Я переродился директором умирающего интернет-магазина

Ирина:

- Для клиента это "вы взяли деньги за то, чего нет".

В комнате стало тихо.

Эта формулировка была сильнее любой метрики.

Я записал её дословно.

Клиентское восприятие: взяли деньги за то, чего нет.

- Такое нельзя прятать в «Прочее», - сказал Виктор Сергеевич.

- Ничего нельзя, - сказала Маша вдруг.

Все посмотрели на неё.

Она испугалась, но продолжила:

- Просто... когда мы выбираем «Прочее», оно как будто исчезает. Клиент ругался, я переживала, потом нажала «Прочее», и заказ закрылся. А проблема никуда не делась.

Ирина смотрела на Машу с такой гордостью, будто та только что закрыла крупнейший квартальный план.

- Именно, - сказала она. - Закрывается заказ, не проблема.

Я записал и это.

Восьмой заказ был про цену доставки.

Клиент положил в корзину товар за 2 300 рублей. Доставка оказалась 690. Клиент ушёл.

Причина: «Передумал».

- А почему не «Прочее»? - спросил я.

Оксана:

- Потому что тут хоть что-то подходило.

- Что именно?

- Он передумал.

- Почему?

- Из-за доставки.

- Значит, «Передумал» у нас иногда тоже «Прочее», только с приличной одеждой.

Глеб усмехнулся.

Максим начал что-то быстро записывать.

- То есть проблема не только в «Прочем», - сказал он. - Проблема в том, что верхнеуровневые причины скрывают настоящий механизм.

- Да, - сказал я. - Демон «Прочее» умеет носить чужие бейджи.

Лера посмотрела на экран.

- В рекламе товар выглядел дешёвым, но итоговая стоимость после доставки стала не такой привлекательной.

Павел:

- По таким заказам надо смотреть порог бесплатной доставки и маржу. Возможно, мы либо теряем конверсию, либо убиваем маржу скидкой.

Семён:

- Бесплатная доставка не бесплатная. Она просто приезжает к Павлу в отчёт.

Павел кивнул:

- Ко мне многое приезжает.

На девятом заказе устала уже вся комната.

Это тоже было важно. Реальность утомляет быстрее презентации, потому что у неё нет красивых переходов между слайдами.

Девятый клиент отменил после письма CRM.

Он получил промокод на товар, перешёл, оформил, потом выяснил, что промокод не действует на эту категорию.

Причина: «Прочее».

Лера посмотрела на Максима:

- Это CRM?

Максим поднял руки.

- Рассылку делал я, но условия промокода давал маркетинг.

Лера:

- А ограничения по категории?

Павел:

- Финансы.

Семён:

- А товар был со склада поставщика, там свои условия.

Ирина:

- А объяснял клиенту оператор.

Я смотрел, как один промокод за тридцать секунд связал маркетинг, CRM, финансы, склад и сервис.

- Причина? - спросил я.

Маша неожиданно ответила:

- Обещание акции не совпало с условиями.

Все посмотрели на неё.

Она покраснела.

- Ну... так же?

- Именно так, - сказал я.

Десятый заказ был самым тихим.

Клиент просто не ответил на звонок. Потом отмена. Причина: «Не дозвонились».

Формально всё было правильно.

Но Ирина попросила открыть историю.

Клиент сделал заказ в 23:40. Первый звонок был в 10:05. Второй в 10:12. Третий в 10:18. Потом SMS. Потом отмена в 15:00.

- Что не так? - спросил Виктор Сергеевич.

Ирина:

- Клиент заказывал ночью. Возможно, ему удобнее чат или SMS. Мы три раза позвонили утром и записали "не дозвонились". Может, он был на работе. Может, не берёт незнакомые номера. Может, надо было дать ему ссылку подтвердить заказ.

Глеб:

- Технически можно.

Ирина посмотрела на него.

- Вот только не говори "в следующем релизе".

