союзниками. Проблема в том, что они, как правило, внешне безучастны на встречах, могут на них не присутствовать, могут формально занимать второстепенную роль, но такие люди есть всегда. Это могут быть эксперты со стороны оппонента, официальные советники или помощники, родственники или просто друзья, знакомые, чье мнение имеет существенный вес для ЛПР.

Запомните: ЛПР всегда принимает решения только по тем пунктам, которые согласовал с ЛВР.

Следовательно, в переговорах всегда нужно держать в голове тот факт, что есть некий советник, который так или иначе может повлиять на решение ЛПР и даже пересмотреть решение, в которых ЛПР уже дал отрицательный ответ (как, впрочем, и наоборот!).

Одни из самых наглядных примеров влияния ЛВР на ЛПР были показаны в фильмах «Air: Большой прыжок» и «Невидимая сторона».

В фильме «Air: Большой прыжок» действие происходит в 1984 году. Маркетинговый скаут из баскетбольного отдела Nike Сонни Ваккаро хоть и не разбирается в спортивной обуви, но имеет чутье на таланты. Начальство хочет привлечь для заключения рекламных контрактов троих перспективных игроков подешевле, а Сонни настаивает на выборе только одного – восходящей звезды Майкла Джордана. Всем известно, что спортсмен предпочитает играть в кроссовках Adidas и также рассматривает сотрудничество с Converse, поэтому Сонни решает сделать ему уникальное предложение: создать именной бренд и разработать линию кроссовок специально для Джордана.

В фильме «Невидимая сторона» благополучная белая семья берет к себе толстого неграмотного бездомного темнокожего подростка и помогает ему стать спортивной звездой и поступить в университет.

Оба этих примера как раз про нашу ситуацию – мы можем наблюдать, как и насколько сильно ключевые персонажи находились под влиянием своих ЛВР. Я однозначно рекомендую эти фильмы к просмотру для расширения кругозора и лучшего понимания этой техники.

ЛВР – это всегда властные люди, либо имеющие экспертные знания в той области, в которой идут переговоры, либо они безусловные авторитеты для своего ЛПР. Но это всегда теневые участники переговоров. Нередки случаи, когда в большой переговорной повестке у ЛПР может оказаться несколько ЛВР (каждый со своей специализацией), тогда схема работы такая же, но потребует от вас больших усилий.

Тут все достаточно просто. Напомню, ЛПР всегда имеет четкий и оговоренный список тем, в которых он может смело принять однозначное решение – ДА или НЕТ. Поэтому старайтесь задать вопросы, которые не позволят ответить на них однозначно – так вы провоцируете ЛПР обратиться за советом к своему ЛВР. При групповой встрече это может быть сделано сразу при вас в виде переадресации такого вопроса ЛВР, или может быть сделан «звонок другу», в ходе которого будут получены новые установки, или ЛПР запишет такой вопрос и с ответом на него вернется позже. После того как вы узнали, кто ЛВР…

НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ не переключайте свое внимание на ЛВР полностью!

Уточните, что требуется, задайте еще один-два вопроса и возвращайтесь к ЛПР! Напомню, ЛВР нравится оставаться минимально задействованным в ходе переговоров, поэтому не нужно его «втягивать» в них и принуждать участвовать. Если вы забудете про ЛПР в переговорах, они могут начать саботировать встречу, чувствуя себя бесполезными. Они сами определили для себя роли ведущих игроков, и ломать эти роли с нашей стороны было бы чрезвычайно глупо. Созданный таким образом конфликт лишь усложнит для вас переговоры или вовсе их сорвет.

Обращаясь к ЛВР, уточняете только его мнение или мысли по обсуждаемому вопросу, но не требуйте принять решение, для этого у него есть ЛПР!

Поняв для себя, кто есть кто, продолжайте вести переговоры по своему плану, периодически делая отсылки на прошлые комментария ЛВР или уточняя его мнение, но продолжайте поддерживать их ролевую модель и подыгрывать им, показывая, что они оба очень важны, при этом оставляя для себя ЛПР ключевым собеседником.

Запоминаем основные правила:

1. ЛПР всегда имеет одного или несколько ЛВР.