Глеб поднял ладони:

- Я молчу.

Максим:

- То есть даже "не дозвонились" не всегда причина. Иногда это "не тот канал подтверждения".

- Да, - сказала Ирина. - Мы считаем, что клиент не ответил. А может, это мы пришли к нему не в ту дверь.

Я записал:

Причина второго уровня: неподходящий канал/время подтверждения.

Когда десятый заказ закончился, в комнате было ощущение, будто мы не провели встречу, а разобрали завал после аварии.

На доске было уже не «Прочее».

На доске были причины:

срок не подтверждён до звонка;

нужная дата доставки недоступна или показана поздно;

частичное наличие комплекта;

не снят страх выбора / непонятный возврат;

перегруз сервиса из-за акции;

успешный заказ с нулевой маржой из-за ручного спасения;

ошибка доступности после оплаты;

высокая доставка относительно товара;

обещание акции не совпало с условиями;

неподходящий канал или время подтверждения.

Десять заказов.

Десять разных причин.

Один демон.

Виктор Сергеевич смотрел на доску долго.

- И всё это вчера было «Прочее».

- Не всё, - сказал Максим. - Часть была «Передумал» и «Не дозвонились».

Павел добавил:

- Но управленчески это то же самое: причина не ведёт к действию.

Вот за это я мысленно поставил Павлу плюс.

Финансы начали говорить не только деньгами, но и управленческой логикой.

- Сколько денег? - спросил Виктор Сергеевич.

Павел открыл итог.

- По десяти заказам потенциальная потерянная маржа и прямые расходы грубо от двадцати шести до тридцати четырёх тысяч рублей. Если добавить риски повторных клиентов и убыточные "спасённые" заказы, цифра выше. Но главное не сумма по этим десяти. Главное, что мы нашли повторяющиеся механизмы.

- Месяц?

- Пока нельзя корректно умножать.

Виктор Сергеевич посмотрел на него.

- Грубо.

Павел вздохнул.

- Если даже треть отмен с «Прочим» раскладывается похожим образом, речь может идти о миллионах потенциальной маржи в месяц. Но это допущение.

В комнате стало тихо.

Миллионы действуют на совещание лучше, чем мотивационная речь.

Демон «Прочее» в углу доски стал меньше, но злее.

Он питался не только незнанием. Он питался удобством. А мы только что показали, что удобство стоит денег.

- Что делаем? - спросил Виктор Сергеевич.

Все снова посмотрели на меня.

Я специально не ответил сразу.

Это был момент, когда легко стать единственным зрячим.

Сказать: вводим классификацию, назначаем владельцев, строим отчёт, меняем SLA, собираем комитет, запускаем проект.

Сказать красиво.

И снова сделать команду зрителями.

Я повернулся к Ирине.

- Что делаем?

Она не ожидала.

- Я?

- Вы. Это ваш процесс на входе причины.

Ирина посмотрела на доску.

Долго.

Потом встала.

- Первое. Оставляем «Прочее», но запрещаем без комментария. Уже сделали.

Глеб кивнул.

- Второе. Добавляем причины второго уровня. Не все десять сразу как попало, а группами: доставка, наличие, карточка, оплата, акция/условия, коммуникация.

Максим начал записывать.

- Третье. Менеджерам объясняем, что это не контроль ради наказания. Если причина не помещается, они пишут человеческий комментарий. Раз в неделю мы смотрим, что повторяется.

Маша подняла руку.

- А если очередь?

Ирина посмотрела на неё.

- Тогда пишем коротко. Но пишем. Если очередь из-за акции или сбоя, это тоже причина, и мы её поднимем. Хватит закрывать собой чужую неподготовленность.

Маша кивнула.

Это было больше, чем регламент.

Это было возвращение достоинства.

- Четвёртое, - продолжила Ирина. - Если менеджер три раза за день пишет одну и ту же новую причину, он кидает мне. Я не хочу через месяц узнать, что у нас новая дыра.

- Пятое, - сказал Павел.

Ирина посмотрела на него.

- Каждую причину связываем с деньгами хотя бы грубо, - сказал он. - Иначе опять будет "важно", "очень важно" и "потом".

- Согласна, - сказала Ирина.

Лера подняла руку.

- Шестое. В отчёте по каналам я хочу видеть отмены и причины по источникам. Не чтобы канал били, а чтобы понимать, какое обещание где ломается.

Семён:

- Седьмое. Причины по срокам доставки должны уходить мне и Глебу. Иначе сервис будет писать, а склад узнает через квартал.

Глеб:

- И не "уходить в чат". Нужен список. Пусть сначала таблица.

Максим:

- Я соберу простую витрину по причинам. Без красоты. Количество, сумма, этап, владелец.

Виктор Сергеевич смотрел на них.

Он пришёл за решениями от нового директора.

А получил команду, которая внезапно начала формулировать сама.

Это было менее эффектно.

И гораздо полезнее.

- Срок? - спросил он.

Ирина ответила:

- Сегодня до конца дня - временный справочник. Завтра утром - короткий инструктаж менеджеров. Через неделю - первый разбор топ-причин.

Павел:

- Через неделю дам первую грубую стоимость по причинам.

Максим:

- И серые зоны данных отдельной колонкой.

Глеб:

- Не обещаю интеграцию. Обещаю выгрузку.

Лера:

- Я добавлю источники.

Семён:

- Я возьму причины по срокам.

Алина тихо:

- Я возьму причины, где клиент не понял карточку или комплектацию.

Все повернулись.

Алина чуть смутилась.

- Если они будут.

Ирина:

- Будут.

На этом месте демон «Прочее» впервые отступил от доски.

Не исчез.

Но отступил.

Потому что против него появилось самое неприятное для демона: не герой с речью, а несколько людей, каждый из которых взял кусок имени.

После встречи я задержал Ирину.

Не в переговорке. В коридоре, у автомата с кофе, который производил напиток цвета слабой управленческой надежды.

- Вы хорошо провели, - сказал я.

- Вы меня подставили.

- Дал слово.

- Это иногда одно и то же.

Она нажала кнопку «капучино», хотя по выражению лица хотела нажать «отпуск».

- Вы специально не ответили сами?

- Да.

- Почему?

- Потому что если я отвечаю за вас, справочник становится моим. А он должен стать вашим.

Ирина забрала стаканчик.

- Моим?

- Не в смысле "ваша вина". В смысле "ваш инструмент".

Она долго смотрела на кофе.

- Я привыкла быть человеком, которому звонят, когда всё уже сломалось.

- Теперь будете человеком, который показывает, где ломается до того, как все привыкли.

- Звучит как повышение без зарплаты.

- Пока да.

Она рассмеялась. Устало, но по-настоящему.

- Честный вы мерзкий.

- Работа такая.

- Нет. Работа у вас теперь другая. Раньше вы могли прийти, всех умно поругать и уйти. А теперь если вы начали вытаскивать правду из людей, вам придётся следить, чтобы их за эту правду не наказали.

Она сказала это спокойно.

И попала точно.

Вот цена управления, о которой редко пишут в книгах: если ты просишь людей говорить правду, ты обязан построить место, где правда не превращается в повод для расправы.

- Прослежу, - сказал я.

- Не обещайте легко.

- Не легко.

Ирина кивнула.

- Тогда я пойду готовить менеджеров к счастью.

- Они вас ненавидят?

- Пока нет. Но день молодой.

Инструктаж менеджеров назначили на двенадцать тридцать.

Это было жестокое время.

До обеда люди уже успевали устать, но ещё не успевали поесть. В клиентском сервисе это особенно опасно: голодный оператор воспринимает новую обязательную причину отмены примерно как личное письмо от налоговой.