2. ЛВР будет избегать прямого общения с вами.

3. ЛВР может изменить решение ЛПР, даже самое кардинальное.

4. Аккуратно выясните, кто у ЛВР является ЛПР через открытые вопросы.

5. Не переключайтесь на ЛВР в ходе переговоров, а используйте его как сторону, с которой ЛПР может советоваться.

Нельзя допустить ситуации, когда вы становитесь ЛВР для одной или обеих сторон. В этом случае вы становитесь непосредственным участником переговоров, а не ее медиатором! В своей практике я регулярно боролся с этой проблемой, особенно когда одна из сторон пыталась так усилить свою позицию, сделав меня своим «консильери». Ведь такая ситуация сразу приведет к тому, что один из оппонентов воспримет вас как врага для самого себя. И как не допустить этого? Четко проговариваете, что вы тут только для того, чтобы решить конфликт сторон, а не «защитить» одну из них. Особенно от другой.

Случай из моей практики

Ко мне обратилась женщина, находившаяся в разводе с бывшим военным, который был крайне негативно настроен и не желал идти хоть на какие-то уступки при продаже их общей квартиры. Обе стороны были готовы продать совместно нажитое имущество, но бывший супруг всячески усложнял этот процесс и срывал все показы риэлтером их квартиры, устраивая «сцены», чем буквально отваживал покупателей. Начав разбираться в ситуации, выяснилось, что риэлтером была подруга жены, которая была замужем за лучшим другом этого мужчины. При этом в прошлом она всегда была негативно настроена против выбора подруги и каждый раз (в его присутствии) давала комментарии о том, как должен поступить настоящий мужчина, по ее мнению. Бывший военный на этой почве даже рассорился со своим лучшим другом, бывшим сослуживце, когда пытался как-то попросить его, чтобы тот «угомонил» свою жену. Стоит также отметить, что на встречу со мной клиентка пришла со своей подругой-риэлтером, и они хотели вовлечь меня в эту ситуацию как «мужчину», чтобы я помог им «сломать» ее бывшего мужа и продать наконец эту квартиру. Роли ЛПР и ЛВР в этой ситуации были максимально перекрещены между собой, а предложенная мне «роль» была тем более абсурдна. Решение этого конфликта было простым. Первое – я подтвердил у обеих сторон намерение и сумму сделки. Второе – четко дал понять мужчине, что я не друг, не советчик и даже не был знаком с его бывшей женой в прошлом. Мужчина, поняв это окончательно, выдвинул простое и четкое условие – продавать квартиру должен другой риэлтор и это должен быть мужчина, тогда он перестанет «вставлять палки в колеса». Для поддержания нейтралитета я отказался от предложения взять на себя эту задачу (так как тогда я бы мог столкнуться с зеркальной оппозицией со стороны его бывшей супруги), был выбран другой, по-настоящему нейтральный специалист, и спустя короткое время сделка была совершена.

«Фломастер» – проблема единого понятийного уровня

Данный прием наглядно показывает и раскрывает проблему «единого понятийного уровня» между участниками переговоров. Попробуйте проработать этот прием на своих коллегах, родственниках или друзьях. Дайте какой-то предмет в руки вашему напарнику и попросите ЕГО объяснить ВАМ, что вы ему дали. Лучше выберите не что-то простое типа карандаша или ручки, а предмет более сложный, который вынудит вашего партнера рассказать вам про него, а не просто заявить, что это, например, ручка. В большинстве случаев люди начнут просто описывать то, что держат в руках, или то, где этот предмет может применяться, иногда даже зачем-то начнут его вам продавать и будут называть и давать определения, которые, по их мнению, вам будут абсолютно понятны, но это будет не так. Обратите внимание на то, что ваш собеседник почему-то уверен в том, что вы с ним все видите одинаково и используете одни и те же понятия. (Редкие индивидуумы выбирают модель объяснять вам, что у них в руках, как ребенку, что, согласитесь, вообще неприятно и не вызывает симпатии при общении.) Потом возьмите тот же предмет и сами попробуйте объяснить собеседнику, что у вас в руках. В вашей голове вначале сработают такие же стратегии (просто описать то, что держите), может, вы просто будете использовать более простые слова. Результат будет примерно такой: вы оба согласитесь в первом и втором случае, что вроде как поняли, о чем идет речь, и казалось бы – в чем проблема? А она в подходе!