Ирина собрала команду в маленькой переговорке рядом с open space. Переговорка называлась «Орбита», хотя внутри не было ничего космического: стол, экран, восемь стульев, флипчарт и запах кофе, который давно проиграл битву воздуху.

Я пришёл не вести.

Смотреть.

Ирина заметила меня у стены и сразу сказала:

- Александр Александрович здесь не для того, чтобы проверять, кто как работает. Он здесь, чтобы потом не говорил, что сервис просто плохо заполняет поля.

- Спасибо за представление, - сказал я.

- Пожалуйста. Я сразу снимаю иллюзии.

Менеджеры расселись.

Маша и Оксана уже были после утреннего разбора и выглядели как ветераны. Остальные смотрели настороженно. Среди них был худой парень по имени Никита, который сидел с выражением «я сейчас узнаю, что моя жизнь стала хуже». Рядом с ним - Катя, быстрая, с ярким маникюром, уже открывшая рабочую систему. Ещё двое молчали, но по лицам было видно: они заранее не верят словам «это не для наказания».

Ирина включила экран.

На первом слайде было написано:

Почему мы трогаем «Прочее»

Ниже:

Не потому что менеджеры плохо работают.

Потому что компания плохо слышит причины потерь.

Никита поднял руку сразу.

- А KPI по скорости обработки останется?

Ирина посмотрела на него.

- Отличный первый вопрос. Да, пока останется.

В комнате прошёл тихий стон.

- Тогда мы будем медленнее, - сказала Катя.

- Будете, - сказала Ирина.

Менеджеры посмотрели на неё так, будто она предала профессию.

- Ненамного, - добавила Ирина. - Если причина есть в списке, выбираете. Если нет - короткий комментарий. Не роман. Не исповедь. Одно человеческое предложение: что именно произошло.

Никита скрестил руки.

- А если очередь горит?

- Тогда пишешь коротко. Но пишешь.

- А если клиент орёт?

- Особенно тогда.

- Почему?

Ирина оперлась ладонями на стол.

- Потому что когда клиент орёт, система обычно уже где-то его подвела. Если мы запишем «Прочее», завтра всем будет казаться, что он просто орал. Если запишем «срок на сайте не совпал со складом», у нас появится шанс сделать так, чтобы завтра орал кто-нибудь другой. Шутка плохая, но вы поняли.

Катя фыркнула.

Маша подняла руку.

- А можно примеры нормальных комментариев?

Вот почему Маша была важна. Она уже перешла от страха к инструменту.

Ирина открыла следующий слайд.

Плохо: «клиент отказался».

Лучше: «клиент отказался, потому что срок доставки стал 5 дней вместо ожидаемых 1-2».

Плохо: «передумал».

Лучше: «передумал после показа доставки 690 руб. при товаре 2300 руб.»

Плохо: «нет в наличии».

Лучше: «часть комплекта отсутствует, клиент не захотел переоформлять заказ».

Плохо: «не дозвонились».

Лучше: «три звонка утром, клиент не ответил, альтернативного подтверждения нет».

Оксана сказала:

- А если причина обидная для другого отдела?

Вопрос был тихий, но вся комната на него отреагировала.

Вот главный страх.

Не поле.

Не скорость.

Не KPI.

Страх написать правду и потом получить сообщение: «Зачем вы так указали? У нас всё нормально».

Ирина повернулась ко мне.

- Александр Александрович?

Я не хотел вести, но это был мой кусок ответственности. Если просишь людей говорить правду, должен защищать место для правды.

- Если причина обидная, пишем не обвинение, а факт, - сказал я. - Не «склад опять всё испортил», а «срок от склада получен через четыре часа, клиент отменил до ответа». Не «маркетинг наврал», а «в объявлении указана быстрая доставка, фактический срок 5 дней». Не «карточка кривая», а «на карточке нет информации о комплектации, клиент отказался после уточнения». Факт не должен быть хамским. Но он не обязан быть удобным.

Катя смотрела внимательно.

- А если потом придут и скажут: зачем вы портите статистику?

- Тогда зовёте Ирину.

Ирина:

- А Ирина зовёт Александра Александровича.

Я добавил:

- А Александр Александрович зовёт цифры.

Павел, который заглянул в переговорку на последней фразе, сказал:

- Я могу зайти сразу, чтобы не ходить два раза?

Менеджеры засмеялись.

Смех был короткий, но в нём ушло напряжение.

Павел вошёл с листом.

- Я на минуту. Хотел показать, зачем это нужно в деньгах.

Он вывел на экран простую таблицу: десять отмен, примерная потерянная маржа, причина, этап.

- Вот, - сказал Павел. - Сегодня утром по десяти заказам мы увидели потери примерно на тридцать тысяч рублей. Не потому что вы плохо написали причины. А потому что причины не позволяли компании понять, где эти деньги выпали. Если вы пишете точнее, мы можем доказать, что проблема не "операторы долго работают", а, например, "акция дала поток без подготовки сервиса" или "сайт обещал срок, который склад не держит".

Никита посмотрел на таблицу.

- То есть это может нас защитить?

Павел кивнул.

- Если писать честно.

- А если писать красиво?

- Тогда красиво пострадают все.

Ирина посмотрела на Павла с уважением.

Финансы редко становятся союзником сервиса. Обычно финансы приходят в виде нормы времени, фонда оплаты труда и вопроса «почему столько людей на линии». Но сейчас Павел сделал редкую вещь: показал менеджерам, что точная причина не увеличивает их вину, а переносит разговор туда, где есть решение.

Катя сказала:

- А можно добавить причину «клиент не понял, что будет дальше»?

Ирина оживилась.

- Пример.

- Часто после заказа клиент спрашивает, когда ему позвонят, кто привезёт, можно ли изменить адрес, что если не дозвонятся. У нас это всё в разных местах. Иногда он пугается не товара, а неизвестности.

Я записал.

Не понял следующий шаг.

Ирина тоже записала.

- Хорошая причина. Не для справочника первого дня, но для списка повторов.

Никита сказал:

- Тогда у меня есть ещё: "клиент не понял, почему цена изменилась".

- Доставка? - спросил Павел.

- Иногда доставка, иногда скидка не применилась, иногда товар был по акции, а в корзине уже нет.

Лера, стоявшая у двери, побледнела на слове «акция».

Она тоже пришла смотреть.

Не выступать.

Смотреть, как её обещания проходят через живых людей.

- Записываем, - сказала Ирина. - Цена изменилась или стала непонятной.

Оксана:

- Ещё "клиент хотел изменить заказ, но проще отменить".

Глеб, который проходил мимо и явно совершил ошибку, заглянув внутрь, замер.

- Что?

Оксана повернулась к нему.

- Если клиент хочет убрать одну позицию из заказа или поменять цвет, мы часто не можем нормально отредактировать. Проще отменить и оформить заново. Иногда он не оформляет.

Глеб прикрыл глаза.

- Я просто шёл за водой.

- Уже поздно, - сказала Ирина. - Ты вошёл в процесс.

Менеджеры снова засмеялись.

Глеб вздохнул и вошёл.

- Редактирование заказа в бэклоге.

- В каком статусе? - спросил я.

- В статусе "все хотят, но никто не поставил выше баннеров".

Лера тихо:

- Удар принят.

Вот так справочник причин начал делать то, что не могли сделать десятки планёрок: связывать людей вокруг конкретного клиентского сценария.

Не "сервис плохо пишет".

Не "ИТ долго делает".

Не "маркетинг много обещает".

А клиент хочет изменить заказ, система не умеет, оператор предлагает отменить, заказ теряется, маркетинг снова покупает клиента.

В комнате стало тесно от смысла.

Ирина завершила инструктаж не вдохновляющей речью, а правилами:

- Первое. Сегодня все выбирают причины аккуратно. «Прочее» только с комментарием.