Люди на переговорах в большинстве своем полагают, что все думают так же, как и они, и то, как они объяснили что-то кому-то, точно было понятно. Вот тут и затаилась проблема «единого понятийного уровня». В реальности эти уровни очень редко будут совпадать или будет потрачено много времени на калибровку этих уровней, если удается выяснить проблему взаимопонимания в процессе общения. Но вспомните, как часто бывает, что после встречи с кем-то вы оставались с мыслью, что донесли до вашего оппонента все правильно, очевидно и так, как вам хочется, а спустя время выяснилось, что вас вообще не так поняли. Я же в своей работе прибегаю к более простой форме общения и заведомо избегаю этой проблемы, используя следующий подход.

Взяв в руку предмет, я не начинаю сразу что-то рассказывать про него, а наоборот, уточняю у собеседника, что ему уже известно про него или есть ли у него предположения, что это и зачем это нужно.

Благодаря такому подходу я выясняю, что мой собеседник уже знает, и мне не придется повторяться, и, что более важно, узнаю, что ему не ясно. Далее я уточняю, каким образом и что мне следует рассказать моему собеседнику, чтобы ему стало ясно, что у меня в руках. В итоге: во-первых, мы держим инициативу в общении, задавая вопросы, – а это очень важно; во-вторых, мы быстрее начинаем говорить на одном языке, так как уже находимся на одном понятийном уровне в контексте данной проблемы. Этот подход сэкономит вам уйму времени.

Отсутствие единого понятийного уровня между сторонами, по моему мнению, является основной причиной затяжных конфликтов. Одно дело, когда стороны просто расходятся во мнениях в каком-то вопросе и конфликт образуется на этой почве. Другое дело, когда они еще и думают, что думают одинаково, – простите за тавтологию, но по-другому просто не описать эту ситуацию. Однако решается эта проблема легко, если пользоваться приемом, описанным выше. Мы просто просим описать каждого участника то, как он видит ситуацию, и использовать для этого максимально простые слова. В результате дожидаемся, пока одна из сторон не скажет что-то по типу: «А-а-а, так ты это подразумевал! А я думал, что ты имел в виду другое». В этот момент просим стороны еще раз обсудить ситуацию и разрешить это расхождение, чтобы встреча прошла максимально предметно. Конечно, это не решает их основной конфликт, но мы его точно сокращаем по времени и заодно объединяем стороны, что всегда позитивно влияет на беседу в дальнейшем.

Случай из моей практики

Ко мне обратился мужчина, который со своими двумя братьями делил наследство отца. В наследственном деле было три объекта недвижимости – две квартиры, одна дача, которую они называли «охотничий домик», и несколько автомобилей. По закону все сыновья получили равные доли в каждом объекте. Машины было решено просто продать и разделить финансы между братьями, а вот с «охотничьим домиком» произошла неразбериха. На момент смерти отца каждый из братьев уже проживал в своей квартире, и они решили просто договориться о том, кому какой объект достанется. Стоимости всех объектов были примерно одинаковы. При этом братья не могли решить, кто заберет «домик». Мой клиент хотел оставить его себе, но с этим был категорически не согласен один из его братьев. Когда начали говорить о каждом объекте отдельно, выяснилось, что братья посчитали, что после того, как они определятся, кому что достанется, то они получат и то, что было внутри этих объектов. Две квартиры были одинаковыми и просто сдавались в аренду при жизни отца, а сам он проживал в том самом «домике». А там у него хранились ружья для охоты, которые на самом деле и были причиной спора. Но это выяснилось только в процессе разбора ситуации. Для моего клиента они не представляли никакой ценности, а для его брата, наоборот, представляли, так как он был заядлым охотником, как и отец. Выяснив, что мой клиент не планирует заниматься охотой, как думал его оппонент, и этот «домик» он просто хотел бы использовать как дачу для себя, мы быстро договорились о том, что ружья достанутся его брату. После этого стороны оперативно пришли к согласию и доли во всех объектах были переоформлены так, чтобы за каждым из братьев сохранилось полноценное владение только одним объектом.

Техника «ЧТЕДМ»

ЧТЕДМ – аббревиатура фразы «Что тут есть для меня?» Этот принцип я называю «золотым уравнением» коммуникации. Смысл в том, что любой человек всегда действует из личной выгоды. Сознательно или подсознательно, в переговорах каждый оценивает: «Что от этого получу персонально я?»

Впервые я встретил эту идею примерно 20 лет назад, и с тех пор этот вопрос стал универсальной аксиомой общения: любой наш собеседник всегда на волне собственной выгоды. И никаких исключений нет – это работает буквально и безусловно. Итак, каждый переговорщик думает прежде всего о себе. Это нормально – и мы должны учитывать эту человеческую природу.

Приведу простой пример: когда вы предлагаете решение клиенту, тот в первую очередь оценивает, что получит он, а не вы. Если выгода для него не очевидна, то никакого соглашения просто не будет. Допустим, вы продаете услугу повышения продаж, а клиент мысленно спрашивает: «Что это даст мне лично? Получу ли я прибыль, безопасность, удобство?» Если ваш рассказ сконцентрирован на ваших регалиях или технических деталях, но не отвечает на главный вопрос клиента (ЧТЕДМ), он сразу потеряет интерес.

Вспомним основную идею: интерес собеседника часто скрыт – не всегда человек открыто заявляет, чего хочет. Наша задача – узнать эти мотивы и потом сформулировать свое предложение так, чтобы закрыть потребности клиента. Только тогда он увидит смысл соглашаться.

1.Выясните потребности оппонента. Задавайте вопросы, наблюдайте за реакциями, чтобы понять, что для человека ценно. Старайтесь узнать, что он умалчивает: возможно, за формальными словами скрыт реальный интерес (например, истинная причина, почему ему нужна скидка или почему он откладывает решение).

2.Свяжите ваше предложение с его выгодой. Как только поняли, «что здесь для него», объясняйте необходимое вам решение через эту призму. Постоянно подчеркивайте, какую пользу получит лично он.

3.Демонстрируйте, что учли его интерес. Когда озвучиваете условия, прямо адресуйте потребности собеседника: «Для вас это означает…» Пусть он увидит: вы четко ориентированы на полезный для него результат. Это располагает к доверию.

4.Проверяйте себя по ЧТЕДМ. На каждом этапе переговоров спрашивайте себя: будет ли понятно оппоненту, что он получает? Если нет – переформулируйте. Всегда держите этот принцип в голове как фильтр для своей речи.

• Игнорирование эгоистичного взгляда. Ошибка – забыть о ЧТЕДМ и говорить только о себе, своем продукте, своих нуждах. Собеседник быстро охладеет, ведь его вопрос остался без должного ответа. Даже в дружеской беседе человек невольно ищет личную выгоду – поддержание самооценки, какой-то интерес. Не давая этого, вы теряете его внимание.

• Предположения вместо фактов. Нельзя думать, будто вы и так точно знаете, что нужно человеку. Принцип «ЧТЕДМ» требует выявлять конкретную мотивацию, а не полагаться на стереотипы. Лучше задать лишний вопрос, чем промахнуться с предложением выгоды.

• Эгоцентричная позиция. Также стоит остерегаться своего собственного «Что тут для меня?» Конечно, вы тоже заинтересованы в результате, но на переговорах важно временно отодвинуть в сторону свое эго и сосредоточиться на интересах оппонента. Это позволит выгодно преподнести свое предложение через его выгоду.

• Самоанализ по ЧТЕДМ. Вспомните недавние переговоры или продажи, в которых вы участвовали. Честно ответьте себе: какую выгоду получил оппонент из вашего предложения? Было ли это четко донесено? Попробуйте переформулировать свой спич так, словно вы – ваш собственный клиент и вам нужно понять, «что в этом для вас».

• Выявление чужой выгоды. Подумайте о предстоящем важном разговоре или сделке. Какие скрытые интересы может преследовать другая сторона? Составьте список возможных ответов на вопрос собеседника «Что тут есть для меня?» и подготовьте аргументы, закрывающие каждую из этих потребностей.