- Второе. Комментарий короткий, фактический, без обвинений.

- Третье. Если одной и той же новой причины за день больше трёх, пишете мне.

- Четвёртое. Если кто-то из другого отдела приходит ругаться за причину, отправляете ко мне. Не спорите.

- Пятое. Если причина показывает, что сервис сам сломал процесс, тоже пишем честно. Мы не святые. Мы просто хотим перестать быть мусорным баком для всей компании.

Катя подняла руку.

- А можно это последней фразой на стену?

- Нет, - сказала Ирина. - HR не переживёт.

После инструктажа люди разошлись иначе.

Не радостно.

Никто не любит новые поля.

Но они разошлись с пониманием, что поле может быть не кнутом, а способом оставить след.

А след - это начало управления.

К трём часам дня демон «Прочее» начал сопротивляться.

Не мистически.

Через чат.

Сначала в общем канале сервиса появилось сообщение:

Никита: А если клиент просто сказал "не актуально", что ставить?

Ирина: Спросил почему?

Никита: Сказал, уже купил.

Ирина: Почему купил не у нас?

Никита: Не спросил.

Пауза.

Ирина: Перезвони. Коротко. "Подскажите, пожалуйста, что повлияло на решение? Нам важно поправить процесс". Без продажи.

Через десять минут:

Никита: Купил у конкурента, потому что там на карточке было "привезём завтра", а у нас "уточняется".

Ирина: Причина: срок доставки непонятен/не подтверждён.

Никита: Понял.

Через пять минут:

Катя: Клиент отменил, потому что промокод не применился. Это акция/условия?

Лера: Да. Скинь номер заказа, посмотрю кампанию.

Через минуту:

Глеб: И мне. Надо понять, где промокод отвалился.

Павел: И мне, если была скидка.

Катя отправила номер заказа и написала:

Катя: Я просто спросила причину, а пришли все.

Ирина ответила:

Ирина: Добро пожаловать в сквозной процесс.

Я прочитал это и улыбнулся.

Фраза пошла в народ.

Плохая новость: у народа появился сквозной процесс.

Хорошая: народ начал сам его видеть.

В четыре часа Глеб пришёл ко мне с выражением человека, который принёс техническую проблему и не хочет, чтобы её назвали возможностью.

- У нас первые комментарии пошли.

- И?

- Они разные. Очень.

- Это ожидаемо.

- Нет, вы не понимаете. Один пишет "клиенту дорого доставка", другой "доставка дорого", третий "дорогая доставка", четвёртый "стоимость доставки не устроила". Потом это всё надо будет нормализовать.

- Значит, нужен словарь.

- Значит, нужен нормальный продуктовый процесс, а не поле за ночь.

- Согласен.

Глеб замолчал.

- Вы согласны?

- Да. Поле за ночь было диагностической палкой. Вы сами назвали.

- Я надеялся, что вы забудете.

- Я записал.

Он сел напротив.

- Если делать нормально, нужен справочник второго уровня, маппинг на этапы процесса, возможность добавлять причину без релиза, отчёт, права, обучение, и кто-то должен владеть справочником.

- Кто?

- Не ИТ.

- Конечно, не ИТ.

Он прищурился.

- Вы сейчас заманиваете.

- Да.

- Владелец справочника должен быть бизнесовый. Сервис для формулировок, аналитика для отчёта, финансы для денег, ИТ для инструмента.

- Отлично.

- Это я сам сказал?

- Да.

Глеб выглядел недовольным тем, что случайно сформулировал правильную операционную модель.

- Тогда запишите, что ИТ не владеет причинами. ИТ владеет возможностью их фиксировать.

- Записал.

- И ещё. Если каждая новая причина будет добавляться через "срочно, очень надо", мы через месяц получим новый мусорный справочник.

- Что предлагаете?

- Раз в неделю смотреть новые комментарии, группировать, добавлять только повторяющиеся. И удалять дубли.