Почти во всех случаях в своей практике я сталкивался с тем, что все что-то скрывают и недоговаривают. Это – аксиома. Держа в голове принцип «ЧТЕДМ», я всегда оставался в фокусе и разбирал ситуацию до тех пор, пока стороны четко не обозначали желаемую для них выгоду. Ну а если они начинали уклоняться, то я никогда не двигался дальше. Прозрачность позиций крайне важна в нашей работе. Ведь если не разобраться в этом моменте, то вся последующая работа будет проделана напрасно.

Случай из моей практики

Ко мне обратилась женщина, которая находилась в бракоразводном процессе со своим супругом, и они не могли прийти к мировому соглашению в разделе имущества. У них не было детей, но за десять лет брака они построили успешную компанию, права на которую юридически были закреплены за супругом. Хотя по закону жена также попадала в раздел совместно нажитого имущества. Это была IT-компания. Моя клиентка ничего в этом не понимала, у нее была другая работа – она занималась нейл-артом. А вот ее супруг был весьма успешен и как специалист, и как собственник бизнеса. Кроме того, в период брака ими совместно была куплена дорогая квартира, в которой они вдвоем и проживали. Естественно, после развода они не собирались жить вместе и решили ее просто продать, а также разделить банковские счета. Накопления у них были несоразмерны, о чем неоднократно упоминал супруг уже в ходе консультаций. Его позиция была проста: «Я горбатился десять лет в офисе, пока супруга делали свои ногти, а теперь должен всем с ней делиться?» Он великодушно предлагал выкупить долю супруги за счет накопленных средств и дать ей несколько миллионов сверху, если она не будет претендовать на его компанию: иначе ее дробление может повлечь за собой потерю сотрудников, не желающих работать на таких условиях. Спор насчет того, что это были общие накопления, являлся основным в ситуации, но оказался не ключевым. На мой повторный вопрос, почему мужчина идет на такие «уступки», лишь бы жена не претендовала на компанию, и на самом ли деле он так переживает за то, что может в этом случае произойти, я получил очень невнятный ответ, и меня это сильно заинтересовало. Начав погружаться дальше в их ситуацию, я выяснил, что больше половины дохода фирма получала за счет только одной клиентки, с которой имела дружеские отношения… жена. И что познакомились они, когда та клиентка делала у нее в студии маникюр. Муж переживал, что может потерять ее как клиента после развода, но при этом давать долю в фирме экс-жене был не готов. К слову, моя клиентка даже не думала об этом и регулярно рекомендовала фирму супруга своему окружению и клиентам в студии нейл-арта. Однако не отслеживала итоги этих рекомендаций. Я же, наоборот, выяснил, что за десять лет она привлекла в компанию не только эту ключевую клиентку, но и десяток других очень крупных заказчиков. Узнав эти нюансы, я предложил оформить между супругами агентский договор на ключевую клиентку и на будущих. Получалось, что экс-жена будет приводить в эту фирму новых клиентов и получать отчисления с их контрактов (разовых или постоянных), которые они заключат. Такое предложение всем подошло и решило проблему – страх мужчины за то, что он потеряет компанию и операционный контроль, у него исчез, так как теперь они оба были заинтересованы в развитии фирмы. Моя клиентка после развода получила стоимость половины квартиры и всех счетов, купила себе отдельное жилье, а также получила существенный пассивный доход.

Техника «Стакан»

Эта техника применима в случаях, когда вы сталкиваетесь с абсурдом в речи или восприятии вашего оппонента во время переговоров. Когда, казалось бы, очевидное для всех им называется и воспринимается совсем иначе и у него нет мотивации менять свое мнение. Техника «Стакан» наглядно иллюстрирует проблему одностороннего восприятия. Каждый из нас смотрит на ситуацию со своего ракурса, как будто наблюдает за предметом с одной стороны стакана. Представьте цилиндрический стакан, лежащий на боку: если смотреть слева, мы увидим круг (дно стакана); если смотреть справа, перед глазами будет прямоугольник (стакан сбоку). Обе стороны уверены в своей правоте, хотя говорят об одном и том же предмете – просто видят его с разных точек зрения.